Chương 3: Nghiên cứu một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực trong các Công ty kinh doanh than thuộc tổng Công ty kinh
3.1. Phương hướng nhiệm vụ của Công ty
3.2.1. Chủ động nguồn nhân lực và đầu tư công nghệ cho công tác chế biến
Đất nước ta đang trên đà phát triển CNH – HĐH các nhà máy, khu công nghiệp, khu chế xuất công nghệ cao được xây dựng ngày càng nhiều nhu cầu về nguyên liệu than tiêu chuẩn đòi hỏi ngày càng lớn song thực tế sản xuất từ các mỏ, các đơn vị chế biến trong tập đoàn than khoáng sản Việt Nam vẫn chưa đáp ứng đủ kể cả số lượng và chất lượng. Trong khi đó các loại than có chất lượng kém thì lại dư thừa quá nhiều do đó công tác chế biến nâng cấp than không những mang lại hiệu quả kinh tế mà còn là cấp thiết.
Do đặc thù công việc của Công ty là chế biến và kinh doanh than sạch phù hợp với yêu cầu chất lượng đáp ứng nhu cầu của các hộ tiêu dùng và sản xuất do vậy Công ty cần phải có một số lực lượng nhân viên cán bộ có trình độ chuyên môn về chế biến tuyển khoáng, trực tiếp xuống từng trạm phân xưởng để làm việc song thực tế số này ở Công ty rất ít và trình độ chuyên môn chưa cao.
* Về tuyển dụng cần phải làm ngay:
Đào tạo thêm cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn về chế biến tuyển khoáng đáp ứng mỗi trạm, phân xưởng sản xuất tối thiểu một người cụ thể là 6 người.
Qua quá trình nghiên cứu thực trạng của Công ty chế biến kinh doanh than Hải Phòng - Công ty cổ phần than miền Bắc TKV nói chung và Công ty kinh doanh
than Hải Phòng nói riêng. Tác giả biết được sản lượng than đưa vào chế biến cũng như thu hồi sau chế biến còn thấp chất lượng đôi khi chưa đảm bảo.
Nguyên nhân hầu hết các công ty còn chưa quan tâm tới công tác này hoặc có thì lại rất thụ động không chủ động trong các khâu sản xuất chế biến toàn bộ lượng than kém chất lượng nhập từ các mỏ về một là bán thương mại cho các đơn vị khác một là đưa vào cho các đơn vị khác ngoài Công ty chế biến thuê với giá cao do đó không làm chủ được tiến độ năng suất cũng như chất lượng tỷ lệ thu hồi sau chế biến thấy hao hụt lớn, do thiếu trình độ chuyên môn. Do vậy hiệu quả kinh tế chưa cao:
Cụ thể: Chi phí tiền thuê chế biến cho 1 tấn than nguyên liệu bình quân là 20.000đ/tấn mà bán thẳng cho các hộ thương mại theo qui định giá bán của tập đoàn chỉ lãi được 15.000đ /tấn. Xuất phát từ thực trạng trên tác giả đưa ra giải pháp sau:
Tổ chức thành lập cho mỗi trạm kinh doanh than trong Công ty một đội sản xuất chuyên về công tác chế biến than.
Số lượng nhân lực yêu cầu: 7 người
Trong đó: 3 người vận hành dây truyền sàng rung 3 người vận hành dây truyền sàng rửa
1 cán bộ có trình độ chuyên môn về chế biến.
Đầu tư hai dây truyền công nghệ 1 sàng rung công suất 40 tấn/giờ và 1 sàng rửa công suất 8 tấn/giờ.
Tổng mức đầu tư khoảng 650.000.000 đ.
Tiến hành lập phương án chế biến tối ưu cụ thể cho từng loại sản phẩm căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ của trạm cũng như yêu cầu của khách hàng, chuẩn bị kho bãi hợp lý đưa than nguyên liệu vào chế biến.
Vậy sau 1 ca sản xuất ta có NSLĐ bình quân cho 1 lao động là:
L W= Q
Trong đó:
Q: Khối lượng sản phẩm sản xuất hoặc giá trị sản phẩm thực hiện.
L: Số lượng lao động làm việc trong quá trình sử dụng công nghệ.
Thay số ta có: w =[(40 + 8)x 6h)/7]x75%= 30,857 tấn/người.
Trong 1 ca chi phí tiền lương bình quân 1 người trong ngày là:
4.800.000đ/26 = 184.615đ/ngày.
Chi phí tiền lương cho 1 tấn than sẽ bằng: 184.615đ/30,857 = 5.982đ/tấn.
Chi phí tiền điện cho 1 tấn than: (54Kw x 6h x 1.500đ )/216 tấn = 2.250đ/tấn.
Chi phí khấu hao TSCĐ cho 1 tấn than: (650.000.000/5/360)/ 216 tấn = 1.672đ/tấn Bảng 3.1. Bảng Tổng hợp chi phí sản xuất cho 1 tấn than
STT Chỉ tiêu ĐVT Giá trị ghi chú
1 Chi phí điện Đồng 2.250
2 Chi phí khấu hao TSCĐ Đồng 1.672
3 Chi phí lãi vay Đồng 1.421
4 Chi phí khác Đồng 700
5 Chi phí nhân công Đồng 5.982
Cộng 12.025
( Nguồn: Tập hợp từ việc tính toán của tác giả )
Vậy giá trị làm lợi từ việc trực tiếp chế biến so với thuê ngoài chế biến sẽ là:
V = (zt – zs) x Qs
Trong đó: V giá trị làm lợi (triệu đồng)
zt – Giá thành sản phẩm thuê ngoài chế biến (đồng/đvsp) zs – Giá thành sản phẩm trực tiếp chế biến (đồng/đvsp)
Qs – Khối lượng sản phẩm (đvsp)
Thay số ta có: V = ( 20.000 – 12.025 ) x 77.760 tấn = 620.133.129 đ/năm
Bên cạnh đó, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa tính nghiêm túc trong quá trình tuyển dụng. Cũng cần tránh tình trạng nóng vội trong việc giải quyết tình trạng thiếu nhân lực mà tuyển những lao
động không đủ trình độ, trái ngành, trái nghề vào làm việc tại Công ty.
Thường xuyên tuyển dụng cả ở nguồn bên trong, lẫn bên ngoài, phát hiện những cán bộ công nhân viên giỏi, có tay nghề để tuyển lao động vào làm việc tại Công ty tránh chỉ tuyển lao động theo sự giới thiệu thân quen, mang tính chất gia đình.
Nhất thiết Công ty nên áp dụng các bước tuyển chọn nhân lực sau:
1. Phỏng vấn sơ bộ ứng viên 2. Nghiên cứu đơn xin việc
3. Trắc nghiệm các lĩnh vực 4. Phỏng vấn chính thức
5. Nghiên cứu điều tra hồ sơ xin việc 6. Khám sức khoẻ
7. Chính thức tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng thành công cho phép Công ty có được nguồn nhân lực
đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ đào tạo,
đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Công ty. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Vì vậy, công tác này cần
được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng.
* Đổi mới chính sách tuyển dụng
Công ty cần xây dựng một hành lang pháp lý trong việc ký kết HĐLĐ với người lao động thông qua tuyển dụng lao động. Hiện nay, việc tuyển dụng lao động đều do Công ty thực hiện nên không sát với nhu cầu thực tế. Cần giao quyền tuyển chọn, ký kết HĐLĐ trên cơ sở nhu cầu thực tế cho đơn vị trực tiếp sản xuất để tránh tình trạng dư thừa. Công ty cũng cần được giao quyền chấm dứt HĐLĐ trước thời hạn đối với những lao động không đủ tiêu chuẩn hoặc Công ty không có nhu cầu, phù hợp với luật lao động.
Công ty cần đổi mới nhận thức của người lao động trong việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của HĐLĐ. Người lao động cần phải hiểu là việc ký kết hợp đồng tiếp theo chỉ được thực hiện trên cơ sở năng lực của họ và nhu cầu thực tế của sản xuất. Người lao động cần phải phấn đấu, học tập, sáng tạo trong công việc để được tuyển dụng lại sau khi hết hạn HĐLĐ.
Nhằm mục đích tuyển những người cần đáp ứng cho chiến lược hiện tại và trong tương lai, bao gồm những chuyên gia kỹ thuật và kinh tế giỏi, những người có ý tưởng mới Công ty cần có chính sách ưu tiên tuyển dụng lớp kỹ sư trẻ và đào tạo dần lớp công nhân trẻ nhằm thay thế lực lượng già yếu. Chính sách tuyển dụng mới nhằm đảm bảo nhân lực theo các biến động kinh doanh trong tương lai. Phải có phương pháp theo dõi đánh giá công bằng những kỹ sư giỏi và mạnh dạn xếp lương cao cho họ.
Những lĩnh vực như dịch vụ, kinh tế có nhu cầu tăng nhanh đòi hỏi các hoạt động phải tập trung vào việc tuyển dụng rộng rãi và giữ chân, trong khi những lĩnh vực có nhu cầu đang giảm đi có thể tập trung vào việc tuyển dụng có chọn lọc kỹ (hay hoàn toàn không tuyển dụng ai) và khuyến khích nghỉ hưu sớm.
Có hai nguồn cung cấp nhân lực từ bên ngoài cho Công ty: nguồn từ thị trường (từ các công ty khác tuyển về) và nguồn từ sinh viên mới ra trường. Đối với nguồn nhân lực từ thị trường tự do, Công ty có thể dựa vào sự cung ứng của các đơn vị làm dịch vụ này hay các công ty “săn đầu người”. Mặt mạnh của nguồn nhân lực này là có được người ngay khi cần mà không phải tốn thời gian và công sức đào tạo và do vậy Công ty duy trì được sự liên tục trong hoạt động, không bị gián đoạn vì
“lỗ hổng nhân lực”. Nhưng để được như thế, Công ty phải trả mức lương cao kèm theo những quyền lợi khác cho người lao động từ nguồn này. Nguồn này dễ đến và dễ đi, cho nên Công ty phải xem xét kỹ. Nguồn nhân lực từ sinh viên mới ra trường quả thật dồi dào về số lượng, được đào tạo bài bản về lý thuyết, lại nhiệt tình trong sáng. Nói chung, đây là lực lượng có nhiều tiềm năng phát triển, có thời gian cống hiến lâu dài. Tuy nhiên, vì chỉ mới ra trường cho nên họ cần có thời gian để làm quen công việc, để thích nghi với môi trường và cần được Công ty đầu tư đào tạo về kỹ năng làm việc, khả năng áp dụng lý thuyết vào thực tế… nói chung là khá tốn kộm và mất nhiều thời gian. Để phỏt triển bền vững, Công ty phải hợp tỏc với cỏc trường đại học, hỗ trợ đào tạo giống như các công ty ở các nước phát triển đã làm.
Những cách thuyết phục chính đối với người làm đơn xin việc làm bao gồm các chế độ khen thưởng, những yêu cầu của vị trí công tác và điều kiện đảm bảo làm việc mà họ cú thể gia nhập Công ty. Để cú thể giữ chõn những người mới tuyển dụng làm việc lõu dài thỡ Công ty phải cung cấp cho họ một bức tranh thật sự về Công ty, trong đú cú cả mặt tốt và mặt xấu.
* Chính sách thu hút người tài
Những người giỏi, đã có việc làm ổn định thường bằng lòng với công việc của họ; nếu không, thường họ cũng không để nhiều người biết họ đang tìm kiếm một cơ hội mới. Cách tốt nhất để tiếp cận họ là thông qua một nhà “săn đầu người” có kinh
nghiệm và chắc chắn rằng “nhà săn đầu người” của Công ty có đầy đủ thông tin để quảng cáo cơ hội và tiềm năng của Công ty. Thậm chí, nếu họ không muốn chuyển công việc thì ít nhất họ cũng biết đên tên của Công ty, và sẽ nghĩ đến Công ty khi họ tìm kiếm một sự thay đổi trong công việc. Thậm chí, quảng cáo Công ty cho cả những người tài giỏi không quan tâm đến việc thay đổi công việc vào thời điểm đó nhưng lại quan tâm đến việc tìm kiếm thông tin trong lĩnh vực của họ.
Trong thời đại thông tin điện tử ngày càng phát triển như hiện nay, xây dựng trang web quảng bá thương hiệu và năng lực của Công ty là biện pháp hữu hiệu và nhanh nhất để khách hàng và người tài biết đến Công ty.
3.2. 2. Giải pháp phân công hợp lý thị trường tiêu thụ than cho từng trạm chế biến.
Với tình hình nhiệm vụ của Công ty là: Nhận than từ các kho vận đầu nguồn về kho chến biến hoặc giao thẳng tới các hộ, nhà máy sử dụng tiêu thụ than thuộc địa bàn 3 tỉnh Hải Phòng, Hải Dương và Hưng Yên và các vùng lân cận. Thị trường tương đối rộng phân bổ rải rác, khối lượng công việc giao nhận chế biến tương đối lớn song công tác phân bổ, phân công giữa các trạm còn chồng chéo chưa hợp lý.
Khoảng cách giữa các kho trạm chế biến của Công ty khá xa với các hộ tiêu dùng, các khu công nghiệp sử dụng than dẫn đến chi phí vận chuyển lớn và khó khăn cho việc thực hiện tiến độ giao nhận.
Cụ thể là: Trạm chế biến kinh doanh than Vật cách có kho trạm tại Hiệp Thường Hiệp Sơn Kinh Môn- Hải Dương được giao kế hoạch cung ứng cho khách hàng tại khu công nghiệp Phố Nối với số lượng bình quân khoảng 5000 tấn/ tháng than các loại. Khoảng cách từ kho trạm đến khu công nghiệp Phố Nối là 90 km, chi phí vận chuyển cho 1 tấn than là 80.000đ/tấn.
Chi phí 1 tháng là: 5000 tấn x 80.000đ = 400.000.000đ Nhân lực bố trí cho mỗi đợt giao nhận ít nhất là 4 người.
Tiến độ giao nhận mất 10 ngày.
Chi phí tiền lương cho nhân viên áp tải giao nhận là:
( 4.800.000đ/26 x 4 người)x10 ngày = 7.384.000đ.
Tổng chi phí vận chuyển giao nhận = 7.384.000đ + 400.000.000đ = 407.384.000đ
Của cả năm = 407.384.000đ x 12 tháng = 4.888.608.000đ.
Trong khi đó trạm chế biến kinh doanh than Hải Dương có kho trạm tại Tiên Kiều Cẩm Giàng – Hải Dương cách khu công nghiệp Phố Nối là 23 km. Chi phí vận chuyển cho 1 tấn than từ trạm đến khu công nghiệp Phố Nối là 23.000đ/tấn.
Chi phí vận chuyển 1 tháng là: 5000 tấn x 23.000đ = 115.000.000đ.
Nhân lực phân bổ cho mỗi đợt giao nhận là 2 người trong khoảng thời gian là 5 ngày.
Chi phí tiền lương cho nhân viên giao nhận của mỗi đợt là:
(4.800.000đ/26 x 2 người) x5 ngày = 1.846.000đ.
Tổng chi phí vận chuyển giao nhận = 1.846.000đ+ 115.000.000đ = 116.846.000đ Của cả năm = 116.846.000đ x 12 tháng = 1.402.152.000đ.
Số chênh lệch giữa 2 trạm là:
4.888.608.000đ - 1.402.152.000đ = 3.286.456.000đ.
Xuất phát từ sự so sánh trên tác giả đưa ra giải pháp sau:
Cần điều tra khảo sát lại toàn bộ thị trường tiêu thụ than trong các địa bàn công ty đảm nhận lập kế hoạch bố trí phân công hợp lý công tác chế biến giao nhận cho từng trạm sao cho cự ly giữa các trạm và các hộ tiêu thụ là gần nhất. Từ đó giảm chi phí vận chuyển cũng như giảm nhân lực cho công tác giao nhận tạo khoảng thời gian trống triển khai nắm bắt và mở rộng thị trường mới tránh thiếu hụt trong lực lượng lao động của Công ty.