Luận văn nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác Quản lý nguồn nhân lực của Công ty góp phần xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trang 1i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân, với sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn Những thông tin, dữ liệu, số liệu đưa ra trong luận văn được trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn gốc Các số liệu thu thập và tổng hợp của các nhân đảm bảo tính khách quan, trung thực.Việc tham khảo các nguồn tài liệu được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định
Tác giả luận văn
Hoàng Văn Tuấn
Trang 2ii
LỜI CẢM ƠN
Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế với đề tài “Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV quản lý và kinh doanh dịch vụ
SDU” là kết quả của quá trình cố gắng không ngừng của bản thân và được sự giúp
đỡ, động viên khích lệ của các thầy cô, bạn bè đồng nghiệp và người thân Qua trang viết này, tôi xin gửi lời cảm ơn tới những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian học tập nghiên cứu vừa qua
Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới TS Lê Văn
Chính, người đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo trường Đại học Thủy Lợi; Khoa Kinh tế và Quản lý; Phòng Đạo đạo đại học và sau đại học đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt đề tài của mình
Cuối cùng tôi xin cảm ơn Ban Lãnh đạo, các Phòng, Ban tại Công ty TNHH MTV quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện giúp tôi hoàn thiện luận văn
Tác giả luận văn
Hoàng Văn Tuấn
Trang 3iii
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH v
DANH MỤC BẢNG BIỂU vi
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 4
1.1 Một số vấn đề về Quản lý nguồn nhân lực 4
1.1.1 Khái niệm 4
1.1.2 Vai trò của Quản lý nguồn nhân lực 6
1.2 Những nội dung chính của công tác Quản lý nguồn nhân lực 7
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc 7
1.2.2 Tuyển dụng 12
1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17
1.2.4 Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động 18
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản lý nguồn nhân lực 22
1.3.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong 22
1.3.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 24
1.4 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực 26
1.4.1 Hiệu quả sử dụng lao động 26
1.4.2 Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp 27
1.5 Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp và bài học cho Công ty TNHH MTV quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU 27
1.6 Những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 30
Kết luận chương 1 32
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH DỊCH VỤ SDU 33
2.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU 33
2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU 33
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động chính 34
Trang 4iv
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 34
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 35
2.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU giai đoạn 2016-2017 37
2.2.1 Vài nét sơ bộ về lực lượng lao động tại Công ty 37
2.2.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 44
2.2.3 Công tác tuyển dụng 44
2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển 46
2.2.5 Lương bổng và đãi ngộ 47
2.3 Đánh giá chung về công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU 52
2.3.1 Những kết quả đạt được 52
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân 54
Kết luận chương 2 59
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH DỊCH VỤ SDU 60
3.1 Định hướng và mục tiêu công tác Quản lý nguồn nhân lực đến năm 2020 60
3.1.1 Định hướng 60
3.1.2 Mục tiêu 60
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU 61
3.2.1 Về hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc 62
3.2.2 Về tuyển dụng 66
3.2.3 Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 71
3.2.4 Về đánh giá năng lực thực hiện công việc 78
3.2.5 Về lương bổng và đãi ngộ 79
3.2.6 Các giải pháp khác 80
Kết luận chương 3 84
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88
Trang 5v
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự 15Hình 1.2 Sơ đồ quy trình đánh giá thành tích công tác 19Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU 35Hình 3.1 Sơ đồ qui trình phân tích công việc 63
Trang 6vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động tài chính 2 năm từ 2016-2017 36
Bảng 2.2 Biến động nhân sự của Công ty từ năm 2016 đến năm 2017 37
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo nhiệm vụ 38
Biểu đồ 2.1 Cơ cấu nhân sự theo chức năng nhiệm vụ 39
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng 40
Biểu 2.2 Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng 41
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ lao động 42
Biểu 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ lao động 42
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động 43
Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 43
Bảng 2.7 Kế hoạch tuyển dụng của Công ty từ năm 2016 đến năm 2017 45
Bảng 2.8 Thực trạng tuyển dụng của Công ty từ năm 2016 đến năm 2017 45
Bảng 2.9 Thực trạng công tác đào tạo của Công ty từ năm 2016 đến năm 2017 47
Bảng 2.10 Thu nhập bình quân của CBCNV giai đoạn 2016 – 2017 48
Biểu 2.5 Thu nhập bình quân của CBNV qua các năm (đơn vị tính: đồng): 48
Bảng 2.11 Mức thưởng từ năm 2016 đến năm 2017 50
Biểu 2.6 Mức thưởng thành tích qua các năm 2016, 2017 51
Bảng 3.2 Thông tin kế hoạch đào tạo 74
Trang 7vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Trang 91
MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của Đề tài
Nhân lực và nhất là nhân tài luôn là yếu tố quyết định sự thành công cho mọi tổ chức Phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển toàn diện của đất nước, phục vụ đắc lực cho đường lối phát triển kinh tế, ổn định chính
trị quốc gia của Đảng và Nhà nước, tạo nên sự cân đối, hợp lý về quản lý giữa các vùng miền, góp phần thực hiện công cuộc xoá đói giảm nghèo, xoá bỏ sự cách biệt
giữa thành thị và nông thôn Thu hút, đào tạo bồi dưỡng, gìn giữ nhân tài góp phần nâng cao năng suất lao động và làm cho tổ chức phát triển mạnh mẽ và bền vững
Trong bối cảnh thực tiễn hiện nay là nhu cầu phát triển kinh tế xã hội ngày càng tăng, đòi hỏi nhân lực của xã hội nói chung cũng như của các doanh nghiệp ngày càng được
chú trọng phát triển Trong khi đó công tác phát triển nhân lực của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội nói chung, đặc biệt là doanh nghiệp dịch vụ quản lý vận hành nhà chung cư đang bộc lộ nhiều bất cập Cụ thể là: thiếu nhân lực trầm trọng cả
về số lượng và chất lượng; cơ cấu nhân lực đang mất cân đối theo ngành đào tạo; công tác đào tạo và chính sách sử dụng cán bộ trong các doanh nghiệp chưa hợp lý; chưa có
chế độ đãi ngộ xứng đáng cho cán bộ ở các doanh nghiệp
Công ty TNHH MTV quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU là doanh nghiệp trực thuộc
Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển Đô thị Sông Đà – Tổng Công ty Sông
Đà Nghành nghề sản xuất kinh doanh chính là quản lý vận hành nhà chung cư và khu
đô thị mới, xây dựng các công trình dân dụng
Với mục tiêu phát triển bền vững, trong những năm qua, công ty TNHH MTV quản lý
và kinh doanh dịch vụ SDU đã nhận thức được tầm quan trọng của nhân lực đối với sự phát triển của công ty nên luôn tìm cách để phát triển nguồn nhân lực và đã đạt được
những thành công nhất định Đội ngũ cán bộ không ngừng được tăng cường; trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao; các chính sách đãi ngộ, thu hút nhân lực bước đầu đã được quan tâm,công ty đã ưu đãi đầu tư nguồn nhân lực cả
về số lượng và chất lượng Tuy nhiên, với đặc thù công việc ngày càng mở rộng thì sự
Trang 102 đòi hỏi công tác quản lý nguồn nhân lực ngày càng cao, chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của Công ty
Để được như vậy đòi hỏi phải có kế hoạch và định hướng, phương pháp và tư duy
quản lý tiến tiến Đó cũng là một trong những yêu cầu cấp thiết, quan trọng cho sự phát triển bền vững tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU
Chính vì vậy, để hoàn thành tốt mục tiêu và đáp ứng tốt yêu cầu của xã hội đề ra, đề
xuất “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV quản lý và
kinh doanh dịch vụ SDU thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển Đô thị Sông Đà – Tổng Công ty Sông Đà” là một vấn đề mang tính thời sự và cấp thiết Đây chính là lý do học viên chọn vấn đề này làm đề tài Luận văn thạc sỹ
2 Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn về nguồn nhân lực và phân tích đánh giá nguồn nhân lực, những tổng kết hoạt động thực tiễn trong nghiên cứu khoa học, sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch
vụ SDU thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển Đô thị Sông Đà – Tổng Công ty Sông Đà; Luận văn nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn
nữa công tác Quản lý nguồn nhân lực của Công ty góp phần xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là xây dựng đội ngũ nhân sự tại các công ty cùng lĩnh vực hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác này
b Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Về nội dung và không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU thuộc
Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển Đô thị Sông Đà – Tổng Công ty Sông
Đà dựng trong thời gian từ khi thành lập cho đến nay và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh
Trang 113 doanh dịch vụ SDU đến năm 2020, hướng tới mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh
- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng quản lý nguồn nhân lực trong năm 2016-2017
4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
Đề tài dựa trên tiếp cận của phương pháp luận duy vật biện chứng
Luận văn sử dụng các phưng pháp nghiên cứu chính sau đây:
- Phương pháp điều tra
- Phương pháp tổng hợp phân tích
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp phân tích định tính, định lượng
NỘI DUNG LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn gồm 3 chương như sau:
C hương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác Quản lý nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV quản lý
và kinh doanh dịch vụ SDU thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng
và Phát triển Đô thị Sông Đà
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển Đô thị Sông Đà
Trang 12Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực
Thuật ngữ nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi
mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế
lao động Nếu như trước đây phương thức quản lý nhân viên (personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nhân lực (hurman resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nhân lực" như:
Theo Nicholas Henry: “Nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy
mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” Cách hiểu này về nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;
Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với nhân lực đã đưa ra định nghĩa nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người; Quan niệm về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nhân lực Trong quan niệm này điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng
là năng lực, khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng Quan
Trang 135 niệm về nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới;
Theo George T.Milkovich & John W.Boudreau: “Nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức
Ở Việt Nam, khái niệm nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới, một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - công nghệ cấp nhà nước mang mã số KX- 07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm, cho rằng: “Nhân lực được hiểu là số dân & chất lượng con người, bao gồm cả thế chất & tinh thần, sức khỏe & trí tuệ, năng lực & phẩm chất” Với cách tiếp cận này, nhân lực được hiểu là
sự tổng hòa số lượng và chất lượng nhân lực
Mặc dù những định nghĩa trên có cách diễn đạt khác nhau nhưng tựu chung lại tất cả đều thể hiện nhân lực là một sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện Vậy nếu thu nhỏ quy mô chỉ trong phạm vi một doanh nghiệp thì nhân lực là gì? Thẩm thấu từ những cách lý giải trên, giúp ta liên hệ nhanh chóng rằng nhân lực trong doanh nghiệp là tiềm năng lao động của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp trên các mặt số lượng, cơ cấu (theo giới tính, độ tuổi, tính chất công việc) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển, phục vụ cho mục đích tối đa hóa lợi nhuận của công ty
Quản lý nguồn nhân lực:
“Quản lý nguồn nhân lực (còn gọi là “Quản trị nhân sự” hay “Quản trị lao động”) là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên và tương quan lao động…”
Hiện nay cũng có rất nhiều quan điểm khác nhau về Quản lý nguồn nhân lực được trình bày:
Trang 146 Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là bao gồm toàn bộ những biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc nào đó”
Nhưng giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đạt đến mức tối đa có thể được”
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng Quản lý nguồn nhân lực không giống nhau
ở các quốc gia khác nhau; Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì Quản
lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên
1.1.2Vai trò của Quản lý nguồn nhân lực
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản trị nhân
lực” Quản trị nhân lực thường là một trong những nguyên nhân trọng yếu của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất – kinh doanh
Vai trò của quản lý nguồn nhân lực thay đổi qua nhiều thời kỳ khác nhau, nhằm đáp ứng với môi trường và hoàn cảnh cụ thể của từng thời kỳ; Trong thập niên 2000, vai trò của quản lý nhân sự chỉ giới hạn trong các lĩnh vực tuyển dụng, sa thải, hoạch định
và tính lương cho nhân viên Ngày nay, vai trò của quản lý nhân sự đã chuyển sang quản lý nguồn nhân lực nhằm phản ảnh đúng thực tiễn triết lý quản lý con người trong các công ty năng động và đặt con người vào trọng tâm triết lý quản lý sản xuất doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về mặt nhân lực Về mặt xã hội, quản lý nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp
Trang 157 Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp đều đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặt biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, vấn đề
áp dụng và phát triển quản lý nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý
1.2 Những nội dung chính của công tác Quản lý nguồn nhân lực
1.2.1Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
a) Khái niệm
Trước hết hoạch định được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiên,
phòng ngừa các rủi ro trong tương lai Hoạch định là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao
Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh vực cơ bản đó là: Tài chính, quản lý sản xuất, marketing và quản lý nhân lực Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai Do vậy, công tác hoạch định nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả của sản xuất kinh doanh
Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực
là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
b) Vai trò
Trang 168 Hoạch định nguồn nhân lực có vai trò là tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó; bảo đảm đủ và đúng nguồn nhân lực, đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu của tổ chức; phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức; tăng năng suất của tổ chức; dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có
đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức
Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty
1.2.1.2 Phân tích công việc
a) Khái niệm
Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát – theo
dõi và nghiên cứu
Phân tích công việc được hiểu là một quá trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức
Phân tích công việc được coi là công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản lý nguồn nhân lực Nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức Vì vậy, cơ sở đầu tiên của hoạch định nguồn nhân lực là phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể
Phân tích công việc có thể hiểu theo hai khía cạnh sau:
- Là quá trình tập hợp, phân tích và cấu trúc thông tin về các bộ phận cấu thành, đặc điểm và các yêu cầu của công việc
Trang 179
- Là quá trình xác định có hệ thống các kỹ năng, nhiệm vụ và các kiến thức để thực hiện các công việc trong tổ chức
Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản lý cần phải trả lời các câu hỏi sau:
- Nhân viên thực hiện những công tác gì?
- Khi nào công việc hoàn thành?
- Công việc được thực hiện ở đâu?
- Công nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
- Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn nào?
Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (job Description) (phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (job Specification) bao gồm các kiến thức và khả năng của nhân viên
- Bản mô tả công việc (job Description): Đó là kết quả căn bản của quá trình phân tích công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc Bản mô tả công việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (job Specification): Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công viêc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất
b) Các phương pháp phân tích công việc
Ở phương pháp này nhà quản lý gửi các câu hỏi đến các đối tượng có liên quan đến việc tìm hiểu các thông tin cho việc phân tích công việc Các đối tượng mà các nhà quản lý thường đề nghị họ cung cấp thông tin bao gồm: Người đảm nhận công việc; Người giám sát công việc; Chuyên gia phân tích công việc; Một nhóm những người với cùng một chức danh công việc
Trang 1810 Tất nhiên không nhất thiết là tất cả các nhân viên đều phải điền vào bản câu hỏi Người ta có thể chọn một cách ngẫu nhiên cho từng chức danh công việc Điều đó giúp chúng ta giảm bớt khối lượng thông tin cần xử lý mà vẫn bảo đảm độ chính xác cho phép Tất nhiên ta có thể phải xác nhận sự đúng đắn của các câu trả lời trong giai đoạn quan sát của nghiên cứu này
Trong bản câu hỏi ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, … người chịu trách nhiệm mô tả cần phải mô tả toàn bộ nhiệm vụ, mục đích công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm,…
Bản câu hỏi phân tích công việc thường đề cập đến các vấn đề sau đây:
- Thông tin chung về vị trí công việc
- Giám sát và chịu sự giám sát
- Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp
- Sử dụng ngôn ngữ
- Sử dụng thị giác và các giác quan khác
- Các quyết định quản lý và kinh doanh
- Các giao tiếp nội bộ và bên ngoài
- Các cuộc họp mà bạn tham dự , làm chủ tọa hoặc làm người dẫn chương trình
- Các hoạt động thể chất
- Sử dụng thiết bị , máy móc và dụng cụ
- Các điều kiện môi trường
- Các đặc tính khác của công việc
Tuy nhiên phương pháp này có những trở ngại, hạn chế: Công nhân không thích điền vào bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời đầy đủ; Cả công nhân lẫn cấp điều hành không có nhiều thời gian để xử lý bản câu hỏi
Phương pháp này sử dụng một số chuyên gia am hiểu về công việc cần phân tích để
thu thập thông tin xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Các chuyên gia này có thể là những người đã hoặc đang là người thực hiện công việc đó, cũng có thể họ là người giám sát, quản lý công việc này Sự hiểu biết sâu sắc về công việc của các chuyên gia sẽ bảo đảm cho chất lượng phân tích công việc được nâng
Trang 1911 cao Tuy nhiên điều này cũng chỉ ra rằng phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của các chuyên gia Việc tập trung cùng lúc nhiều chuyên gia để đánh giá cũng là một khó khăn
Phương pháp này được áp dụng chủ yếu đối với các công việc làm việc bằng chân tay Người phân tích sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của công nhân Trên cơ sở các tài liệu ghi chép được từ nơi làm việc tổng hợp lại để hình thành bản mô tả công việc Hạn chế của phương pháp này: Rất tốn thời gian, công sức và không sử dụng được cho những công việc trí óc
c) Tầm quan trọng của phân tích công việc
Phân tích công việc được dùng như là một sự chỉ dẫn trong tuyển mộ, lựa chọn, sắp
xếp - bố trí và hướng dẫn cho người lao động
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận
cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc,
do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích
họ kịp thời, chính xác Ðặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các
tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
Tác dụng của phân tích công việc là bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên, loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc, tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng, tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản lý có cơ sở để làm kế hoạch
và phân chia thời biểu công tác, giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết
Trang 201.2.2.2 Vai trò của tuyển dụng
Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước
Đối với doanh nghiệp:
- Thứ nhất: Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản lý nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo
- Thứ hai: Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa
- Thứ ba: Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra”đầu vào”của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp
- Thứ tư: Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp
- Thứ năm: Tuyển dụng nhân sự cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định
Trang 2113 Như vậy tuyển dụng nhân sự có vai trò rất lớn đối với doanh nghiệp Đây là quá
trình”đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết, những sản phẩm cá nhân không theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản lý và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh
Đối với người lao động:
- Thứ nhất: Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lí, quan điểm của các nhà quản lí, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó
- Thứ hai: Tuyển dụng nhân sự tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh
Đối với xã hội:
Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp hoàn thiện việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội như: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng
xã hội như thất nghiệp va các tệ nạn xã hội khác Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất
1.2.2.3 Các n guồn tuyển dụng
Nguồn ứng viên trong nội bộ
Đối với vị trí chức vụ cao, các tổ chức tuyển dụng thường sử dụng biểu đồ thuyên chuyển công tác hay đề bạt Đối với vị trí, chức vụ thấp thì thường sử dụng thông báo tuyển dụng nhân sự được niêm yết công khai
Để có thể xác định ứng viên trong nội bộ, các tổ chức nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và quyết định thăng chức
Ưu điểm:
- Tận dụng được nguồn nhân lực sẵn có
- Thuận lợi hơn trong công việc
Trang 2214
- Tạo sự thi đua giữa các nhân viên đang làm việc
Nhược điểm:
- Dễ gây chủ quan
- Nhân viên sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc của cấp trên trước đó
Nguồn ứng viên bên ngoài
Tuyển dụng ứng viên bên ngoài tổ chức cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm:
- Bạn bè của nhân viên đang làm trong doanh nghiệp: Họ có thể giới thiệu bạn bè vào làm chung trong doanh nghiệp;
- Nhân viên cũ: Những ứng viên cũ thôi việc doanh nghiệp vì nhiều nguyên nhân khác nhau có thể quay lại doanh nghiệp làm việc;
- Nhân viên doanh nghiệp khác: Tuyển dụng nhân viên từ các doanh nghiệp khác giúp doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian đào tạo, huấn luyện nhân viên;
- Các trường đại học và cao đẳng: Các trường đại học và cao đẳng trong nước trở thành nguồn cung cấp nhân lực chủ yếu của doanh nghiệp;
- Công nhân lành nghề tự do: Những công nhân lành nghề tự do là nguồn cung cấp
nhân lực bổ sung cho doanh nghiệp;
Người thất nghiệp: Người thất nghiệp do nhiều nguyên nhân khác nhau Do vậy, cần phải có sự nhận định rõ ràng khi nhận định nhân viên này
1.2.2.4 Nội dung, trình tự và quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn: tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí Các giai đoạn quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau Xác định nhu cầu và thu hút nguồn nhân sự là thực hiện quá trình tuyển mộ nhân viên Tuyển chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượng của công tác tuyển dụng
Với phương châm dùng người “đúng người, đúng việc, đúng lúc” nên tuyển chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong tiến trình Quản lý nguồn nhân lực Bởi những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc đến hiệu quả của quản trị, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ
Trang 2315 Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn công việc đó đề ra
Mỗi tổ chức người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau Nhưng nhìn chung tuyển chọn nhân viên thường trải qua các bước sau đây:
Hình 1.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự
1.2.2.5 Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực là quá trình sắp đặt nhân viên vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt được hiệu quả cao trong công việc
Trang 2416
- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người đúng việc;
- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn
- Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực:
Bố trí và sử dụng nhân lực phải theo qui hoạch
Trong bố trí và sử dụng nguồn nhân lực, tổ chức cần có qui hoạch cụ thể để đảm bảo đúng người đúng việc Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng mục đích, mỗi tổ
chức cần thiết lập cho mỗi nhân viên một mục đích cần đạt được trong mỗi thời kì Khi
dự trù nguồn nhân lực ngoài chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân lực phải coi trọng
phẩm chất đạo đức, tổ chức cần sử dụng các tiêu chuẩn liên quan đến bốn đức tính quan trọng của con người là: Cần, kiệm, liêm, chính
* Bố trí và sử dụng nhân lực theo logic hiệu suất
Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải hướng vào nâng cao hiệu suất công việc, phải dùng đúng người đúng việc và đảm bảo các yêu cầu:
+ Đảm bảo tính chuyên môn hóa, thống nhất qui trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống tổ
chức
+ Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm, mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ
của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong tổ chức phải được xác định rõ ràng
* Bố trí sử dụng nhân lực theo logic tâm lí xã hội
Khi các tổ chức chú trọng đến yếu tố tâm lí xã hội trong quá trình xây dựng các nhóm thì sẽ đảm bảo nâng cao được hiệu suất lao động chung cho cả nhóm
* Bố trí và sử dụng nhân lực phải lấy sở trường làm chính
Khi bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên môn của từng cá nhân nhằm đảm bảo mỗi nhân viên hứng thú khi thực hiện đúng chuyên môn Một nhân viên thường có năng
lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau, có thể tham gia nhiều công việc khác nhau Tuy
nhiên, nhà quản trị cần sử dụng phương pháp phân tích đánh giá năng lực để xem xét lĩnh vực chuyên môn nào nhân viên nổi trội nhất và có ích cho tổ chức
* Dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực phải được thực hiện theo nguyên tắc dân chủ tập trung
Thống nhất từ cấp cao nhất nhưng phải phân quyền rộng rãi cho các cấp trong hệ
thống tổ chức
Trang 251.2.3.2 Mục đích của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có ba lý do chủ yếu là:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức;
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động;
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.3.3 Các hình thức đào tạo
Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công
việc ngay trong quá trình làm việc như:
- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn
- Luân phiên thay đổi công tác: Học viên được luân phiên thay đổi công tác nhằm cung cấp cho học viên kinh nghiệm rộng hơn và có khả năng thực hiện nhiều công tác khác nhau trong doanh nghiệp
Đào tạo ngoài nơi làm việc: Có các phương pháp phổ biến sau đây:
- Nghiên cứu tình huống: Phương pháp này nhằm đào tạo và nâng cao năng lực quản
lý cho học viên
Trang 2618
- Trò chơi quản lý: Phương pháp này là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành
- Hội thảo, chuyên đề
- Đóng kịch: Ở phương pháp này, một tình huống nan giải có thật hay tưởng tượng được đưa ra và yêu cầu học viên phải đóng vai nhân vật nào đó trong tình huống này
1.2.4Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động
1.2.4.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc
Mục đích của việc đánh giá năng lực thực hiện công việc
- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của mình
- Giúp công ty có nhũng dữ liệu, cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên Là cơ sở
để dự báo, hoạch định tài nguyên nhân sự: Trả lương, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến tổ chức…
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, làm cơ sở động viên họ
- Điều chỉnh năng lực của nhân viên cho phù hợp với công việc Phát hiện những tiềm năng còn ẩn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách toàn diện
- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới
Quá trình đánh giá thành tích công tác
Có rất nhiều cách đánh giá khác nhau để doanh nghiệp lựa chọn
Trang 2719 Hình 1.2 Sơ đồ quy trình đánh giá thành tích công tác Các phương pháp đánh giá thành tích công tác
- Phương pháp mức thang điểm: Việc đánh giá mức độ hoàn thành công tác được ghi trên thang điểm Phương pháp này khá phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người hoàn thành công tác tốt nhất và dần dần cho đến người yếu nhất
- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự phương pháp xếp hạng
luân phiên, nhưng mức độ chính xác cao hơn Ở đây, từng cặp nhân viên được đem so sánh về những yêu cầu chính
- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Mức độ hoàn thành công tác của nhân viên
sẽ được đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn công việc hoặc về số lượng, chất lượng sản phẩm theo yêu cầu
- Phương pháp quản lý theo mục tiêu: Mức độ hoàn thành công tác của nhân viên sẽ được tiến hành thông qua việc xem xét mức độ hoàn thành của các mục tiêu được đề ra
Tùy theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác nhau mà mỗi doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau, có doanh nghiệp áp dụng đồng Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Ấn định tiêu chuẩn, yêu cầu công tác
Xem xét công tác được thực hiện
Đánh giá sự hoàn thành công tác
Trang 2820 thời nhiều phương pháp nhằm mang lại hiệu quả tối đa trong đánh giá thành tích công tác cho nhân viên
1.2.4.2 Lương bổng và đãi ngộ
a) Trả công lao động
Tiền lương luôn luôn là một vấn đề thời sự nóng bỏng trong đời sống sản xuất
và xã hội của đất nước
Trước đây tiền lương được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường Giờ đây, với việc áp dụng quản lý nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, tiền lương không chỉ đơn thuần là sức lao động nữa Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động có những thay đổi căn bản Liệu rằng với việc áp dụng quản lý nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, quan hệ này có thể chuyển biến từ hình thức bóc lột, mua bán hàng hoá sang hình thức quan hệ hợp tác song phương, đôi bên cùng có lợi hay không và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn còn là những vấn đề đòi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu và phát triển
Tiền lương
Tiền lương tối thiểu: Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của Luật Lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong nền kinh tế thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu Tiền lương tối thiểu cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học của người lao động Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động
Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế:
Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa Cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng hàng hóa dịch vụ khác nhau ở các vùng khác nhau hoặc trong cùng một vùng nhưng ở các thời điểm khác nhau, vì giá cả hàng hóa
và dịch vụ thay đổi; Do đó, khái niệm tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa, tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản:
- Số lượng tiền lương danh nghĩa
- Chỉ số giá cả hàng hóa dịch vụ
Trang 2921 Muốn cho thu nhập của người lao động tăng lên thì chỉ số lương danh nghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ
Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp
Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất Thù lao vật chất bao gồm: lương căn bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi Thù lao phi vật
chất bao gồm: cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và môi trường, điều kiện làm việc
Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi sắp đặt hệ thống trả công nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản sau:
- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu
tố cơ bản nhất để thu hút nhân viên Doanh nghiệp nên thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường để có các chính sách trả công và các mức lương thích hợp
- Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả - Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả những yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên Nếu các chính sách và các hoạt động quản lý trong doanh nghiệp không để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ được đền bù xứng đáng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể tính thụ động sẽ đến trong tất cả các nhân viên của doanh nghiệp
- Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng tới những vấn đề sau: Quy định mức lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về lao động vị thành niên, các khoản phụ cấp trong lương, quy định về bảo hiểm xã hội…
b) Chế độ đãi ngộ
Trang 3022 Đãi ngộ là chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình
Đãi ngộ bao gồm hai phần: Đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần
- Đãi ngộ vật chất gồm có tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm và các loại phúc lợi
- Đãi ngộ tinh thần là bao gồm chính bản thân công việc có kích thích và làm cho nhân viên thỏa mãn không, môi trường bối cảnh làm việc có kích thích và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên hay không?
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản lý nguồn nhân lực
1.3.1Nhân tố thuộc môi trường bên trong
Có nhiều nhân tố bên trong ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của tổ chức Nhóm nhân tố bên trong tổ chức bao gồm các nhân tố sau:
- Mục tiêu phát triển của tổ chức:
Trong thực tế, khi tiến hành mọi hoạt động của tổ chức nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của tổ chức Mỗi tổ chức đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp Do vậy công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng
- Hình ảnh, uy tín của tổ chức :
Người lao động luôn muốn được làm việc ở một tổ chức có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển được tài năng của mình Đây là điều kiện tốt để một tổ chức thu hút được nhiều ứng viên giỏi Nếu một tổ chức có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là tổ chức đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực Ngược lại nếu hình ảnh và uy tín của
tổ chức bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên là thấp, khó có khả năng thu hút ứng cử viên giỏi Hình ảnh và uy tín của tổ chức được các ứng cử viên đánh giá bao gồm cả lợi thế theo giá trị hữu hình và giá trị vô hình Các tổ chức cần chú ý nâng cao cả hai mặt này để có sức hút mạnh đối với các ứng cử viên
Trang 3123
- Khả năng tài chính của tổ chức:
Công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiêp đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển dụng Ở một số tổ chức nhỏ, năng lực tài chính thấp, đã thực hiện công tác tuyển dụng không kỹ dẫn đến chất lượng công tác này là thấp Các tổ chức đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho tổ chức Tổ chức nào trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ có nhiều khả năng thu hút nhiều ứng viên giỏi, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do đó mang lại lợi ích cho tổ chức cao hơn
Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các
bộ phận hoặc tính chất của từng công việc Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn các nhân viên có phẩm chất khác nhau
Ví dụ, có những công việc đòi hỏi kỹ năng nhưng cũng có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi Bản thân công việc cũng ảnh hưởng tới khả năng thu hút ứng viên, những công việc được đánh giá là hấp dẫn, thu nhập cao, nhiều cơ hội thăng tiến, an toàn, vị trí xã hội cao sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi
- Thái độ của nhà quản trị:
Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của tổ chức Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì tổ chức sẽ làm ăn kém hiệu quả Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao
- Bầu không khí văn hóa của tổ chức:
Trang 3224 Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa của mình Tổ chức cũng có bầu văn hóa của tổ chức
Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của tổ chức Bầu không khí văn hóa của tổ chức ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức và sau đó là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của tổ chức
1.3.2Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
- Yếu tố kinh tế - chính trị:
Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần Đây là điều kiện thuận lợi cho các tổ chức hoạt động có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô Điều này đòi hỏi tổ chức phải tuyển dụng thêm lao động mới Đồng thời khi nền kinh
tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí của người dân sẽ được nâng cao Nó là dấu hiệu đáng mừng cho công tác tuyển dụng của tổ chức bởi vì với một việc còn trống sẽ có nhiều ứng viên có trình độ cao cùng tham gia thi tuyển Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp tổ chức có thể chọn được những người phù hợp nhất
- Yếu tố văn hoá - xã hội:
Văn hóa - xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng như công tác tuyển dụng nhân sự cuả tổ chức Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng Điều này sẽ ảnh hưởng tới chính sách
và mục tiêu của công tác tuyển dụng của tổ chức, chúng phải phù hợp với sự phát triển của xã hội Ngược lại, nếu một xã hội đó còn tồn tại những hủ tục và tư duy lạc hậu thì con người dễ bị thụ động trước những tình huống bất ngờ và luôn đi sau sự phát triển, tiến bộ của loài người, do vậy mà công tác tuyển dụng sẽ gặp nhiều khó khăn và trở ngại
Ý thức xã hội cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của tổ chức Đối với những công việc mà xã hội quan tâm, được nhiều người mong muốn thì tổ chức có thể tuyển được những ứng viên giỏi Ngược lại, khi quan niệm của xã hội về một công việc nào
đó không tốt thì sẽ là một cản trở lớn đối với các tổ chức cần tuyển dụng lao động vào
Trang 3325 công việc đó, khó mà tuyển được lao động đáp ứng tốt công việc của tổ chức hay tổ chức mình
- Hệ thống pháp luật và các chính sách của nhà nước về công tác tuyển dụng:
Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng Các tổ chức có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động
Tổ chức phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của nhà nước trong tuyển dụng Chẳng hạn khi nhà nươc yêu cầu ưu tiên tuyển dụng quân nhân xuất ngũ thì trong trường hợp này cùng với các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, trình
độ và điều kiện như nhau, tổ chức phải xếp thứ tự ưu tiên cho lực lượng lao động trên
- Môi trường cạnh tranh của tổ chức:
Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các tổ chức có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại, các tổ chức có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài Do đó cạnh tranh buộc các tổ chức phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng
- Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động:
Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến tổ chức và công tác tuyển dụng Nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động mà tổ chức cần tức là cung lớn hơn cầu điều này
sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng Tổ chức sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên càng nhiều và tổ chức càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động Ngược lại, nếu cung nhỏ hơn cầu, tổ chức không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp này, tổ chức phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phù hợp với công việc đang
có nhu cầu tuyển dụng Tổ chức phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử viên
để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng
Trang 3426
- Trình độ khoa học kỹ thuật:
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các tổ chức phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít nhân sự hơn
1.4 M ột số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực
1.4.1 Hiệu quả sử dụng lao động
Hiệu quả sử dụng lao động là một chỉ tiêu kinh tế xã hội được dùng trong việc lựa chọn các phương án hoặc quá trình hoạt động thực tiễn trong mọi lĩnh vực, mọi thời điểm Chỉ tiêu hiệu quả phán ánh mối quan hệ giữa kết quả đạt được đề ra so với chi phí mà chủ thể phải bỏ ra để đạt được kết quả đó Khi mà tỷ lệ kết quả công việc so với chi phí bỏ ra càng cao thì có thể nói công việc đó được thực hiện càng hiệu quả Hiệu quả quản lý nguồn nhân lực là việc cân nhắc giữa kết quả đầu ra của doanh nghiệp thường được thể hiện bằng giá trị sản lượng, doanh thu hay lợi nhuận so sánh với các yếu tố đầu vào ở đây là nguồn nhân lực như số lượng lao động, chi phí phải trả cho đội ngũ lao động vv Việc đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng với bản thân doanh nghiệp cũng như người lao động và toàn xã hội Đánh giá hiệu quả sử dụng giúp cho doanh nghiệp đưa ra cách thức sử dụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho doanh nghiệp
• Hiệu suất sử dụng lao động:
Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người)
Hiệu suất sử dụng lao động = Tổng doanh thu
Tổng số lao động
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong
một thời kỳ nhất định Chỉ tiêu này càng cao cho thấy vấn đề sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả tốt
Trang 3527
• Tỷ suất lợi nhuận lao động:
Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người)
Sức sinh lời của lao động =
Lợi nhuận
Tổng lao động
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong
một thời kỳ nhất định
1.4.2Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
Để nâng cao mức độ hài lòng cần xem xét các điều kiện như sau:
• Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân
• Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người
• Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên
• Duy trì quan hệ lao động hòa thuận
1.5 Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp và bài học cho Công ty TNHH MTV quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU
Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay việc cạnh tranh thu hút các nguồn lực nhất là nguồn lực con người đang diễn ra ngày càng gay gắt Bên cạnh đó quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ Sự can thiệp của Nhà nước vào trong họat động của các tổ chức giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong tổ chức được hình thành Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế
đã được thực hiện trong quản trị nhân sự Sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng; từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân; từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước họach định và chi trả sang hệ thống trả công do đơn vị chịu trách nhiệm; từ việc can thiệp sâu và kiểm tra, giám sát chặt chẽ của Nhà nước đối với các họat động của
Trang 3628 đơn vị sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của thủ trưởng và quyền tự chủ của đơn vị Các doanh nghiệp quốc doanh, các đơn vị hành chính sự nghiệp và cán bộ công nhân viên chức đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn
Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với hầu hết các Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ quản lý nhà và xây dựng hiện nay vừa là thiếu vốn, trình độ trang bị kỹ thuật chưa hiện đại vừa là làm thế nào để Quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả Cụ thể, các khó khăn và nhược điểm lớn nhất mà hầu hết các đơn vị trong ngành phải đối mặt đó là:
- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và Quản lý nguồn nhân lực đối với sự thành công của đơn vị
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp Đặc biệt, cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về Quản lý nguồn nhân lực rất thiếu
- Cùng lúc, các đơn vị phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với yêu cầu hiện tại Điều này khiến nhiều công việc không có người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm việc gì, năng suất lao động rất thấp
- Đời sống kinh tế quá khó khăn, thu nhập thấp Điều này đã ảnh hưởng sâu sắc đến sức khỏe, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động
- Tác phong và kỷ luật công nghiệp của một số cán bộ nhân viên chưa phù hợp
Những khó khăn, nhược điểm trong Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam không thể thực hiện được bằng cách đơn thuần thực hiện tốt hơn hệ thống quản trị nhân sự cũ Thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong tổ chức Các đơn vị cần có hệ thống Quản lý nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận Quản lý nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường
Trang 3729
Do vậy, thực hiện tốt các chức năng Quản lý nguồn nhân lực trong tình hình hiện nay
có ý nghĩa mang tính quyết định đối với thành công của tổ chức trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động
* Một số kinh nghiệm về Quản lý nguồn nhân lực
Kinh nghiệm của Công ty cổ phần đầu tư phát triển và quản lý bất động sản Hà Nội (HADREAMCO)
Hiện nay chính sách tuyển dụng trong quản trị nguồn nhân lực của Công ty tương đối thích hợp và có hiệu quả
- Công ty tuyển những người đúng chuyên ngành, nghề phù hợp với công việc, khi cần tuyển dụng nhân viên, muốn có cơ hội chọn lựa thì Công ty cần tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài
- Trong trường hợp cần lao động gấp thì Công ty nên Công ty sử dụng phương pháp nhờ giới thiệu đăng tin tuyển
- Do đặc thù công việc của Công ty là chuyên quản lý nhà và bất động sản nên đảm bảo lực lượng lao động của Công ty đủ người, không thừa, không thiếu
Về đào tạo nhân lực:
- Công ty mở lớp đào tạo, huấn luyện một số cán bộ quản lý của Công ty, cử đi học cán bộ khoá nâng cao chuyên ngành, thi lên bậc, nâng cao trình độ nghiệp vụ của phòng ban, học thêm ngoại ngữ, sử dụng thông thạo vi tính
- Đồng thời cũng tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý giỏi có cơ hội thăng tiến
- Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm, yêu thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vì sự nghiệp của Công ty
- Đề bạt những viên, cán bộ có tài năng, có chế độ thưởng, phát rõ ràng, công bằng, đó
là yếu tố kích thích, sự cống hiến của mình đối với Công ty
- Ngoài ra Công ty còn tổ chức giao lưu giữa các nhân viên với nhau
Kinh nghiệm của Công ty cổ phần quản lý bất động sản Bình Minh Thăng Long
Trong các chính sách về quản trị nhân sự, đặc biệt đối với đào tạo cán bộ công nhân viên mới làm việc: Công ty đã thành lập một nhóm đào tạo, nhóm này được lấy từ các phòng ban trong Công ty, họ có chuyên môn và trình độ cao cùng kèm cặp và chỉ dẫn
Trang 3830 cho nhân viên mới vào Điều này làm cho nhân viên mới vào học hỏi được nhiều điều hơn và am hiểu sâu rộng hơn về công việc
Đối với tái đào tạo các cán bộ công nhân viên cũ: Công ty đã thu hút được nguồn kinh phí đủ lớn để có thể đào tạo một cách mạnh mẽ và dứt khoát, bên cạnh đó việc đánh giá và kiểm tra trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên cũng được thực hiện một cách nghiêm túc và công khai để tạo động lực cho việc tự đào tạo của Công ty
Về đầu tư và ứng dụng khoa học công nghệ: Công ty kết hợp 2 việc mua phần mềm và việc đào tạo chuyên môn theo phần mềm một cách hợp lý, nhằm giúp lãng phí những tính năng của phần mềm và lãng phí tiền mua phần mềm
Những bài học rút ra cho Công ty TNHH MTV quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU
Đầu tiên phải đề cập đến nâng cao sự quan tâm sâu sát của Ban lãnh đạo Công ty trong các chính sách về quản lý nguồn nhân lực như: kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ…
Thứ hai, Công ty cần có một chính sách tuyển dụng đa dạng và linh hoạt phù hợp với nhu cầu nhân sự đa ngành nghề của mình
Thứ ba, Công ty cần có chính sách đãi ngộ người tài và chính sách thưởng phạt phân minh
Thứ tư, Công ty cũng cần phải lập và thực hiện tốt cơ chế chính sách hợp lý hiệu quả
về công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho người lao động
Cuối cùng, Công ty cần đầu tư và áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến hiện đại vào quản lý và sản xuất kinh doanh
1.6 Những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Harold Koontz, Cyril O’donnell, Heinr Weihrich “Những vấn đề cốt yếu của quản lý”
Masaaki Imai – Kaizen - Chìa khóa thành công về quản lý của Nhật Bản
Đề tài Xây dựng đội ngũ trí thức Việt Nam giai đoạn 2011-2020, Đề tài cấp Nhà nước,
Mã số: KX.04.16/06-10, thuộc Chương trình Khoa học và Công nghệ trọng điểm cấp Nhà nước: “Nghiên cứu khoa học lý luận chính trị giai đoạn 2006 - 2010” Đề tài là một công trình khoa học lớn, trình bày nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn về đội ngũ trí
Trang 3931 thức Việt Nam; về phương pháp tiếp cận nghiên cứu trí thức, các khái niệm, quan niệm về trí thức, những nhận định, đánh giá ưu điểm, hạn chế, nhược điểm, vị trí, vai trò, tầm quan trọng của đội ngũ trí thức qua các thời kỳ cách mạng và những năm qua; luận giải yêu cầu, nhiệm vụ mới của sự nghiệp đổi mới đất nước trong điều kiện mới; chỉ ra và phân tích những vấn đề cấp thiết và cơ bản về xây dựng đội ngũ trí thức Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020
Phạm Minh Hạc (1994): “Con người – Mục tiêu và động lực phát triển kinh tế - xã hội”,
Chương trình KH-CN Nhà nước KX-07, Hà Nội Đề tài đề cập đến đội ngũ trí thức giáo dục đại học; Các nhân tố ảnh hưởng đến việc phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng sử dụng và đãi ngộ ở nước ta; Những khía cạnh khác nhau của đội ngũ trí thức giáo dục đại học, với tư cách là một bộ phận của trí thức Việt Nam, lực lượng giữ vai trò quyết định chất lượng và hiệu quả giáo dục đại học góp phần quyết định chất lượng nguồn nhân lực trình độ cao cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước
Nguyễn Duy Bắc, (2013):“Đặc điểm của con người Việt Nam với việc quản lý nguồn
nhân lực ở nước ta hiện nay”, Đề tài cấp Bộ, Học Viện Chính trị - Hành chính quốc
gia, Hà Nội Đề tài đã phân tích những đặc điểm cơ bản của con người Việt Nam, những ưu điểm và nhược điểm từ đặc điểm đó; đưa ra và luận giải một số vấn đề phát triển đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao ở nước ta hiện nay từ thực tiễn đặc điểm của con người Việt Nam và yêu cầu của thời kỳ mới
Tô Ngọc Trâm (2015): "Phát triển nguồn nhân lực tại trường Đại học Nội vụ Hà
Nội”, luận văn thạc sĩ, trường Đại học Lao động Từ những vấn đề lý luận chung, luận
văn đã chỉ ra được hiện trạng nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng và các giải pháp phát triển nguồn nhân lực của trường Đại học Nội vụ Hà Nội trong thời gian tới
Nguyễn Anh Đức (2016): “Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
Sinh thái và Bảo vệ công trình đến năm 2020”, luận văn thạc sĩ, trường Đại học Thủy
lợi Vận dụng lý luận về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực, tác giả đã đánh
giá thực trạng trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty, chỉ ra những ưu nhược điểm và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại đơn vị Hiện nay, có rất nhiều các công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề về Quản lý
Trang 4032 nguồn nhân lực, tuy nhiên phần lớn các nghiên cứu trên là những công trình nghiên cứu với qui mô sâu rộng trong những lĩnh vực sản xuất kinh doanh trọng yếu, do đó
chưa có nhiều đề tài nghiên cứu đề cập đến lĩnh vực quản lý nhà và bất động sản Với điều kiện thực tế của đơn vị nói riêng cũng như xem xét đến các doanh nghiệp vừa và
nhỏ nói chung tác giả đã đưa ra những phân tích để có được một số đánh giá và giải pháp phù hợp để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả Hơn nữa với tốc độ đô thị hóa ở
Việt Nam nhanh như hiện nay, số lượng nhà chung cư gia tăng ngày càng lớn, việc nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại các công ty kinh doanh trong lĩnh vực
nhà và bất động sản là hết sức cấp thiết Bởi vậy, việc nghiên cứu các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU có ý nghĩa thực tiễn quan trọng cho Công ty nói riêng và các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực nói chung
Kết luận chương 1
Chương 1 đã hệ thống hóa những lý thuyết cơ bản nhất về Quản lý nguồn nhân lực, bao gồm: Thứ nhất là khái niệm và vai trò của Quản lý nguồn nhân lực; thứ hai là các nội dung chính của công tác Quản lý nguồn nhân lực (hoạch định, tuyển dụng, đào tạo
và phát triển, đánh giá năng lực nhân viên và thù lao), thứ ba là các nhân tố ảnh hưởng đến công tác này Bên cạnh đó, luận văn còn trình bày một số kinh nghiệm về Quản lý nguồn nhân lực trên thế giới và tại Việt Nam, để từ đó xây dựng nên cơ sở lý luận cho việc phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại đơn vị nghiên cứu trong chương 2 tiếp sau đây