Các khái niệm
1.1) Các khái niệm liên quan:
- Nhân lực: Là nguồn lực trong từng con người, thể hiện qua hai mặt: thể lực và trí lực của con người.
+ Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…
+ Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin và nhân cách… của từng con người.
- Nguồn nhân lực: Khái niệm nguồn nhân lực (nguồn lực con người) được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước Phương Tây và một số nước Châu Á, giờ đây khá thịnh hành trên thế giới dựa trên quan niệm mới về vai trò, vị trí con người trong sự phát triển. Ở nước ta khái niệm này được sử dụng tương đối rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đến nay Trong cuốn “Nguồn lực con người trong quá trình Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá ở Việt Nam”, Tiến sĩ Đoàn Văn Khái cho rằng: “Nguồn lực con người là khái niệm chỉ số dân, cơ cấu dân số và nhất là chất lượng con người với tất cả đặc điểm và sức mạnh của nó trong sự phát triển của xã hội.”
Như vậy nguồn nhân lực của tổ chức là bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó.
- Quản trị nhân lực: Là tất cả mọi hoạt động của tổ chức để nhằm xây dựng, nhằm sử dụng, nhằm bảo quản, nhằm phát triển một lực lượng lao động sao cho phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng Trong đó:
+ Số lượng: Là quy mô lao động của doanh nghiệp đó.
+ Chất lượng: Không chỉ đơn thuần là trình độ, khả năng, kỹ năng của con người mà còn là cơ cấu lao động, các loại lao động đó như thế nào.
- Quản trị nhân sự (quản lý nhân sự): Là quản trị con người về mặt hành chính, đó là những hoạt động áp dụng những nguyên tắc pháp định để trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí (các chế độ) nhằm mục đích quản lý con người.
- Quản trị nguồn nhân lực (quản lý nguồn nhân lực): Mục tiêu cơ bản của nó không phải là quản lý cá nhân con người nữa mà cơ bản là tìm cách đạt được sự hoà hợp thỏa đáng giữa nhu cầu của tổ chứcvà nguồn nhân lực của tổ chức đó về cả mặt định lượng và định tính.
+ Định lượng: giải quyết vấn đề biên chế thừa - thiếu ra sao.
+ Định tính: năng lực làm việc, động cơ làm việc, động lực làm việc.
- Nghề: Là một dạng của hoạt động lao động trong hệ thống phân công lao động xã hội Nó là tổng hợp của sự hiểu biết và thói quen trong lao động mà con người tiếp thu được do kết quả của đào tạo chuyên môn và tích lũy trong quá trình làm việc Ở mỗi nghề đòi hỏi một kiến thức lý thuyết và một kỹ năng thực hành nhất định để hoàn thành một công việc xác định trong xã hội.
- Chuyên môn: Là hình thức phân công lao động sâu hơn của một nghề.
Nó đòi hỏi một kiến thức lý thuyết chuyên sâu hơn và kỹ năng thực hành cụ thể hơn trong một phạm vi hẹp hơn Chẳng hạn nghề cơ khí có các chuyên môn như: đúc, tiện, nguội, hàn, phay, cắt…
- Trình độ lành nghề: Trình độ lành nghề của người lao động được thể hiện ở mặt chất lượng sức lao động của người đó, thể hiện qua mức độ nắm vững lý thuyết cũng như kỹ năng thực hành để hoàn thành công việc có mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghề hay một chuyên môn nào đó.
Trình độ lành nghề có liên quan chặt chẽ với lao động phức tạp Lao động càng phức tạp thì trình độ lành nghề càng cao và ngược lại Trình độ lành nghề biểu hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc (đối với công nhân) và tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn (đối với cán bộ và nhân viên gián tiếp).
- Trình độ văn hóa: Là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản thực hiện những việc đơn giản để duy trì cuộc sống.
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm đương các chức vụ trong quản lý kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp. Lao động kỹ thuật bao gồm những công nhân kỹ thuật từ bậc 3 trở lên (có hoặc không có bằng) cho tới những người có trình độ trên Đại học Họ được đào tạo trong các trường, lớp dưới các hình thức khác nhau và có bằng hoặc không có bằng (đối với công nhân kỹ thuật không có bằng) Song nhờ kinh nghiệm thực tế trong sản xuất mà có trình độ từ bậc 3 trở lên. Để người lao động nói riêng và nguồn nhân lực nói chung đạt tới trình độ nhất định, trước hết phải thực hiện giáo dục, đào tạo nghề cho người lao động, sau đó cần thiết phải nâng cao trình độ lành nghề cho họ một cách thường xuyên và liên tục theo sự tiến hoá của xã hội và của tiến bộ Khoa học - Kỹ thuật.
1.2) Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
* Đào tạo nguồn nhân lực : Là quá trình trang bị kiến thức lý thuyết tổng được công việc hoặc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Đào tạo liên quan tới việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Đào tạo được hiểu là bao gồm các hoạt động học tập có tổ chức diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyên môn lành nghề của người lao động giúp họ thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụ hiện tại của mình.
Một người được đào tạo được coi là có tính chuyên nghiệp (người chuyên nghiệp) phải đảm bảo ba yếu tố:
- Thứ nhất: người đó phải được trang bị kiến thức tốt, tức đó là những vấn đề mà người lao động cần biết về công việc của mình.
- Thứ hai: phải có kỹ năng tốt Kỹ năng ở đây được hiểu là khả năng thực tế của người lao động để thực thi những nhiệm vụ khác nhau trong công việc.
- Thứ ba: thái độ tích cực của người lao động trong công việc của mình.
Ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động mang tính tất yếu khách quan đối với bất cứ quốc gia, tổ chức hay cá nhân người lao động nào:
Nhờ có hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, người lao động không những nâng cao được tay nghề mà còn tăng sự hiểu biết về quy định,pháp luật… Đẩy mạnh sự hợp tác và phát triển trong đoàn thể, góp phần cải ngày càng tốt đẹp hơn Thực tế đã khẳng định những doanh nghiệp nào thích ứng một cách năng động với những thay đổi thì nhất định sẽ thành công, đầu tư hợp lý cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đem lại hiệu quả to lớn trong sản xuất kinh doanh và góp phần tạo nên sức mạnh của nền kinh tế.
Khi một doanh nghiệp thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao sẽ mang lại cho doanh nghiệp đó những lợi ích sau:
- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh, duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng quản lý lỗi thời, lạc hậu, kém hiệu quả.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức đó.
- Hướng dẫn công việc cho các nhân viên mới, giúp họ làm quen với công viêc nhanh chóng hơn…
- Chuẩn bị đội ngũ cho cán bộ quản lý cũng như chuyên môn kế cận.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc, tăng năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Như vậy, Đào tạo và phát triến nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của Khoa học - kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xoá được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt được hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn.
3.3) Đối với người lao động
Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện:
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp giúp họ tự tin hơn, làm việc có hiệu quả hơn.
- Trực tiếp giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn.
- Cập nhật cũng như trang bị thêm các kỹ năng và kiến thức mới cho người lao động để họ không bị tụt hậu.
- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.
- Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, đó chính là cơ sở để chúng ta phát huy tinh thần sáng tạo của người lao động trong công việc.
- Giúp phát huy khả năng của từng người, người lao động trở lên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Với những lợi ích to lớn mà đào tạo và phát triển nhân lực đem lại như vậy, có thể nói công tác này được coi như là một cuộc đầu tư sinh lời đáng kể tới nguồn vốn con người trong mỗi doanh nghiệp Hoạt động này sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích không chỉ trong hiện tại mà còn lâu dài trong tương lai.
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1) Nhóm các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.1) Điều kiện về kinh tế - xã hội:
Khi nền kinh tế - xã hội ngày càng phát triển, mức sống của người dân ngày càng tăng lên, những nhu cầu thiết yếu của cuộc sống đã được thỏa mãn, con người sẽ hướng tới học tập để nâng cao kiến thức, tự hoàn thiện bản thân.
1.2) Sự phát triển của khoa học - kỹ thuật:
Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt với sự tiến bộ không ngừng của công nghệ sản xuất và máy móc thiết bị Vì thế doanh nghiệp phải luôn luôn trang bị, cập nhật những kiến thức mới nhất, tiến bộ nhất cho đội ngũ lao động của mình để họ có thể thích ứng với sự thay đổi này và làm chủ trang thiết bị, máy móc, công nghệ sản xuất.
1.3) Thị trường và đối thủ cạnh tranh:
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh diễn ra ở tất cả các ngành Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt với nó Điều này sẽ khiến cho các doanh nghiệp quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì hoạt động này góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh.
1.4 )Chính sách của Nhà nước về đào tạo và phát triển:
Các chính sách Nhà nước có thể gây cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho công tác này.
2) Nhóm các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngược lại nếu cơ cấu tổ chức chồng chéo, không có sự phân công trách nhiệm rõ ràng sẽ gây khó khăn cho việc quản lý nói chung cũng như việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nói riêng.
Nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực Chẳng hạn nếu doanh nghiệp có nhiều ngành nghề kinh doanh đòi hỏi đội ngũ lao động phải đông đảo, đa dạng mọi trình độ chuyên môn Còn nếu sản phẩm của doanh nghiệp chứa hàm lượng chất xám cao, đòi hỏi lao động phải qua đào tạo và tay nghề giỏi, kĩ năng thành thạo và nhiều sức sáng tạo
2.3) Đặc điểm về lao động:
Lực lượng lao động chính là đối tượng của đào tạo và phát triển Vì thế việc phân tích lực lượng lao động về quy mô, cơ cấu, chất lượng chính là cơ sở để tiến hành đào tạo và phát triển và đó cũng chính là thông tin phản hồi về hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong mỗi doanh nghiệp
2.4) Trang thiết bị, quy trình công nghệ sản xuất:
Những nhân tố này chỉ phát huy tác dụng khi người lao động biết sử dụng nó Vì thế người lao động cần phải được trang bị kiến thức để sử dụng máy móc thiết bị này hiệu quả và đảm bảo an toàn
2.5) Quan điểm của các nhà quản lí doanh nghiệp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhân tố này rất quan trọng vì khi những nhà quản lí hiểu được vai trò công tác đào tạo và phát triển nhân lực, có những chính sách quan tâm ủng hộ công tác này thì sẽ tạo tiền đề cho việc thực hiện công tác này có hiệu quả.Ngược lại nếu nhà quản lý không coi trọng thì tất nhiên công tác Đào tạo vàPhát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp sẽ vô cùng yếu kém.
CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Theo cách thức tổ chức
- Đào tạo chính quy: Học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại doanh nghiệp Do đó thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác Tuy nhiên số lượng người tham gia các khoá đào tạo như thế rất hạn chế
- Đào tạo tại chức: Áp dụng đối với số cán bộ, công nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các khoá đào tạo Thời gian đào tạo có thể thực hiên ngoài giờ làm việc kiểu các lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc… tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp.
- Trường lớp cạnh doanh nghiệp: Thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những nghề phổ biến, lựa chọn những sinh viên xuất sắc của khoá đào tạo tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh nghiệp Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững về mặt lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp Tuy nhiên chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình thức đào tạo này.
- Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình độ lành nghề cao (người hướng dẫn) giúp người mới vào nghề hoặc người có trình độ lành nghề thấp (người học) Quá trình đào tạo diễn ra ngay
Theo đối tượng học viên
- Đào tạo mới: Áp dụng đối với những lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề, người lao động có thể mới đi làm hoặc đã đi làm nhưng chưa có kĩ năng thực hiện công việc
- Đào tạo lại: Áp dụng cho những lao động đã có kĩ năng, trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo
5.1) Đào tạo tại nơi làm việc (đào tạo trong công việc) Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm các phương pháp đào tạo như sau: a) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. b) Đào tạo theo kiểu học nghề:
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam. c) Kèm cặp và chỉ bảo:
Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, ký năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp,
- Kèm cặp bởi một cố vấn.
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. d) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những việc cao hơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.
Ưu điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc:
* Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù.
* Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học.
* Mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kĩ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo)
* Cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong vào họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc
* Tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp.
* Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
* Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy
Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả:
- Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo vè trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ.
- Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
5.2) Đào tạo ngoài nơi làm việc (đào tạo ngoài công việc) Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Bao gồm các phương pháp: a)Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn. b) Cử đi học ở các trường đại học chính quy:
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn kém nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. c) Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo:
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết d) Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Đây không những là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà còn nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. e) Đào tạo theo phương thức từ xa: Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Iternet (Video - Conferencing) Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian này ngày càng đa dạng
Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khoá học, chương trình đào tạo có chất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hoá cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn Phương thức đào tạo này đang phát triển mạnh ở nhiều nước trong đó có nước ta. f) Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế. g) Mô hình hóa hành vi: Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. h) Đào tạo kĩ năng xử lý công văn giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
Ưu điểm của các phương pháp đào tạo ngoài công việc:
- Học viên được trang bị hóa đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành, cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
- Không làm ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người khác và của các bộ phận khác.
- Số lượng học viên được đào tạo lớn.
TRÌNH TỰ XÂY DỰNG CHU TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
Xác định nhu cầu đào tạo
Là việc xác định khi nào cần đào tạo? đào tạo ở bộ phận nào với những kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Việc xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật cần đào tạo có thể theo các phương pháp sau:
Căn cứ vào bản phân tích công việc, vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác.
1.2) Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại (công) nhân viên kỹ thuật tương ứng
-KTi: Nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i
-Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i cần thiết để sản xuất.
-Qi: Quỹ thời gian lao động của một (công) nhân viên kỹ thuật thuộc nghề
-Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của (công) nhân viên kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i.
1.3) Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một (công) nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị
-SM: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng. -Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị.
-N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính.
Dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
- IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật.
- I SP: Chỉ số tăng sản phẩm.
- It: Chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số.
- I w: Chỉ số tăng năng suất lao động.
Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phương pháp trên Thường dùng để dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật của các công ty lớn trong kế hoạch dài hạn.
Căn cứ vào bản phân tích công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, công ty sẽ xác định được số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.
(*):Nguồn tài liệu của 3 công thức trên từ Giáo trình “Quản trị nhân lực”
- NXB Lao động - Xã hội 2004, chủ biên: ThS Nguyễn Vân Điềm vàPGS.TS Nguyễn Ngọc Quân.
Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Bao gồm:
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo.
- Số lượng và cơ cấu học viên.
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy,cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần dược dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…) Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không rời với thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.
Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo.
Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực… Để đo lường kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra.
Phòng Quản trị nhân sự (bộ phận chuyên trách về lao động), có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác.
CƠ SỞ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC .24 1) Phân tích công việc
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình phân tích thực trạng nhu cầu về nhân lực của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đảm bảo có đầy đủ người làm việc cả về số lượng và chất lượng.
Từ bản kế hoạch hóa nguồn nhân lực ta biết được số lượng lao động cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, trình độ cụ thể như thế nào Từ đó có những kế hoạch tuyển mới hoặc đào tạo lại đội ngũ lao động hiện có cho phù hợp.
Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh thực tế hoàn thành công việc của họ với các tiêu chuẩn về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc cho ta biết mức độ hoàn thành công việc của từng người lao động từ đó có kế hoạch đào tạo để trang bị thêm những kiến thức và kỹ năng giúp cải tiến sự thực hiện công việc của họ Thông qua đánh giá thực hiện công việc ta còn có thể kiểm tra tính đúng đắn của các quyết định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp.
Như vậy, nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong bất kỳ doanh nghiệp nào Do đó đầu tư vào nâng cao chất lượng lao động là đầu tư có hiệu quả nhất vừa có tính cấp bách, vừa có tính lâu dài Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được phải thường xuyên đổi mới Sự đổi mới này có thể đạt được nhờ hoạt động Đào tạo và Phát triển nhân sự.
Nhìn chung, trình độ học vấn của lực lượng lao động Việt Nam tương đối cao so với các nước trong khu vực, tuy nhiên số lao động được đào tạo nghề còn chiếm tỷ lệ thấp Nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam trẻ và dồi dào, đa số đã tốt nghiệp phổ thông trung học, cần cù, chịu khó, tiếp thu nhanh kỹ thuật mới, có đạo đức, tư tưởng tốt Tuy nhiên kỷ luật lao động, tác phong công nghiệp còn yếu, tỷ lệ nhân viên và công nhân lành nghề còn thấp, lao động có trình độ cao không nhiều cho nên sáng kiến, kinh nghiệm, cải tiến chất lượng quản lý còn quá ít ỏi
Do vậy Đào tạo và Phát triển nhân lực là công tác có vai trò vô cùng quan trọng không chỉ riêng đối với riêng doanh nghiệp nào mà còn mang tầm ý nghĩa quốc gia bởi “Nhân tài là nguyên khí của quốc gia”.
CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ VÀ XÂY LẮP XĂNG DẦU - CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ
I./ ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA XÍNGHIỆP ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂNNGUỒN NHÂN LỰC
Quá trình hình thành và phát triển Xí nghiệp
- Tên đơn vị: Xí nghiệp cơ khí và xây lắp xăng dầu - trực thuộc Công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex
- Địa chỉ: Số 44, phố Sài Đồng, phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội.
Công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex tiền thân là Chi cục vật tư
I thuộc Tổng cục vật tư, được thành lập tháng 12 năm 1968, sau đổi thànhCông ty vật tư I thuộc Bộ vật tư, có nhiệm vụ cung ứng các vật tư thiết bị tổng hợp trong Bộ vật tư Năm 1987, Công ty vật tư I được chuyển thànhCông ty vật tư chuyên dùng xăng dầu, thuộc Tổng công ty xăng dầu ViệtNam Năm 1993, đăng ký lại doanh nghiệp theo Quyết định số 364/QĐ –TCCB của Bộ Thương Mại Ngày 30/11/2000 theo quyết định của BộThương Mại số 1642/2000/QĐ – BTM đổi tên thành Công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex theo Quyết định số 1437/2001/QĐ – BTM của BộThương Mại về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước thành Công ty cổ phần.Công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex là đơn vị thành viên trực thuộcTổng công ty xăng dầu Việt Nam vối tên giao dịch viết tắt là PECO, giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 010300761 ngày 17/01/2002 do Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp.
Xí nghiệp Cơ khí và Điện tử xăng dầu là đơn vị trực thuộc Công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex, được thành lập năm 1997 với tên gọi cũ là
Xí nghiệp cơ khí và xây lắp xăng dầu, năm 2001 được đổi tên là Xí nghiệp cơ khí và điện tử xăng dầu theo Quyết định 024/QĐ – TBXD ngày 25/02/2001 của Hội đồng quản trị Công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex Đến đầu tháng 10 năm 2007, Xí nghiệp lại quyết định đổi tên lại thành tên gọi cũ ban đầu: Xí nghiệp cơ khí và xây lắp xăng dầu trên cơ sở sáp nhập hai Xí nghiệp:
Xí nghiệp cơ khí và điện tử xăng dầu với Xí nghiệp cơ điện và xây dựng Trụ sở đặt tại phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội
Tuy Xí nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô vừa và nhỏ nhưng được sự chỉ đạo sát sao của Công ty và Tổng công ty cấp trên cùng với sự học hỏi tìm tòi của Ban lãnh đạo Xí nghiệp, trong những năm qua Xí nghiệp không ngừng phát triển hoàn thành vượt mức chỉ tiêu cấp trên giao phó, kinh doanh hàng năm có lãi, bảo toàn và phát triển vốn góp cho các cổ đông, tạo việc làm ổn định, nâng cao thu nhập cho người lao động và đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế - xã hội và góp phần giữ vững thế chủ đạo của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam trên thị trường.
Chức năng, nhiệm vụ của Xí nghiệp
Xí nghiệp chuyên đảm nhận thi công xây lắp các công trình cho ngành xăng dầu và dầu khí, bồn chứa xăng dầu, lắp đặt các hệ thống thiết bị xăng dầu Xí nghiệp đã thi công rất nhiều công trình trọng điểm có quy mô vừa và lớn cho Tổng công ty xăng dầu Việt Nam và đơn vị ngoài ngành Các công trình, bể chứa xăng dầu do Xí nghiệp thi công và làm đều đảm bảo tiến độ, chất lượng, các yêu cầu kĩ thuật, công nghệ, được các chủ đầu tư và khách hàng trong và ngoài ngành đánh giá cao. b) Nhiệm vụ:
- Sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn góp của cổ đông.
- Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch kinh doanh phù hợp với nhu cầu, tình hình thị trường, khả năng phát triển của công ty và tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch đề ra.
- Sử dụng hợp lý lao động, tài sản, tiền vốn, đảm bảo hiệu quả kinh tế, chấp hành các quy định của Pháp luật về kế toán thống kê, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Ngân sách Nhà nước.
- Công bố công khai và chịu trách nhiệm về tính xác thực của Bộ tài chính hàng năm, các thông tin về hoạt động của Công ty cho các cổ đông theo quy định của Pháp luật.
- Thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động, đảm bảo cho người lao động tham gia công tác quản lý theo quy định của Bộ lao động.
- Tuân thủ quy định của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam về đặt biểu trưng và biển hiệu.
- Thực hiện nghĩa vụ đối với Tổng công ty xăng dầu Việt Nam và Công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex.
- Thực hiện các nghĩa vụ khác mà Pháp luật quy định.
3) Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.
Xí nghiệp cơ khí và xây lắp xăng dầu là đơn vị sản xuất kinh doanh chuyên sản xuất kinh doanh các ngành nghề chính sau:
- Kinh doanh các loại vật tư, thiết bị dầu khí, xăng dầu.
- Sản xuất, sửa chữa, lắp đặt các loại vật tư, thiết bị, phương tiện bồn chứa, vận chuyển bơm rót của ngành xăng dầu, dầu khí.
- Tư vấn dịch vụ kĩ thuật trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của Xí nghiệp.
- Cho thuê văn phòng, nhà kho, bến bãi và máy móc thiết bị.
- Tổng đại lý kinh doanh xăng dầu.
- Kinh doanh các loại sản phẩm dầu nhờn, hoá chất, gas hoá lỏng.
- Thi công xây lắp các công trình công nghiệp và dân dụng.
- Đóng mới, sửa chữa, cải tạo các loại xe vận chuyển xăng dầu, hoá chất, khí hoá lỏng.
Như vậy, tuy chỉ là một Xí nghiệp nhỏ hoạt động theo uỷ quyền của Công ty trên nhưng Xí nghiệp có khá nhiều ngành nghề sản xuất cũng như kinh doanh, dịch vụ. Ưu điểm của sự đa dạng các loại ngành nghề này là mang lại cho Xí nghiệp nhiều nguồn thu từ các lĩnh vực hoạt động khác nhau Nhưng khó khăn là Xí nghiệp phải có đội ngũ nhân lực được trang bị về trình độ kiến thức cũng như tay nghề phù hợp với mỗi loại hình sản xuất kinh doanh Với ngành nghề kinh doanh đa dạng như vậy đòi hỏi lao động phải qua đào tạo,chủ yếu là công nhân kỹ thuật và phải thường xuyên được cập nhật kiến thức,khoa học kỹ thuật Điều này đòi hỏi công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được chú ý để kịp thời có kế hoạch đào tạo đáp ứng đúng nhu cầu Đặc tính không ổn định của quá trình xây lắp cũng ảnh hưởng lớn tới việc lập kế hoạch đào tạo Hơn nữa, các công trình xây lắp nằm rải rác trên cả nước nên việc huy động người lao động tham gia các khoá đào tạo thường khó khăn và tốn kém.
Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp
4.1) Cơ sở vật chất kĩ thuật
Xí nghiệp được xây dựng trên tổng diện tích khoảng 15000 m 2 gồm nhà kho, phân xưởng, nhà ăn, văn phòng chính và sân bãi… Vị trí của Xí nghiệp nằm gần trục đường cao tốc (Quốc lộ 5A) nối liền các tỉnh Hà Nội, Hưng hoá vô cùng dễ dàng thuận lợi Ngoài ra, Xí nghiệp còn có vị trí giữa trung tâm khu công nghiệp Sài Đồng, đối diện với khu công nghiệp Hanel… cho nên xung quanh Xí nghiệp có rất nhiều dịch vụ tiện ích Tình hình an ninh, chính trị ở đây cũng rất ổn định.
Văn phòng chính của Xí nghiệp gồm nhiều phòng ban phân bố trên toà nhà 7 tầng rộng rãi, đầy đủ tiện nghi, được trang bị cả hệ thống thang máy rất tiện lợi và nhanh chóng cho việc đi lại Ngoài ra, có những tầng, phòng bỏ trống chưa dùng tới nên Xí nghiệp có thêm dịch vụ cho thuê làm văn phòng, tăng thêm nguồn doanh thu và từ đó Xí nghiệp có thêm nguồn kinh phí hỗ trợ cho các hoạt động khác như: khen thưởng, trợ cấp, đầu tư cho đào tạo nguồn lực của Xí nghiệp Tuy nhiên bên cạnh những lợi ích đó cũng tồn tại không ít những mặt bất lợi chẳng hạn như: đôi khi gây xáo trộn, việc bảo vệ trở nên phức tạp hơn, thậm chí còn có thể dẫn tới việc lộ bí mật công tác… nếu như
Xí nghiệp không có hệ thống an ninh tốt
Phân xưởng sản xuất của Xí nghiệp là một xưởng rộng, chiếm khoảng 1/5 diện tích của Xí nghiệp Xưởng có lợp tôn còn xung quanh để thoáng Trong xưởng được bố trí hệ thống điện nước một cách hợp lý, thuận tiện khi sử dụng Ngoài ra còn có quạt thông gió, quạt điện, đèn thắp sáng… đảm bảo đủ độ ánh sáng cho công nhân làm việc Với diện tích phân xưởng khá rộng như vậy cho nên không gian làm việc của các công nhân là rất thông thoáng, thoải mái, không bị bó hẹp Sau giờ làm các công nhân có thể nghỉ giải lao tại chỗ, thậm chí Xí nghiệp còn có thể bố trí được địa điểm cho công nhân mới học hỏi, thực tập tay nghề kinh nghiệm ngay tại đó
Trong Xí nghiệp còn có 2 dãy nhà kho dài và rộng, được xây dựng khá kiên cố để lưu kho và cất trữ nguyên vật liệu cũng như các sản phẩm, thành phẩm của Xí nghiệp Ngoài ra, Xí nghiệp rất quan tâm đến đời sống của công nhân viên trong Xí nghiệp do đó việc xây dựng nhà ăn, căng tin để phục vụ cho họ cũng rất được chú trọng Nhà ăn được bố trí ngay dưới khuôn viên có nhiều cây bóng mát, xa khu phân xưởng sản xuất, cao ráo sạch sẽ và có nhân viên nấu ăn riêng Vì thế cho nên sức khoẻ của các công nhân viên được đảm bảo, không mất thời gian và tốn kém nhiều chi phí phải đi ăn ngoài, hiệu quả của công việc cũng nhờ đó mà nâng nên đáng kể.
4.2) Đặc điểm trang thiết bị
Xí nghiệp hoạt động theo uỷ quyền của Công ty Cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex Mọi tài sản, các cơ sở vật chất, máy móc thiết bị đều là do Công ty cấp Nhìn chung Xí nghiệp được trang bị máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất khá đầy đủ Tính đến thời điểm 2007, số thiết bị từng loại thuộc quyền sở hữu của Xí nghiệp đạt mức xấp xỉ 95.2% trong tổng số trang thiết bị máy móc mà Xí nghiệp có, còn lại là do đi thuê của các doanh nghiệp ngoài (khoảng 4.8%) Các loại thiết bị này có xuất xứ từ nhiều nước công nghệ tiên tiến như Nhật, Nga, Đức, Ba Lan… và có chất lượng rất tốt
Có thể nói từ khi bắt đầu hoạt động (từ 1997) trang thiết bị của Xí nghiệp còn rất nghèo nàn lạc hậu, thiếu thốn nhiều thứ chỉ có một số loại máy móc chủ lực là do Công ty cung cấp, còn lại là đa số đi thuê ở bên ngoài, số khác là do các công nhân làm thủ công bằng sức lao động tay chân Thì cho đến nay, chúng ta có thể nhận thấy sự thay đổi có chiều hướng tăng lên đáng kể.Điều này được thể hiện qua Bảng tổng kết năng lực thiết bị mà Xí nghiệp đang sử dụng trong khoảng thời gian 5 năm vừa qua (trang sau).
Bảng 1: Bảng tổng kết năng lực thiết bị
Số thiết bị từng loại
( Xem chi tiết ở Bảng phụ lục 1)
Nhìn vào bảng trên có thể nhận định rằng số lượng các loại thiết bị máy móc thuộc quyền sở hữu của Xí nghiệp ngày càng tăng đáng kể Để sản xuất và thi công lắp đặt các công trình dầu khí và xăng dầu, Xí nghiệp đã đầu tư ngày càng nhiều loại thiết bị máy móc thuộc chính quyền sở hữu của mình, ngày càng giảm thiểu số lượng thiết bị máy móc phải thuê ngoài Ban chủ quản Xí nghiệp dự định rằng trong năm 2008 này, Xí nghiệp sẽ cố gắng đầu tư 100% các loại thiết bị máy móc hoàn toàn thuộc quyền sở hữu của Xí nghiệp Nếu thực hiện được kế hoạch này, Xí nghiệp sẽ giảm thiểu được chi phí thuê máy móc thiết bị và chủ động hơn trong công việc, không bị phụ thuộc vào đơn vị cho thuê máy móc Nhờ đó năng suất lao động cũng được tăng lên Ngoài ra khi đã có đủ các loại thiết bị, công nhân sẽ có cơ hội tiếp xúc với máy móc thiết bị nhiều hơn, thành thạo kỹ thuật hơn và đặc biệt Xí nghiệp sẽ đỡ hao phí sức lao động con người Công tác đào tạo nguồn nhân lực nhờ thế mà cũng có nhiều thuận lợi hơn, đầy đủ công cụ để các học viên có thể trực tiếp thử tay nghề của mình.
Nhưng bên cạnh đó, khó khăn hạn chế đặt ra đó là Xí nghiệp sẽ phải bỏ ra số vốn đầu tư ban đầu rất lớn để trang bị máy móc Nếu cứ tập trung đầu tư trang thiết bị quá nhiều mà không có kế hoạch hợp hưởng không tốt tới việc đầu tư cho các dự án thi công công trình, sản xuất cơ khí của Xí nghiệp Đồng thời nguồn kinh phí đầu tư cho các hoạt động khác sẽ bị giảm bớt, ví dụ như công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp.
4.3) Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Để sản xuất ra một sản phẩm, Xí nghiệp phải được trang bị đầy đủ nguyên
- nhiên - vật liệu, các loại máy móc thiết bị và nhân công Thời gian để sản xuất xong một chiếc bể chứa xăng dầu kể từ khi tập kết vật liệu, làm bể (phần thô) cho đến khi hoàn chỉnh bể mất khoảng thời gian là 3 ngày với số lượng công nhân là 9 người Trong đó, công nhân thợ hàn, cắt cần 3 người, công nhân thợ gò gá cần 3 người, thợ nguội cần 1 người, thợ tiện cần 1 người, thợ điện cần 1 người Hiện tại Xí nghiệp có nhiều thợ bậc cao nhưng để thực hiện công việc này yêu cầu bậc thợ chỉ cần từ bậc 3 - 5 Ngoài ra cần thêm các công nhân phụ: công nhân lái xe nâng, thợ nguội kiêm rèn… Phương pháp sản xuất được áp dụng đó là phương pháp sản xuất đơn chiếc, phương pháp sản xuất kết hợp giữa thủ công và máy móc.
Ta có sơ đồ biểu diễn quy trình sản xuất chung cho tất cả các loại bể trụ thép nằm ngang chứa xăng dầu như trang sau:
Tôn 4 Lấy dấu thânLấy dấu thân
Cắt đáy Đấu 1 vòng với đáy
Máy miết đáy Đấu vòng với vòng
Tôn 4 Lấy dấu cổ bể
Tôn 10 Lấy dấu nắp cổ bể và vành
(Nguồn: Phòng Kỹ thuật – Kinh doanh cung cấp)
4.4) Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Xí nghiệp theo kiểu trực tuyến chức năng hợp lý, khá gọn nhẹ, phù hợp với quy mô, đặc điểm về ngành nghề kinh doanh của Xí nghiệp cũng như của yêu cầu thị trường Mỗi bộ phận được phân công những nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng không có sự chồng chéo nhau nhưng vẫn có sự phối hợp giữa các bộ phận giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng, đạt hiệu quả cao Cơ cấu này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đứng đầu Xí nghiệp là Giám đốc Xí nghiệp, tiếp đến là hai Phó Giám đốc, 1 Phó Giám đốc phụ trách về kỹ thuật và 1 Phó Giám đốc phụ trách về kinh doanh Giúp việc cho Giám đốc là các phòng ban chức năng Bản thân giữa các phòng ban này và mối quan hệ của nó với các phân xưởng có mối liên hệ chặt chẽ, mật thiết hữu cơ với nhau, đảm bảo sự ăn khớp nhịp nhàng trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chug của Xí nghiệp là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Bên cạnh đó Xí nghiệp còn có bộ phận kế toán thuộc Phòng tài chính kế toán, đứng đầu là kế toán trưởng chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động tài chính của Xí nghiệp.
Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Xí nghiệp được thể hiện ở trang sau:
Xưởng cơ điện Phòng Kỹ thuật - KD Đội XL công trình ĐXL 4
Bộ phận SX cơ khí
(Nguồn: Phòng tổ chức kế toán của Xí nghiệp)
Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận phòng ban trong bộ máy quản lý của Xí nghiệp:
* Giám đốc Xí nghiệp: Là người chịu trách nhiệm chung, ra quyết định tổ chức quản lý, chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Hội đồng quản trị và Giám đốc Công ty - Xí nghiệp Đồng thời cũng là người chỉ đạo và điều hành trực tiếp toàn bộ guồng máy hoạt động của Xí nghiệp.
Phòng Tổ chức-kế toán ĐXL
* Phó Giám đốc: Là người giúp việc cho Giám đốc, chịu trách nhiệm trực tiếp về công tác tổ chức hành chính kỹ thuật và an toàn lao động Được ủy quyền quyết định khi Giám đốc đi vắng.
* Bộ phận kế toán: Thuộc phòng tổ chức tài chính có chức năng, nhiệm vụ tham mưu chỉ đạo cho Giám đốc Xí nghiệp về tổ chức thực hiện công tác, quản lý tài chính, kế toán Đồng thời tập hợp số liệu, kiểm tra, lưu giữ chứng từ, sổ sách kế toán và lập các báo cáo tài chính.
* Phòng Kỹ thuật - Kinh doanh: Có chức năng, nhiệm vụ tìm hiểu thị trường, giao dịch với khách hàng, lập các kế hoạch mua bán vật tư và thiết bị máy móc phục vụ sản xuất…
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA XÍ NGHIỆP TRONG THỜI GIAN QUA
Xí nghiệp là một đơn vị sản xuất nhỏ trực thuộc Công ty Cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex nên số lượng công nhân viên trong Xí nghiệp không nhiều lắm Hiện nay cả Xí nghiệp mới có hơn tám chục lao động thuộc nguồn lao động chính thức, còn lại là đi thuê ngoài mỗi khi phải thi công thực hiện công trình sản xuất lớn.
1.1) Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 3: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
SN % SN % SN % SN % SN % Đại học 6 12,7
(Trong đó: SN là số người, LĐPT: lao động phổ thông)
Nhìn vào Bảng 3 ta thấy số lao động qua các năm tăng dần và tăng mạnh nhất là vào năm 2007, trong đó số lao động phổ thông chiếm số người cao động có trình độ Sơ cấp chiếm tỉ lệ ít nhất còn trình độ Đại học và Cao đẳng cũng chiếm tỉ lệ không cao lắm so với tổng số lao động lúc này Vì vậy nhiệm vụ đặt ra cho Xí nghiệp là phải có kế hoạch đào tạo trình độ chuyên môn với lượng lao động phổ thông để giảm bớt tỉ lệ lao động này xuống, đồng thời tăng dần đội ngũ lao động có trình độ từ Trung cấp, Cao đẳng trở lên
1.2) Cơ cấu lao động theo chức năng Đội ngũ lao động của Xí nghiệp được chia thành hai bộ phận chính:
* Bộ phận lao động trực tiếp: Bao gồm những người lao động làm việc tại các phân xưởng:
- Đội xây lắp công trình
- Tổ dịch vụ - kỹ thuật
* Bộ phận lao động gián tiếp: Đội ngũ lao động phân bổ vào các phòng ban:
- Phòng tổ chức, kế toán
- Phòng kỹ thuật – kinh doanh
Từ Bảng phụ lục 2 tổng hợp được bảng cơ cấu lao động sau:
Bảng 4: Bảng cơ cấu lao động theo chức năng (2003 – 2007)
SN % SN % SN % SN % SN %
(Trong đó: SN là số người lao động)
Từ bảng cơ cấu lao động trên ta có biểu đồ so sánh tỉ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp như sau:
Từ biểu đồ trên cho thấy tỷ lệ lao động trực tiếp của Xí nghiệp có xu hướng tăng dần qua các năm (từ năm 2003 đến năm 2007) và số lao động thuộc bộ phận sản xuất này chiếm số lượng cao hơn hẳn so với bộ phận sản xuất gián tiếp Đồng thời tỷ lệ lao động gián tiếp giảm dần nhưng với tỷ lệ giảm rất nhỏ
Biểu đồ so sánh tỷ lệ lao động gián tiếp so với lao động trực tiếp
Xí nghiệp là một đơn vị sản xuất cơ khí và xây lắp các công trình, các công việc chủ yếu là công việc nặng nên tỷ lệ lao động là nam chiếm phần lớn đa số còn số lao động nữ chiếm tỷ lệ rất nhỏ Qua bảng phụ lục 2 ta tổng kết được:
- Số lao động nam: 73 người, tương ứng 90,12%
- Số lao động nữ: 8 người, tương ứng 9,88%
Như vậy số lao động nam nhiều gấp hơn 9 lần so với số lao động nữ Lao động nữ chủ yếu làm các công việc thủ quỹ, thủ kho, nhân viên kế toán, bán hàng hoặc nấu ăn, tạp vụ…
1.4, Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Lực lượng lao động tại Xí nghiệp đa số là lao động trẻ Bảng số liệu sau đây thể hiện rõ đặc điểm này:
Bảng 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại thời điểm 31/12/2007
TT Độ tuổi Số lượng %/Σlao độnglao động
(Nguồn: Phòng tổ chức kế toán)
Nhìn vào bảng số liệu cho thấy tại nhóm tuổi 20 - 40 lực lượng lao động của Xí nghiệp chiếm tỷ lệ cao nhất (60,49%), tiếp theo là lực lượng lao động có độ tuổi từ 40 - 50, đây là lực lượng lao động có tuổi đời cũng như tuổi nghề cao (chiếm 34,57% tổng số lao động của Xí nghiệp) Tuy nhiên đối với đội ngũ lao động này, việc áp dụng các chương trình đào tạo sẽ gặp phải nhiều khó khăn và hạn chế, chẳng hạn: do tuổi không còn được trẻ lắm nên khả năng nắm bắt thông tin và độ nhanh nhạy với công nghệ kỹ thuật mới sẽ bị giảm sút, chủ yếu là tận dụng được kinh nghiệm làm việc lâu năm của họ. Còn lao động có độ tuổi trên 50 chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ (4,94%) Như vậy với lực lượng lao động trẻ, khoẻ đó chính là một lợi thế rất lớn đối với sự phát triển của đơn vị Bởi lực lượng lao động trẻ có thuận lợi về sức khoẻ, tính năng động, sáng tạo, có trình độ văn hoá khá, khả năng tiếp thu khoa học - công nghệ tiến tiến nhanh hơn.
2)Phân tích thực trạng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp cơ khí và xây lắp xăng dầu
2.1) Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp
Công tác đào tạo của Xí nghiệp cơ khí và xây lắp xăng dầu phục vụ mục tiêu sản xuất kinh doanh, hiện đại hoá trong từng giai đoạn phát triển của Xí nghiệp và của Công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex nhằm đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân đủ về số lượng giỏi về kĩ năng quản lý, kĩ thuật chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề, không ngừng nâng cao trình độ mọi mặt đáp ứng tốt nhiệm vụ được giao Xí nghiệp khuyến khích người lao động tự học tập bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, kĩ thuật chuyên ngành để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao trong từng lĩnh vực công tác Đồng thời Xí nghiệp sẽ xét cho đi đào tạo nâng bậc trước thời hạn đối với người lao động tích cực trong lao động sản xuất mang lại hiệu quả kinh tế thiết thực.
Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp dựa trên căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh Kế hoạch cần xác định số lượng những kĩ năng trình độ chuyên môn cần có trong tương lai đồng thời tự xem xét đánh giá tình hình thực tế về cơ cấu, số lượng, chất lượng lao động hiện tại để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp.
Xí nghiệp sử dụng phương pháp trực tiếp để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực: Căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của ngành nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn Xí nghiệp.
Bảng 6: Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo công nhân kĩ thuật Đvt: người
Ngành nghề đào tạo Số lượng
7 Thợ thi công lắp đặt 3 4
(Nguồn: phòng tổ chức kế toán)
Bảng 7: Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kĩ thuật Đvt: người
(Nguồn: phòng tổ chức kế toán)
Nhìn vào hai bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật và cán bộ quản lý (bảng 6 và bảng 7) của Xí nghiệp ta dễ thấy nhu cầu về số lượng lao động cần được đào tạo của Xí nghiệp đều tăng lên từ năm 2006 đến năm
2007 Tuy số lượng tăng lên không đáng kể nhưng đối với quy mô của Xí nghiệp thì có thể thấy số lượng này là phù hợp Đồng thời qua hai bảng số liệu trên cho thấy nhu cầu về đào tạo công nhân kỹ thuật cao hơn so với nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật Sở dĩ Xí nghiệp có nhu cầu về số lượng lao động cần đào tạo đó là vì trong các năm trước đó (năm 2005 trở về trước) chất lượng sản phẩm làm ra còn kém chất lượng, xấu về hình thức do đó tính cạnh tranh không cao Về cán bộ kỹ thuật cũng như công nhân thì thiếu, đôi khi có công trình ngoài là cán bộ kỹ thuật lại phải đi gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất ở Xí nghiệp Không chỉ có vậy, đội ngũ thợ của Xí nghiệp còn thiếu và yếu nhất là một số thợ gọi là bậc cao nhưng tay nghề kém, tư tưởng bảo thủ trì trệ, chây ỳ gây cản trở Vì vậy nhu cầu về đào tạo và phát triển đội ngũ lao động của Xí nghiệp là rất hợp lý và thực sự cần thiết.
2.2) Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp
Mục tiêu cụ thể là củng cố và phát triển nguồn nhân lực: tập trung xây dựng và phát triển nguồn nhân lực, kiện toàn bộ máy tổ chức, tiếp tục đổi mới, cải tiến toàn diện hệ thống quản lý, thực hiện các chương trình đào tạo ngắn hạn, nâng cao trình độ kĩ thuật nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ kĩ thuật, cán bộ quản lý Xí nghiệp và các cán bộ quản lý trực tiếp sản xuất tại các phân xưởng
Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới:
- Khắc phục một cách cơ bản những tồn tại trong cơ cấu lao động hiện tại, tạo lập cơ cấu mới năng động, thích ứng với điều kiện thực tiễn để phát triển
- Thực hiện chính sách đối với người lao động của Xí nghiệp, tạo điều kiện để người lao động ổn định cuộc sống, yên tâm sản xuất
- Nâng cao trình độ quản lý, điều hành bộ máy quản lý Xí nghiệp về chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ.
- Bổ túc, nâng cao tay nghề cho công nhân.
- Đào tạo nghề mới phù hợp với lực lượng lao động và ngành nghề của Xí nghiệp
2.3) Lập kế hoạch đào tạo
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của các phòng ban, phân xưởng, phòng tổ chức kế toán tập hợp kế hoạch đào tạo của các phòng ban, phân xưởng sau đó trình Giám đốc phê duyệt Nội dung báo cáo kế hoạch đào tạo bao gồm các chỉ tiêu: ngành nghề, số lượng đào tạo, trình độ đào tạo, dự kiến thời gian đào tạo, địa điểm đào tạo… Nếu Giám đốc Xí nghiệp đồng ý thì phê duyệt trực tiếp vào kế hoạch, nếu không đồng ý thì ghi ý kiến và đề nghị các phòng ban phân xưởng lập lại kế hoạch cho phù hợp Căn cứ vào kế hoạch đào tạo của các phòng ban, phân xưởng đã được Giám đốc phê duyệt, phòng tổ chức kế toán tổng hợp chung kế hoạch đào tạo đó Bản sao kế hoạch đào tạo được gửi cho các bộ phận có liên quan biết để thực hiện
Về kinh phí đào tạo, Công ty có quy chế quy định dành cho Xí nghiệp như sau:
Chi phí đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho các đối tượng do Xí nghiệp bố trí và quyết định cử đi sẽ được hạch toán vào chi phí nghiệp vụ kinh doanh theo kế hoạch hằng năm.
* Chi phí cho việc học tập, Xí nghiệp sẽ đài thọ bao gồm:
ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA XÍ NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ VÀ XÂY LẮP XĂNG DẦU - CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ XĂNG DẦU PETROLIMEX
SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA XÍ NGHIỆP
TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA XÍ
Như chúng ta đã biết, công tác Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với mọi doanh nghiệp nói chung Đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế của đất nước ta đang trong xu thế toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế thì công tác này lại càng trở nên cần thiết Sự phát triển như vũ bão của khoa học - kỹ thuật đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải có một lực lượng lao động đủ trình độ để có thể nắm bắt được những tiến bộ của công nghệ, ứng dụng vào trong sản xuất kinh doanh Đồng thời hiện nay sự cạnh tranh diễn ra rất mạnh mẽ đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cũng như cải tiến mẫu mã sản phẩm… Để đáp ứng yêu cầu này thì đội ngũ lao động luôn phải được nâng cao kiến thức, kỹ năng phù hợp với công việc hiện tại và sự thay đổi trong tương lai Xu thế hội nhập nền kinh tế quốc tế tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng quan hệ với các đối tác nước ngoài Lúc này Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực càng trở nên cần thiết vì công tác này sẽ trang bị cho người lao động những hiểu biết về phong tục tập quán của đối tác, những phương pháp làm việc tiên tiến, trình độ ngoại ngữ để giao tiếp với các đối tác. Đối với Xí nghiệp cơ khí và xây lắp xăng dầu, công tác Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực cũng thực sự rất cần thiết Xí nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp và cơ khí, sửa chữa và đóng mới các thiết bị xăng dầu… nên phần lớn lao động phải qua đào tạo và phải thường xuyên nâng cao trình độ tay nghề, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ Do đó công tác Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng Hơn nữa, hiện nay công ty mẹ là Công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex đang trong tiến trình thực hiện cổ phần hoá công ty Cổ phần hoá sẽ dẫn đến những sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, về lực lượng lao động của Công ty, trong đó Xí nghiệp cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ Việc sắp xếp, tinh giảm bộ máy quản lý cũng như lao động của toàn bộ Công ty (đồng thời có cả Xí nghiệp) sẽ dẫn đến tình trạng dư thừa lao động, đặc biệt là những lao động có kỹ năng yếu kém không phù hợp với công việc, nhưng lại thiếu lao động thành thạo chuyên môn nghiệp vụ Do vậy việc đào tạo trình độ kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao tay nghề cho người lao động là rất cần thiết để đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi của công việc.
Trong thời gian qua Xí nghiệp cơ khí và xây lắp xăng dầu dưới ủy nhiệm và sự chỉ đạo của Công ty mẹ đã thực hiện công tác Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp và đã thu được nhiều thành quả đáng kể.Nhưng bên cạnh đó trong quá trình thực hiện công tác này, Xí nghiệp cũng còn gặp phải nhiều tồn đọng hạn chế Đó là những lý do cho thấy sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp cơ khí và xây lắp xăng dầu.
PHƯƠNG HƯỚNG CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA XÍ NGHIỆP TRONG THỜI GIAN TỚI
Bước sang thế kỷ XXI - thế kỷ của công nghệ với kỹ thuật cao, mỗi doanh nghiệp đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức đòi hỏi mỗi tổ chức phải biết tận dụng và dám đương đầu với thương trường trong sản xuất kinh doanh.
Tổ chức càng có điều kiện áp dụng những tiến bộ công nghệ, khoa học kỹ thuật cao vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tiết kiệm được chi phí, tăng năng suất lao động và tạo được thế mạnh cạnh tranh với các Công ty khác trên thương trường Đồng thời, trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hoá, hơn bao giờ hết, yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp trong nước nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng có hiệu quả hơn.
Vì thế đối với Xí nghiệp Cơ khí và Xây lắp xăng dầu, về dài hạn Xí nghiệp nên ưu tiên đào tạo và phát triển nhân viên trong mọi lĩnh vực ngành nghề kinh doanh, đặc biệt là bổ sung lao động có trình độ cao trong bộ phận sản xuất trực tiếp Đặc biệt trong cơ cấu tổ chức, Xí nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống đào tạo nhân sự tức có thêm phòng chuyên trách về nhân sự của Xí nghiệp Trong cuộc cách mạng công nghiệp đòi hỏi Xí nghiệp phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghê, kỹ thuật về máy tính cho nhân viên để họ có thể bắt kịp với những công nghệ mới của thế giới một cách nhanh nhạy và đúng đắn.
- Về cơ cấu lao động: Xí nghiệp sẽ có những biện pháp nhằm khắc phục tình trạng bất hợp lý trong cơ cấu lao động giữa các bộ phận để tránh được tình trạng “thừa thầy, thiếu thợ” Xí nghiệp nên chú trọng đến việc đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật, thường xuyên tổ chức các đợt thi nâng bậc, kiểm tra bậc thợ cho họ để khích lệ họ tích cực hơn trong công việc cũng như tham gia các khoá đào tạo phát triển kỹ năng.
- Về quy mô sản xuất: Xí nghiệp sẽ thực hiện các chính sách nhằm phát triển sản xuất, tìm kiếm thêm nhiều cơ hội ký kết hợp đồng kinh doanh, mở mang thêm nhiều ngành nghề sản xuất hơn nữa… để tạo thêm được nhiều việc làm cho các lao động đã qua đào tạo Xí nghiệp sẽ chú trọng đầu tư xây dựng, phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế, kỹ thuật, máy móc thiết bị vì nó là tiền đề tất yếu để phát triển sản xuất.
- Bộ máy tổ chức quản lý: Xí nghiệp sẽ có những cải cách để hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý Cụ thể là Xí nghiệp sẽ phải xây dựng một hệ thống về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiện nay Xí nghiệp còn thiếu một phòng nhân lực riêng, các vấn đề về nhân sự đều giao cho Phòng tài chính kế toán dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc làm Có thể nói sự phân chia công việc như vậy là chưa đảm bảo đúng chức năng, chuyên môn cho nên hiệu quả của các công tác về nhân lực không cao Do đó xây dựng thêm Phòng quản lý nhân sự là thực sự rất cần thiết và phải thực hiện sớm ngay trong năm 2008 này.
Trên đây là một số phương hướng chung mà Xí nghiệp cơ khí đã đặt ra và quyết tâm thực hiện trong thời gian tới Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang ý nghĩa quan trọng rất lớn đối với không chỉ riêng Xí nghiệp cơ khí và xây lắp xăng dầu nói riêng mà còn quan trọng đối với cả toàn thểCông ty Vậy phải làm như thế nào để công tác này mang lại hiệu quả thực sự tốt nhất.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ VÀ XÂY LẮP XĂNG DẦU
Trong thời gian qua Xí nghiệp đã liên tục thực hiện công tác Đào tạo và chuyên môn, năng lực làm việc cũng như tay nghề của đội ngũ lao động được nâng lên đáng kể Tuy vậy, trong quá trình thực hiện công tác này thực tế vẫn còn gặp phải nhiều tồn đọng, khó khăn, kết quả đào tạo thu được vẫn chưa thực sự như theo ý muốn, chưa đạt 100% hiệu quả so với mục tiêu đề ra. Trong thời gian thực tập tại Xí nghiệp, qua sự nghiên cứu tìm tòi của bản thân cùng với sự hướng dẫn của các cô chú, anh chị làm việc tại đó, đồng thời còn có sự phân tích, dẫn dắt của thầy giáo hướng dẫn: PGS.TS Hồ Phương, tìm hiểu và tham khảo qua sách báo, tạp chí, ý kiến của những anh chị đi trước, em đã tập hợp lại và lựa chọn ra một số giải pháp chủ yếu mà theo em sẽ có hữu ích cho việc nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp Sau đây em xin trình bày một số giải pháp:
1)Các giải pháp về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
1.1) Xác định đối tượng đào tạo đúng đắn
Do nguồn kinh phí dành cho công tác đào tạo nguồn nhân lực có hạn nên
Xí nghiệp phải xác định được đúng những đối tượng cần đào tạo kịp thời trước mắt, và đối tượng đó sau khi đào tạo phải đóng góp được công sức cho
Xí nghiệp, mang lại hiệu quả đào tạo cao Xí nghiệp cần tập trung đào tạo chủ yếu cho các đối tượng sau:
- Cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý, trong đó chú trọng đến cán bộ có trình độ Đại học và trên Đại học, nhất là cán bộ quản lý bậc cao như:
+ Lực lượng cán bộ chủ chốt trong ban điều hành lãnh đạo Xí nghiệp. + Cán bộ đầu đàn trong bộ phận kỹ thuật - kinh doanh.
- Đào tạo nâng cao kỹ năng cho công nhân kỹ thuật, trong đó quan tâm tới công nhân bậc cao Đối tượng lao động này là đội ngũ lao động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm của Xí nghiệp, quyết định phần lớn số lượng cũng như chất lượng sản phẩm làm ra, đồng thời cũng chính là nhân tố quyết định năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp trong bối cảnh kinh tế toàn cầu như hiện nay.
1.2) Xác định rõ nhu cầu số lượng lao động cần được đào tạo Để xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn thì áp dụng phương pháp trực tiếp là phương pháp đơn giản và được sử dụng rộng và khá chính xác Xí nghiệp dựa vào tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ đầu tư các dự án, công trình, cơ cấu tổ chức, bản phân tích công việc… để xác định nhu cầu về đội ngũ lao động cần thiết trong tương lai của tất cả các bộ phận Dựa vào trình độ công nghệ, năng lực máy móc thiết bị sẽ sử dụng trong tương lai, tốc độ tăng năng suất của toàn Công ty để xác định năng suất lao động, cơ cấu lao động cho phù hợp Theo dự tính mỗi năm Xí nghiệp cần đào tạo thêm khoảng
15 - 20 công nhân thuộc bộ phận sản xuất trực tiếp, từ 5 - 10 nhân viên thuộc khối văn phòng… để lực lượng lao động ngày càng lớn mạnh về cả số lượng cũng như chất lượng Việc xác định số lượng cán bộ công nhân viên cần thiết phải dựa trên cơ cấu để thực hiện các mục tiêu chiến lược của Xí nghiệp Số lượng lao động cần thiết này đòi hỏi phải xác định cụ thể cho từng vị trí, trong đó phải quan tâm đặc biệt đến các tiêu chuẩn của các lao động cấp cao Xí nghiệp phải tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo không chỉ được lập trên cơ sở yêu cầu của các phòng ban trong Xí nghiệp mà còn phải dựa trên cơ sở phân tích sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn cần có của các cán bộ công nhân viên trong cơ cấu tổ chức (hiện tại và tương lai) để các nhân sự có thể đảm nhiệm vị trí, công việc trong cơ cấu tổ chức đó và các kiến thức, năng lực, kinh nghiệm hiện tại của các cán bộ trong Xí nghiệp.
1.3) Chú trọng hơn nữa tới các hình thức đào tạo a) Đào tạo công nhân kỹ thuật
Công nhân kỹ thuật đóng vai trò quan trọng tới các hoạt động sản xuất cũng như xây lắp của Xí nghiệp Xí nghiệp có thể sử dụng hình thức đào tạo tại nơi làm việc hoặc đào tạo tại trường công nhân kỹ thuật để đào tạo công động, có khả năng đi học ở các trường đào tạo kĩ thuật để có thể trở thành công nhân bậc cao hoặc cán bộ quản lý trong tương lai Đồng thời Xí nghiệp định kì tổ chức các khóa thi nâng bậc cho các công nhân để họ có trách nhiệm cao hơn nữa trong công việc
Theo em để công tác này đạt được hiệu quả cao thì đội ngũ quản trị gia cần thực hiện:
- Thành lập hội đồng thi nâng bậc của Xí nghiệp trình Công ty phê duyệt và thực hiện đào tạo, bổ túc nâng bậc cho số công nhân trên.
- Tổ chức bổ túc thi nâng bậc cho công nhân nếu được công ty phân công.
- Lập biên bản hội đồng coi, chấm thi nâng bậc của Xí nghiệp, lưu các bài kiểm tra của học viên, sau đó gửi báo cáo kết quả thi nâng bậc về phòng Nhân sự - hành chính bên Công ty mẹ để Giám đốc công ty xem xét, quyết định. b) Đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kĩ thuật
Với hình thức đào tạo này theo em Xí nghiệp nên sử dụng phương pháp đào tạo ngoài công việc, cụ thể là cử người lao động đi học ở các trường lớp chính quy Phương pháp đào tạo này tuy tốn kém nhưng nó đảm bảo cho Công ty có được nguồn nhân lực chất lượng cao, khả năng thích ứng nhanh với những biến động của thị trường và của công việc Để thực hiện phương pháp này Xí nghiệp cử các cán bộ có khả năng đi học ở các trường Đại học, Cao đẳng, Trường bồi dưỡng cán bộ quản lý… c) Đào tạo ngoại ngữ
Hiện nay khoa học phát triển rất mạnh, các máy móc thường xuyên được cải tiến và sản xuất lớn mà các máy móc hiện đại này chủ yếu do nước ngoài sản xuất Muốn sử dụng hay vận hành được các loại máy móc hiện đại này đòi hỏi người sử dụng phải giỏi cả chuyên môn và phải biết được kí hiệu ngôn ngữ quốc tế Chính vì vậy phải thường xuyên bồi dưỡng kiến thức ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp Mặt khác, cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp thường xuyên tiến hành các giao dịch buôn bán với nước ngoài do đó rất cần biết ngoại ngữ để có thể giao tiếp được với họ Xét theo tình hình hiện nay, Xí nghiệp nên tập trung đào tạo cho cán bộ công nhân viên thành thạo các loại ngoại ngữ thông dụng hiện nay như: Tiếng Anh, tiếng Nhật, tiếng Trung… Đây là những thứ ngôn ngữ đang được sử dụng rộng rãi trên khắp toàn cầu Trong đó, tiếng Anh là không thể thiếu vì hầu hết các giao dịch mua bán với các đối tác nước ngoài đều thông qua loại ngôn ngữ này. Hơn nữa, đa số các loại máy móc thiết bị của Xí nghiệp đều có xuất xứ từ nước ngoài như: Trung Quốc, Ba Lan, Nhật Bản, Hàn Quốc… với những ký hiệu, mã số bằng tiếng nước ngoài Vậy phải hiểu và đọc được các mã hiệu đó thì mới sử dụng và vận hành được máy móc.
1.4) Cần có sự quan tâm thích đáng của cán bộ lãnh đạo
Cán bộ lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp, coi việc thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một trong những việc làm cấp thiết và quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển nói chung của Xí nghiệp Lãnh đạo cần có sự chỉ đạo, quan tâm sâu sát đến công tác này, thường xuyên động viên khuyến khích cán bộ công nhân viên tích cực tham gia vào công tác đào tạo và tự học hỏi để hoàn thiện chính mình.
- Về phía Công ty Cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex: Giám đốc công ty giao cho Phòng nhân sự hành chính của Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm và dài hạn Kế hoạch hàng năm này phải dựa trên chiến lược phát triển của Công ty trong từng giai đoạn Đồng thời kế hoạch đào tạo cần cụ thể và chi tiết về cả mục tiêu, nội dung các khoá đào tạo, dự kiến thời gian thực hiện và mức kinh phí dành cho đào tạo là bao nhiêu.
- Về phía Ban Giám đốc Xí nghiệp:
+ Báo cáo Hội đồng quản trị các đối tượng do Tổng công ty quản lý trên cơ sở kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng hàng năm của các cấp.
+ Chọn cử cán bộ tham gia các khoá đào tạo do cấp trên tổ chức cho cán bộ từ Phó, Trưởng phòng nghiệp vụ của Xí nghiệp cũng như của Công ty; Phó, trưởng các cửa hàng có thời gian đào tạo từ 3 tháng trở lên.
+ Phê duyệt danh sách cán bộ, công nhân viên tham gia các chương trình đào tạo với các hình thức như: đào tạo ngắn hạn, dài hạn, đào tạo lại, bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng bậc cho các đối tượng thuộc Xí nghiệp quản lý. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo phải thường xuyên quan tâm, đôn đốc, kiểm tra các hoạt động đào tạo diễn ra trong đơn vị và hoạt động này có đạt được chất lượng cao mới chứng tỏ chính năng lực quản lý và điều hành của đội ngũ cán bộ lãnh đạo.
1.5) Nâng cao chất lượng cho đội ngũ giáo viên
Chất lượng công tác đào tạo phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ giáo viên, chất lượng đội ngũ giáo viên có vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bởi vì nếu trang thiết bị cơ sở vật chất có đầy đủ đến mấy mà đội ngũ giáo viên không có trình độ, không có nghiệp vụ Sư phạm, không có cách truyền đạt thì chất lượng đào tạo không thể cao được Đội ngũ giáo viên phải luôn luôn được đổi mới về phương pháp đào tạo và tăng cường trang bị những phương tiện giảng dạy hiện đại, hệ thống phòng thí nghiệm, phòng thực hành và cơ sở thực tập Phải tăng cường đội ngũ giáo viên cả về số lượng và chất lượng thông qua việc mời những chuyên gia, nhà kỹ thuật của các doanh nghiệp đang hoạt động trong các khu công nghiệp làm giảng viên hoặc đề nghị cấp trên cấp thêm biên chế, quỹ lương để tuyển dụng thêm giáo viên có chuyên môn tốt Mặt khác, phải thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao trình độ đội ngũ giáo viên thông qua việc mời họ cùng với học sinh xuống thực tập, khuyến khích giáo viên tự nghiên cứu và tự đi học thông qua việc Xí nghiệp sẽ tạo điều kiện về thòi gian cũng như nguồn kinh phí.