Chuyên đề thực tập 1 Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Chuyên đề thực tập tốt nghiệp LỜI MỞ ĐẦU Con người là tế bào của xã hội, không có con người xã hội không tồn tại; một doanh nghiệp, một tổ chức khô[.]
SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
Nguồn nhân lực và Quản lý nguồn nhân lực
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 1
Trước hết để có khái niệm về nguồn nhân lực thì ta cần hiểu nhân lực là gì, nó bao gồm những gì Nhân là người còn lực chính là nguồn lực, vậy nhân lực là nguồn lực của con người Nhân lực bao gồm thể lực và trí lực.
Vậy nguồn nhân lực là gì? “Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức” 2 Ở các tổ chức trong thời gian qua việc tận dụng và sử dụng nguồn nhân lực chủ yếu là về mặt thể lực còn về, mặt trí lực thì vẫn còn mới mẻ, chưa phát huy được mặt mạnh của trí lực Hiện nay, việc sử dụng và phát triển tiềm năng của mặt trí lực đang ngày càng được coi trọng.
1.2 Nội dung cơ bản của nguồn nhân lực 3
Ta đã biết thế nào là nguồn nhân lực vậy nguồn nhân lực có những nội dung gì? Sau đây là một số nội dung cơ bản của nguồn nhân lực:
- Số lượng nhân lực: là tất cả những người được tổ chức thuê mướn, được tổ chức trả lương và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức đó.
- Chất lượng nguồn nhân lực: Để đo lường được chất lượng nguồn nhân lực thì phải thông qua một số yếu tố như: tình hình sức khoẻ, trình độ chuyên môn, trình độ văn hoá hay kỹ năng của nguồn nhân lực Đó cũng là một trong nhứng yếu tố quan trọng để hình thành nên nguồn nhân lực của tổ chức tốt hay không tốt Vậy chất lượng nguồn nhân lực là gì, nó chính là trạng thái
4 nhất định của nguồn nhân lực, nó thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực.
- Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: nó biểu hiện quá trình thăng tiến trong nghề nghiệp của nguồn nhân lực Nó chính là việc phân chia từ cấp cao đến cấp thấp, đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức của số lượng nhân lực.
Như vậy, nguồn nhân lực là rất quan trọng đối với một tổ chức Nó quyết định sự thành công cũng như thất bại của tổ chức Chính vì thế viếc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là hết sức quan trọng đối với tổ chức Để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả thì việc Quản lý nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu Sau đây là nội dung của Quản lý nguồn nhân lực:
2 Quản lý nguồn nhân lực
2.1 Khái niệm Quản lý nguồn nhân lực 4
Nói đến nguồn nhân lực là nói đến con người vậy Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý con người và những nhân tố liên quan đến con người và người sử dụng con người Con người sẽ được tổ chức sử dụng ở những mức độ khác nhau trong những thời điểm khác nhau Ví dụ tại thời điểm này có thể cần nhiều nhân lực nhưng tại thời điểm khác lại cần ít Điều đó tuỳ thuộc vào những yêu cầu đòi hỏi của những hoạt động trong tổ chức đó Quản lý nguồn nhân lực chính là việc phải đảm bảo cho tổ chức của mình có những nhân lực có kỹ năng, có trình độ chuyên môn và họ được sắp xếp vào những vị trí phù hợp với kỹ năng và trình độ của họ.
Vì vậy “Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó” 5
Hoàng Thị Thuý Lớp QLKT 44A
2.2 Thực chất của việc Quản lý nguồn nhân lực
Trước đây, Quản lý nguồn nhân lực nó là nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp về những vấn đề như sa thải, thuê mướn nhân lực để đảm bảo cho việc tiến hành một kế hoạch của tổ chức Nhưng cho đến nay thì Quản lý nguồn nhân lực được đặt ở vị trí của nhà quản lý cấp cao và nó chi phối trực tiếp đến mục tiêu của tổ chức mà người trực tiếp quản lý là những cán bộ quản lý cấp cao nhằm bảo đảm thực hiện được kế hoạch của tổ chức.
2.3 Tầm quan trọng của việc Quản lý nguồn nhân lực
Như chúng ta đã biết một tổ chức mà thiếu nguồn nhân lực thì tổ chức đó không tồn tại mà nguồn nhân lực chính là con người Những con người đó được tuyển chọn vào một tổ chức Tổ chức đó thành công hay thất bại là do những con người đó Những con người đó có phát huy được trình độ, kỹ năng của mình hay không là tuỳ thuộc vào việc họ có được đặt vào vị trí có phù hợp với trình độ kỹ năng của mình hay không? Mà việc đó có được thực hiện một cách có hiệu quả hay không lại do bộ phận Quản lý nguồn nhân lực Bộ phận này trong tổ chức là rất quan trọng, họ là người trực tiếp quản lý và sử dụng con người Việc sử dụng mà phù hợp thì tổ chức thành công còn ngược lại việc sử dụng mà không phù hợp thì tổ chức đó sẽ thất bại Chính vì thế Quản lý nguồn nhân lực là bộ phận không thể thiếu trong một tổ chức.
3 Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực 6
Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô của tổ chức Tổ chức có quy mô nhỏ thì hệ thống Quản lý nguồn nhân lực khác với tổ chức có quy mô trung bình và lớn.
* Đối với tổ chức có quy mô nhỏ: thì hệ thống này đơn giản hơn nhiều so với tổ chức có quy mô trung bình và lớn Nó thường không có bộ phận chuyên môn hoá quản lý nhân lực Người quản lý sẽ trực tiếp chịu trách nhiệm về các công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến việc tuyển
Người quản lý/Người sở hữu
Bán hàng Sản xuất Tài chính
Quản lý sản xuất Quản lý tài chính Quản lý nhân lực dụng nhân lực Sau đây là sơ đồ Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức quy mô nhỏ:
Sơ dồ 1: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô nhỏ
* Đối với tổ chức có quy mô trung bình: Nhà quản lý hầu như vẫn thực hiện hết các hoạt động quản lý vì ít có sự chuyên môn hoá.
Sơ đồ 2: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình
Những nội dung chính cần quan tâm của Quản lý nguồn nhân lực
1 Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Để thực hiện được mục tiêu của tổ chức thì cần phải có kế hoạch trước. Vậy để quản lý con người tốt thì cần phải lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Sau đây là những nội dung cần quan tâm đến của lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực.
1.1 Khái niệm Để đi sâu vào xem xét nội dung của lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực thì cần phải hiểu lập kế hoạch chiến lược là gì? “Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực chính là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức” 7
1.2 Vai trò của lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực 8
Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức Không có quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực thì khó có thể hoàn thành tốt được mục tiêu đặt ra
8 của tổ chức Vì thế lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực có một số vai trò cơ bản sau:
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực giúp những người quản lý chủ động hơn trong các hành vi mang tính đón đầu hơn là bị động phản ứng Nó còn giúp nhà quản lý chủ động đoán được tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức.
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức thực hiện được mục tiêu chiến lược của tổ chức đó như thế nào Để thực hiện mục tiêu đó thì tổ chức phải làm như thế nào, tổ chức đó sẽ phải theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê hay sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực của tổ chức mình.
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực mà là một quá trình diễn ra liên tục và linh hoạt thì sẽ giúp cho tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các mục tiêu của tổ chức có nên tiếp tục nữa hay không.
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức biết được cơ hội cũng như các hạn chế của nguồn nhân lực, nó cho biết khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai sẽ diễn ra như thế nào của nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực còn tạo ra những cơ hội để các nhà quản lý trực tuyến tích cực tham gia hơn.
- Khi có một kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực cụ thể thì có thể giúp cho tổ chức tạo ra những triển vọng tốt đẹp, có khả năng tăng trưởng nhanh, tạo ra uy tín cũng như việc hợp tác với các tổ khác cũng được tăng cường.
1.3 Tiến trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực 9
Quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực cũng giống như một quá trình để hình thành một điều gì đó ta cần đạt tới Quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực bao gồm 6 bước như sau:
Hoàng Thị Thuý Lớp QLKT 44A
Thứ nhất, xác định mục tiêu chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực: Ở một tổ chức bao giờ cũng có mục tiêu chiến lược của mình Dựa vào mục tiêu chiến lược của tổ chức bộ phận nguồn nhân lực sẽ xác định mục tiêu chiến lược cho nguồn nhân lực Mục tiêu này như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược mà mình đưa ra.
Thứ hai, phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố:(1) mức độ không chắc chắn, (2) tần suất của sự biến động, (3) mức độ thay đổi, (4) tính phức tạp. Để phân tích được 4 yếu tố trên không phải là điều đơn giản Vì thế việc phân tích chúng thì cần phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường trong tổ chức:
- Lực lượng lao động có tính đa dạng như: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, quốc tịch…
- Cung lao động trên thị trường có đặc điểm gì, ví dụ như số lượng, chất lượng của lao động (trình độ chuyên môn, kỹ năng kỹ xảo, bằng cấp…).
- Xã hội thay đổi theo hướng toàn cầu hoá nên tổ chức cũng sẽ được thiết kế lại; việc đào tạo sẽ mang lại tính quốc tế; việc thuê lao động có thể được mở rộng hơn ra cả thị trường lao động nước ngoài.
- Việc thuê, trả lương, phúc lợi cũng như kỷ luật, an toàn lao động của tổ chức cần phải dựa trên việc phân tích các đạo luật.
Như vậy việc phân tích môi trường chỉ được kết thúc khi nhà Quản lý nguồn nhân lực đã nhìn thấy ra được những gì đang diễn ra đối với nguồn lao động trong tương lai, dự báo được xu hướng biến đổi, xác định được cơ hội, rủi ro đối với việc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức.
Thứ ba, phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức
Việc phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức phụ thuộc vào việc phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực như số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất lượng của nhân lực; phân tích mối quan hệ giữa nhân lực, cách phân chia bố trí sắp xếp công việc; phân tích
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP LIÊN DOANH SẢN XUẤT ÔTÔ HOÀ BÌNH (VMC)
Những đặc điểm của xí nghiệp ảnh hưởng đến công tác Quản lý nguồn nhân lực
1 Quá trình hình thành và phát triển của VMC
1.1 Giới thiệu khái quát về xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình (VMC)
Tên xí nghiệp: Xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình
Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Motors Corporation (VMC)
Tổng giám đốc: Trần Quang Thành Địa chỉ: Km9, đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, Hà Nội Điện thoại: (84-4)8547485
Email: vietnammotors@hn.vnn.vn
Loại hình doanh nghiệp: Xí nghiệp liên doanh
Giấy phép số 228/GP của Uỷ ban Nhà nước về Hợp tác và đầu tư.
1.2 Quá trình hình thành và phát triển của VMC
Tiền thân của VMC là Nhà máy ôtô Hoà bình trực thuộc Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện (nay là Bộ Giao thông vận tải); là một nhà máy sản xuất ôtô nên chức năng chủ yếu và nhiệm vụ chính của xí nghiệp là sửa chữa, lắp ráp các loại xe ôtô chủ yếu là xe của các nước xã hội chủ nghĩa Do nhu cầu về phương tiện vận tải ngày càng cao nên xí nghiệp được giao thêm việc đóng mới các loại xe chở khách 46-56 chỗ ngồi cải tạo từ bệ UAZ, xe Lambro 9 chỗ ngồi và một số phương tịên phục vụ cho ngành vận tải khác.
Xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình ra đời trên cơ sở giấy phép số 228/GP của Uỷ ban Nhà nước về hợp tác và đầu tư Với các đơn vị liên doanh là:
+ Bên Việt Nam: Nhà máy ôtô Hoà bình thuộc Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện (nay là Bộ Giao thông vận tải); công ty xuất nhập khẩu và tư vấn Hợp tác đầu tư; Bộ Giao thông vận tải trong đó Nhà máy ôtô Hoà bình làm đại diện bên Việt Nam.
+ Bên nước ngoài có 2 đơn vị làm đối tác:
Công ty Columbrian Motors Corporationg (CMC) của Philipines.
Công ty Imex Pan – pacific INC (IPP) sau đó chuyển quyền liên doanh cho Nichimen Corporation (Nhật Bản), chủ đại diện là công ty Columbrian.
Về vốn góp thì bên nước ngoài góp 70% còn bên Việt Nam góp 30% (mà chủ yếu là nhà xưởng, kho, cơ sở hạ tâng sẵn có và tiền thuê đất), liên doanh hoạt động trong thời gian là 30 năm.
Tổng số vốn đầu tư của VMC là 58 triệu USD trong đó:
+ Vốn cố định: 23 triệu USD
+ Vốn pháp định: 18 triệu USD
Trong tổng số vốn đầu tư trên thì:
- Nhà máy ôtô Hoà bình: 5,4 triệu USD với giá trị vốn góp bằng quyền sử dụng đất trong 10 năm, giá trị sử dụng nhà xưởng, tiền mặt.
- Columbrian Mortors: 9,9 triệu USD chủ yếu là bằng giá trị công nghệ và tiền nước ngoài.
- Nichimen corporation: 2,7 triệu USD tiền mặt.
VMC được quyết định thành lập 19/08/1991 nhưng đến năm 1992 VMC mới bắt đầu lắp ráp và bán sản phẩm SKD và tiến hành xây dựng nhà xưởng sản xuất, mở văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh.
Năm 1994 VMC chính thức đưa nhà xưởng sản xuất lắp ráp CKD vào hoạt động.
Năm 1995 VMC khai trương sản phẩm BMW (của Đức) lắp ráp tại Việt Nam Và mở trung tâm bán và bảo hành tại Thái Hà – Hà Nội; trung tâm bán và bảo dưỡng Mazda – Kia tại 22 đường Cộng Hoà – thành phố Hồ Chí Minh, mở các đại lý bán hàng tại các tỉnh và thành phố khác, văn phòng đại diện tại
Hoàng Thị Thuý Lớp QLKT 44A thành phố Hồ Chí Minh, phát triển thêm các chi nhánh bán hàng và phân phối sản phẩm tại các tỉnh phía Nam.
Năm 1996 VMC cho ra đời một số sản phẩm chất lượng cao với kỹ thuật hiện đại như xe BMW 58528 có độ an toàn rất cao, chất lượng rất tốt và tiện nghi rất hiện đại Trong 1996 VMC tiếp tục tái đầu tư 3 triệu USD tiền lãi của năm 1995 để lắp đặt một hệ thống sơn tĩnh điện nhăm nâng cao chất lượng và công nghệ sơn đối với các sản phẩm ôtô được sản xuất tại VMC.
Năm 1997, Nhà nước ta đã có những chính sách cấm mở các công ty taxi ở 2 thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh nên VMC đã nghiên cứu và mở rộng thêm một số mặt hàng khác để đáp ứng nhu cầu phong phú của thị trường Đến 29/07/1997 VMC đã khai trương trung tâm bán và bảo hành bảo dưỡng ôtô lớn nhất ở Việt Nam tại Km9, Nguyễn Trãi, Thanh Xuân,
Năm 1998 VMC đã phải cắt giảm nhân lực, cải tổ về cơ cấu do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ ở châu Á.
Năm 1999 đến năm 2004 mặc dù chịu ảnh hưởng của nhiều chính sách thuế của Nhà nước song VMC vẫn không ngừng nâng cao sản lượng, chất lượng xe của mình và vẫn tiếp tục khẳng định vị trí của mình trong ngành công nghiệp ôtô của Việt Nam Đặc biệt năm 2003 và 2004 VMC đã sản xuất và bán ra thị trường rất nhiều loại xe sang trọng, hiện đại, độ an toàn cao như: BMW 525, BMW 318, …
Năm 2005 do có rất nhiều đối thủ cạnh tranh với những thương hiệu nổi tiếng như TOYOTA, MECERDES, … đã làm cho VMC đương đầu với những khó khăn Sản lượng tiêu thụ đã chững lại. Đầu năm 2006 VMC vẫn tiếp tục hoạt động sản xuất và kinh doanh bán hàng với những chiến lược kinh doanh nhất định nhằm đưa sản phẩm của mình ngày càng trở nên thông dụng hơn nữa trên thị trường Việt Nam.
2 Đặc điểm nguồn nhân lực của VMC Được quyết định thành lập ngày 19/08/1991 cán bộ công nhân viên của VMC chủ yếu được chuyển từ Nhà máy ôtô Hoà bình sang Số lượng công nhân viên của VMC khi mới thành lập tính đến 31/12/1992 chỉ có 86 người nhưng cho đến 31/12/2005 số lượng công nhân viên của VMC đã mở rộng và phát triển hơn Với số lượng công nhân viên như vậy được phân bổ theo các bộ phận như sau:
- Hội đồng quản trị: 12 người
- Phân xưởng lắp ráp: 49 người
- Văn phòng sản xuất: 5 người
- Chi nhánh Đà Nẵng: 21 người
- Chi nhánh Hồ Chí Minh: 97 người Đó là số lượng công nhân viên chia theo từng bộ phận, còn cụ thể về cơ cấu nguồn nhân lực của VMC có thể chia thành những loại như sau:
Bảng 1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của VMC Đơn vị: Người
Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức
Tỷ lệ nam nhìn chung là cao hơn nữ, tốc độ tăng lao động nam cũng cao hơn nữ điều đó rất thuận lợi cho xí nghiệp vì tỷ lệ nữ cao sẽ ảnh hưởng đến công tác Quản lý nguồn nhân lực trong xí nghiệp như: Các chế độ “con đau
Hoàng Thị Thuý Lớp QLKT 44A ốm mẹ nghỉ”, nghỉ sinh con buộc các nhà quản lý nhân sự phải tìm người thay thế như thế rất phức tạp Tổng số lao động nam cũng như nữ từ năm 2000 đến năm 2004 nhìn chung đều tăng do nhu cầu sản xuất ngày cang tăng nên đòi hỏi số lượng lao động tăng là tất yếu Nhưng đến năm 2005 Việt Nam sắp ra nhập WTO dẫn tới số lượng tiêu thụ xe giảm xuống vì thế số lao động cũng cần cắt giảm vì vậy tỷ lệ lao động nam cũng như nữ cũng giảm xuống.
Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo quốc tịch của VMC Đơn vị: Người
Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức
Nhìn chung số lao động người Việt Nam ngày càng tăng trong khi đó số người nước ngoài ngày càng giảm hoặc chững lại Điều đó cho thấy lao động
Việt Nam ngày càng có thể thay thế được lao động nước ngoài trong những công việc đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn kỹ thuật hiện đại.
Bảng 3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn của VMC Đơn vị: Người
Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức
Thực trạng của công tác quản lý nguồn nhân lực trong VMC
Quản lý nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa nôm na là quản lý con người. Để quản lý một con người đã khó khăn ở đây còn quản lý tất cả số người trong một xí nghiệp Muốn quản lý tốt cần phải có một quy trình hợp lý và tương đối chính xác Sau đây là công tác Quản lý nguồn nhân lực của VMC.
1 Thực trạng công tác lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực
Hiện nay, VMC chưa có một bộ phận chuyên về Quản lý nguồn nhân lực nên công tác lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực chưa thực hiện theo các bước cụ thể hay theo một trình tự nhất định Công tác này được thực hiện dựa trên mục tiêu của xí nghiệp Cụ thể là:
- Mục tiêu về tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp như thế nào thì kế hoạch lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực sẽ được đưa ra để có một nguồn nhân lực tốt phục vụ cho mục tiêu đó.
- Đối với cán bộ quản lý: việc lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực sẽ được xác định theo từng bộ phận, từng lĩnh vực sản xuất Ví dụ như bộ phận hành chính thì cần bao nhiêu người quản lý, bộ phận sản xuất trực tiếp thì mỗi phân xưởng cần bao nhiêu người quản lý,…
- Đối với công nhân viên sản xuất trực tiếp: Việc xác định nhu cầu của xí nghiệp dựa trên mục tiêu sản xuất của xí nghiệp trong năm, định mức đối
Hoàng Thị Thuý Lớp QLKT 44A với mỗi phân xưởng sản xuất, số ngày làm việc/tháng, số giờ làm việc/ngày để tính ra số lao động cần thiết cho xí nghiệp.
- Đối với các nhân viên khác như lái xe, nhân viên phục vụ, nhân viên vệ sinh công nghiệp, nhân viên bảo vệ thì được nhìn nhận một cách chủ quan căn cứ vào việc tổng kết cuối năm thấy phòng, ban nào thiếu thì sẽ lập kế hoạch điều chỉnh và tuyển thêm.
Như vậy, việc lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của VMC chưa được thực hiện theo một trình tự nhất định của công tác lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Vì vậy việc lập kế hoạch chiến lược của VMC cần phải được quan tâm nhiều hơn nữa thì mới có thể tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp.
2 Thực trạng công tác định biên lao động
2.1 Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển dụng trong VMC Để thực hiện việc tuyển dụng lao động thì trước hết cần tuyển mộ trước Công việc của việc tuyển mộ trong VMC cũng có hai nguồn chính là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.Tuyển nguồn nội bộ trong VMCchủ yếu là tuyển theo hình thức tăng tiến có nghĩa là những người từ bộ phận này được thăng tiến chuyển sang bộ phận khác Tuyển nguồn nội bộ trong VMC chủ yếu là tuyển từ Nhà máy ôtô Hoà Bình sang vì VMC là tiền thân của Nhà máy ôtô Hoà Bình Do vậy khi chuyển sang liên doanh thì những công nhân viên được chuyển từ Nhà máy ôtô Hoà Bình sang VMC là điều tất yếu Gần đây nguồn tuyển mộ của VMC chủ yếu là từ bên ngoài mà nguồn tuyển mộ này là những người thân quen, bạn bè của công nhân viên trong VMC, đặc biệt là VMC gần đây rất chú trọng đến việc tuyển mộ nguồn từ các trường Đại học, Cao đẳng trong cả nước…
Như vậy, nguồn tuyển mộ của VMC bao gồm nhiều nguồn song gần đây do nền kinh tế của nước ta có nhiều thay đổi theo xu hướng hiện đại hơn nên việc tuyển mộ những người có trình độ cao được VMC đặc biệt chú trọng Do vậy nguồn tuyển từ các trường Đại học (như ĐH Bách Khoa, Kinh tế quốc dân, Ngoại Thương ) được đặc biệt quan tâm.
Sau khi tìm được nguồn tuyển mộ thì công tác tuyển chọn là hết sức quan trọng vì việc tuyển chọn là công việc tìm ra ai là người hội đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của việc cần tuyển trong số những ứng cử viên được phỏng vấn Sau đây là các bước của công tác tuyển dụng trong VMC:
Sơ đồ 2 : Các bước tuyển dụng lao động trong VMC
Hoàng Thị Thuý Lớp QLKT 44A
Tập hợp những người đăng ký tuyển dụng Đánh giá đơn xin việc, lý lịch bằng cấp
Phỏng vấn, trắc nghiệm, thử khả năng, kiểm tra y tế
Chuyển danh sách qua kế toán trưởng xác định chi phí và phòng Hành chính để quản lý
Thử việc (1 tuần với lao động mùa,
30 ngày với công nhân kỹ thuật, 60 ngày cho lao động quản lý)
Bảng nhận xét của chuyên môn về kỹ năng, nghiệp vụ và tác phong Quyết định ký hợp đồng lao động
Như vậy, việc tuyển chọn lao động tại VMC được tiến hành một cách rất kỹ càng, chặt chẽ nhằm mục đích chọn ra những người lao động có trình độ kỹ thuật chuyên môn thực thụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp.
Công việc tuyển chọn này cuối cùng nhằm mục đích ký được hợp đồng lao động đối với những người đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển chọn. Hiện nay VMC tổ chức ký hợp đồng dưới 3 dạng: hợp đồng không xác định thời hạn, hợp đồng có thời hạn và hợp đồng thời vụ Tính đến tháng 12/2005 ba loại hợp đồng này đã được ký với số lượng như sau:
- Hợp đồng không xác định thời hạn: 421 người.
- Hợp đồng có xác định thời hạn (1 ÷ 4 năm): 181 người
- Hợp đồng thời vụ (3 ÷ 9 tháng): 4 người
Và thử việc là: 1 người
Còn nếu xem xét về số lao động tuyển mới trong năm theo chuyên môn kỹ thuật thì ta xem bảng sau:
Bảng 10: Số lao động tuyển mới trong năm theo chuyên môn kỹ thuật của VMC Đơn vị: Người
Năm Trình độ Nam Nữ Cộng
LĐPT(chưa có tay nghề) 9 0 9
LĐPT(chưa có tay nghề) 2 0 2
Nguồn: Phòng hành chính tổ chức
Nhìn vào bảng trên ta thấy số lượng lao động được tuyển dụng mới vào có trình độ Đại học trở lên số lượng không thay đổi (14 người) của hai năm
2004, 2005 nhưng số nam nhiều hơn nữ một người Điều đó chứng tỏ VMC đã chú trọng đến lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật là nam hơn vì công việc trong VMC đòi hỏi nam hơn là nữ Số lao động tuyển mới là LĐPT, CNKT, trung cấp năm 2005 giảm so với năm 2004, chứng tỏ VMC ngày càng cần tuyển lao động có trình độ chuyên môn cao hơn để đáp ứng tình hình sản xuất kinh doanh của mình hơn, đáp ứng với yêu cầu của thị trường ngày càng sôi động hiện nay.
2.2 Thực trạng công tác làm hoà nhập người lao động
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG VMC
Phương hướng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của VMC.60 I Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại VMC
Cũng giống như các doanh nghiệp khác, VMC cứ cuối mỗi năm lại họp Hội đồng quản trị của xí nghiệp để đánh giá lại kết quả đã đạt được, những tồn tại vẫn còn tồn đọng và nêu ra những phương hướng cho thời gian tới của mình.
Việc sản xuất kinh doanh là vấn đề đáng quan tâm nhất của VMC Song việc sản xuất kinh doanh có đạt hiệu quả tốt hay không còn phụ thuộc rất nhiều vào công tác Quản lý nguồn nhân lực Nó là yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Do vậy, phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh chính là định hướng để VMC hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực của mình Sau đây là một số phương hướng được đặt ra đối với VMC trong thời gian sắp tới:
- VMC sẽ cố gắng khai thác mọi tiềm năng sẵn có cũng như sẽ tận dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao triệt để để đạt được kết quả vượt mức so với kế hoạch đề ra.
- VMC sẽ cố gắng lắp ráp các loại ôtô có độ an toàn cao, hiện đại, đầy đủ tiện nghi để phục vụ cho những nhu cầu của thị trường ôtô Việt Nam ngày càng đòi hỏi những loại ôtô chất lượng cao.
- VMC sẽ cho ra đời những loại ôtô chất lượng cao, giá thành phải chăng để tạo ưu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
- Tăng cường vào đội ngũ marketing để mở rộng thị trường.
- Tăng cường vào sự phối hợp giữa các bộ phận của xí nghiệp để ngày càng nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực cũng như ngày càng nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh Qua đó sẽ tháo gỡ được những khó khăn nếu mắc phải, kịp thời điều chỉnh những phát sinh.
Hoàng Thị Thuý Lớp QLKT 44A
- Tiếp tục nâng cao công tác bảo hành, bảo dưỡng để tạo niềm tin cho khách hàng khi mua hàng của xí nghiệp.
- Những lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt phải được bố trí sắp xếp đúng với khả năng của họ để họ làm tốt nhiệm vụ của mình và của từng bộ phận.
- Tiếp tục đẩy mạnh củng cố công tác quản lý các phân xưởng sản xuất, hàn, … Đó chỉ là một vài phương hướng của VMC Để thực hiện được những phương hướng đó thì xí nghiệp cần phải có những kế hoạch cụ thể để thực hiện chúng Sau đây là một số kế hoạch để thực hiện:
Bảng 16: Kế hoạch một số chỉ tiêu quan trọng trong năm 2006 Đơn vị: 1000 VNĐ
Các chỉ tiêu Kế hoạch
Doanh thu từ hoạt động tài chính 16.241.342
Chi phí từ hoạt động tài chính 32.468.587
Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 230.721.429
Thuế thu nhập phải nộp 30.327.098
Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán
Bảng 17: Kế hoạch tổng quỹ lương và lương bình quân của lao động năm 2006
Lương bình quân (USD/người/tháng) 142
Nguồn: Phòng Hành chính Tổ chức
II Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại VMC
1 Một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại VMC
1.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực
Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực của VMC chưa được thực hiện theo trình tự vì thế để có được những người lao động thật sự có trình độ chuyên môn thì VMC cần xem xét những giải pháp sau:
- Trước hết việc lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực phải thực hiện theo các bước cụ thể như sau: Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực, phân tích môi trường, phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của xí nghiệp, phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của xí nghiệp, đánh giá lại mục tiêu chiến lược xem mục tiêu đề ra ở bước một có thực tế hay không, có cần thay đổi không nếu cần thì thay đổi như thế nào?, cuối cùng hình thành chiến lược nguồn nhân lực Thực hiện quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực theo các bước sẽ giúp xí nghiệp tìm ra được số người cần thiết cho từng bộ phận sản xuất cụ thể của xí nghiệp.
- Để tiến hành các bước của việc lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực thì xí nghiệp cần phải cần xác định rõ mục tiêu của mỗi bước là gì từ đó mới có một kế hoạch cho công việc mình cần làm Việc xác định mục tiêu phải gắn liền với mục tiêu chiến lược của xí nghiệp để từ đó có cơ sở rõ ràng tránh đi lệch hướng mục tiêu của xí nghiệp Mục tiêu này có nghĩa là xí nghiệp sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu tổng thể của xí nghiệp.
- Bước tiếp theo là các cán bộ quản lý nguồn nhân lực phải phân tích được thực trạng nguồn nhân lực của xí nghiệp theo các tiêu chí như số lượng, giới tính, độ tuổi, có bao nhiêu người có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất để nhận định và đánh giá về tình hình nguồn nhân lực Từ đó mới có
Hoàng Thị Thuý Lớp QLKT 44A thể đưa ra được những kế hoạch về nguồn nhân lực một cách cụ thể và hiệu quả.
1.2 Hoàn thiện việc định biên lao động
Công tác định biên lao động rất quan trọng, nó quyết định đến việc lao động của xí nghiệp có chất lượng hay không đồng nghĩa với việc xí nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không? Nếu công tác định biên tốt thì sẽ giảm được chi phí đào tạo cho xí nghiệp và xí nghiệp sẽ có đội ngũ lao động tốt để đáp ứng được những công việc một cách tốt nhất Vì vậy công tác định biên lao động phải được thực hiện một cách nghiêm túc, công bằng, minh bạch, có chất lượng và khách quan.
* Về công tác tuyển mộ: Các nguồn tuyển mộ chu yếu của xí nghiệp hiện nay vẫn là tuyển những người thân quen của công nhân viên trong xí nghiệp và tuyển mộ nội bộ Các nguồn tuyển mộ này có thể đáng tin cậy và giảm được chi phí trong công tác này song đôi khi vẫn chưa thể tìm được những công nhân viên thực sự có trình độ chuyên môn cao Những nguồn tuyển mộ này chỉ phù hợp với những công việc như: lái xe, cấp dưỡng, những công nhân đòi hỏi trình độ chuyên môn không cao,… Nguồn tuyển mộ này có những ưu điểm vốn có của nó song nó cũng không tránh khỏi những nhược điểm như: không tuyển được những công nhân viên có trình độ kỹ thuật cao nên xí nghiệp nên chọn một số nguồn tuyển mộ khác nữa như: tăng cường tuyển dụng qua các trường đại học, cao đẳng, … vì ở đây có thể tuyển được những nhân viên đầy tài năng và có nhiệt huyết của tuổi trẻ; xí nghiệp có thể thông báo nhu cầu cần tuyển của mình lên các phương tiện thông tin đại chúng như: đài, báo chí, tivi, internet,… hình thức này đang rất thịnh hành hiện nay Các hình thức tuyển dụng này đang được thịnh hành hiện nay và đạt được kết quả khá cao.
* Về công tác tuyển dụng Đây là khâu sau khâu tuyển mộ, khâu này là khâu kết quả của khâu tuyển mộ Xí nghiệp có tìm được những ứng cử viên phù hợp cho công việc mà mình cần tuyển không là phụ thuộc vào khâu này.