Chương 1: Tổng quan về quản lý nhân lực trong một tổ chức 4 1.1. Tổng quan về quản lý nhân lực của một tổ chức
1.2. Những chức năng và nội dung cơ bản quản lý nhân lực
1.2.2. Nội dung cơ bản công tác quản lý nhân lực trong tổ chức
Ngày nay, khi thừa nhận sức lao động là hàng hóa và trên cơ sở đó thị trường lao động được hình thành. Việc tìm người phù hợp với công việc trong một chừng
mực nào đó có dễ dàng hơn nhưng cũng còn nhiều khó khăn vì thị trường lao động rất phức tạp, thiếu tổ chức và quan trọng hơn còn một khoảng cách khá xa do thực trạng nguồn nhân lực chưa thỏa mãn các tiêu chuẩn và yêu cầu của các doanh nghiệp. Đây là một mâu thuẫn đòi hỏi các nhà quản trị phải hình dung được và tìm cách giải quyết trên các khía cạnh sau:
1) Hoạch định nguồn nhân lực
Để có thể bố trí đúng người, đúng việc tạo điều kiện cho bộ máy của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, công việc quan trọng nhất chi phối toàn bộ quá trình quản trị nhân lực là phải xây dựng các tiêu chuẩn chức danh cho cán bộ quản lý, kỹ sư kỹ thuật và tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc cho công nhân.
Hoạch định nói chung được hiểu là việc tiên liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định nhận lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ.
Tiến trình hoạch định nhân lực bao gồm 4 bước sau:
Bước 1: Cân đối và dự báo nhu cầu
Đây là bước quan trọng nhất của quy trình hoạch định nhân lực. Ở khâu này các nhà quản trị dựa vào kế hoạch sản xuất, dịch vụ, mục tiêu của doanh nghiệp và các thay đổi tổ chức nếu có để ứơc tính nhu cầu lao động cần thiết nhằm đáp ứng các nhu cầu sản xuất. Trong quá trình tính toán nhu cầu lao động các nhà quản trị, ngoài yếu tố chính là khối lượng sản xuất, phải cân nhắc các yếu tố sau:
Số lượng người cần thiết để thay thế những người nghỉ chế độ, hết hạn hợp đồng, những người đi đào tạo dài hạn. Điều này đặc biệt quan trọng đối với một số ngành nghề, như trong công nghiệp chế biến , khi có một bộ phận người lao động vẫn trong độ tuổi lao động nhưng không thể làm việc được nữa do điều kiện lao động đặc biệt nặng nhọc phải chuyển qua làm các công việc khác phù hợp hơn.
Những thay đổi về công nghệ dẫn đến việc phải thêm hoặc bớt người.
Những biến động của thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển dịch lại cơ cấu và sản phẩm trong thời gian tới.
Chất lượng và nhân cách nhân viên: bị buộc thôi việc do vi phạm pháp luật, kỷ luật lao động, do không đủ năng lực phải nghỉ việc hoặc đào tạo lại.
Khả năng cân đối tài chính.
Trên cơ sở phân tích các khả năng về nhân lực hiện có, các nhà quản trị so sánh nhu cầu của doanh nghiệp với khả năng đáp ứng nhu cầu đó để xem xét nhu cầu thực tế về nhân lực. Khi phân tích và dự báo nhu cầu các nhà quản trị phải sử dụng những phương pháp khác nhau như: Phân tích xu hướng, phân tích tỉ suất nhân quả, phân tích tương quan. Hiện nay, khi tin học đã phát triển ở mức độ cao thì việc sử dụng hệ thống máy tính để phân tích và dự báo nhu cầu nhân sự cũng được các nhà quản trị sử dụng như một công cụ hữu hiệu.
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lượng (NL) bao gồm nhu cầu cho thực hiện các mục tiêu kế hoạch (NL1) và cho phần chiến lược chưa được chuyển hóa thành kế hoạch như: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý… (NL2); Nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác (NL3).
NL = NL1 + NL2 + NL3
Bước 2: Đề ra các chính sách thích hợp
Trong bước này các nhà quản trị tùy thuộc vào kết quả phân tích và tính toán của bước một sẽ đề ra những chính sách và các kế hoạch cụ thể. Trường hợp tốt nhất là khả năng hiện có đáp ứng các nhu cầu của Công ty. Trong trường hợp này các nhà quản trị chỉ cần vạch ra những chính sách và kế hoạch nhằm củng cố và giữ vững đội ngũ CBCNV.
Tuy nhiên, trong thực tế hiếm khi có được sự cân đối đó. Thường xuyên khả năng nhân lực hiện có sẽ thừa hoặc thiếu so với nhu cầu do nhiều nguyên nhân khác nhau. Trong từng trường hợp cụ thể, việc xác định các nguyên nhân dẫn đến tình trạng không cân đối được nghiên cứu kỹ càng và trên cơ sở đó các nhà quản trị có các chính sách và kế hoạch thích hợp để khắc phục.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Sau khi đã vạch ra các chính sách và kế hoạch cụ thể, các nhà quản trị nhân lực sẽ phối hợp với bộ phận chuyên môn triển khai thực hiện các kế hoạch đó. Đây là quá trình phức tạp bởi vì đụng chạm tới các nghiệp vụ cơ bản của quá trình quản trị nhân lực như: tuyển mộ, tuyển dụng, thuyên chuyển sắp xếp nội bộ. Các kế hoạch này phải có căn cứ vững chắc là yêu cầu của công việc, là việc đánh giá công bằng đối với nhân viên trên cơ sở kết quả công tác của họ, các chính sách nhân sự lâu dài và một phần rất quan trọng là khả năng cân đối tài chính trong hiện tại cũng như triển vọng của doanh nghiệp trong tương lai.
Việc kiểm tra và đánh giá giữ một vai trò quan trọng nhằm cho các chính sách và kế hoạch được thực hiện kịp thời theo đúng tiến độ đồng thời được điều chỉnh cho phù hợp trong những trường hợp có sai sót hoặc có những biến động.
Đánh giá việc hoạch định nhân lực gồm:
Trình độ lực lượng lao động, độ tuổi, giới tính.
Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực cho họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Năng suất lao động: theo chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị.
Năng suất lao động (W) = theo chỉ tiêu hiện vật
Tổng sản lượng (Q) Số lượng lao động (L)
Năng suất lao động (W) = theo chỉ tiêu giá trị
Giá trị tổng sản lượng (Q) Số lượng lao động (L) 2) Tuyển mộ, tuyển dụng nhân lực
Khác với các nguyên vật liệu, chất lượng của chúng chỉ ảnh hưởng tới một sản phẩm hoặc một lô sản phẩm cụ thể nào đó, chất lượng của quá trình tuyển mộ, tuyển dụng nhân sự ảnh hưởng lâu dài đến hiệu quả, thậm trí tới toàn bộ thời gian hoạt động của một doanh nghiệp. Vì đây là công tác quan trọng nhất quyết định đến đầu vào của nhân lực. Ở đây có hai khái niệm cần phải được phân biệt, đó là: tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ nhân viên là một quá trình thu hút những người có
khả năng từ những nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Còn tuyển chọn nhân viên là việc lựa chọn từ những người được thu hút đó những người hội đủ các tiêu chuẩn đáp ứng với những công việc cụ thể của doanh nghiệp. Nhiều nhà quản trị tách hai quá trình này độc lập với nhau, nhưng theo tôi thì đây là hai bước của cùng một quá trình nhằm đảm bảo được đúng số lượng và chất lượng nhân sự cho doanh nghiệp. Nếu việc tuyển mộ được làm tốt với các phương pháp thích hợp thì việc tuyển dụng nhân sự sẽ thuận lợi hơn rất nhiều vì sẽ có nhiều ứng cử viên cho mỗi chỗ làm việc và từ đó sự lựa chọn sẽ dễ dàng hơn và khả năng đáp ứng nhu cầu về chất lượng cũng như về số lượng nhân sự sẽ sát thực tế hơn. Rất đáng tiếc, hiện nay do số lượng chỗ làm việc còn ít so với nhu cầu tìm việc làm, hơn nữa chi phí cho công tác tuyển mộ cũng khá tốn kém cho nên nhiều nhà quản trị nhân lực hầu như bỏ qua khâu tuyển mộ hoặc khâu này được tiến hành không bài bản, không chu đáo.
Có nhiều phương pháp tuyển mộ như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, cử người đến các cơ sở đào tạo, các trường đại học, yêu cầu các nhân viên giới thiệu hoặc thông qua các cơ quan tuyển dụng. Dù bằng phương pháp nào thì các yêu cầu tuyển mộ cũng phải hết sức rõ ràng, càng chi tiết càng tốt.
Những yêu cầu đó là :
- Số lượng chức danh hoặc công việc cần tìm người.
- Độ tuổi, giới tính.
- Thời hạn nộp đơn.
- Yêu cầu bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm, ngoại ngữ.
- Các quyền lợi khởi điểm, khả năng tương lai.
- Sức khỏe và điều kiện làm việc. v. v.
Sau khi có nhu cầu tuyển dụng các nhà quản trị luôn phải nghiên cứu kỹ các nguồn tuyển mộ để từ đó có các phương pháp tuyển mộ thích hợp. Nguồn tuyển mộ bao gồm nguồn nội bộ: đó là các trường hợp nâng hoặc giáng chức, thuyên chuyển theo khả năng trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn bên ngoài: đó là các nguồn còn
lại. Việc lựa chọn nguồn tuyển mộ cũng rất quan trọng vì nhiều khi việc lựa chọn đúng sẽ cho ta những ứng viên thích hợp và giảm chi phí của quá trình tuyển mộ.
Tuyển chọn nhân viên là một quá trình phức tạp phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên môn và chính sách nhân lực của doanh nghiệp. Nếu tuyển mộ nhân viên là một quá trình quan trọng và tốn kém thì việc tuyển chọn nhân viên còn quan trọng hơn hơn nhiều vì nó đòi hỏi phải có thời gian, sức lực và khả năng tài chính. Nhiều khi nó đòi hỏi cả lòng dũng cảm của nhà quản trị khi thể hiện chính kiến của mình trong việc giải quyết tương quan của các mối quan hệ.
Quá trình tuyển chọn được tiến hành theo những bước sau:
- Bước: Phỏng vấn sơ bộ, tiếp đón ban đầu phải được diễn ra trong bầu không khí lịch sự thoải mái, thông qua phỏng vấn sơ bộ có thể loại bỏ những người không phù hợp với công việc.
- Bước 2: Nộp đơn xin việc.
Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập được những thông tin cơ bản về người lao động.
- Bước 3: Trắc nhiệm tuyển chọn: Là những phương tiện để đánh giá các đặc trưng cá nhân và sự phù hợp của đối tượng dự tuyển với các yêu cầu của công việc.
Có 4 loại trắc nhiệm: Trắc nhiệm tâm lý, trắc nhiệm về kiến thức, trắc nhiệm về khả năng thực hiện công việc và trắc nhiệm thái độ và sự nghiêm túc.
- Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là một cuộc đàm thoại tỷ mỉ và chính thức nhằm đánh giá xem người tham gia dự tuyển có thể được chấp nhận hay không.
- Bước 5: Thẩm tra lại về trình độ và tiểu sử làm việc thẩm tra lại quá trình làm việc, trình độ đào tạo.
- Bước 6: Đánh giá y tế và kiểm tra sức khoẻ. Mục đích nhằm giúp cho doanh nghiệp bố trí hợp lý các công nhân viên mới vào các vị trí công việc phù hợp với đặc điểm sức khoẻ của họ.
- Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp người lãnh đạo trực tiếp có thể đánh giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của người dự tuyển và trả lời các câu hỏi chi tiết có liên quan đến công việc và sẽ cho ý kiến quyết định cuối cùng.
- Bước 8: Tham quan cụ thể về công việc.
Người dự tuyển được xem tận mắt loại công việc mà họ sẽ thực hiện lao động có liên quan kể cả những yếu tố không thuận lợi về công việc.
- Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn phòng quản trị nhân lực thông báo lại cho những người không trúng tuyển để giữ các quan hệ xã hội tốt. Đồng thời lưu giữ các đơn xin việc của những người không trúng tuyển để sử dụng trong những đợt tuyển chọn tiếp theo, phòng quản trị nhân lực cũng lưu giữ hồ sơ của người trúng tuyển để bắt đầu việc theo dõi và quản lý nhân sự đối với họ. Ngoài ra phòng quản trị nhân lực còn nghiên cứu đơn xin việc của tất cả những người dự tuyển để đánh giá mức độ thành công của công tác tuyển mộ và tham khảo ý kiến của người trúng tuyển để điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình tuyển chọn nếu cần thiết.
Quá trình tuyển chọn được diễn ra qua 09 bước tuy nhiên phương pháp tuyển chọn chủ yếu chỉ có hai phương pháp đó là phương pháp trắc nhiệm và phương pháp phỏng vấn.
- Phương pháp trắc nhiệm là nhằm trắc nhiệm trí thông minh, kỹ năng kỹ xảo, tâm lý, nhân cách của người tham gia dự tuyển.
- Phương pháp phỏng vấn nhằm đánh giá trình độ học vấn kinh nghiệm làm việc, phẩm chất con người, sự hoà nhập với mọi người và định hướng nghề nghiệp
3) Tạo động lực trong lao động
Sức lao động là một trong những yếu tố cơ bản của sản xuất, là năng lực hoạt động của con người kể cả thể lực và trí lực. Việc thừa nhận sự cần thiết khách quan của nền kinh tế nhiều thành phần với sự tồn tại của nhiều hình thức sở hữu đòi hỏi chúng ta phải có quan niệm mới về sức lao động. Theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu cho rằng sức lao động là tập hợp của một loạt các quan hệ kinh tế, phụ thuộc vào sự phát triển của lực lượng sản xuất. Sức lao động chỉ thực sự trở thành hàng hóa khi lực lượng sản xuất đã phát triển và đạt đến một trình độ nào đó. Sau khi chế độ cộng sản nguyên thủy tan rã, sản xuất hàng hóa ra đời, kinh tế hàng hóa cũng hình thành và phát triển. Tuy nhiên, kinh tế hàng hóa khác với kinh tế thị trường. Trong kinh tế hàng hóa giản đơn chỉ có sản phẩm lao động là hàng hóa, còn
trong kinh tế thị trường thì tất cả các yếu tố sản xuất, đặc biệt là vốn và sức lao động cũng trở thành hàng hóa. Khi đã trở thành hàng hóa, sức lao động có thị trường để trao đổi, mua bán và tất nhiên như các loại hàng hóa khác nó cũng có giá cả. Tiền lương là giá cả của loại hàng hóa đặc biệt này, nó biến động phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trường sức lao động. Ngoài tiền lương mọi doanh nghiệp còn có các chế độ đãi ngộ khác kể cả tài chính lẫn phi tài chính như chế độ bảo hiểm, trợ cấp, phúc lợi … Tổ hợp của tiền lương và các chế độ đãi ngộ chính là quyền lợi mà người lao động đổi bằng sức lao động của mình. Đây là một đặc điểm mà mọi doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý trong việc tổ chức hệ thống tiền lương và đãi ngộ của mình.
Thừa nhận sức lao động là hàng hóa, thừa nhận tiền lương là giá cả sức lao động đòi hỏi các doanh nghiệp cũng cần nhìn nhận lại nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một trong những vấn đề quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của người lao động. Sự công bằng trong phân phối có tác dụng kích thích người lao động hăng say trong công tác. Mặc dù thừa nhận tiền lương là giá cả sức lao động nhưng đây chỉ là thước đo để xác định mức tiền lương của các loại lao động, là căn cứ để xác định đơn giá sản phẩm, xác định mức tiền công cho một đơn vị thời gian và là căn cứ để thuê mướn và hợp đồng lao động. Tuy nhiên, người lao động chỉ nhận được tiền lương khi họ tiêu dùng sức lao động của mình một cách hữu ích để tạo ra những sản phẩm, tạo ra giá trị mới. Nói một cách khác, người lao động chỉ nhận được tiền lương khi họ tham gia vào quá trình lao động. Mức tiền lương của người lao động nhận được phụ thuộc vào mức lao động (số lượng và chất lượng lao động) mà họ đóng góp. Thước đo chất lượng và số lượng lao động tiêu hao là thời gian lao động, trình độ nghề nghiệp của mỗi người hoặc là kết quả, giá trị mà họ làm ra. Như vậy, theo logic thông thường, ai có trình độ nghề nghiệp cao, tạo ra nhiều giá trị cho doanh nghiệp người đó phải nhận được nhiều tiền lương. Đó chính là thực hiện công bằng trong phân phối. Chính sách tiền lương phải được thay đổi triệt để trên các khía cạnh sau: