Đề cương sơ bộ 1 Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Luận văn tốt nghiệp LỜI MỞ ĐẦU I Lý do chọn đề tài Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì phát triển đội ngũ lao động cho phù hợp với mục tiêu phát[.]
CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực trong tổ chức được hiểu là tất cả mọi người lao động làm việc cho tổ chức đó bất kỳ vai trò của họ là gì Tổ chức đó có thể là một doanh nghiệp một công ty, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện, một hãng
… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp.
Phát triển nguồn nhân lực
Bất cứ người lao động nào khi tham gia vào một tổ chức thì họ luôn luôn mong muốn mình sẽ được ngày càng nâng cao về trình độ, được thăng tiến trong tổ chức Vì vậy, tổ chức cần phải có một kế hoạch đào tạo và phát triển cho người lao động để vừa đáp ứng được nhu cầu của người lao động, vừa đáp ứng được yêu cầu của tổ chức. Để làm được công tác này một cách hiệu quả chúng ta cần hiểu rõ được thế nào là phát triển nguồn nhân lực, nội dung, trình tự cần tiến hành…
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng hợp tất cả các hoạt động học tập có tổ chức diễn ra trong những khoảng thời gian xác định nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động(1).
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là:
Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai( 2).
Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao
1 Phát triển là các hoạt động vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.(4)
Phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động chức năng của quản trị nguồn nhân lực Nó là một hoạt động bao gồm nhiều nội dung khác nhau: Những nội dung cần quan tâm khi nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
* Các vấn đề liên quan đến đào tạo: Phương pháp đào tạo, tiến trình xây dựng chương trình đào tạo
* Các vấn đề liên quan đến bố trí, sử dụng, thăng tiến, đề bạt lao động
* Các vấn đề liên quan đến chính sách duy trì nguồn nhân lực.
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Các phương pháp đào tạo
Hiện nay có rất nhiều các phương pháp đào tạo khác nhau Căn cứ vào sự nghiên cứu tìm hiểu tại công ty em thấy có các phương pháp đào tạo sau sẽ là những cơ sở cho phần nghiên cứu thực tế.
1.1 Các phương pháp đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo được tổ chức trực tiếp tại nơi làm việc Theo đó, người học sẽ được học những kỹ năng cần thiết cho công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động có trình độ, kinh nghiệm hơn
Có hai phương pháp đào tạo trong công việc là: a) Đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ bảo
Hình thức này được áp dụng với nhiều đối tượng khác nhau Theo hình thức này người học sẽ học được các kỹ năng, kỹ xảo phục vụ cho công việc của họ và được tiến hành dưới sự hướng dẫn của người có trình độ cao hơn.
2Người hướng dẫn có thể là người lao động có kinh nghiệm làm việc trực tiếp tại công ty, hoặc người cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm hơn. b) Đào tạo theo kiểu luân chuyển và thuyên chuyển công việc
1 (1), (2), (3), (4) Trích giáo trình Quản Trị Nhân Lực trang 161, 162 - Thạc sỹ: Nguyễn Vân Điềm & PGS – TS: Nguyễn Ngọc Quân chủ biên.
2 (*), (2*), (3*)_Trích giáo trình Quản Trị Nhân Lực – trang 164, 165 - Thạc sỹ: Nguyễn Vân Điềm &PGS – TS: Nguyễn Ngọc Quân chủ biên. Đây là hình thức đào tạo cũng hay được áp dụng, đặc biệt với cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý Theo hình thức này người quản lý được chuyển từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình luân chuyển, thuyên chuyển đó sẽ giúp cho người lao động sẽ có khả năng thực hiện công việc cao hơn trong tương lai Có sự hiểu biết sâu và rộng hơn về lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ trách.
Có ba hình thức luân chuyển và thuyên chuyển đó là:
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phân khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ (*).
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ (2*).
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn (3*).
1.2 Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo theo đó việc học được tách rời với những công việc trong thực tế. a) Cử đi học các trường chính quy
Theo phương pháp này, học viên sẽ được cử đến các trường, các trung tâm chuyên đào tạo về một, một số lĩnh vực nhất định Hình thức này, là người học sẽ được trang bị một cách đầy đủ và có hệ thống cả về kiến thức lý thuyết lẫn thực tế Người học sẽ được đào tạo những kiến thức, kỹ năng tiên tiến phục vụ cho quá trình thực hiện công việc sau này b) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
Hình thức đào tạo này áp dụng cho những công việc, những nghề có tính đặc thù Quá trình đào tạo theo hình thức này bao gồm hai giai đoạn Giai đoạn một là giai đoạn lý thuyết sẽ được tiến hành dưới sự hướng dẫn của những người có trình độ, kinh nghiệm cao Giai đoạn hai, là giai đoạn thực hành sẽ được tiến hành tại các xưởng, trung tâm trong doanh nghiệp do các kỹ sư, kỹ thuật viên lành nghề hướng dẫn.
Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
Các quy trình đánh đuợc gía định xác phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Đánh giá lại nếu cần thiết
Hình thức này có thể tổ chức tại ngay công ty hoặc tổ chức ở một số hội nghị bên ngoài Trong các buổi thảo luận sẽ tập trung vào một hoặc một số vấn đề nhất định để mọi thành viên trong hội nghị tham gia thảo luận dưới sự hướng dẫn của một trưởng nhóm Thông qua những hình thức như thế người lao động sẽ học được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển
Chương trình đào tạo của doanh nghiệp được xây dựng theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển
(Trang 176 - Giáo trình quản trị nhân lực – TS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên)
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo.
Trong giai đoạn này chúng ta phải trả lời 4 câu hỏi: khi nào? ở đâu ? loại lao động nào cần học loại kiến thức và kỹ năng nào ? số lượng người học mỗi loại kiến thức, kỹ năng ? Để trả lời được 4 câu hỏi này thì người làm công tác đào tạo cần phân tích được các nội dung sau: Phân tích kế hoạch hoá NNL, phân tích cơ cấu tổ chức, yêu cầu của công việc đối với người phân tích, thực trạng về kiến thức kỹ năng của người lao động.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo của chương trình
Xuất phát từ thực trạng vác nội dung đã phân tích được từ tổ chức trong phần này người xây dựng chương trình đào tạo cần xác định được mức độ kiến thức và kỹ năng cần đạt tới sau đào tạo và số lượng, cơ cấu học viên và thời gian cần đào tạo.
Bước 3: Xác định đối tượng đào tạo Ở bước này người quản lý trả lời câu hỏi: ai cần được đào tạo ? Để xác định đúng đối tượng đào tạo cần quán triệt các quan điểm sau: người được cử đi đào tạo là người 1) đang cần đến loại kiến thức kỹ năng này 2) có đủ khả năng tiếp thu kiến thức kỹ năng đó 3) đang có điều kiện thuận lợi về thời gian, cuộc sống để tham gia chương trình đào tạo.
Bước 4: : Xác định đối tượng đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. Ở đây người làm công tác đào tạo cần căn cứ vào tình hình tài chính của doanh nghiệp, các thuận lợi, khó khăn của doanh nghiệp để lựa chọn các phương pháp đào tạo khác nhau.
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo luôn là vấn đề mà người làm đào tạo đau đầu Nhiệm cụ của người làm công tác đào tạo ở bước này là làm sao phân bổ chi phí cho hợp lý để mang lại một hiệu quả cao nhất cho chương trình đào tạo.
Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Giáo viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định chất lượng của chương trình đào tạo Vì vậy, việc lựa chọn giáo viên có tư cách đạo đức tốt, có kỹ năng trình độ giỏi, có khả năng sư phạm… là yếu tố rất quan trọng.
Bước 7: Đánh giá chương trình đào tạo
Một chương trình đào tạo khi hoàn thành thì cần phải kiểm tra xem chương trình đào tạo đó có đáp ứng mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra ở bước hai hay không Để kiểm tra chất lượng của chương trình đào tạo này người ta có thể sử dụng một loạt các phương pháp như: dùng bảng hỏi, viết bài thu hoạch, thông qua hành vi của học viên sau khoá học…
CHÍNH SÁCH BỐ TRÍ, SỬ DỤNG, THĂNG TIẾN, ĐỀ BẠT BẠT NGƯỜI LAO ĐỘNG
Khi nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, ngoài nội dung quan trọng là đào tạo mà ta đã nghiên cứu ở trên thì chúng ta còn cần phải chú ý đến các chính sách về bố trí, sử dụng, thăng tiến, đề bạt người lao động.Muốn có một đội ngũ lao dộng ngày càng nâng cao về số lượng và chất lượng thì những hoạt động bố trí, sử dụng, thăng tiến và đề bạt là các hoạt động không thể thiểu trong công tác quản trị nhân lực, Để có thể có một cái nhìn một cách hệ thống về những vấn đề này ta sẽ xuất phát từ giai đoạn mà người lao động bắt đầu gia nhập tổ chức cho đến khi người lao động rời khỏi tổ chức Theo đó phần này bao gồm các vấn đề sau.
Chương trình định hướng người lao động trong doanh nghiệp.
Một người lao động bắt đầu bước chân vào tổ chức thì họ cần có một thời gian để thích ứng với môi trường mới của tổ chức Vì vậy, cần thiết kế một chương trình định hướng để người lao động có thể nhanh chóng thích ứng được với tổ chức, nhanh chóng phát huy được năng lực của mình trong công việc, và yên tâm công tác Thực chất của chương trình định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp cho người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách hiệu quả Có thể nói làm tốt công tác định hướng sẽ làm cơ sở để phát triển nguồn nhân lực sau này.
Trong chương trình định hướng này, doanh nghiệp cần giới thiệu cho người lao động về: cơ cấu bộ máy tổ chức, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm, phổ biến các quy chế, chế độ làm việc cho người lao động và giới thiệu về các dịch vụ của tổ chức Bên cạnh đó cần đào tạo huấn luyện về an toàn lao động và bảo hộ lao động cũng như giới thiệu nhân viên với người lãnh đạo trực tiếp của họ…
Sau khi người lao động đã làm việc cho tổ chức và có một mức độ cống hiến và kinh nghiệm nhất định thì để phát triển họ tổ chức cần tiến hành một loạt các hoạt động đó là: thuyên chuyển, đề bạt, thăng tiến.
* “ Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này Sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác”(1) Mục đích của thuyên chuyển chú yếu là bố trí lại lao động một cách hợp lý phù hợp với công việc, khắc phục những sai sót trong bố trí lao động trước đây, tạo điều kiện cho người lao động có thể phát huy hơn nữa năng lực của mình, tạo điều kiện cho người lao động nâng cao thu nhập.
* “ Đề bạt là việc đưa người lao động vào vị trí làm việc có mức lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm cao hơn, có điều kiện và cơ hội làm việc cao hơn”(2) Đề bạt có ý nghĩa rất quan trọng nó thể hiện sự quan tâm, công bằng của tổ chức với những người lao động tốt, cống hiến tích cực của tổ chức Nó tạo điều kiện hơn nữa để người lao động phát triển trong nghề nghiệp Nó cũng là một trong những chính sách giữ gìn được đội ngũ lao động giỏi trong doanh nghiệp.
Bên cạnh các hoạt động khuyến khích tích cực nói trên, để có được một đội ngũ lao động tốt thì tổ chức cũng cần phải tiến hành sàng lọc thông qua các hoạt động: xuống chức, sa thải, kỷ luật, hưu trí đối với người lao động.
* “ Xuống chức ( giáng chức) là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có mức tiền lương thấp hơn có vị trí và tiền lương thấp hơn” (3) Nó thường là kết quả của kỷ luật lao động, do trình độ người lao động bố trí sai sót, do sức khoẻ của người lao động Làm tốt việc này giúp cho người lao động trong tổ chức cảm thấy được sự công bằng, giúp cho người lao động thực sự có năng lực đảm nhiệm những vị trí đó.
* “ Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động với tổ chức có thể vì những lý do khác nhau trong tổ chức Nội dung
3 của thôi việc có thể bao gồm các hoạt động: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc và hưu trí”(4). Để có thể làm được các công việc đã nói ở trên một cách chính xác thì chúng ta cần phải dựa trên các hoạt động về kế hoạch hoá nhân lực, về chương trình thăng tiến của doanh nghiệp thiết kế, về phân tích, đánh giá công việc, về đánh giá thực hiện công việc…
CÁC CHÍNH SÁCH DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
Muốn phát triển được nguồn nhân lực, thì trước hết tổ chức cần phải giữ được những người lao động có trình độ, năng lực, tạo điều kiện để họ yên tâm công tác, tích cực cống hiến cho tổ chức Để làm được việc đó tổ chức cần quan tâm các chính sách về thù lao lao động ( bao gồm các chính sách về tiền công, tiền lương; các chính sách về khuyến khích tài chính và các chương trình phúc lợi) Các chương trình để tạo động lực làm việc cho người lao động
- Tiền công là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, số lượng sản phẩm đảm bảo chất lượng được sản xuất ra hay khối lượng công việc thực tế đã thực hiện.
- Tiền lương là số tiến cố định mà người sử dụng lao động trả cho người lao động thường xuyên theo một đơn vị thời gian.
- Các khuyến khích tài chính là khoản thù lao ngoài tiền lương hay tiền công trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc.
- Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho người lao động.
Các nội dung trên có vai trò rất quan trọng đối với cuộc sống của người lao động trong doanh nghiệp Nó là những nguồn sống chủ yếu của người lao động và gia đình họ Với doanh nghiệp nó là một trong những công cụ hữu hiệu để duy trì và gìn giữ lực lượng lao động có chất lượng cao trong doanh nghiệp Vì vậy, những chính sách này được sử dụng một cách thoả đáng sẽ góp phần rất lớn trong việc duy trì đội ngũ lao động giỏi của doanh nghiệp. Để có thể đảm bảo duy trì được đội ngũ lao động có chất lượng cao trong doanh nghiệp thì hệ thống thù lao của doanh nghiệp ( với các nội dung đã nói trên) phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Thứ nhất, hệ thống thù lao phải thoả đáng Hệ thống thù lao phải đủ lớn để làm cho những người lao động thấy rằng phần giá trị sức lao động mà họ bỏ ra cho doanh nghiệp đã được đánh giá đúng mức Trong tình hình nền kinh tế Việt Nam hiện nay, khi thu nhập của người lao động còn thấp thì thù lao được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất để thu hút và gìn giữ được lao động giỏi Điều này có thể thấy rõ trong tình hình nước ta hiện nay khi các công ty liên doanh có mức lương cao thu hút được một đội ngũ lao động có trình độ rất cao.
Thứ hai, hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao động hoàn thành công việc với kết quả và hiệu quả cao Hệ thống thù lao phải có tác dụng làm cho người lao động thấy rằng nếu họ thực hiện công việc tốt hơn thì họ sẽ nhận được thu nhập cao hơn Vì thế mà họ sẽ tích cực làm việc để nâng cao thu nhập của mình.
Thứ ba, hệ thống thù lao phải công bằng nghĩa là những người làm công việc có trình độ khác nhau thì được hưởng mức lương khác nhau Những người có mức độ cống hiến khác nhau sẽ được hưởng mức lương khác nhau Thứ tư, hệ thống thù lao phải đảm bảo Nghĩa là người lao động khi làm việc cho tổ chức họ cảm thấy thu nhập của họ được đảm bảo và có thể dự đoán được Tính đảm bảo của hệ thống thù lao của các công ty nhà nước luôn là một ưu thế hơn so với các công ty khác do nó được sự đảm bảo của nhà nước.
Thứ năm, hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiệu suất Để làm được điều này đỏi hỏi tổ chức cần phải quản lý hệ thống thù lao một cách có hiệu quả và phải có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống đó được tiếp tục thực hiện trong thời gian dài.
SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Dưới giác độ của người lao động
Bất kỳ một người lao động nào khi tham gia hoạt động cho một doanh nghiệp nào thì họ đều muốn được học tập và phát triển nghề nghiệp cho bản thân mình Họ không muốn trong cả một thời gian dài làm việc tại công ty họ chỉ thực hiện một công việc Họ muốn khi làm việc tại công ty sẽ được học hỏi và nâng cao trình độ và sẽ được đảm nhiệm những vị trí ngày một cao hơn, thực hiện những công việc có mức độ phức tạp hơn Họ muốn khẳng định mình, muốn được một vị thế, vị trí nhất định trong tổ chức Mỗi cá nhân trong một tổ chức nhất định đều có những tham vọng và mục đích khác nhau, song để đạt đuợc những tham vọng và mục đích đó thì họ cần được phát triển về cả thể chất lẫn tinh thần và trí tuệ Vì thế công tác phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc thoả mãn nhu cầu chính đáng của người lao động
Khi mà người lao động tham gia vào tổ chức mà họ được tổ chức phát triển nghề nghiệp cho họ, thì họ cảm thấy tin tưởng vào tổ chức, gắn bó với tổ chức và không ngừng nỗ lực nâng cao trình độ và hiệu quả thực hiện công việc của mình.
Dưới giác độ doanh nghiệp
Trong giai đoạn hiện nay khi mà khoa học công nghệ ngày càng phát triển, trình độ của người lao động không ngừng được nâng cao, nhu cầu được phát triển nghề nghiệp của người lao động ngày càng tăng, các công ty luôn phải đối mặt với những biến động của môi trường đòi hỏi phải phát triển nghề ngiệp cho người lao động mới đáp ứng được yêu cầu thì công tác phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ngày càng được quan tâm.
Một tổ chức muốn hoạt động có hiệu quả thì yếu tố lao động đóng vai trò quan trọng nhất Tổ chức muốn phát triển được mình thì phải phát triển đội ngũ lao động, thoả mãn được những nhu cầu chính đáng của người lao động
Có như thế người lao động mới gắn bó và tham gia cống hiến tích cực cho sự phồn thịnh của tổ chức Đối với một tổ chức, doanh nghiệp khi công tác phát triển nguồn nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả với hiệu quả cao thì sẽ đem lại những lợi ích sau.
Thứ nhất, Việc thực hiện phát triển nguồn nhân lực được thực hiện có hiệu quả sẽ giúp cho tổ chức thu hút, và gìn giữ được một lực lượng lao động giỏi có chất lượng cao, hạn chế được sự thuyên chuyển lao động do người lao động tự ý rời khỏi tổ chức
Nếu tổ chức có những chế độ đãi ngộ thích đáng với người lao động giỏi thì tổ chưc sẽ có lợi thế rất lớn trong việc thu hút được những người lao động giỏi Đồng thời nâng cao uy tín và vị thế của tổ chức trên thị trường Những người lao động làm việc cho tổ chức cảm thấy sự cống hiến của họ được đền đáp một cách thích đáng, họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức.
Thứ hai, Các chương trình phát triển nguồn nhân lực được thực hiện một cách hiệu quả sẽ giúp cho người lao động trong tổ chức nâng cao được năng suất lao động đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
Các chương trình phát triển nguồn nhân lực sẽ góp phần rất lớn trong việc nâng cao trình độ, sự hiểu biết của người lao động về công việc họ đang làm.
Họ có cơ hội được tiếp cận với những phương pháp lao động tiên tiến Từ đó, họ có thể nâng cao trình độ nghề nghiệp của mình và thực hiện công việc với năng suất lao động cao hơn, đem lại nhiều lợi ích hơn cho tổ chức.
Thứ ba, Phát triển nguồn nhân lực giúp cho các tổ chức có được một môi trường học tập, năng động, khuyến khích người lao động tham gia hoạt động vì hiệu quả của tổ chức
Khi mà những người lãnh đạo trong công ty có cái nhìn đúng đắn về vai nhân lực một cách hợp lý thì sẽ tạo ra được một môi trường khuyến khích người lao động trong công ty không ngừng phấn đấu phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, ứng dụng những công nghệ mới vào sản xuất và kinh doanh có hiệu quả
Thứ tư, Phát triển nguồn nhân lực chính là nhân tố quan trọng nhất giúp tổ chức có thể tồn tại và phát triển trên thị trường nhiều biến động, là chìa khoá cho sự phát triển theo chiều sâu và bền vững của tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực được thực hiện là để đảm bảo các sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty được thực hiện Tổ chức muốn phát triển thì phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trước một bước Người ta đã chứng minh rằng đầu tư cho phát triển con người chính là đầu tư theo chiều sâu, đảm bảo cho sự phát triển bền vững Trong thời đại ngày nay khi mà các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên đang trở nên ngày một khan hiếm thì việc đầu tư vào con người chính là việc đầu tư có hiệu quả nhất Bởi năng lực của con người là một nguồn lực tiềm tàng mà nếu khai thác được thì đó là nguồn lực có giá trị nhất trong các nguồn lực.
Trên đây chỉ là một số vai trò chính của công tác phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Song thông qua đó chúng ta cũng đã thấy được phần nào sự cần thiết phải thực hiện công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Có thể nói, phát triển nguồn nhân lực chính là chìa khoá dẫn tới sự thành công và phát triển bền vững của một tổ chức
PHẦN HAI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY ĐẦU TƯ &PHÁT TRIỂN VNC
NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Tổng quan về công ty đầu tư & phát triển VNC
Công ty đầu tư & phát triển VNC ngày nay
Tên công ty: Công ty đầu tư & phát triển VNC.
Cơ quan quản lý cấp trên: Công ty Điện Tử Đống Đa.
Trụ sở chính : Số 2 phố Chùa Láng - Đống Đa – Hà Nội.
Quyết định thành lập: giấy phép thành lập doanh nghiệp số 268
QĐ/TCNSĐT ngày 22/05/1993 của bộ công nghiệp.
Công ty Đầu tư & phát triển VNC ( trước đây là xí nghiệp điện tử công trình VNC) là một đơn vị trực thuộc của công ty điện tử Đống Đa - Tổng công ty Điện tử và Tin học Việt Nam - Bộ Công nghiệp.
Công ty đầu tư & Phát triển VNC chuyên hoạt động trong lĩnh vực điện, điện tử và tự động hoá Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ về điện, điện tử, điện lạnh và tự động hoá cho các nhà máy, bệnh viện trường học, viện nghiên cứu, các cơ quan nhà nước, ngân hàng, hàng không
… cùng với các dịch vụ khoa học kỹ thuật có chất lượng cao.
Công ty có quan hệ rộng rãi với nhiều nhà sản xuất, thiết bị điện, điện tử và tin học lớn trên thế giới của Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản như Powen, GE, Kohler, FG Wilson, IVECO, SIEMENS, Sam Sung, IBM, Sony, Toshiba, Dawoo… dưới nhiều hình thức khác nhau.
Công ty cũng hợp tác kinh doanh với nhiều hãng nổi tiếng trên thế giới như: Sony, IBM, COMPAQ, Digital, Hanyo, Philip, Thomson… và hệ thống an ninh, kiểm soát, truyền thông.
Mục đích nghiên cứu, phát triển và ứng dụng các kỹ thuật hiện đại, nhằm phục vụ một cách tối ưu cho các khách hàng trên cơ sở lợi ích của khách hàng
Mối quan hệ giữa công ty đầu tư & phát triển VNC với công ty Điện tử Đống Đa
Công ty đầu tư & phát triển VNC là một thành viên của công ty Điện Tử Đống Đa nên nó sẽ chịu sự điều hành của tổng công ty trên các lĩnh vực hoạt động, và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của công ty. a) Lĩnh vực đầu tư và phát triển
Trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty được giao và uỷ quyền hợp tác kinh doanh với các đối tác trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật và chịu trách nhiệm trước tổng công ty về lĩnh vực đó Theo đó, thì VNC cũng được giao và uỷ quyền xây dựng và tổ chức thực hiện các dự án đầu tư như: đầu tư phát triển, đầu tư đổi mới dây truyền sản xuất , đầu tư đổi mới công nghệ, đầu tư mở rộng sản xuất. b) Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Công ty có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực hiện nó khi kế hoạch đó được phê duyệt Khi kế hoạch đã được phê duyệt thì công ty có quyền tự chủ trong quá trình sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với công ty điện tử Đống Đa. c) Lĩnh vực hoạt động và quản lý công ty
Trong lĩnh vực này thì công ty có những nghĩa vụ sau:
Thứ nhất, công ty hình thành các quỹ theo quy chế tài chính của nhà nước và của công ty Công ty có nghĩa vụ thực hiện nghiêm chỉnh pháp lệnh kế toán tài chính và chế độ báo cáo tài chính theo quy định hiện hành.
Thứ hai, xí nghiệp có quyền nhận và có quyền sử dụng vốn và các nguồn lực khác do nhà nước và công ty Điện tử Đống Đa giao, có quyền huy động vốn tín dụng khác theo quy chế hoạt động của công ty.
Thứ ba, công ty có tư cách pháp nhân kinh tế độc lập, chịu trách nhiệm nộp các loại thuế và nghĩa vụ tài chính nếu có. d) Trong lĩnh vực tổ chức lao động và đào tạo
Theo quy chế hoạt động thì công ty có quyền tổ chức bộ máy quản lý để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty Theo đó, công ty được quyền tuyển chọn bố trí và sử dụng lao động theo bộ luật lao động hiện hành Công ty được lựa chọn hình thức trả lương hợp lý căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó công ty có nghĩa vụ tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong công ty được học tập, đào tạo và thăng tiến
Do là một thành viên của công ty Điện tử Đống Đa, nên vấn đề phát triển nguồn nhân lực của công công ty sẽ chịu những ảnh hưởng nhất định Những ảnh hưởng tích cực là công ty có thể được sự giúp đỡ của tổng công ty trong những chương trình đào tạo do tổng công ty tổ chức Công ty có thể huy động được những người có trình độ cao của tổng công ty để phục vụ cho công tác giảng dạy do công ty tổ chức Những ảnh hưởng không tốt là công ty đôi khi không chủ động được chương trình đào tạo của mình, sự thay đổi cơ cấu cán bộ chủ chốt của công ty do giám đốc công ty Điện tử Đống Đa quyết định nên việc dự trù với những vị trí đó là không thể xác định đuợc.
Mô hình tổ chức và bộ máy quản lý của công ty đầu tư & phát triển VNC
Công ty đầu tư & phát triển VNC là một công ty vừa và nhỏ với số lao động trong biên chế đến ngày 31/12/2005 là 53 người và số lao động thời vụ luôn dao động từ 80 – 120 người Vì cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến, chức năng.
Xem Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty đầu tư & phát triển VNC
Kế toán trưởng Phó giám đốc
Phòng tài vụ kế toán
Phòng tổ chức lao động tiền lương & hành chính lái xe Tổ Tổ bảo vệ
Phòng công trình nhánh Chi thành Thanh phố Hoá nghiệp Xí tư vấn công trình
Trung thiết bị tâm điện tử công trình
Trung điện tử tâm công nghiệp
Trung phần tâm mềm tin học
Trung tâm GP hệ thống và công nghệ tiên tiến
Trung tâm tự động hoá TB Điện
Trung tâm xây lắp đường dây và trạm biến áp
Xưởng cơ khí công trình
Các đơn vị trực thuộc nhánh Chi thành
Phó giám đốc KH.DT
Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức công ty đầu tư & phát triển VNC
KH.DT Chánh văn phòng
Giám đốc: giám đốc công ty do giám đốc công ty Điện tử Đống Đa bổ nhiệm Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước nhà nước, pháp luật và cán bộ công nhân viên của công ty về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Hai phó giám đốc: do giám đốc công ty Điện tử Đống Đa bổ nhiệm Các phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc về đường hướng phát triển, hợp tác quốc tế, tiếp cận với khoa học công nghệ mới, điều hành các phòng ban, xưởng sản xuất khi được gíam đốc uỷ quyền và phân công phụ trách một số lĩnh vực hoạt động của công ty như kế hoạch đầu tư, kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Một kế toán trưởng: cũng do giám đốc công ty Điện Tử Đống Đa bổ nhiệm có quyền hạn và trách nhiệm điều hành theo luật định Kế toán trưởng có nhiệm vụ giúp giám đốc hạch toán kinh doanh, đồng thời là kiểm soát viên của nhà nước chỉ đạo toàn bộ về mặt kế toán.
3.2) Các phòng ban chức năng a) Văn phòng xí nghiệp: có nhiệm vụ giải quyết toàn bộ các công việc hành chính, quản trị và công sự vụ của xí nghiệp hàng ngày Trong văn phòng xí nghiệp phân ra các bộ phận: Bộ phận lao động tiền lương hành chính quản trị, bộ phận lái xe, bộ phận bảo vệ. b) Phòng kế toán tài chính: Phòng có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về quản lý nguồn vốn, các số liệu về tài chính, kế toán, quyết toán, tổng kết, kiểm tra tài sản Tập hợp, xử lý các số liệu về tài chính, thực hiện các công tác hạch toán, kế toán theo quy định hiện hành Báo cáo tài chính lên cơ quan cấp trên và thực hiện nộp các khoản ngân sách nhà nước hàng thàng, quý, năm. Thực hiện các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. c) Phòng kế hoạch đầu tư: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ (bao gồm cả chiến lược sản phẩm và chiến lược giá cả) Bên cạnh đó còn có nhiệm vụ tổ chức, thực hiện và tham dự đấu thầu, giải quyết các thủ tục ký kết hợp đồng kinh tế đối ngoại, nhập khẩu các thiết bị, linh kiện, vật tư, hàng hoá… các vấn đề liên quan đến liên kết với các đơn vị nước ngoài. d) Phòng kinh doanh: có nhiệm vụ kinh doanh máy móc, vật tư, thiết bị lĩnh vực an ninh, quốc phòng, truyền thông, y tế, truyền hình, hàng không. Mặt khác phòng còn phụ trách vấn đề cung ứng các mặt hàng về khoáng sản, kim loại ra thị trường nước ngoài ( chủ yếu Nhật Bản). e) Phòng công trình: có nhiệm vụ thực hiện các công việc sửa chữa, bảo dưỡng, nâng cấp, đại tu các hệ thống điện, hệ thống điều khiển tự động trong các nhà máy trong thời hạn bảo hành và theo đơn đặt hàng cùa khách hàng. f) Các đơn vị trực thuộc:
* Xí nghiệp tư vấn công trình: có nhiệm vụ tư vấn, khảo sát, thiết kế, lập tổng công trình dự toán các công trình đường dây và trạm biến áp đến 35 KV, dịch vụ tư vấn khoa học công nghệ, môi trường.
* Trung tâm thiết bị điện tử công trình: chuyên cung cấp các thiết bị điện, điện tử và tin học chuyên dụng cho các nhà máy, phân xưởng, xí nghiệp sản xuất.
* Trung tâm điện tử công nghiệp: có nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ điện tử tự động như: cải tạo các thiết bị cũ có tính năng tự động cao hơn, thay thế các thiết bị cũ bằng các thiết bị sản phẩm mới Lắp đặt các thiết bị tự động theo đơn đặt hàng.
* Trung tâm phần mềm tin học: hoạt động của trung tâm phụ thuộc vào đơn đặt hàng Trung tâm căn cứ vào yêu cầu của khách hàng để lập trình phần mềm ứng dụng, cung cấp các chương trình ứng dụng tin học.
* Trung tâm giải pháp hệ thống và công nghệ tiên tiến: có nhiệm vụ kinh doanh các phần mềm tin học ứng dụng, hướng dẫn đào tạo để sử dụng các chương trình phần mềm ứng dụng.
* Trung tâm thiết bị tự động hoá thiết bị điện: chuyên kinh doanh các thiết bị điện, cải tạo nâng cấp các thiết bị có tính tự động hoá.
* Trung tâm xây lắp đường dây, trạm biến áp: có nhiệm vụ xây dựng các hệ thống lưới điện đường dây và trạm biến áp ở các xã, huyện khu vực phía bắc.
* Xưởng cơ khí công trình: có nhiệm vụ gia công, chế tạo các thiết bị cơ khí phục vụ cho yêu cầu của các trung tâm, bên cạnh đó có thể tự khai thác thị trường để sản xuất các sản phẩm cơ khí hoàn chỉnh theo đơn đặt hàng.
Công ty có hai chi nhánh là chi nhánh ở Thanh Hoá và chi nhánh ở Thành phố Hồ Chí Minh Mỗi chi nhánh có nhiệm vụ báo cáo tình hình hoạt động cho giám đốc công ty theo định kỳ Hai chi nhánh cùng kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ giống như ở Hà Nội Tuy nhiên, chi nhánh Thanh Hoá hoạt động xây lắp trạm biến áp và đường dây nhiều hơn, còn chi nhánh thành phố
Hồ Chí Minh chủ yếu kinh doanh các máy móc thiết bị nhập từ nước ngoài và sản xuất chất trợ nghiền xi măng xuất khẩu.
4 Lĩnh vực hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ của công ty đầu tư & phát triển VNC.
Hoạt động của công ty rất đa dạng được thể hiện trong các lĩnh vực hoạt động chính sau. a) Về sản xuất: Công ty chuyên sản xuất các hệ thống đo lường, điều khiển trong công nghiệp; thiết bị điện, điện tử, thiết bị y tế; Lắp ráp máy tính và thiết bị ngoại vi; Xây dựng trong công nghiệp. b) Về kinh doanh: Công ty kinh doanh rất nhiều mặt hàng về điện, điện tử, tin học khác nhau bao gồm: 1 Thiết bị viễn thông 2 Thiết bị chuyên dùng cho phát thanh, truyền hình 3 Thiết bị giám sát phục vụ cho lĩnh vực an ninh 4 Thiết bị điện tử chuyên dùng, điện tử y tế và thiết bị chuyên dùng trong y tế 5 Điện dân dụng, gia dụng 6 Thiết bị xử lý nước và môi trường 7 Máy tính sản phẩm công nghệ thông tin.
8 Xuất nhập khẩu thiết bị đồng bộ 9 Gia công tái sản xuất sản phẩm điện tử dân dụng. c) Về dịch vụ: Công ty chuyên cung cấp các dịch vụ sau 1 Giải pháp tổng thể trong lĩnh vực công nghiệp 2 Cung cấp giải pháp công nghệ thông tin 3 Đào tạo hỗ trợ, kỹ thuật trong lĩnh vực điện, điện tử và công nghệ thông tin 4 Bảo hành, bảo trì các hệ thống, thiết bị điện,điện tử và tự động hoá trong công nghiệp và dân dụng.
Những sản phẩm dịch vụ mà công ty cung ứng
Với gần 100 nhân viên cùng mạng lưới cộng tác viên rộng lớn và các quan hệ chặt chẽ với các đối tác trong nước cũng như ngoài nước, sản phẩm mà công ty cung cấp rất đa dạng, phục vụ nhiều lĩnh vực của các ngành kinh tế
* Sản phẩm chuyên dụng, bao gồm: Thiết bị cho phát thanh, truyền hình, thiết bị giám sát, phòng cháy chữa cháy Thiết bị xử lý nước và môi trường. Thiết bị điện, điện tử và tự động hoá, thiết bị viễn thông Máy phát điện Diesel, động cơ thuỷ tủ điện, vật tư máy phát điện Thiết bị lưu điện UPS Pin mặt trời, năng lượng sức gió Thiết bị đo lường, điều khiển.
* Sản phẩm dân dụng, bao gồm: Máy thu hình, thu thanh Thiết bị Video, dàn âm thanh, dàn CD, tủ lạnh, máy giặt, máy hút bụi, điện thoại, máy nhắn tin.
* Sản phẩm công nghệ thông tin bao gồm: Máy tính thương hiệu Việt NamPC SERVER Mainboard, linh kiện máy tính, thiết bị Multimedia.
* Phần mềm Bao gồm các phần mềm: Thiết kế hệ thống trong công nghiệp Giải pháp công nghệ thông tin, mạng WAN, LAN Phần mềm quản lý và điều hành sản xuất Thiết lập Website phần mềm ứng dụng Auto CAD. Nhận xét: Với một mô hình tổ chức với nhiều phòng ban khác nhau phụ trách các lĩnh vực khác nhau và với những sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp đa dạng như vậy sẽ là có những ảnh hưởng nhất định tới công tác phát triển nguồn nhân lực như:
- Các chương trình đào tạo của công ty sẽ không đồng bộ, và tốn kém do số lượng học viên của mỗi khoá đào tạo là nhỏ
- Công ty hoạt động chủ yếu phụ thuộc vào các hợp đồng của công ty nhận được Vì thế, có những lúc lao động của công ty tương đối thuận lợi về thời gian học Song cũng có những lúc do yêu cầu của các hợp đồng nên đòi hỏi phải huy động tối đa thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên Do đó, công ty rất khó chủ động được trong việc xác định kế hoạch đào tạo, thực hiện đảm bảo về thời gian cho học viên….
- Do đội ngũ lao động công ty hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau nên rất khó khăn cho việc xây dựng các chính sách liên quan đến việc thu hút, duy trì, đề bạt… lao động do mỗi lĩnh vực có những đặc thù khác nhau.
Khách hàng và đối tác của công ty đầu tư & phát triển VNC
Thị trường mà công ty hướng tới là các cơ sở công nghiệp, cơ quan ngành, bộ, các doanh nghiệp cũng như thị trường tiêu dùng đang ngày càng phát triển tại Việt Nam nhằm cung cấp các sản phẩm dịch vụ trọn gói Bên cạnh đó công ty cũng hướng tới mục tiêu xuất khẩu các sản phẩm chuyên dụng sang thị trường các nước trong khu vực ASEAN Công ty hướng tới cung cấp các thiết bị giải pháp phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế Riêng trong lĩnh vực cung cấp thiết bị viễn thông và các thiết bị chuyên dùng cho phát thanh, trụyền hình công ty thực hiện thành công nhiều công trình lớn được khách hàng đánh giá cao.
Khách hàng của công ty thuộc nhiều lĩnh vực kinh tế như: 1 Văn phòng, các đơn vị của Bộ công nghiệp như: Apatite Lào Cai, Super phốt phát Lâm Thao 2 Các đơn vị thuộc Tổng cục bưu điện như: Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam, Bưu điện tỉnh Bắc Cạn, Thái Nguyên 3 Ngành phát thanh truyền hình 5 Ngành xây dựng 6 Ngành ngân hàng 7 Ngành tài chính 8 Ngành hàng không 9 Ngành điện lực 10 Bộ công an 11 Ngành hải quan 12 Khách sạn.
Các đối tác của công ty bao gồm: Sony, SANYO, TOSHIBA, CARRIER, SAMSUNG ELECTRONIC, MATSHUSHITA INDUCSTRIAL
Nhận xét: Việc công ty có những bạn hàng và những đối tác là những hãng có uy tín hàng đầu về khoa học công nghệ thuộc lĩnh vực điện, điện tử, tự động hoá như đã nói ở trên sẽ tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong công ty được học hỏi những kinh nghiệm, công nghệ, kiến thức tiên tiến của những kỹ sư của các hãng Và một số trường hợp công ty sẽ có thể hợp tác, liên kết để cử một số cán bộ kỹ thuật công ty đi đào tạo tại các hãng.
Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 1 Tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
Chỉ tiêu Đơn vị tính
3 Quỹ tiền lương triệu đồng 1.408.68
5 Tiền lương bình quân đồng/ người/ tháng
(Trích báo cáo kết quả công ty qua 3 năm 2003, 2004, 2005)
(Ở đây tiền lương chỉ tính được tiền lương dựa theo hệ số, còn số tiền lương theo công trình, dự án thì không thống kê được)
Nhìn vào bảng trích báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong ba năm qua ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty nhìn chung là ngày càng tăng trưởng theo hướng tích cực, doanh thu liên tục tăng, tiền lương người lao động không ngừng tăng.
Về doanh thu trong 3 năm qua doanh thu của công ty liên tục tăng từ 3,6% năm 2004 lên 6,3% năm 2005 Điều đó thể hiện công ty đã không ngừng mở rộng được thị trường của mình, tham gia ký kết được nhiều hợp động quan trọng Ta có thể thấy rõ được điều này thông qua bảng thống kê kinh nghiệm một số công trình tiêu biểu của công ty qua 3 năm như bảng 2.
Về lợi nhuận của công ty năm 2004 so với 2003 tăng 14,73%, tuy nhiên năm 2005 so với 2004 lại giảm (- 8,79%) Đây là tín hiệu không tốt phản ánh hiệu quả sản xuất của kinh doanh năm 2005 là không tốt Vì vậy công ty cần có biện pháp khắc phục tình trạng này.
Về tổ chức lao động và tiền lương, trong 3 năm qua công ty đã cố gắng thực hiện mục tiêu sắp xếp và bố trí lao động của công ty một cách hợp lý, tinh giảm một số vị trí không cần thiết, thiết kế và rà soát lại cơ cấu tổ chức cho mục tiêu chương trình cổ phần hoá của công ty trong năm 2006.
Bảng 2: Thống kê những công trình tiêu biểu của công ty trong 3 năm
Năm Đối tác Đơn vị tính
2003 Công ty xây dựng số 2 USD 845791 Cung cấp và lắp đặt thiết bị điều hoà
2003 Công ty CP Việt Kim chi nhánh Hà Nội USD 22193 Cung cấp điều hoà nhiệt độ
2003 Công ty cổ phần thương mại
Việt Lợi USD 315788 Cung cấp và lắp đặt máy điều hoà nhiệt độ
2003 Công ty cổ phần KTCN Hưng
Việt USD 54672 Cung cấp, lắp đặt và dịch vụ bảo hành dệt NĐ.
2003 Công ty phát trine năng lượng
EID USD 128000 Mua bán vật tư thiết bị cung cấp nước
2003 Công ty xuất nhập khẩu khoáng sản USD 28311 Cung cấp thanh đối trọng
2004 Công ty TNHH đầu tư Tr đ 473 Cung cấp linh kiện
2004 Công ty TNHH đầu tư
TMDV Đông Tiến Tr đ 542 Cung cấp linh kiện
2004 Công ty cổ phần CN mạng và truyển thông Tr đ 478 Cung cấp linh kiện
2004 Công ty cổ phần CN mạng và mạng truyền thông USD 34798 Cung cấp linh kiện
2004 Công ty XNK khoáng sản USD 10733 Cung cấp thanh đốimạng trọng
2004 Công ty Xi măng Bỉm Sơn Tr đ 614 Cung cấp thiết bị băng tải
2005 Công ty TNHH Đại Sơn Tr đ 442 Cung cấp linh kiện điện tử viễn thông
2005 Công ty TNHH thương mại
Tân Toàn Lộc Tr đ 439 Cung cấp linh kiện điện tử Viễn thông
2005 Công ty cổ phần tư vấn công nghệ 447 Tr đ 447 Cung cấp linh kiện điện tử Viễn thông
2005 Trường đại học Bách Khoa
Hà Nội tỷ đ 5 Thiết kế điện tử
&MERTROLY USD 145500 Cung cấp linh kiện
2005 Viện công nghệ thông tin USD 169.360 Cung cấp linh kiện và trang thiết bị
( Trích hồ sơ kinh nghiệm của công ty)
Đặc điểm đội ngũ lao động của công ty
Qua một quá trình hình thành và phát triển lâu dài, công ty đầu tư & phát triển VNC đã có một lực lượng lao động có trình độ, tay nghề cao, được đào tạo chuyên sâu ở trong và ngoài nước Các cán bộ lãnh đạo đều được đào tạo chính quy tại các nước tiên tiến trên thế giới, một số người đã từng là giảng viên tại các trường đại học ở nước ngoài.
Trong tổng số gần 100 nhân viên của công ty, công ty có trên 50 nhân viên kỹ thuật phục vụ trong lĩnh vực điện và điện tử chuyên dụng, đo lường và tự động hoá Phần lớn cán bộ kỹ thuật và quản lý trong các lĩnh vực này đều được đào tạo tại Châu âu, CHLBNga cũng như thực tập nâng cao trình độ tại các hãng sản xuất thiết bị có uy tín lớn trên thế giới như: Sony, Sanyo, IVECO, Matsushita, Samsung, KOHLER, IBM,COMPAG.
Theo kết quả thống kê thì đội ngũ lao động công ty có các đặc trưng sau: a) Cơ cấu lao động theo tuổi
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo tuổi của công ty VNC
SN % TS SN % TS SN % TS
(Trích thống kê lao động của công ty)
%TS:phần trăm trong tổng số
Nhìn vào bảng thồng kê trên ta thấy, lao động của công ty là cơ cấu lao động trẻ Số lao động trẻ của công ty ngày một chiếm chỉ lệ cao hơn về % tỷ trọng, nhưng không thay đổi về số lượng do số lao động già của công ty đang có xu hướng giảm Số lao động ở độ tuổi 30 – 40 của công ty là chiếm tỷ trọng cao nhất (năm 2003 chiếm 50%, năm 2004 tăng nên 51,19%, năm 2005 chiếm 53, 09%) Với độ tuổi này người ta thường có xu hướng ổn định nên có thể nói cơ cấu lao động của công ty là biến động rất ít Đây là một thuận lợi lớn cho công ty do không phải mất các chi phí về thuyên chuyển lao động ra khỏi tổ chức. b) Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 4: cơ cấu lao động công ty VNC theo giới tính
SN % TS SN % TS SN % TS
( trích thống kê lao động của công ty qua 3 năm 2003, 2004, 2005) Nhìn vào bảng thống kê ta thấy mức độ biến động lao động công ty theo giới trong 3 năm 2003, 2004, 2005 là không đáng kể ( < 1% ) Bên cạnh đó ta cũng thấy rằng trong công ty tỷ lệ lao động nam của công ty chiếm tỷ lệ rất cao Năm 2003 lao động nam chiếm 68,60% gấp 2,20 lần tỷ lệ lao động nữ;năm 2004 tỷ lệ lao động nam chiếm 69,04% gấp 2,22 lần tỷ lệ lao động nữ.Năm 2006 tỷ lệ lao động nam chiếm 69,14% gấp 2,24 % Sở dĩ có tình trạng này là do công ty chủ yếu là lao động hoạt động trong lĩnh vực kỹ thuật: điện, điện tử, tự động hoá là những lĩnh vực đòi hỏi lao động chủa yếu là nam. c) Cơ cấu lao động theo trình độ.
Bảng 5: Cơ cấu lao động công ty VNC theo trình độ
SN % TS SN % TS SN % TS
Trên đại học 4 4,65 5 5,96 5 6,17 Đại học 42 48,84 41 48,81 41 50,62
( Trích thống kê lao động của công ty qua 3 năm 2003, 2004, 2005)
Nhìn vào cơ cấu lao động của công ty ta thấy công ty có một đội ngũ nhân viên có trình độ rất cao Sở dĩ có vấn đề này là công ty hoạt động trong các lĩnh vực công nghệ cao như điện, điện tử, tự động hoá, phần mềm, Bên cạnh đó công ty là một đơn vị thuộc bộ công nghiệp với một lịch sử hình thành lâu dài được điều động những lao động có trình độ rất cao phục vụ cho mục đích nghiên cứu
Với đội ngũ lao động có trình độ cao như trên sẽ là điều kiện rất lớn cho công ty phát huy năng lực của mình trong lĩnh vực điện, điện tử, tự động hoá
… mà công ty đang tiến hành sản xuất kinh doanh, dịch vụ Song nó cũng sẽ là một thách thức lớn với công ty nếu công ty không có chính sách phù hợp để gìn giữ được đội ngũ lao động đó.
Bên cạnh đó công ty luôn có một đội ngũ lao động thời vụ dao động từ 80 – 120 lao động Và có một đội ngũ nhân sự cố vấn cho dự án như: Cố vấn dự án: Phó Giáo Sư, Tiến Sỹ: Đặng Thanh Hùng đào tạo tại Liên Xô Cũ Chủ nhiệm dự án: cử nhân toán tin Lê Tự Thành, ĐHTH Hà Nội, tu nghiệp tại CHLB Đức, và các cán bộ tham gia chính khác.
Nhận xét: Với cơ cầu lao động tương đối trẻ, có trình độ cao như trên sẽ là một thuận lợi rất lớn cho công tác phát triển nguồn nhân lực hiện có do có thể tận dụng được đội ngũ giáo viên có trình độ rất cao( có người đã từng là giảng viên ở nước ngoài) và tinh thần hăng tích cực của đội ngũ lao động trẻ.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
Phân tích các hình thức đào tạo mà công ty VNC đang áp dụng
1.1 Đào tạo trong công việc a) Học việc kèm cặp:
Tất cả những người lao động khi được tuyển vào công ty đều được thực hiện hình thức đào tạo này Hình thức này không được công ty thống kê vào các chương trình đào tạo của công ty Theo hình thức này thì những người có kinh nghiệm trong các phòng ban hay các tổ sản xuất sẽ hướng dẫn việc kèm cặp những người mới được tuyển vào để họ có thể hiểu được và làm được công việc họ được giao cho đến khi lao động mới có thể tự mình thực hiện được công việc của mình Hình thức này có thuận lợi là lao động của công ty được tuyển mới chủ yếu là có người quen trong công ty vì vậy những người quen biết thường đảm nhận luôn nhiệm vụ đó Do đó, người hướng dẫn rất tận tình, nhân viên mới ít bỡ ngỡ khi vào công ty. b) Luân chuyển và thuyên chuyển lao động:
Hình thức này cũng không được tính vào các chương trình đào tạo của công ty Hình thức này được áp dụng với những người lao động trẻ có kinh nghiệm trong công việc còn ít Do đặc thù công ty là hoạt động theo các công trình theo đơn đặt hàng Vì vậy, khi có những công trình sẽ mà các phòng ban đảm nhận các vai trò khác nhau Khi đó các phòng ban sẽ bố trí cử những người lao động có kinh nghiệm sâu, và kèm theo đó là những người trẻ, kinh nghiệm còn hạn chế để họ có thể có điều kiện được nâng cao kinh nghiệm thực tế của mình Hình thức này rất có hiệu quả do người lao động trẻ qua các công trình học hỏi được rất nhiều kinh nghiệm của những người đi trước và bằng sự nhanh nhạy của tuổi trẻ có thể phát huy tính sáng tạo trong công việc.
1.2 Đào tạo ngoài công việc a) Cử đi học các trường chính quy:
Hoạt động này được áp dụng chủ yếu áp dụng với lao động quản lý trong công ty là các trưởng, phó phòng các trung tâm hay những người có trong danh sách cán bộ nguồn của công ty Do doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kỹ thuật Vì vậy, các trưởng phó các phòng, trung tâm chủ yếu là các cán bộ kỹ thuật trong các phòng có năng lực được đề bạt, do đó trình độ về kinh tế, quản lý còn hạn chế Do đó công ty hàng năm căn cứ vào nhu cầu, và khả năng tài chính sẽ cử một số cán bộ đi học các lĩnh vực mà họ còn hạn chế Theo thống kê tính đến thàng 12/2005 số lao động của công ty có hai bằng đại học cả kỹ thuật và kinh tế là 9 người.
Bên cạnh đó công ty cũng tạo điều kiện cho những nhân viên có nhu cầu học tập nâng cao trình độ được đi học bằng kinh phí của mình Công ty tạo điều kiện về thời gian, và có những phụ cấp cho những người đi học theo hình thức này. b) Các bài giảng hội nghị và thảo luận: Đây là hình thức mà công ty tự thiết lập thông qua những người có trình độ cao trong công ty trực tiếp đảm nhân Với hình thức này giúp những người có kinh nghiệm, trình độ cao trong công ty truyền đạt, thảo luận được những vấn đề thuộc về lĩnh vực mà công ty đang sản xuất, kinh doanh. c) Đào tạo thông qua các lớp cạnh doanh nghiệp:
Công ty xác định được điểm mạnh của công ty là có thể huy động được một đội ngũ giáo viên có kinh nghiệm, trình độ rất cao, bên cạnh đó cơ sở phương tiện vật chất của công ty hoàn toàn có thể sử dụng được vào quá trình nâng cao trình độ cho các cán bộ trong công ty Toàn bộ chương trình giảng dạy do những người có kinh nghiệm trình độ cao trong công ty thiết kế và trực tiếp giảng dạy Do đó, chương trình này kinh phí thường không cao chất luợng lại cao do những người soạn chương trình là những nguời hiểu rõ về người lao động trong công ty, về những kiến thức chủ yếu nhân viên trong công ty còn yếu
Hình thức này chủ yếu là áp dụng đào tạo các nhân viên kỹ thuật hoạt động trong lĩnh vực điện, điện tử, tin học và tự động hoá. d) Đào tạo thông qua cử đi học tập ở các đối tác:
Hình thức này ít khi tiến hành Nó chỉ được tiến hành khi công ty được sự giúp đỡ của các đối tác của công ty là các hãng sản xuất lớn đồng ý giúp đào tạo một số lĩnh vực mà cán bộ nhân viên trong công ty còn yếu để có thể thực hiện được một số công việc mà các đối tác cần do đặc điểm sản phẩm của họ mà công ty tiêu thụ trên thị trường Ví dụ: đào tạo cho cán bộ công ty có hiểu về sản phẩm của đối tác, có thể tiến hành thực hiện công tác bảo hành sản phẩm của họ Với hình thức đào tạo này các đối tác sẽ tài trợ toàn bộ kinh phí đào tạo cho người học khi sang các xưởng của đối tác ở nước ngoài học tập. Sau đây là bảng thống kê các hình thức đào tạo của công ty qua 3 năm qua:
Bảng 6: Thống kê đào tạo của công ty trong 3 năm 2003, 2004 và 2005 Đơn vị: người
Hình thức đào tạo số lượng Ghi
I Đào tạo trong công việc
II Đào tạo ngoài công việc 4
1 Cử đi học các trường chính quy
2 Đào tạo thông qua các lớp cạnh doanh nghiệp
3 Đào tạo thông qua cử đi học do đối tác tài trợ
( Trích thống kê đào tạo của công ty đầu tư & phát triển VNC)3
Trong hình thức đào tạo ngoài công việc, ở khối kỹ thuật công ty tập trung đào tạo ở các lĩnh vực: Điện xí nghiệp, Tự động hoá, Tin học Đây là những lĩnh vực hoạt động chính của công ty Với khối này thì thời gian cử đi học ở các trường chính quy thường là trên 1 năm theo hình thức vừa học vừa làm. Bên cạnh đó với việc tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp thì công ty chủ yếu áp dụng với khối kỹ thuật, với thời gian chỉ vài tuần (3 – 4 tuần) và thường bố trí từ 2 – 3 buổi một tuần để phổ biến và truyền đạt những kỹ năng, công nghệ, và yêu cầu mới với những nhân viên ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể. Việc tổ chức các lớp này được tiến hành thông qua những người có trình độ và kinh nghiệm trong công ty.
Với khối ngành kinh tế, thì việc đào tạo của công ty chủ yếu thông qua việc cử đi học ở các trường chính quy Với hình thức này công ty có thể cử cán bộ đi học các khoá học do các trường chính quy tổ chức với thời gian từ
3 tháng tới 6 tháng, hay cho nhân viên công ty học thêm một văn bằng theo hình thức Văn bằng hai Các lĩnh vực mà công ty đang chú trọng đào tạo hiện nay bao gồm các lĩnh vực: Quản lý dự án, Kiểm toán nội bộ, quản trị kinh doanh.
Phân tích quy trình đào tạo mà công ty đang áp dụng
2.1 Phân tích phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Nguyên tắc chung của công ty khi xác định nhu cầu đào tạo là phải dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, kế hoạch sản xuất và nhu cầu nhân lực của công ty trong thời gian tới
Theo điều 10.1 của thoả ước lao động tập thể của công ty thì: “ Hàng năm người sử dụng lao động lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo lại lao động theo nhu cầu sản xuất kinh doanh…”
Một trong những vấn đề lớn ảnh hưởng tới việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty chính là chiến lược phát triển công ty Chỉ một sự thay đổi trong ngành nghề sản xuất kinh doanh hay việc mở rộng sản xuất cũng sẽ làm xuất hiện rất nhiều nhu cầu đào tạo và phát triển mới.
Ví dụ: Khi công ty muốn mở rộng sản xuất kinh doanh sang một lĩnh vực mới (chẳng hạn: lĩnh vực sản xuất chất trợ nghiền xi măng) thì công ty sẽ cần có những người có trình độ và sự hiểu biết về lĩnh vực này để có điều hành được dây truyền công nghệ và công việc Trong khi đó số lượng và chất luợng nhân viên của công ty hiện chưa đáp ứng đủ yêu cầu thì việc cần đào tạo nhân
Muốn công tác xác định được nhu cầu đào tạo nhân lực một cách chính xác thì công ty cần phải có những văn bản quy định cụ thể làm cơ sở cho việc xác định Một trong những văn bản quan trọng đó chính là bản phân tích công việc Trong văn bản này sẽ có những quy định cụ thể về chức trách, nhiệm vụ, hiểu biết và yêu cầu về trình độ với từng vị trí để ta làm cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo cho từng đối tượng.
Hiện công ty đã xây dựng hoàn chỉnh bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ áp dụng cho từng đối tượng cụ thể trong công ty Do đó, nó là các cơ sở rất tốt cho việc xác định nhu cầu đào tạo.
Bản tiêu chuẩn chuyên môn ngiệp vụ của công ty được xây dựng cho 5 đối tượng chính sau.
A Tiêu chuẩn với cán bộ chuyên môn ngiệp vụ
Trong phần này xây dựng cho các đối tượng sau:
I Cán sự, kỹ thuật viên nghiệp vụ
B Tiêu chuẩn với lãnh đạo các phòng ban.
I Trưởng phòng và tương đương.
II Phó phòng và tương đương.
C Tiêu chuẩn của giám đốc và phó giám đốc.
I Tiêu chuẩn với giám đốc công ty.
II Tiêu chuẩn với phó giám đốc công ty.
D Tiêu chuẩn nghiệp vụ cán bộ cơ quan đảng, đoàn thể
Trong từng phần áp dụng cho từng loại đối tượng cụ thể thì nội dung của tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ bao gồm các nội dung sau.
4 Yêu cầu về trình độ Để có thể thấy được vai trò của bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ với việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty Sau đây em xin trích bản tiêu chuẩn bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ quy định với đội ngũ kỹ sư của công ty.
Là cán bộ chuyên môn nghiệp vụ các phòng ban chức năng thực hiện một phần việc hoặc một nghiệp vụ cụ thể được lãnh đạo đơn vị giao.
- Làm tốt các nội dung công việc cụ thể do lãnh đạo đơn vị phân công
- Xây dựng, chỉ đạo, thực hiện các công tác kỹ thuật được giao như: thiết kế bản vẽ, thi công, vận hành, lắp đặt, bảo quản và sửa chữa thiết bị kỹ thuật.
- Thực hiện tốt nhiệm vụ quản lý kỹ thuật được phân công như: thực hiện hoặc chỉ đạo việc thực hiện theo đúng thiết kế, bản vẽ, quy trình, quy phạm kỹ thuật, định mức kỹ thuật, tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, kỹ thuật an toàn lao động bảo vệ môi trường.
- Trực tiếp hoặc tham gia nghiên cứu thiết kế các đề tài kỹ thuật của đơn vị, đề xuất các giải pháp kỹ thuật, cải tiến kỹ thuật dùng trong thi công hoặc trong sản xuất kinh doanh của đơn vị.
- Có quyền phát hiện, điều chỉnh hoặc đình chỉ trong phạm vi quyền hạn được giao các hoạt động kỹ thuật trái với quy định hiện hành của công tác quản lý kỹ thuật và chịu trách nhiệm cá nhân về quyết định của mình.
- Nắm vững các chính sách chung của nhà nước, ngành công ty thuộc lĩnh vực quản lý.
- Nắm được các chủ trương, phương hướng phát triển của ngành, công ty, đơn vị
- Nắm được tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, đơn vị.
- Nắm được những kiến thức cơ bản về chuyên ngành kỹ thuật cơ bản được giao và kiến thức hiểu biết một số vấn đề kỹ thuật liên quan.
- Nắm được các thông tin về sự phát triển kỹ thuật chuyên ngành trong nước và ngoài nước.
- Viết được các văn bản quy định và hướng dẫn các đơn vị cấp dưới thực hiện theo lĩnh vực chuyên môn được phân công.
4) Yêu cầu về trình độ
- Có trình độ đại học trở nên đúng chuyên ngành; Nếu trái chuyên ngành phải qua bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ và nắm được kiến thức cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ được giao.
- Sử dụng thành thạo các loại máy vi tính
- Ngoại ngữ đọc và giao tiếp được các lĩnh vực chuyên môn.
- Có đề tài hoặc công trình được áp dụng trong công tác quản lý phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty.
- Có sức khoẻ, đảm bảo làm tốt công việc được giao.
( Trích tiêu chuẩn cán bộ chuyên môn nghiệp vụ của công ty)
Nhìn vào bảng tiêu chuẩn trên ta thấy: với những quy định rõ ràng về cứ vào đó để so sánh với trình độ hiện có của những đối tượng này trong công ty để thấy được những mặt còn thiếu của đội ngũ này Hay khi muốn đào tạo một người nên trình độ này thì ta sẽ căn cứ vào những cái họ đã có theo bốn tiêu chí trên để thấy được những cái còn thiếu để có kế hoạch đào tạo về bằng cấp, kinh nghiệm, đồng thời chỉ cho họ những cái mà họ sẽ phải phấn đấu để có được vị trí đó.
Bên cạnh đó để việc xác định nhu cầu đào tạo được chính xác thì công ty còn dựa vào kết quả thực hiện công việc của các nhân viên trong công ty Căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của nhân viên đã được đánh giá và căn cứ vào bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ mà những người có thẩm quyền (các trưởng, phó phòng; cán bộ phòng tổ chức lao động & tiền lương) sẽ thiết lập được nhu cầu đào tạo của nhân viên trong các phòng, ban và nhân viên trong toàn công ty.
Sau đây là việc xác định nhu cầu đào tạo cụ thể với từng đối tượng. a) Với nhân viên các bộ phận
Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho các nhân viên các bộ phận của công ty được xác định chủ yếu dựa vào trưởng các phòng ban, trung tâm. Các trưởng phòng, trưởng trung tâm dựa vào kinh nghiệm và sự hiểu biết của mình về công việc thuộc phòng ban mà mình phụ trách đặt ra yêu cầu đối với nhân viên trên cơ sở bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ chung của công ty Trưởng phòng căn cứ vào sự thực hiện công việc của nhân viên trong phòng mình, và yêu cầu công việc đối với phòng để đề xuất người được đi đào tạo.
PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH BỐ TRÍ LAO ĐỘNG TRƯỚC VÀ SAU ĐÀO TẠO TẠI VNC
Chế độ đối với người được cử đi đào tạo và phát triển
Chế độ đối với người lao động được cử đi đào tạo và phát triển được quy định rõ trong thoả ước lao động tập thể ở điều 10.3 và 10.4. Điều 10
10.3 “Người lao động do đơn vị cử đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn, lý luận, chính trị trong nước và ngoài nước thì được công ty đài thọ kinh phí, tiền lương cho khoá học và phải cam kết làm việc cho đơn vị, nếu không làm việc theo cam kết thì phải bồi thường toàn bộ kinh phí mà đơn vị đã bỏ ra Nếu người lao động chuyển công tác mà được người sử dụng lao động đồng ý thì người lao động phải hoàn trả toàn bộ kinh phí và tiền lương đã được đơn vị đài thọ cho người đi học.”
10.4 “Người lao động đi học ngoài giờ, nếu được giám đốc công ty, đơn vị đồng ý khi tốt nghiệp được hỗ trợ một phần kinh phí đào tạo theo quy định của cơ sở đào tạo và phải cam kết làm việc cho công ty đơn vị Nếu không làm việc hoặc công tác thì áp dụng theo điều 10.3.”
Như vậy, trong thoả ước lao động tập thể đã quy định một số nội dung cơ bản của chế độ đối với người lao động được cử đi đào tạo do công ty tổ chức hay người lao động tự đi đào tạo Bên cạnh đó trong quá trình người đi đào tạo nhân viên được các trưởng phòng bố trí tạo điều kiện thuận lợi về thời gian làm việc để họ có thể có thời gian tốt nhất để lên lớp.
Chế độ đối với người lao động sau đào tạo và phát triển
Trong những năm qua kinh phí đào tạo chủ yếu là do công ty tự bỏ ra để đào tạo cho người lao động nên công ty quán triệt quan điểm người lao động đã được cử đi đào tạo thì chắc chắn phải sử dụng Theo đó những lao động đều được công ty bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với lĩnh vực mình được đào tạo Chính vì thế mà đối tượng đã được cử đi học chắc chắn sẽ được sử dụng Những người được công ty được cử đi đào tạo thường rất yên tâm, và hăng hái với công việc học tập Cùng với công tác sắp xếp bố trí công việc hợp lý thì công ty cũng chú ý tới việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo để có kế hoạch nâng lương thăng tiến cho họ.
Riêng đối với những nhân viên có khả năng tự túc kinh phí, có nhu cầu học tập thì được công ty hỗ trợ một phần kinh phí nếu công ty cảm thấy khoá học của họ tham gia sẽ giúp họ thực hiện tốt công việc của họ trong công ty.Những đối tượng này sau khoá đào tạo sẽ được công ty có kế hoạch sắp xếp công việc hợp lý với lĩnh vực họ đã được đào tạo.
Bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo
a) Về bố trí, sử dụng lao động
Người lao động sau khi đào tạo về được bố trí công việc hợp lý tạo điều kiện để họ có thể phát huy họ đã học được qua chương trình đào tạo Lao động được cử đi học với mục đích nâng cao trình độ thì việc bố trí họ làm những công việc theo nhu cầu hiện tại được các trưởng phòng, trưởng các trung tâm bố trí trực tiếp Với những người được cử đi đào tạo với mục đích phát triển, thăng tiến thì sẽ được bố trí thay thế những vị trí quan trọng khi đến thời điểm theo kế hoạch, còn hiện tại khi họ vừa đi học về thì vẫn thực hiện công việc hiện tại nhưng sẽ được đánh giá và nâng lương tương xứng với trình độ, và khả năng thực hiện công việc của họ.
Quy trình bố trí lao động được thực hiện cụ thể như sau.
Thứ nhất, với lao động quản lý: Do cán bộ quản lý được cử đi đào tạo thường với mục đích thăng tiến và đã có chương trình thăng tiến cụ thể cho họ sau khi đi đào tạo về nên việc bố trí với đối tượng này thường rất dễ dàng. Người lao động sau khi đi đào tạo về, trước mắt họ vẫn làm công việc hiện tại và được giao làm thử một phần công việc mà công ty dự định sẽ cất nhắc họ lên trong tương lai dưới sự hướng dẫn của người cán bộ cao hơn Sau một thời gian làm thử công việc mới, căn cứ vào khả năng cụ thể của người cán bộ mà công ty sẽ có quyết định bổ nhiệm vị trí mới cho họ nếu họ đã thực sự có khả năng đảm đương được công việc mới.
Với việc bố trí như vậy sẽ tạo cho người được bố trí có điều kiện từ từ tiếp xúc với công việc mới cho đến khi họ có thể tự mình đảm nhiệm được công việc mới Vì thế, nó không gây sự sáo trộn, biến động trong tổ chức Giúp công ty có tiết kiệm được khoản chi phí về tiền lương chức vụ đối với người lao động quản lý nếu bố trí luôn mà không có giai đoạn tiếp xúc với công việc.
Thứ hai, Với nhân viên kỹ thuật thì việc bố trí họ cũng được thực hiện tương tự như đối với cán bộ quản lý nhưng việc thực hiện công việc của họ được thực hiện dưới sự hướng dẫn, đánh giá của người có kinh nghiệm trong lĩnh vực đó và các trưởng phòng Nhưng trong thời gian họ được giao công việc ngay sau khi đi đào tạo về sẽ được hưởng mức lương của công việc đó.
Thứ ba, với công nhân sản xuất thì việc cử đi đào tạo chủ yếu là do yêu cầu nâng cao trình độ đối với họ của công ty, hay do yêu cầu của sản xuất mới Vì thế mà ngay sau đào tạo họ được bố trí thực hiện công việc của công ty ngay để đáp ứng được công việc.
Với việc bố trí như vậy thì có hạn chế là khi vừa đào tạo về người lao động không thể thực hiện tốt ngay công việc hiện tại được nhưng vẫn phải thanh toán tiền lương với công việc đó Song do yêu cầu của sản xuất nên yếu tố này là không tránh khỏi.
Trong công ty có một số công nhân là “ kết quả” của cơ chế cũ Do họ được tuyển vào từ lâu nhưng trình độ của họ lại rất thấp, không thể đáp ứng được những công việc hiện tại, mà họ chưa đến tuổi về hưu nên công ty buộc phải đào tạo cho họ để có thể đảm nhận được một vị trí nào đó trong công ty. Chính vì thế việc bố trí lao động này với công ty gần như là một trường hợp bất khả kháng, đôi khi việc bố trí lao động của công nhân đạt hiệu quả vẫn chưa cao.
Nhìn chung trong những năm qua công ty luôn quán triệt nguyên tắc:
“Đào tạo phải đi đôi với sử dụng” Ta có thể thấy rõ điều này qua bảng thống kê tình hình sử dụng lao động sau đào tạo của công ty qua 3 năm qua với các hình thức đào tạo Đai học ở các trường chính quy thuộc hai khối kỹ thuật và kinh tế như sau.
Bảng 11: Thống kê tình hình sử dụng lao động sau đào tạo với hình thức
Ngành đào tạo Đào tạo Sử dụng Ghi chú
I Thạc sỹ quản trị kinh doanh.
1 1 Phó giám đốc doanh nghiệp.
( Nguồn thống kê của trưởng phòng tổ chức lao động, tiền lương & hành chính )
Nhìn vào bảng thống kê trên ta thấy công tác sử dụng lao động sau đào tạo đối với cán bộ công ty được cử đi học các lớp ở các trường là rất cao Hầu như là 100%.
Với các lĩnh vực thuộc khối ngành kỹ thuật thì hiệu quả sử dụng lao động là 100% trừ ngành tin học lập trình là sử dụng 7/8 là do một người đi học là do kinh phí tự túc ( công ty chỉ tạo điều kiện về thời gian) Do trường hợp này không thuộc dự kiến của công ty Hiện nay công ty đã có đủ đội ngũ này nên nhân viên này vẫn làm ở vị trí cũ.
Với các lĩnh vực thuộc khối ngành kỹ thuật thì hiệu quả sử dụng cũng là đạt 100% ( trừ ngành dự án đầu tư) là chỉ sử dụng 2/3 Sở dĩ có vấn đề này là công ty có muốn cử luôn 3 người đi học cùng chung một khoá đào tạo Do hiện tại công ty mới chỉ sử dụng 2 người Song công ty dự kiến trong thời gian tới sau khi đã cổ phần hoá xong thì chắc chắn sẽ cần thêm người vào vị trí này Vì vậy, hiện tượng chưa bố trí sử dụng được chỉ là tạm thời.
Do nguồn số liệu của công ty không thống kê toàn diện tình hình sử dụng lao động đào tạo Ở đây, em chỉ thống kê được thông qua các văn bản lưu tại phòng tổ chức dưới sự hướng dẫn của trưởng phòng Vì thế, nguồn số liệu chưa toàn diện Song với các hình thức khác, thông qua tham khảo ý kiến của chú trưởng phòng thì: trong những năm qua công ty kinh phí cho đào tạo rất hạn chế, vì vậy công ty chỉ tiến hành đào tạo khi thật sự cần sử dụng đến sau đào tạo Do đó, các hình thức đào tạo khác thì hiệu quả sử dụng cũng đạt tỷ lệ 100%. b) Về đề bạt, thăng tiến.
Những người đã được cử đi học theo định hướng phát triển thăng tiến thì sau đào tạo thường đã có chương trình đề bạt, thăng tiến cho họ từ trước nên sau khi đi học về qua đánh giá nếu thấy họ thực sự có năng lực và đáp ứng được vị trí cao hơn thì sẽ thăng tiến cho họ Trong trường hợp có nhiều cá nhân cho một vị trí triển vọng thì sẽ căn cứ vào năng lực và mức độ cống hiến để thăng tiến cho người có năng lực.
Với những người lao động mà muốn được thăng tiến đòi hỏi phải qua sự đồng ý biểu quyết của những người lao động trong công ty thì vị trí mới thường có nhiều ứng viên ưu tú Vì thế mà không tránh khỏi một số ứng viên bị loại Vì thế, việc sử dụng không hết cán bộ được cử đi đào tạo chủ yếu là do cơ chế này Song việc đào tạo đối với những ứng viên vào vị trí này thường là đào tạo về trình độ lý luận chính trị theo sự tài trợ kinh phí của tổng công ty nên nhìn chung không có lãng phí trong việc thực hiện công việc chuyên môn nghiệp vụ của công ty.
PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
Chính sách tiền lương
a) Các hệ thống thang bảng lương mà công ty đang áp dụng.
Công ty VNC là một công ty nhà nước thuộc tổng công ty điện tử Đống Đa Vì thế mà tiền lương của cán bộ công nhân viên trong biên chế của công ty đang áp dụng hệ thống thang bảng lương sau.
- Bảng lương của giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng ban hành theo nghị định số 205/204/NĐ-CP ngày 14/12/2004
- Các thang lương với viên chức chuyên môn nghiệp vụ ở công ty nhà
- Bảng lương công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh ban hành kèm theo nghị định số 205/2004/NĐ – CP ngày 14/12/2004.
- Bảng lương lái xe áp dụng với công nhân lái xe ban hành kèm theo nghị định số 205/2004/NĐ – CP ngày 14/12/2004.
Bên cạnh tiền lương cố định mà người lao động nhận được theo chế độ trên thì căn cứ vào các hợp đồng nhận được nhân viên sẽ được trả lương căn cứ vào quyết toán doanh thu của công trình. b) Các chế độ phụ cấp lương đang áp dụng ở công ty.
Phụ cấp là khoản tiền bổ xung trong tổng thu nhập của người lao động có tác dụng kích thích đối với người lao động Hiện nay công ty đang áp dụng các hệ số phụ cấp sau:
- Phụ cấp chức vụ: công ty áp dụng theo quy định nhà nước Đối tượng được hưởng và hệ số phụ cấp cụ thể là: Trưởng phòng hẹ số phụ cấp là 0,5. Phó phòng hệ số phụ cấp là 0,4 Tổ trưởng tổ sản xuất hệ số phụ cấp là 0,3. Phụ cấp chức vụ = hệ số phụ cấp * Mức lương tối thiểu
- Phụ cấp lưu động: Do công ty có một đội ngũ lao động thường xuyên phải di chuyển theo các công trình và một số lao động làm việc ở các chi nhánh nên công ty áp dụng hệ số là 0,2.
Phụ cấp lưu động = hệ số phụ cấp*mức lương tối thiểu.
- Phụ cấp trách nhiệm: được áp dụng với kỹ sư làm nhiệm vụ thiết kế, thi công các công trình, công ty áp dụng hệ số phụ cấp với hệ số là 0,3.
Phụ cấp trách nhiệm = 0,3*mức lương tối thiểu. c) Những quy định của công ty với vấn đề tiền lương nhằm duy trì và gìn giữ lực lượng lao động giỏi của công ty. Để có thể khuyến khích người lao động tham gia làm việc cho công ty và giữ chân họ ở lại làm việc với công ty Công ty đã đưa ra các chế độ khuyến khích và những ràng buộc cụ thể đối với người lao động Chính sách này được quy định cụ thể trong quy định về việc tuyển dụng lao động vào công ty như sau. Điều 5 “Đối với kỹ sư chuyên viên có tài năng, công ty có chế độ khuyến khích trong việc trả lương ( tăng 20% lương trong năm thứ hai và 30 – 50% lương trong từng năm tiếp theo) hoặc trả lương theo lương khoán công việc và có chế độ đào tạo về nghiệp vụ quản lý Đồng thời người lao động cũng phải cam kết làm việc ổn định tại công ty trong thời gian 5 năm trở nên.
Hàng tháng người lao động được ứng trước không quá 85% tổng mức lương trả trong tháng, số tiền lương còn lại sẽ được tính và trả lãi suất như lãi xuất ngân hàng có thời hạn và được trả lại cho người lao động sau 5 năm Nếu người lao động bỏ việc thì không được nhận lại chế độ trên.”
Như vậy vơi quy định này thể hiện sự quan tâm đãi ngộ thích đáng của công ty đối với đội ngũ kỹ sư, chuyên viên giỏi Với chế độ tăng lương tương xứng với trình độ của nhân đã góp phần tạo ra sự tin tưởng của nhân viên giỏi với công ty Đồng thời công ty cũng đưa ra những ràng buộc cụ thể để giữ chân họ Ràng buộc cụ thể ở đây chính là những ràng buộc về tài chính thiết thực: nếu người lao động rời công ty sớm hơn thời gian quy định thì sẽ không được trả 15% tiền lương hàng tháng mà công ty giữ của người lao động Điều này góp phần tạo ra sự ổn định, tránh trường hợp người lao động phá hợp đồng gây lãng phí tiền của mà công ty đã đào tạo người lao động.
Bên cạnh những quy định về tiền lương nhằm gìn giữ đội ngũ lao động giỏi công ty còn có những quy định cụ thể khác trong quy định tuyển dụng để giữ chân người giỏi. Điều 6 : “ Người lao động khi ký hợp đồng lao động có thời hạn với công ty phải nộp đầy đủ các hồ sơ theo quy định Công ty sẽ quản lý bằng chính trong 5 năm để người lao động thực hiện hợp đồng Khi được ký hợp đồng lao động làm việc chính thức tại công ty, người lao động có trách nhiệm góp vốn đầu tư trang thiết bị nơi làm việc 5.000.000 đồng, hàng tháng được trả theo lãi suất tiền gửu không thời hạn Số tiền góp vốn ban đầu sẽ được trả cho cá nhân sau 5 năm làm việc tại công ty (đối với cán sự, nhân viên, công nhân kỹ thuật không phải nộp tiền như quy định trên )”
Như vậy, với quy định này, công ty đã tạo ra được sự ràng buộc với những người lao động làm việc có thời hạn Công ty sớm nhận thức được trong thực tế hiện nay, đội ngũ lao động trẻ có xu hướng chuyển công ty rất cao Sự thuyên chuyển đó của người lao động nếu không được kiểm soát sẽ gây thiệt hại cho công ty bởi: nếu người lao động vào công ty, sau khi đã được công ty đào tạo mà rời khỏi công ty mà chưa cống hiến gì cho công ty những quy định này mà công ty đưa ra là cần thiết để góp phần thu hồi được những chi phí mà công ty đã bỏ ra để có được người lao động có trình độ đó. Để tránh trường hợp người lao động tự ý vi phạm hợp đồng công ty căn cứ vào những quy định của nhà nước để đưa ra quy định sau. Điều 7 , “ 54/2005/NĐCP ngày 19 – 4- 2005 của chính phủ về chế độ thôi việc, chế độ bồi thường chi phí đào tạo với cán bộ công chức, viên chức và một số quy định cụ thể sau:
Trong thời gian hợp đồng đang còn hiệu lực mà người lao động tự ý bỏ việc hoặc đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động thì người lao động không được công ty trả lại hồ sơ, tiền gửu Nếu vi phạm những quy định tại khoản 2 của điều 4 thì công ty sẽ căn cứ vào mức độ vi phạm của người lao động để bắt bồi thường Trong trường hợp người lao động có nguyện vọng chấm dứt hợp đồng lao động và được người sử dụng lao động đồng ý thì sẽ được giải quyết mọi thủ tục theo quy định của luật lao động Mọi quyền lợi của người lao động sẽ được giải quyết ghi trên hợp đồng lao động.”
Một trong những vấn đề mà các công ty luôn phải cân nhắc hiện nay là liệu sau khi công ty đào tạo cho người lao động xong họ sẽ cống hiến cho công ty hay lại đi cống hiến cho bên ngoài Chính vì thế, công ty muốn phát triển nguồn nhân lực của mình công ty phải chắc chắn rằng sự phát triển đó cho người lao động sẽ được người lao động đáp lại bằng việc cống hiến cho công ty trong một thời gian tương xứng Với những quy định và ràng buộc trên mà công ty hiện nay đang đưa ra đã đảm bảo cho công ty rằng những người lao động mà được công ty phát triển sẽ phục vụ cho lợi ích và sự phát triển của công ty.
Bên cạnh những tác dụng như đã nói ở trên thì những quy định trong điều
5, điều 6, điều 7 của công ty còn góp phần chỉ cho những người lao động khi tuyển vào công ty, và những người đang làm việc trong công ty thấy rằng công ty thực sự mong muốn có được những người lao động giỏi, và công ty sẽ đảm bảo sự phát triển nghề nghiệp và thăng tiến cho họ nếu họ thực sự có năng lực Chính vì thế sẽ ra sự tin tưởng, khuyến khích người lao động làm việc, tích cực phấn đấu nâng cao trình độ
Các khuyến khích tài chính
Khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương để trả cho sự thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc, giúp người lao động gắn bó với tổ chức hơn.
Hiện nay công ty đang áp dụng các chương trình khuyến khích tài chính sau:
2.1 Các chương trình khuyến khích cá nhân a) Chương trình khen thưởng.
Theo điều 16 của thoả ước lao động tập thể của công ty về vấn đề khen thưởng cho người lao động như sau:
16.1; Người lao động có sáng kiến cải tiến kỹ thuật được công nhận theo quy chế của công ty và chế độ của nhà nước, được hưởng tối đa 10% giá trị làm lợi.
16.2; Người lao động khi có thành tích xuất sắc mang lại uy tín và lợi ích cho công ty được khen thưởng kịp thời Mức khen tối thiểu là 100.000 đồng. 16.3; Người lao động được thưởng hoàn thành kế hoạch hàng năm Mức thưởng cụ thể tuỳ theo lợi nhuận hàng năm mà giám đốc và chủ tịch công đoàn công ty đề ra phương án thông qua hội đồng khen thưởng công ty quyết định.
16.4; Các cá nhân, đơn vị đạt danh hiệu thi đua hàng năm: được tặng cờ, bằng khen, lao động giỏi các cấp sẽ được công ty thưởng, mức thưởng tối thiểu 100.000 đồng.
Với quy chế thưởng như thế thì hàng năm công ty thực hiện việc khen thưởng 1 năm hai lần
Với các chương trình khen thưởng mà công ty đang áp dụng góp phần kích thích đội ngũ lao động nhân viên trong công ty không ngừng phấn đấu nâng cao về trình độ chuyên môn và ý thức kỷ luật.
Do công ty có đội ngũ cán bộ hoạt động trong các lĩnh vực đòi hỏi sự sáng tạo rất cao hoạt động trong các lĩnh vực như: Điện, Điện tử, Tự động hoá nên chương trình khuyến khích cải tiến kỹ thuật đã khuyến khích những cán bộ, nhân viên trong công ty không ngừng nghiên cứu, tìm tòi, đưa ra những giải pháp mới có tính ứng dụng cao nâng cao đươc hiệu suất và hiệu quả của các máy móc và các hệ thống tự động.
Với chương trình khen thưởng kịp thời đối với những người có thành tích xuất sắc công ty đã góp phần chỉ cho từng người lao động thấy rằng kết quả làm việc của công ty luôn được đánh giá, chỉ cần họ làm tốt thì chắc chắn công ty sẽ đãi ngộ cụ thể đối với họ Chính điều này tạo sẽ tạo ra một phong trào thi đua, cùng phấn đấu đạt hiệu quả công việc cao giữa các nhân viên trong công ty.
Chương trình khen thưởng hàng năm căn cứ vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty đã chỉ mọi nhân viên trong công ty thấy rằng sự thực hiện công việc của họ sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của họ Người lao động trong công ty mà làm tốt, công ty thu được lợi nhuận cao thì mọi người lao động sẽ được nâng cao mức thưởng Chính vì thế nó có tác dụng tích cực tạo ra cho người lao động phấn đấu vì hiệu quả chung của công ty.
2.2 Các chương trình khuyến khích với các bộ phận
Do đặc thù của công ty là hoạt động chủ yếu theo các hợp đồng Vì vậy, để khuyến khích các bộ phận thực hiện tốt công việc của mình công ty thực hiện chế độ khoán theo công trình Khi công ty có công trình công ty tuỳ theo mức độ công việc mà khoán công việc cho từng bộ phận cụ thể Ngoài số lao động đã có các bộ phận có thể tự thuê ngoài và tự hạch toán chi phí để hoàn thành công việc Sau khi hợp đồng hoàn thành thì quyết toán công trình và phân chia tiền cho cán bộ nhân viên trong phòng.
Với chương trình này đã góp phần rất lớn cho các bộ phận thực hiện tiết kiệm chi phí và nâng cao năng lực hoạt động của mình Bởi vì sự hoạt động các cá nhân trong bộ phận sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập mà họ nhận được qua mỗi công trình.
Bên cạnh đó công ty cũng thực hiện việc khen thưởng cho tập thể có thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất theo sự bình chọn từ cơ sở để áp dụng các hình thức như (A, B, C) với mức thưởng tương ứng là 1 triệu đồng,
Các phúc lợi cho người lao động
Phúc lợi bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp Do công ty là công ty nhà nước nên các phúc lợi với người lao động chính là yếu tố lớn nhất góp phần thu hút và duy trì được người lao động gắn bó với công ty Các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, về nhà ở, về các chế độ với người lao động ốm đau được áp dụng tạo cho người lao động sự đảm bảo.
Có thể nói các chương trình phúc lợi là một trong những lợi thế lớn nhất trong việc giúp cho các công ty nhà nước ít có sự biến động về lao động mà lý do thuộc về người lao động Đó chính là nhờ sự đảm bảo chắc chắn của nhà nước.
Đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng, nó thể hiện sự nhìn nhận của công ty với sự đóng góp của từng người, làm cơ sở để tính thù lao cho người lao động Việc đánh giá thực hiện công ty bao gồm đánh giá theo tháng và theo năm.
Với đánh giá theo tháng quy trình được thực hiện như sau.
- Hàng tháng các trưởng các bộ phận đánh giá tình hình thực hiện công việc của từng nhân viên trong phòng theo thứ hạng A, B, C trên cơ sở lấy ý kiến của các nhân viên trong phòng Sau đó, kết quả đánh giá được gửu về phòng tổ chức lao động, tiền lương & hành chính.
- Phòng tổ chức thu thập, lập danh sách của các phòng ban trong công ty, kiểm tra kết quả đó rồi gửu nên đề nghị giám đốc.
- Khi đã được phê duyệt thì phòng tổ chức sẽ lập khoản tiền hàng tháng cho từng phòng ban
* Nếu được xếp loại A thì được hưởng 300 ngàn đồng.
* Nếu được xếp loại B thì được hưởng 200 ngàn đồng.
* Nếu xếp loại C thì được hưởng 150 ngàn đồng.
Với đánh giá theo năm được quy định cụ thể như sau. a) Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.( mẫu số 1)
- Bản thân cán bộ tự nhận xét, đánh giá.
- Tập thể cán bộ cùng làm việc trong bộ phận công tác của đơn vị tham gia ý kiến.
- Thủ trưởng trực tiếp của của cán bộ nhận xét, đánh giá. b) Đối với cán bộ lãnh đạo công ty.( mẫu số 2)
- Cán bộ tự nhận xét, đánh giá bằng văn bản theo nội dung hướng dẫn.
- Tập thể cán bộ cùng làm việc trong đơn vị tham gia ý kiến.
- Nhận xét, đánh giá, phân loại của cấp trên trực tiếp. c) Đánh giá cán bộ đảm nhiệm chức vụ do bầu cử ( mẫu số 3)
- Bản thân cán bộ tự nhận xét, đánh giá bằng văn bản theo nội dung hướng dẫn.
- Tập thể cán bộ cùng làm việc trong đơn vị tham gia ý kiến.
- Lãnh đạo đơn vị nơi cán bộ công tác tham gia ý kiến.
- Người đứng đầu tổ chức được bầu, nhận xét, đánh giá, tập thể ban thường vụ thảo luận thông qua.
- Cơ quan quản lý cấp trên trực tiếp với cán bộ trực tiếp đánh giá.
Với quy chế, quy trình đánh giá cán bộ mà công ty đang áp dụng đã tạo ra một quy chế mở có sự đánh giá từ nhiều phía góp phần nâng cao hiệu quả của chương trình đánh giá Do kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sẽ làm cơ sở rất lớn cho các hoạt động khác như khen thưởng, đào tạo, đề bạt nên việc đánh giá với sự tham gia từ nhiều phía đã góp phần giảm thiểu được những thiệt hại do đánh giá không chính xác gây lên.
Tuy nhiên trong công tác đánh giá hàng tháng của nhân viên hàng tháng còn một số hạn chế đó là rất dễ gây ra tình trạng những người lao động trong cùng một bộ phần thống nhất với nhau để đánh giá ngang nhau Chính vì thế, muốn biện pháp đánh giá này thật sự phát huy được tác dụng thì công ty cần phải giáo dục ý thức trách nhiệm cụ thể cho từng nhân viên, đặc biệt là các trưởng phòng phải luôn sát sao, công bằng trong việc đánh giá nhân viên. Công ty phải có những chương trình giám sát, kiểm tra lại với những đơn vị có những đánh giá là bất thường.
ĐÁNH GIÁ NHỮNG TỒN TẠI VÀ THÀNH TÍCH TRONG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNC
Thành tích
Trong những năm qua với sự cố gắng của cán bộ công nhân viên công ty trong công tác đào tạo công ty đã đạt được một số thành tích cụ thể Đó là:
- Công ty có đội ngũ lao động có trình độ rất cao: có 5 người có trình độ trên đại học, 41 lao động có trình độ đại học Đặc biệt đào tạo được trong đó có 9 người có hai bằng đai học Các các bộ lãnh đạo về kỹ thuật đều được trang bị kiến thức về quản lý phục vụ cho công việc quản lý.
- Công ty đã tận dụng được đội ngũ giáo viên hiện có trong công ty là các giáo sư, tiến sỹ có trình độ cao để thực hiện chương trình đào tạo như: đào tạo trong công việc, đào tạo theo hình thức các lớp cạnh doanh nghiệp do công ty tự tổ chức Vì thế mà trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong công ty ngày càng tăng.
- Với sự giúp đỡ của tổng công ty, đội ngũ cán bộ lãnh đạo công ty đã được trang bị các kiến thức về trình độ lỹ luận chính trị từ sơ cấp trở nên, làm cơ sở vững chắc nâng cao năng lực lãnh đào của đội ngũ cán bộ.
- Các nhân viên sau khi đào tạo về có kết quả thực hiện công việc tốt hơn trước, có khả năng đảm nhận những vị trí quan trọng.
- Việc bố trí, sắp xếp, sử dụng, thăng tiến, đề bạt cho người lao động sau đào tạo được công ty thực hiện theo một kế hoạch từ trước Vì vậy, công tác này được tiến hành chủ động Do hạn chế về kinh phí nên công ty quán triệt quan điểm đào tạo phải gắn với sử dụng vì vậy mà đảm bảo những người được đi đào tạo đều được bố trí sử dụng đúng với lĩnh vực đào tạo.
- Trong những năm qua sự biến động về nhân lực trong công ty do nguời lao động ra tự ra khỏi tổ chức hầu như không có Sở dĩ có được điều này là do công ty có một chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực rất tốt Biểu hiện là thu nhập của người lao động được ổn định Các chương trình khuyến khích tài chính và phúc lợi cho người lao động được đảm bảo.
Sở dĩ có thể đạt được những thành tựu trên là do:
Thứ nhất, trong những năm qua công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty luôn được các cấp lãnh đạo quan tâm Bên cạnh đó công ty lại được sự hỗ trợ của tổng công ty Điện tử Đống Đa trong việc thực hiện một số khoá đào tạo.
Thứ hai, mặc dù đội ngũ cán bộ thực hiện công tác phát triển nguồn nhân lực với số lượng rất hạn chế ( Do Phòng tổ chức lao động tiền lương & hành chính công ty chỉ có ba người ) Song họ lại là những người có trình độ cao(Đại học), có kinh nghiệm làm việc và tổ chức công việc hợp lý nên công tác đào tạo của công ty được tiến hành theo một quy trình chặt chẽ đạt hiệu quả
Thứ ba, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty dựa trên các cơ sở khoa học là bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ, tổng kết đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên Vì vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty đạt hiệu quả cao.
Thứ tư, công ty đã tận dụng được những nguồn lực sẵn có trong công ty như : cơ sở vật chất kỹ thuật, đội ngũ cán bộ có trình độ cao để phục vụ cho việc tổ chức các khoá đào tạo ngay tại doanh nghiệp.
Những hạn chế và tồn tại trong công phát triển nguồn nhân lực của công ty
Thứ sáu, công ty có một số chính sách khuyến khích đối với người lao động trước và sau đào tạo nên người lao động đi đào tạo luôn yên tâm và hăng hái với công tác đào tạo.
Thứ bẩy, công ty đã bước đầu xây dựng được một hệ thống những chính sách nhằm phục vụ cho công tác phát triển nguồn nhân lực như các chính sách về thu hút lao động giỏi, chính sách đào tạo, bố trí, thăng tiến cho người lao động Các chính sách về tiền lương, tiền thưởng tạo động lực làm việc cho người lao động
2 Những hạn chế và tồn tại trong công phát triển nguồn nhân lực của công ty.
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được ở trên thì công ty còn một số hạn chế và tồn tại trong công tác đào tạo là:
- Các hình thức đào tạo của công ty còn hạn chế về nội dung, và hình thức, chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên Hiện tại công tác đào tạo của công ty chỉ đáp ứng được một số lượng nhỏ nhu cầu muốn được đi đào tạo của cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Việc đánh giá kết quả đào tạo của công ty còn chưa mang tính hệ thống, chưa có sự sát sao trong sự phối hợp giữa công ty với cơ sở đào tạo và người lao động
- Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực như thu hút, khuyến khích người lao động làm việc có hiệu quả hơn chưa thực sự phát huy được hiệu quả của nó do còn thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận, và nguồn kinh phí còn hạn hẹp.
Nguyên nhân của những hạn chế trên là do:
Thứ nhất, nguồn kinh phí phục vụ cho công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty còn rất hạn chế Trong những năm qua công ty đã cố gắng nâng cao kinh phí cho các chương trình này, đặc biệt là đào tạo những chưa thể đáp ứng được yêu cầu.
Thứ hai, do đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là phụ thuộc nhiều vào hợp đồng Vì thế có những lúc phải huy động tối đa nguồn nhân lực hiện có để hoàn thành hợp đồng Vì vậy, việc bố trí, sắp xếp thời gian học tập, đào tạo cho người lao động đôi khi rất khó khăn.
Thứ ba, để tiến hành được chương trình phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả thì công ty cần có một đội ngũ cán bộ chuyên trách làm riêng về công tác này Song do hạn chế về số lượng người mà hoạt động phát triển nguồn nhân lực chỉ là một trong rất nhiều hoạt động mà phòng tổ chức lao động, tiền lương & hành chính mà công ty phải quan tâm Vì thế một số các hoạt động trong công tác phát triển nguồn nhân lực trong công ty phải được rút ngắn,thậm chí bỏ qua, hay gộp một số hoạt động nhỏ vào với nhau Vì vậy, hiệu qủa của công tác này vẫn còn một số hạn chế
PHẦN BA: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VNC.
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY SAU CỔ PHẦN HOÁ
Chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty trong trong 2 năm tới (2006 & 2007),
1.1 Chiến lược chung của công ty tron2 năm (2006 &2007)
Trong năm 2006 công ty sẽ chuyển từ công ty nhà nước sang công ty cổ phần Khi chuyển sang hình thức sở hữu mới doanh nghiệp sẽ phải tự hạch toán lãi lỗ Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của người lao động Doanh nghiệp sẽ không còn sự tài trợ của nhà nước như trước nữa Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới ban lãnh đạo công ty đã đề ra những mục tiêu cụ thể cho thời gian tới.
Bảng phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới.
Bảng 12: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong 2 năm
IV Lợi nhuận trước thuế Tr đ 716 789 10.2 73.02
V Chi phí bán hàng Tr đ 700 680 -2.9 -20
VI Chi phí quản lý Tr Đ 400 400 0 0
VII.Thuế thu nhập doanh nghiệp Tr đ 157 173
VIII Lợi nhuận sau thuế Tr đ 559 616 10.2 27.05
- Lao động bình quân Người 81 102 6.5 10,2
- Thu nhập bình quân Ngđ/ người 1750 2200
( Trích phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty)
Căn cứ vào bản kế hoạch sản xuất kinh doanh ta thấy phương hướng sản xuấ kinh doanh của công ty là trong năm 2006 khi công ty mới sang chuyển sang cổ phần thì các công đoạn bố trí sắp xếp lại sản xuất mới bắt đầu tiến hành nên công ty tạm thời chỉ đặt ra mục tiêu tốc độ tăng doanh thu, và lợi nhuận chỉ là mức trung bình so với các năm trước Nhưng dự định khi sang năm 2007 khi công ty đã cơ cấu lại toàn bộ bộ máy công ty sẽ dự tính tăng số lao động, nâng cao doanh thu và lợi nhuận, và tăng thu nhập cho người lao động Cụ thể:
- Doanh thu tăng : 9.6 tỷ đồng, tương ứng với 37,5%
- Lợi nhuận sau thuế tăng: 10.2% tương ứng 27.05%
Cùng với đó công ty sẽ tiết kiệm các khoản chi phí về quản lý và chi phí bán hàng, nâng cao cường độ lao động để có thể đạt được những chỉ tiêu trên Mục tiêu của công ty trong thời gian tới là doanh thu tăng nhưng chi phí quản lý và chi phí bán hàng phải không tăng, thậm chí giảm.
Như vậy, trong 2 năm tới công ty sẽ tiến hành mở rộng sản xuất kinh doanh và dịch vụ, cơ cấu lại bộ máy tổ chức, nâng cao hiệu quả làm việc và hiệu suất sử dụng lao động để có thể đem lại những mục tiêu của chương trình cổ phần hoá đã đề ra.
Với các mục tiêu đó, thì đội ngũ lao động của công ty cũng có xu hướng ngày một tăng lên ở đội ngũ lao động trực tiếp sản xuất ( lao động quản lý hầu như ít biến động) vì thế mà trong thời gian tới công ty bố trí, sắp xếp, đào tạo, phát triển … đội ngũ lao động để đạt được những chỉ tiêu trên.
1.2 Dự án xây dựng xưởng sản xuất chất trợ nghiền xi măng a) Sự cần thiết phải đầu tư.
Căn cứ vào nhu cầu về xi măng trong thời gian qua không ngừng tăng lên. Theo số liệu kế hoạch của tổng công ty xi măng Việt Nam từ nay đến năm
2010 ngành Xi măng đang phấn đấu nâng cao sản lượng, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm để không những tham gia vào thị trường xuất khẩu với sức cạnh tranh cao về chất lượng và giá cả, mà còn đưa xi măng Việt Nam chiếm thị phần cao trong thị trường xi măng Châu Á và khu vực nhờ đầu tư công nghệ và thiết bị tiên tiến, với nguồn tài nguyên đá vôi và đất sét dồi dào.
Căn cứ vào đặc điểm sản xuất xi măng của các công ty xi măng trong nghiền Clinke để sản xuất xi măng để đảm bảo và nâng cao chất lượng xi măng Hiện các nhà máy cỡ lớn đang sử dụng từ 1,25 – 1,5 kg TEA cho 1000 tấn xi măng thì tiêu thụ chất phụ gia cho các nhà máy quy mô 1 triệu tấn năm là khoảng 1250 – 1500 tấn TEA/ năm Do vậy nhu cầu tiêu thụ chất trợ nghiền xi măng cho toàn ngành là khá lớn.
Trong đăng ký ngành nghề kinh doanh của công ty VNC được sở kế hoạch và dầu tư Hà Nội cấp có ngành nghề “ Sản xuất, buôn bán chất trợ nghiền xi măng”. Để triển khai thực hiện nhiệm vụ này, thời gian qua lãnh đạo công ty đã phối hợp với các chuyên gia ngành vật liệu xây dựng, ngành hoá chất , triển khai nghiên cứu và sản xuất thử thành công 1.300kg dung dịch chất phụ gia trợ nghiền Clinke để cung ứng cho các nhà máy xi măng đi vào sử dụng.
Từ kết quả nghiên cứu, công ty thấy việc đầu tư xây dựng xưởng sản xuất chất trợ nghiền ở quy mô công nghiệp mới cho phép sản xuất được chất phụ gia có chất lượng sản phẩm cao, ổn định, sản lượng lớn, có khả nắng chiếm lĩnh được thị phần trong lĩnh vực sản xuất, buôn bán chất trợ nghiền xi măng. b) Quy mô và phương án sản phẩm.
- Về lựa chọn chế độ sản xuất : Nhằm tạo điều kiện cho việc tăng sản lượng khi ký kết các hợp đồng tiêu thụ lớn, bước đầu trong đầu tư chọn chế độ sản xuất như sau:
+ Số ngày làm việc trong năm: 270 ngày.
+ Số ca làm việc trong ngày là 1 ca.
+ Số giờ làm việc trong 1 ca là 08 giờ.
- Về quy mô đầu tư : Đầu tư dây truyền sản xuất gián đoạn theo mẻ ở quy mô 450 – 500 kg/mẻ, giờ
Như vậy với chế độ sản xuất 1 ca/ ngày, quy mô sản lượng của hệ thống từ 972 – 1080 tấn/ năm Lựa chọn quy mô 1000 tấn/năm.
- Về phương án sản phẩm : Sẽ có nhiều phương án sản phẩm đáp ứng yêu cầu đặt ra của các cơ sở tiêu thụ chất trợ nghiền Trong dự án đầu tư này lựa chọn một phương án sản phẩm có tiêu chuẩn chất lượng sau đây làm cơ sở tính toán giá thành và các chỉ tiêu kinh tế khác.
Phương án sản phẩm được chọn:
+ Chất hoạt động bề mặt: ¿ 80% ( trọng lượng)
+ Độ PH của dung dịch: 9 – 10.
- Về công nghệ và quy trình công nghệ : Công nghệ sản xuất phụ gia là công nghệ pha chế trên cơ sở nguyên liệu chính được nhập về, pha chế thêm các phụ gia bổ sung vào, khuấy trộn đều vào trong dung dịch nước, tạo thành dung dịch hỗn hợp đồng nhất trước khi đống bao bì sản phẩm được đưa vào k
- Về trang thiết bị sản xuất chính của xưởng : Bao gồm các danh mục các trang thiết bị sau.
Bảng số 13: Danh mục trang thiết bị phục vụ cho dự án
TT Tên thiết bị Qui cách kỹ thuật số lượng (cái)
1 Xe đẩy và xếp dỡ hàng
Tải trọng tối đa 1000kg
2 Cân bàn Q.500kg 01 “ Mua Sẵn
3 Palăng điện ( hoặc tời quay tay)
4 Thùng pha chế có cách khuấy và động cơ Φ 900mm h:1000mm
5 Thùng cao vị chứa nước và phụ gia
01 “ Tự chế tạo hoặc mua sẵn
- Mặt bằng lắp đặt, bố trí thiết bị sản xuất và các giải pháp của dự án Trước mắt tận dụng mặt bằng nhà xưởng hiện có của khu để xe ô tô, xe máy, xe đạp của công ty ( bên cạnh xưởng cơ khí) làm mặt bằng nhà xưởng để lắp đặt dây truyền công nghệ sản xuất, kho chứa nguyên liệu và sản phẩm trước khi xuất xưởng cho dự án đầu tư.
- Nhu cầu đầu vào của các giải pháp. c) Tổ chức quản lý sản xuất và lao động.
Xưởng đặt dưới sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty, vì vậy giám đốc công ty sử dụng và phân công các phòng ban tham gia điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh của xưởng như các xưởng khác đang hoạt động hiện nay.
Nhu cầu về cán bộ quản lý tham gia điều hành các hoạt động của xưởng
* Kế hoạch kinh doanh vật tư 01 người.
* Tài chính, thủ quỹ: 03 người.
Nhu cầu về cán bộ, công nhân trực tiếp tham gia sản xuất của xưởng.
* Kỹ thuật sản xuất 3 người.
* Công nhân vận hành sản xuất: 15 người.
CÁC GIẢI PH ÁP CHUNG
Công ty cần có một hệ thống những quy định xác định rõ vai trò và trách nhiệm của các bộ phận và cá nhân trong công tác Quản lý và phát triển nguồn nhân lực
Muốn công tác phát triển nguồn nhân lực được tiến hành theo một quy trình khoa học thì công ty cần có những quy định cụ thể với từng đối tượng cụ thể Hệ thống những quy định phải quy định rõ vai trò của 3 nhóm cá nhân liên quan chính đó là: Cán bộ lãnh đạo, quản lý; Phòng tổ chức, lao động, tiền
Vai trò của họ cần quy định rõ như sau: a) Đối với Cán bộ lãnh đạo, quản lý
- Đảm bảo việc xác định nhu cầu đào tạo của từng cá nhân ở đơn vị, phòng ban mình phụ trách được xác định phù hợp với nhu cầu đơn vị và công ty, trên cơ sở quy hoạch cán bộ, tiêu chuẩn chức danh và kết quả đánh giá thực hiện công việc.
- Tạo ra môi trường học tập trong tổ chức, đảm bảo cho mỗi cán bộ cấp dưới được đào tạo hợp lý và phát huy năng lực của mình sau đào tạo.
- Xây dựng quy chế, quy định và hướng dẫn để đảm bảo mọi vị trí đều có bản mô tả công việc chi tiết với năng lực cụ thể để thực hiện mục tiêu chung của đơn vị, công ty.
- Hàng năm đề ra những mục tiêu kết quả cần đạt được phù hợp với khả năng của mỗi người và đảm bảo mục tiêu này phù hợp với mục tiêu của đơn vị mình phụ trách.
- Chuẩn bị kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hàng năm, thảo luận về mục tiêu của từng khoá học, xem xét tính phù hợp của nhu cầu đào tạo của cá nhân để bố trí, sắp xếp.
- Đề đạt nhu cầu đào tạo của cá nhân và đơn vị mình phù trách cho phòng tổ chức hành chính và cơ quan có thẩm quyền.
- Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo đối với việc nâng cao năng lực thực hiện công việc của cá nhân đối với tổ chức.
- Tạo điều kiện và hướng dẫn nhân viên trong đơn vị áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn công việc.
- Theo dõi, giám sát, quá trình thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu và thông tin phản hồi cho cấp dưới theo định kỳ về năng lực thực hiện công việc của họ để có phương hướng điều chỉnh.
Việc quy định rõ vai trò của cán bộ quản lý như trên sẽ góp phần phát huy vai trò nhận xét, đánh giá của họ Bởi vì cán bộ quản lý là người chịu trách nhiệm về nâng cao chất lượng thực hiện công việc, nhận xét đánh giá kết của công tác của nhân viên, giám sát việc đánh giá cán bộ, tuyển cử đào tạo và ra quyết định phù hợp với mục tiêu đặt ra. b) Đối với Phòng tổ chức lao động, tiền lương & hành chính.
Trong công tác phát triển nguồn nhân lực, Phòng tổ chức lao động, tiền lương & hành chính phải làm tốt những vai trò sau đây.
- Xây dựng các quy trình, thủ tục chuẩn để lãnh đạo đơn vị áp dụng, thực hiện hoạt động về đào tạo và phát triển.
- Tư vấn, hỗ trợ cán bộ lãnh đạo đơn vị thực hiện các chuẩn mực đề ra và giám sát kết quả thực hiện Ví dụ hướng dẫn việc thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo.
- Tư vấn, hỗ trợ cán bộ quản lý thường xuyên đánh giá hiệu quả đầu tư trong lĩnh vực đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả đạt được và tăng cường hiệu quả trong tương lai.
- Tư vấn, hỗ trợ cán bộ lãnh đạo xây dựng tiêu chuẩn, hướng dẫn và danh mục quy trình thực hiện đánh giá và tuyển dụng cán bộ.
- Thiết lập hệ thống dữ liệu quản lý đào tạo mà người khai thác nguồn thông tin này là cán bộ quản lý và nhân viên.
- Tư vấn cho lãnh đạo trong việc thiết kế, xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo đào tạo đáp ứng yêu cầu nâng cao năng lực của đơn vị. c) Đối với nhân viên công ty. Để chương trình phát triển nguồn nhân lực được thực hiện có hiệu quả bên cạnh sự quan tâm, cố gắng của các cấp quản lý thì cũng cần có sự tham gia của nhân viên Nhân viên phải thực hiện tốt các vai trò sau.
- Tự đánh giá được trình độ, khả năng đáp ứng được yêu cầu công việc của mình theo tiêu chuẩn chức danh, phải xác định nhu cầu đào tạo cá nhân.
- Có tinh thần cầu tiến, chủ động quan tâm đến kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của đơn vị và của bản thân.
- Đề đạt nguyện vọng về nhu cầu đào tạo, hướng phát triển của mình và góp ý vào kế hoạch đào tạo của đơn vị và mục tiêu của từng khoá học.
- Tự sắp xếp công việc để tham gia vào các lớp đào tạo, bồi dưỡng khi được chọn.
- Chấp hành quy chế công ty về thực hiện các hoạt động quản lý và phát triển nguồn nhân lực, chấp hành nghiêm quy chế khoá học.
- Chủ động báo cáo và đề xuất kế hoạch áp dụng, và chuyển giao những kiến thức đã được đào tạo vào thực tiễn.
Nếu quy định rõ được vai trò của từng cá nhân thì sẽ tạo điều kiện cho công tác phát triển nguồn nhân lực được tiến hành đúng quy trình, tránh sự chồng chéo giữa các bộ phận.
Hoàn thiện hệ thống những chính sách liên quan đến công tác phát triển nguồn nhân lực
Chính sách phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng liên quan đến kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Chính sách là sự thể chế hoá các hoạt động quản lý và phát triển nguồn nhân lực để các hoạt động này được tiến hành trong công ty.
Trong các chính sách phát triền nguồn nhân lực thì chính sách đào tạo là một trong những chính sách quan trọng phải thường xuyên được quan tâm. Bởi vì, đào tạo gắn liền với liền với nhu cầu tổ chức, với việc đánh giá năng lực nhân viên trong công ty, với cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Hiện nay các chính sách quy định liên quan đến công tác đào tạo của công ty còn chưa hệ thống thành một nội dung mà chỉ mới được quy định ở các văn bản liên quan như thoả ước lao động, quy chế hoạt động công ty Vì thế muốn việc phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì công ty phải hoàn thiện những chính sách liên quan đến vấn đề này.
Các chính sách này bao gồm: các chính sách liên quan đến đào tạo cho người lao động khi họ vừa được tuyển vào công ty; Các chính sách liên quan đến đào tạo cho người lao động khi họ đang làm việc tại công ty; Chính sách liên quan đến việc đào tạo ở nước ngoài Trong các chính sách phải quy định rõ: mục đích đào tạo, đối tượng đào tạo, tiêu chí lựa chọn, nội dung đào tạo và hình thức đào tạo.
Bên cạnh đó với mỗi hình thức đào tạo công ty cũng cần có những chính sách khuyến khích đào tạo như:
- Tạo điều kiện về thời gian, hỗ trợ công việc cho cán bộ đi học Một số trường hợp có thể xem xét hỗ trợ kinh phí.
- Khen thưởng về thành tích học tập: những cá nhân đơn vị có kết quả học tập tốt sẽ được khen thưởng Những cá nhân có kết quả học tập không đạt yêu cầu sẽ bị khiển trách và không được công nhận là lao động giỏi.
- Khuyến khích người lao động áp dụng những kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào công việc Lãnh đạo sẽ tạo điều kiện để các cá nhân được đào tạo và có thể áp dụng nhữn kiến thức, kỹ năng mới trong công việc cá nhân và phổ biến những kiến thức, kinh nghiệm này cho đồng nghiệp của mình.
Công ty xây dựng một hệ thống thông tin phục vụ cho công tác phát triển nguồn nhân lực
Các chương trình, chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty không thể thiếu được hệ thống cơ sở dữ liệu toàn diện về nguồn nhân lực của công ty Đó là các thông tin về nhân sự, nghề nghiệp, đánh giá thực hiện công việc của các đơn vị Hệ thống thông tin cần có những thông tin sau:
- Thông tin cá nhân: tên, giới tính, ngày sinh, gia đình, trình độ chuyên môn (các bằng cấp, chứng chỉ hiện có; thâm niên công tác…), địa chỉ, điện thoại.
- Vị trí công tác hiện nay, mức lương, khả năng thực hiện công việc, năng lực sở trường…
- Dự kiến vị trí tương lai, những kỹ năng, kinh nghiệm còn thiếu cần có để có được vị trí đó.
- Các thông tin về đánh giá thực hiện công việc, về tư tưởng, đạo đức của cán bộ cấp trên và đồng nghiệp.
Có được những thông tin này thì chúng ta sẽ rất thuận lợi trong việc đánh giá, tổ chức, xây dựng, lập kế hoạch và chủ động được trong việc thực hiện các chương trình đào tạo phát triển.
Công ty cần hoàn thiện quy trình đào tạo theo các nội sau
4.1 Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với chiến lược của công ty
Công ty VNC là một công ty hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực điện,điện tử và tự động hoá vì thế đòi hỏi trình độ lao động và công nghệ cao Bên cạnh đó sự phát triển về công nghệ thuộc lĩnh vực của công ty rất nhanh chóng Vì thế công ty muốn giữ được ưu thế của mình trong lĩnh vực này thì công ty phải có một chiến lược sản xuất kinh doanh cụ thể để nắm bắt được xây dựng được cho mình một chiến lược cụ thể thì sẽ là cơ sở rất lớn cho việc xây dựng kế hoạch đào tạo để có được đội ngũ lao động có trình độ đáp ứng được yêu cầu của sản xuất Giữa chiến lược của công ty và kế hoạch đào tạo có mối quan hệ mật thiết với nhau Làm tốt khâu đầu sẽ là cơ sở rất lớn cho khâu sau.
Ví dụ: Trong tương lai, chiến lược của công ty là mở rộng thêm lĩnh vực hoạt động là sản xuất chất trợ nghiền xi măng Chiến lược này được cụ thể bằng dự án xây dựng xưởng sản xuất chất trợ nghiền xi măng Trong dự án này đã có những yêu cầu cơ bản về số lượng lao động, cơ cấu lao động để quản lý và điều hành dự án Trên cơ sở đó, người làm công tác xây dựng chương trình đào tạo sẽ phải phân tích chiến lược, phân tích trình độ chuyên môn đội ngũ lao động công ty hiện có để thiết kế được một trương trình đào tạo có thể đào tạo được những người lao động có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc.
4.2 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo bằng cách: Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo
Hiện nay công ty đã xây dựng được một bản tiêu chuẩn cán bộ chuyên môn nghiệp vụ khá rõ ràng Song nó mới chỉ bao gồm hai nội dung là bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện Vì thế trong nội dung còn thiếu bản tiêu chuẩn công việc đối với người thực hiện Đây là văn bản không thể xây dựng chung cùng với bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ được Mà việc xây dựng nó cần tiến hành đối với từng cho từng phòng, trung tâm cụ thể Vì thế, nếu công ty xây dựng được hệ thống này cho các phòng ban cụ thể sẽ góp phần tạo điều kiện hơn nữa trong việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác hơn. Để làm được công việc này cần có sự phối hợp giữa các trưởng phòng ban, trung tâm với đội ngũ xây dựng bản tiêu chuẩn để có thể liệt kê được những tiêu chuẩn công việc cụ thể cho nhân viên từng phòng ban.
Ví dụ: công ty đã có đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động theo thứ hạng A, B, C căn cứ vào sự đánh giá của người lao động, của trưởng phòng, của nhân viên trong phòng Mà bây giờ công ty có tiêu chuẩn cụ thể theo từng tiêu thức cụ thể thì sẽ làm cho việc đánh giá này cho độ chính xác rất cao, loại bỏ được tình trạng các nhân viên trong cùng phòng thống nhất đánh giá chung chung, đồng nhất với nhau Bởi vì các tiêu thức quy định rõ ràng thì người lao động không thể thay đổi được nó cho dù muốn hay không.
4.3 Xây dựng cơ chế đào tạo:cán bộ công nhân viên cùng công ty góp kinh phí để mở rộng các hình thức đào tạo
Do hiện nay công ty đang hạn chế rất lớn trong vấn đề kinh phí cho đào tạo và phát triển do đã mất sự tài trợ của nhà nước Mà trong khi đó với thực trạng hiện nay thì nhu cầu được đào tạo của đội ngũ lao động trong công ty là rất cao, đặc biệt là đội ngũ lao động trẻ Trong khi đó với kết quả điều tra từ bảng hỏi ta có về khả năng về kinh phí của người lao động có khả năng chi trả là tương đối cao Theo kết quả cụ thể như sau:
Bảng 15: nhu cầu đào tạo của nhân viên trong công ty
Nhu cầu đào tạo của công nhân viên trong công ty theo độ tuổi
Rất mong muốn Mong muốn Bình thường Không
( trích số liệu thu thập từ bảng hỏi)
Sau đây là kết quả điều tra vê khả năng về kinh phí của người lao động cho khoá học mà học quan tâm.
Bảng 16 : Khả năng về tài chính cho khoá học mà người lao động quan tâm theo mức độ mong muốn
0 – 30% kinh phí 30 – 50 % kinh phí 50 – 70 % kinh phí 30 – 50 % kinh phí
Căn cứ vào số liệu trên, em nghĩ rằng công ty lên tiến hành xây dựng một chương trình một cơ chế đào tạo theo phương thức: công ty và người lao động cùng đóng góp. Để làm tốt được công tác này thì công ty sẽ phải xây dựng một hệ thống những lĩnh vực, chương trình đào tạo mà công ty cần Và đánh giá mức độ cần thiết của nó theo các mức khác nhau để phân bổ kinh phí ( tỷ lệ % tài trợ của công ty) cho người lao động khi đi học Và quy định rõ những ràng buộc về thời gian và tiền lương, về bố trí sau đào tạo cụ thể Sau đó công ty sẽ thông báo cho người lao động để những người có khả năng về kinh phí có thể làm đơn xin đi học Trên cơ sở những đơn nhận được mà công ty sẽ cân nhắc để tạo điều kiện cho người lao động được đi đào tạo.
Nếu làm được chương trình này chắc chắn công ty sẽ có thêm được nhiều hình thức đào tạo mới Và trình độ người lao động trong doanh nghiệp sẽ được nâng lên Các kỹ năng mới, các kiến thức người lao động trẻ theo học chắc chắn sẽ là cơ sở rất lớn tạo nên một sự năng động trong công ty. Đặc biệt trong thời gian tới khi công ty xây dựng thêm xưởng sản xuất chất trợ nghiền xi măng mà áp dụng chương trình này tốt sẽ góp phần đào tạo được một số lao động mà hiện tại họ đã có những kiến thức về ngành này có nhu cầu hoạt động trong lĩnh vực mới sẽ được thoả mãn ( Nếu vị trí của họ hiện nay của công ty có thể thay thế được).
4.4 Cần có kế hoạch tìm kiếm, liên kết với các cơ sở đào tạo có uy tín để có thể thực hiện được các chương trình đào tạo
Chất lượng đào tạo là yếu tố quan trọng nhất mà công ty quan tâm khi cử người lao động đi học Một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định đến chất lượng đào tạo khi cử người đi đào tạo là chất lượng đào tạo của cơ sở đào tạo mà cụ thể là đội ngũ giáo viên thực hiện chương trình đào tạo Chính vì thế, khi công ty có kế hoạch đào tạo một lĩnh vực nào đó thì công ty nên cân nhắc giữa các trung tâm đào tạo, tìm hiểu để biết được trung tâm nào có khả năng cung cấp kiến thức cho đội ngũ lao động của mình tốt nhất.
Trong những năm qua công ty đã tiến hành cử các cán bộ, nhân viên trong công ty đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo Vì thế với những kinh nghiệm đào tạo công ty có thể đánh giá được một số trung tâm có uy tín Bên cạnh đó, công ty có thể tìm kiếm các chương trình đào tạo mới của các cơ sở để tìm được nơi đào tạo đảm bảo chất lượng tốt nhất cho học viên để cử cán bộ, nhân viên trong công ty Bên cạnh đó công ty cần phải luôn liên hệ mật thiết với các cơ sở đào tạo để có thể nắm vững được tình hình đào tạo của nhân viên trong công ty, trao đổi những vướng mắc trong quá trình đào tạo để nâng cao hiệu quả đào tạo.
4.5 Nâng cao chất lượng công tác đánh giá chương trình đào tạo
Muốn công tác đánh giá chương trình đào tạo đạt hiệu quả cao thì ngay từ đầu khi người lao động được cử đi đào tạo công ty cần phải xây dựng được một bản yêu cầu những nội dung mà người lao động cần phải đạt được sau quá trình đào tạo Có như thế việc đánh giá hiệu quả đào tạo mới có cơ sở để đánh giá Bên cạnh đó trong quá trình đào tạo công ty cần thường xuyên theo dõi để nhận biết những vướng mắc của học viên và giáo viên để có những điều chỉnh kịp thời thì đánh gía chương trình đào tạo mới được đầy đủ, chính xác Để nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá chương trình đào tạo thì trong thời gian tới thì công ty cần phải: xây dựng một cách rõ ràng những yêu cầu của đào tạo Tổ chức đánh giá thường xuyên trong và sau quá trình đào tạo đối với người lao động Việc đánh giá kết quả đào tạo phụ thuộc rất lớn vào bản tiến trình đào tạo mà công ty đã xây dựng Vì thế muốn làm được tốt công tác này thì phải xây dựng một tiến trình đào tạo một cách khoa học Vì thể mà người làm công tác đào tạo phải cần có trình độ, kinh nghiệm để có được một phương án tốt nhất. Để công tác đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo đạt hiệu quả cao thì công ty cần đánh giá trên cơ sở ba tiêu chí sau.
- Tiêu chí thứ nhất , đánh giá về cảm nhận của và sự học hỏi của học viên trong khoá học.
Ngay sau khi khoá đào tạo kết thúc công ty phải tiến hành đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Việc đánh giá này có thể do bản tổ chức đơn vị cung cấp chương trình đào tạo hoặc do phòng tổ chức lao động tiền lương & hành chính của công ty thực hiện trên cơ sở lấy ý kiến học viên về tính thiết thực của khoá đào tạo, khả năng tiếp thu những kiến thức và kỹ năng mới, phương pháp truyền đạt thông tin của giáo viên, cách tổ chức: điểm mạnh, điểm yếu.
Việc đánh giá này có thể được được thực hiện thông qua phiếu phỏng vấn phát cho mỗi nhân viên sau mỗi khoá đào tạo hay phỏng vấn trực tiếp với từng nhân viên của khoá đào tạo để lấy ý kiến đánh giá của họ.
- Tiêu chí thứ hai, đánh giá khả năng ứng dụng những kiến thức đã học vào công việc
Thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên theo định kỳ, lãnh đạo các bộ phận sẽ đánh giá việc áp dụng những kiến thức đã học vào công việc, những chuyển biến của người đào tạo trong quá trình thực hiện công việc, từ đó nhận định về chất lượng và hiệu quả của các khoá đào tạo Việc xác định tiêu chí thứ 2 này công ty là rất thuận lợi vì công ty hiện đang thực hiện cơ chế đánh giá thực hiện công việc định kỳ rất chính xác
- Tiêu chí thứ ba, đánh giá thực hiện kế hoạch đào tạo và hiệu quả của đào tạo đối với cơ quan đơn vị.
Hàng năm, phòng tổ chức lao động tiền lương & hành chính sẽ phối hợp với các bộ phận liên quan có trách nhiệm đánh giá tổng hợp việc thực hiện kế hoạch đào tạo theo các tiêu chí: số khoá đào tạo được thực hiện, chất lượng các khoá đào tạo Ảnh hưởng của đào tạo tới hiệu quả chung của công ty và đễ xuất những biện pháp nâng cao chất lượng đào tạo.
Mẫu đánh giá đào tạo hàng năm có thể được xây dựng như sau:
Bảng 17:Bảng đánh giá kết quả đào tạo
Công ty đầu tư & Phát triển VNC
BẢNG TỔNG KẾT ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO
HV Đơn vị Kết quả thực hiện công việc Ghi chú
Trước đào tạo Sau đào tạo
Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
Do trong những năm qua đội ngũ lao động của công ty biến động rất ít, hoạt động tuyển dụng lao động trong công ty là rất ít Chính vì thế mà quy trình tuyển dụng của công ty được tiến hành rất đơn giản Và nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu là : con, em cán bộ công nhân viên trong công ty. Người quen của đối tác Chính vì thế mà trước những yêu cầu mới về nhân lực sau cổ phần hoá ( như đã trình bày ở trên đến năm 2007 nhu cầu nhân lực công ty sẽ tăng lên tới trên 100 nhân viên) thì công ty cần phải xây dựng một chương trình tuyển dụng để có thể đảm bảo thu hút được một lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu. Để hoạt động tuyển dụng có hiệu quả công ty cần xây dựng một qui trình tuyển dụng và quá trình tuyển dụng phải quán triệt những nguyên tắc sau:
- Tuyển dụng trên cơ sở yêu cầu công việc của cơ quan, đơn vị.
- Tuyển dụng phải được tiến hành công khai, đúng quy trình.
- Có tiêu chuẩn ưu tiên đối với chuyên ngành, loại hình đào tạo và công ty đang có nhu cầu cao, hay những ưu tiên về tuổi tác, giới tính.
- Muốn quá trình tuyển dụng đảm bảo các nguyên tắc trên thì công ty cần xây dựng một quy trình tuyển dụng như sau:
1 Xác định nhu cầu tuyển dụng.
* Nhu cầu tuyển dụng được xác định căn cứ vào yêu cầu công việc, chức năng nhiệm vụ của trung tâm, phòng ban và bản tiêu chuẩn chức danh.
* Do các trưởng, phó các phòng ban trung tâm kết hợp với phòng TCLĐ, TL & HC
2 Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng
* Đối chiếu, kiểm tra nhu cầu tuyển dụng của đơn vị căn cứ vào kế hoạch sản xuất, tình hình bố trí lao động thực
* Đánh giá sự cần thiết của tuyển dụng
* Tổng hợp nhu cầu và báo cáo, trình duyệt lên các cấp có thẩm quyền
3 Phê duyệt * Xem xét nhu cầu, đề xuất của các bộ phận.
* Tập hợp hồ sơ tuyển dụng
* Thành lập hội đồng tuyển dụng.
* Thống nhất về các tiêu chí và phương pháp đánh giá ứng cử viên.
* Thông báo kết quả thi tuyển
* Hội đồng tuyển dụng của công ty.
5 Làm thủ tục tuyển dụng chính thức
* Đánh giá kết quả thử việc
* Báo cáo giám đốc công ty
Công ty cần xây dựng một chính sách quy hoạch cán bộ
Việc bố trí, quy hoạch cán bộ có vai trò rất quan trọng Nó đảm bảo sự phù hợp giữa công việc với trình độ khả năng của mỗi người Sự phù hợp giữa công việc với trình độ người cán bộ là một trong những tiêu chuẩn cơ bản quyết định sự thực hiện công việc có hiệu quả.
Muốn công tác quy hoạch cán bộ của công ty ngày càng hoàn thiện thì công ty phải quán triệt các vấn đề sau:
Thứ nhất , công ty phải luôn quán triệt các nguyên tắc trong công tác đề bạt Những nguyên tắc này là:
- Việc quy hoạch, đề bạt cán bộ phải trở thành mục tiêu phấn đấu của cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Việc xác định cán bộ nguồn phải được thực hiện trên cơ sở yêu cầu và điều kiện của công ty, đơn vị và nguồn cán bộ hiện có Phải có khảo sát đánh giá năng lực thực tế của cán bộ và thông qua các cấp có thẩm quyền để có những để xuất hợp lý cho việc quy hoạch và đề bạt.
- Một vị trí dự kiến quy hoạch nên đưa ra từ hai đến ba người để lựa chọn.
- Tạo điều kiện cho cá nhân phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tự hoàn thiện bản thân để có cơ hội đề bạt.
- Kết hợp đề bạt, luân chuyển phù hợp với vị trí để rèn luyện thử thách.
- Xác định việc đề bạt, quy hoạch và đánh giá cán bộ phải được thực hiện dân chủ, công khai, đúng quy trình.
Thứ hai , việc quy hoạch, đề bạt cán bộ phải dựa trên những cơ sở sau:
- Căn cứ vào tiêu chuẩn của từng chức danh để xây dựng tiêu chí cho cán bộ nguồn khi thực hiện công tác quy hoạch.
- Phải dựa vào quá trình phấn đấu của từng cán bộ, kết quả thực hiện công việc, phẩm chất đạo đức của cá nhân người được quy hoạch.
Thứ ba, việc quy hoạch đề bạt phải được thực hiện theo đúng quy trình sau:
- Tập thể đánh giá, lựa chọn, lấy phiếu tín nhiệm để đưa vào diện cán bộ nguồn.
- Thông qua các đơn vị có thẩm quyền.
7.Một số biện pháp khác.
Bên cạnh các nội dung trên thì để công tác phát triển nguồn nhân lực trong công ty đạt hiệu quả cao thì công ty cần không ngừng nâng cao các hoạt động nghiệp vụ khác như: đánh giá công việc, xây dựng các chương trình thù lao lao động khuyến khích người lao động trong doanh nghiệp gắn bó với công ty, không ngừng nâng cao năng lực, khả năng thực hiện công việc của họ Xây dựng và hoàn thiện các chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động.
Ví dụ: Hiện nay các chế độ chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty chỉ được quy định trong các văn bản liên quan như quy chế hoạt động công ty, thoả ước lao đọng tập thể Vì thế mà việc tiến hành nó chưa được quan tâm đúng mức Vì vậy, công ty cần xây dựng thành một chương trình hành động cụ thể để có thể khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động.
CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC PHỤC VỤ DỰ ÁN
Lập kế hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo của xưởng để có kế hoạch phát triển cho họ
Khi xưởng hoạt động được thì ngay từ khi tiến hành xây dựng xuởng công ty đã phải xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo điều hành hoạt động của xưởng.Đội ngũ lãnh đào này chủ yếu sẽ chọn từ những cán bộ hiện đang tổ chức nghiên cứu thực hiện dự án Những người này hiện đã có những hiểu biết về lĩnh vực, về công nghệ sản xuất Song muốn điều hành hoạt động xưởng được thuận lợi thì ngay từ bây giờ công ty phải hệ thống những kỹ năng còn thiếu của đội ngũ cán bộ này: chẳng hạn như kỹ năng quản lý, những hiểu biết về kinh tế để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển để có thể tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ này được học tập nâng cao trình độ để có thể đảm nhiệm những vị trí quan trọng của xưởng trong tương lai.
Bên cạnh đó, một số cán bộ về quản lý kinh tế mà công ty sẽ cất nhắc là sẽ điều sang hoạt động ở xưởng khi xưởng đi vào hoạt động thì cũng cần phải bồi dưỡng cho họ những hiểu biết cơ bản về lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới này của công ty để họ có thể thực hiện các nghiệp vụ phù hợp.
Cần có kế hoạch tuyển dụng trong thời gian tới
Trong thời gian tới khi xưởng đi vào hoạt động thì nhu cầu về lao động cần tuyển mới của công ty sẽ có Vì thế, muốn có một đội ngũ lao động đáp ứng được yêu cầu công việc của xưởng thì công ty cần xây dựng một quy trình tuyển mộ với những tiêu chuẩn rõ ràng. Để làm tốt được hoạt động này công ty cần tiến hành lập một đội ngũ cán bộ chuyên trách phụ trách chương trình tuyển dụng của công ty để làm các công việc như:
Xác định nhu cầu tuyển dụng về số lượng, yêu cầu về chất lượng, về trình độ lành nghề, kinh nghiệm làm việc ….
Xác định những nguồn tuyển dụng chính của công ty : nguồn từ các trung tâm đào tạo, từ các đối tác, từ người quen của cán bộ công nhân viên trong xưởng, từ lao động tự do trên thị trường …
Liên kết với các cơ sở, các trung tâm để có thể thông báo chương trình tuyển dụng của công ty, tham khảo với họ để tìm kiếm những nguồn có chất lượng cao.
Xây dựng một hệ thống quy trình tuyển mộ, với những tiêu chuẩn, và các bước được thực hiện một cách rõ ràng để đánh giá và lựa chọn được các ứng viên đáp ứng những yêu cầu công ty.
Cần xây dựng một chương trình định hướng, một chương trình đào tạo cụ thể đối với những người lao động khi được tuyển vào xưởng
Do lao động mới khi tuyển vào công ty thì cần có một thời gian để họ thích ứng được với môi trường mới, với công việc mới Vì vậy công ty cần xây dựng một chương trình định hướng lao động cho đội ngũ lao động mới để họ có thể nhanh chóng thích ứng được với môi trường sản xuất của công ty, có thể thực hiện được công việc với năng suất và hiệu quả cao nhất.
Bên cạnh đó công ty cũng cần xây dựng một hệ thống chương trình đào tạo những kỹ năng cơ bản về công việc cho đội ngũ lao động mới Do đội ngũ lao động mới tuyển vào có thể được tuyển từ nhiều nguồn khác nhau với khả năng về công việc có thể khác nhau; cúng với đó là với xưởng sản xuất của công ty lại phải yêu cầu có một số kỹ năng riêng mà người lao động bên ngoài mới tuyển vào chưa có được Vì vậy, hệ thống những kỹ năng cần thiết và xây dựng chương trình đào tạo cho đội ngũ lao động mới.
Một số biện pháp khác
Bên cạnh những hoạt động đã nói ở trên thì công ty cũng cần phải quan tâm đến các chế độ về tiền lương, về tiền thưởng, về các phúc lợi lao động ở xưởng để họ tích cực làm việc, các hỗ trợ đối với lao động mới….
Như đã trình bày ở trên, việc trả lượng cho công nhân viên trong xưởng là căn cứ vào sản lượng sản xuất ra Vì thế công ty cần xây dựng một cơ chế tiền lương và những khuyến khích thích hợp để ngưòi lao động có thể tích cực nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công viêc