tiểu luận thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh một thành viên dịch vụ may mặc xuất nhập khẩu phương trang

Nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cùng với kiến thức tích luỹ được trong quá trình học tập và làm việc tôi đã

TREEING DE HEIC TRÀ VINH KHOA KINH Tñ, LURT VÀ NGOBI NGñ

1SO 9001:2008

TIữIU LUIIN TEIT NGHIEIP

THIC TREING VÀ GIEI PHÁP NÂNG CAO HIEIU QUñ

QUEIN TRE! NGUBIN NHAN Lec Tell CÔNG TY TNHH MTV DV MAY MEIC XNK

PHPIRING TRANG

Giữing viên hữling dữIn: THEICH BÌNH THữIEIN

Sinh viên thữlIc hiEIn: PHEIM THẼI YZIN NHữI

LữIp: DF10 QKD10

Kháa: 04/2010 —ñ4/2012

Trà Vinh, tháng 07 năm 2012

LEll C2IM EIN

L@i d@lu tiên tôi xin chân thành cñIm Bln quy Thily Cô Trfllng Đñli hữIc Tra Vinh _ Khoa Kinh t@, Luft va Ngo@i Ng@, nh@ng nga da tric tiflp giữing dữy, tữln tình truyfln đữlt cho tôi những kiữln thilc chuyên môn cũng

nhñ1 những kñ năng trong cuilc sữIng Đó là nữIn tElng vô cùng quý báu và

la hanh trang d@ cho tôi vữlng bfữlic vào đi ĐĩIc bit tôi xin chân thành clm In thily Thữlch Bình ThPlIn đã tĩln tình hữllng dữIn tôi trong suflt quá trình thilc hiIn bài tilu luiIn ĐŒIng thi tôi cũng xin chân thành cñìm in

Cô Võ Thi Cñlm Tú, Thĩly NguyPIn Thanh Hung và các Thy Co BE mon da hữllng diln giúp d@ tdi hoàn thành chữlng trình hữlc, b1 sung các kifln thíilc chuyên môn đĩl tôi có cñI si] thữlc hiln tiElu luin

Trong quá trình hữlc hữi và làm viilc tli công ty TNHH MTV DV May

Mc XNK Phñlữing Trang vữa qua tôi đã tiPlp thu đữlZIc nhữlng kinh nghiữm quý báu, tích lũy thêm vn kiin thữlc v1 chuyên môn nghiñlp vữl cũng nh] các kữl năng silng và làm viiic, đữ1 ngày càng hoàn thifln bfln thân

Vì thi gian làm tiñlu lun có hữn, đữnng thi3i tôi cũng vila hlc, vila làm nên bñïi tiZu luln khó tránh nhữlng phữIn sữl sót và chữla hoàn thiữIn Tôi rt mong quý thữy cô đóng góp ý kiữn đñ bài tilu luiln cla tôi đữliIc hoàn thiin hữIn

Tôi xin chân thành clm An!

Lell CAM DOAN

Kính gñli: Trang ĐEli HElc Trà Vinh

Đñng kính gñi: Khoa Kinh tĩ1, Luit và Ngolli Ngữ]

Tôi tên: Philm Th] YEIn Nhñ

HiữIn là sinh viên lIp: DF10 QKD10 _ Trffing ĐBïi hilc Trà Vinh ĐÐfm vũ tin hành nghiên cñlu tài: Công ty TNHH MTV DV May

Mc XNK Phñling Trang

Nay tôi làm bEln cam đoan này đñ] xin cam đoan vili nhà trlilng day

là kElt quữl nghiên cñlu cfla tôi dữla trên niln tElng kiEIn thữlc đã đữlilc hlc cùng vữi si] phân tích, tElng hữlp các tài liu thu thPlp cPla ca nhân tôi vũii sẼI giúp đẼI cEla đEIn vel ni tdi lam viElc ĐElng thEli đElIc s1 hPlilng dữln tĩln tình cña Thiy Thiñch Bình ThEfin Tôi đã hoàn thành tiñlu luữIn cua mình, không có sfl sao chép cfla bElt d7 chuyên đữl, báo cáo nào khác

Nữlu có gì trái vili cam kilt trên tôi xin hoàn toàn chñlu trách nhiữlm

Trà Vinh, ngày 16 tháng 07 năm 2012

Sinh viên thilc hiEln

PHEIM THE] YIN NH

NHEIN XÉT CñA GIEING VIÊN HEIEING DEIN

NHữIN XÉT CữIA GIEING VIÊN PHữN BIEIN

MBC LñIC

Trang LñI MữI Đ8U

1 Tính cấp thiết cúa đề tài .-e-s«- <ssss+ssersesssersserserrserssrrssrree 1

2 Mục tiêu của đề tài -. -s<s<©ss©ss+rseEeeerkeetserksersetrssrsserserrseressre 2

2.1 Mục tiêu chung

2.1 Mục tiêu cụ thỂ ¿5c ST SE EEEEEEEESEEEEE 1111111111711 111e xe 2

3 Phạm vi nghiên CỨU - << << 9 1001.0001 001000 008 20 2 3.1 Phạm vi không g141 - -.- - - 6< 6+3 E13 kE vn ng nghành rưy 2 3.2 Phạm vi thời Ø1an ác 2+ 321112113211 11 11 1 11 TH HH ng cư 2

3.3 Phạm vi nội ung: ¿+ St 3191 1E 1E 1 1 1v ng HT nh nh ni 2

4 Phữllng pháp nghiên CÍñU - - 5 << ng mm 2

5 Kilt cBlu d@ tai

CHUONG I: CO SO LY LUAN

1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực - 2 2 2+++E+E++E2EE+EE+EEeEErrxerxrrrrrk 4 1.1.2 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực -2- 2+sz+zs+xzzxszzx 5

1.1.3 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực - 2-2 2+c++2c++zxzzxxczxs 6 1.1.4 Ý nghĩa, mục tiêu và vai trò của quản lý nguồn nhân lực - 6

1.1.4.1 Ý nghĩa QuEIn lý nguEln nhân lilc 2 2s 2 =+S+szszs25ssezxzs 6

IS VÀ 0i Ở” 7

1.1.4.3 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực - 2 2 ++ce+x+cszzxzzszrx 7 1.1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực 8 1.2 Nội dung quán lý nguồn nhân lực 2- << s<s<ssesse=sssse 9 1.2.1 HoElch đữlnh nguiln nhân ÏỮÏC ¿+ + 3+ SE 3+ E+*E+E++vE+v#+vseezeee 9

1.2.1.1 Khái niEIm

1.2.1.2 Mic đích cEla hoEIch đữInh nguEIn nhân ltc

1.2.1.3 Quá trình hoElch đữlnh nguln nhân lữïc - + «55+ ++++ 10

1.2.2 Phân tích công VÏEPC ¿+ +6 +11 E183 91 1 11 1 1v vn r rry 10

1.2.2.1 Khái nilm 6 + 11H TH HH HH Ho nhu TH như 10

1.2.2.2 Ý nghĩa cla phân tích công vifilc ¿+ + 2+ +2+£+Sz*+s+szs+szszz+z+ 10

1.2.2.3 LEli ích cPla phân tích công viiic

1.2.2.4 Quy trình thữlc hiEln phân tích công viÏïc - 55+ «<5s<++ 11

1.2.3 Tuyiln dElng nhân viên - c6 c 11 v3 ng ng ve 12

1.2.3.1 Khái nillmn - 6-6 1111 212119121 11211 ng HH ngư 12

1.2.3.2 TII chiZlc tuylln d[lng - - - -‹- << s3 v33 kVE+xkkEseeeseeeeeeeesreeeee 12

1.2.3.3 Chính sách tuyfln dEIng

1.2.3.4 Quy trình tuyEIn dilng nhân viên ¿+5 +2 *+x**v£eveeerseeerx 14

1.2.4 Đào tílo và phát trilPln ¿c3 c E3 3332 BS EESeeEsreeeeeresrrrsee 14

'"“hN loụỆNẬẠỌIỌaậadđdđiiaiaii} 14

1.2.4.2 Vai trò ca viElc đào tlo và phát trilln - 5-55 +5 ss+++sss+>sx+ 15

1.2.4.3 MEIc đích cñla viElc đào tflo và phát triEIn

1.2.4.4 Chu trình đào tlo và phát trilFln - + «+55 + +++s+<+sv++sevszzss> 26

1.2.5 Đánh giá hiflu quEl làm viÏC - 5 + *+* 3+ ‡**v£vvexvse xxx 16

1.2.5.1 Khái nilm - - c- c 1x11 SH TH HH HH HT TH hy 16

1.2.5.2 MBIc đích cña viElc đánh giá hillu qull làm viffc «<< 16

1.2.5.3 TiEIn trình đánh gia hi@lu qué lam villc 16

1.2.6 Duy trì và quIn lý nguEln nhân ÏỮÏc - - +5 «+5 +++ £+£++e£+xx++ 17

1.2.6.1 Đãi ngÉl nhân si

1.2.6.2 QUBIN trl) tiFIn llPlZlng - - <6 + s3 Y E3 * #E£ + ###vV££#vv+svevzesex* 18

1.3 Các chiến lược về nguồn nhân lực -.2 -2- << s<sss<ezssess 19

1.3.1 Vai trò của các chiến lược nguồn nhân lực 2- 2: s+sz+sz++ 19

1.3.2 Các chiến lược về quản lý nguồn nhân lực 2-2 z2 19 1.3.2.1 Tuyển dụng -22-©+-22222E22EE222122122112112711 11211 1e re 19

1.3.2.2 Tuyến chọn nhân lực - 2-2 +x+E+EE£+E£EEE+EtEEEEEEEEErrrrrrrree 21

1.3.2.3 Làm hoà nhập người lao động - «- + se x++x£++e£seeeeesxeee 22

1.3.2.4 Luân chuyén nban We ccccceccesssesssessesssesseesseessesseessecsessssesseseseesecseses 23 1.3.2.5 Phat trién nguồn nhân lựcC - - ¿+ ¿+ + + 2c 3v E* 2e ecrvee 24

1.3.2.6 Trả công cho nhân viÊn - ¿+ +* + E*vksvEEskEseerkkrreeerree 27

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUÒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DV XNK PHƯƠNG TRANG

2.1 Khái quát về công ty TNHH MTV DV may mặc XNK Phương Trang ( công ty Phương 'TT41I1g) 5 << << << << 9 6 9 96 6 3 3 30 6 150 30 2.1.1 Thông tin về Công ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang 30

2.1.2.Cơ cầu tô chức bộ máy quản lý của Công Tyy -scszz=s++ 31

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức 2-2+5222++2222+2222EE222E1 22A1 221.2 rrrrrrrrrree 31

Phương Trang

2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại

CONG 0 hd 34 2.2.1.1 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề -¿ 34

2.2.1.2 Độ tuổi HH ru 36

2.2.1.3 Luân chuyền nhân sự - 2-2-2 ©S+2EE£+E2EEE£EECEEESExrrrrerxerrree 36

2.2.1.4 Mục tiêu phát triển của Công ty -2¿©c¿+2+z+zzc2xxvrxrerserxeersee 38

2.2.2 Đánh giá về thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Công Ty

TNHH MTV DV XNK Phương Trang 30

2.2.2.1 Tuyến dụng

2.2.2.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực

2.2.3 Những thành tựu và khó khăn trong việc quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang +-s<5ss++ 50 2.2.3.1 Những thành tựu đã đạt được trong việc quản lý nguồn nhân lực

CUA CONG ÍY - G1 TT TT TH TH TH TH HH TH TH key 50 2.2.3.2 Những vấn đề còn gặp phải trong việc quản lý nguồn nhân lực 50

CHUONG III: MOT SO GIAI PHAP HOÀN THIỆN NĂNG LỰC QUAN LY NGUON NHAN LUC TRONG CONG TY TNHH MTV

DV XNK PHUONG TRANG

3.1 Các giữli pháp hoàn thifIn năng lữic, hiZlu quữi quñin lý nguln

nhân lữc ti công ty

3.1.1 Giải pháp về công tác tuyển dụng nhân viên mới

3.1.2 Giải pháp về công tác đào tạo nhân viên ¿ -¿- s++ccxvsrxrzcsez 53

3.1.2.1 Xác định nhu cầu đào - aaA 33 3.1.2.2 Các hình thức đào tạO ¿+ + 2 3222111221122 2111k cree 54

3.1.2.3 Củng có đầy mạnh công tác đào tạo ¿ 2: ©++cxczzssrxeessee 55

3.1.3 Giải pháp về kỷ luật lao độn, nội quy công ty - 2+2 59 3.1.4 Giải pháp về phúc lợi mà người lao động được hưởng 61 3.1.5 Trang bị thêm hệ thống trang thiết bị và máy móc -.-:-+ 64 3.1.6 Củng cố nguồn hàng 2-22 2 2+ 9EE2EEEEEEEEEEEEEE2E2E1211221222 2E 64

3.2 Một số chiến lược phát triển cúa công ty trong tương lai .64

3.2.1 Các quy chế tuyển dụng mới có thê được áp dụng trong thời gian tới 65 3.2.2 Từng bước nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên và

030i: 0 65 3.2.3 Xây dựng hệ thống đào tạo phát triển riêng cho công ty - 66

DANH MIñC CAC BEING, SE DE, HINH

BANG 2.1: Bảng số liệu thống kê về nguồn nhân lực

Công ty Phương TTTang - - - -c < + + 3x98 1 511 119 19111 TH nh nu 33 BẢNG 2.2 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công nhân

trực tiếp SẲN XUẤT ch TvEExEE E1 H11 T1 111111111 1T E111 kg rt 34

BẢNG 2.3: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của bộ phận Quản lý

bộ phận khác

BEING 2.4: Tình hình nhân lilc theo đf1 tuEli xét theo bình quân so

Iling lao đilng Quí I, II, III (201 -2012.) -.2-22- 2£ ©522££2 22222222 36

BEING 2.5 : Kf hoflch thiIc hiữln năm 2012, 2013, 2014 -+ ««<<+ 38

BANG 2.6: Cơ cấu lao động bình quân của Công ty -:-s 40

BẢNG 2.7: Các chức danh tuyển dụng ước tính theo mục tiêu ngắn hạn 41

BANG 2.8: S6 lượng lao động được đào tạo

SE DB: 1.1 Quy trình tuyfln dilng - +3 SE +vESevseeeeereeereee 14

SH ĐñI 1.2: Chính sách đãi ngii - c5 3c + E*E+vESkrrirerrrkerre 18

SO DO 1.3 Sơ đồ đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động .25

SƠ DO 1.4 Sơ đồ quá trình đào tạo bồi đưỡng cán bộ - 2-2-2 26

SQ DE 2.1 : SEI del tl chic bP] may công ty 5 5553 S+*+++*s++se> 31

KÝ HIGU CAC CAM Te VIEIT TRT

TNHH MTV - DV - XNK: Trách nhiflm hữu hữln mElt thành viên — DEIch vi] - XuElt nhẼlp khflu

GS: Giáo si

DN: doanh nghiRIp

Phòng KCS: bữl phEIn kiElm hàng

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết cúa đề tài

Trong công cuộc đồi mới và phát triển đất nước như hiện nay, Việt Nam

đang chuyển mình, hồi hả hội nhập kinh tế quốc tế Day là một cơ hội cũng như

thách thức lớn đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt nam nói riêng Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm những phương

thức đổi mới đề tồn tại và phát triển, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp

khác trong và ngoài nước

Trong quá trình này, hầu hết các doanh nghiệp đều nhận ra rằng: con người là tài sản quan trọng nhất đề một doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển Và vân đề về nguồn nhân lực và việc quản lý nguồn nhân lực một cách có

hiệu quả, chất lượng cao, hơn bao giờ hết trở thành mối quan tâm hàng đầu của

nhà nước, của doanh nghiệp Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách “quản lý con người” của chính doanh nghiệp bao gồm

cả cách quản lý chính bản thân mình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp

Đồng thời, việc quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quả không hề đơn giản Bởi với thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, mỗi doanh nghiệp có phương hướng, kế hoạch, môi trường và điều kiện phát triển khác nhau Đòi hỏi các doanh nghiệp phái linh hoạt và có phương thức đồi mới trong quá trình quản lý nguồn nhân lực phù hợp với điều

kiện, tình hình thực tế của mỗi doanh nghiệp

Nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực đối với hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cùng với kiến thức tích luỹ được

trong quá trình học tập và làm việc tôi đã chọn và thực hiện đề tài tiểu luận tốt

nghiệp: “Phân fích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV - DỰ- XNK Phương Trang”

2 Mục tiêu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang

2.1 Mục tiêu cụ thể

Tìm hiểu, nắm rõ và đánh giá tình hình thực tế về công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty

Đề ra những giải pháp thiết thực đề hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty Ôn định và phát triển nhân lực, hỗ trợ cho việc hoạch

định kế hoạch làm việc và phát triển của Công ty

Xây dựng chiến lược về nhân lực và định hướng phát triển cho công ty

trong 5 năm tới một cách hiệu quả

3 Phạm vi nghiên cứu

3.1 Phạm vi không gian

Quản trị nguồn nhân lực là một đề tài rộng, trong thời gian ngắn không thể đi sâu vào phân tích từng khía cạnh của dé tai ma chỉ thiên về một số van dé

cốt lõi thực tế tại doanh nghiệp Cụ thể là phân tích thực trạng quản trị nguồn

nhân lực tại công ty, công ty đã xác định được vấn đề và có giải pháp gì đề cải

thiện? Một số đề xuất cho Công ty về vấn đề quản trị nguồn nhân lực

- Phương pháp thống kê miêu tả

- Phương pháp thống kê suy diễn

5 Kết cấu đề tài: Gồm 3 phần

- Phần mở đầu

- Phần nội dung

Chương I : Cơ sở lý luận về nâng cao hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang

Chương II : Phân tích thực trạng Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang,

Chương III : Giải pháp hoàn thiện Công tác Quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang

- Phần Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo Fischer và Dornhusch, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình

độ chuyên môn mà con người tích luỹy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai

Còn theo GS Phạm Minh Hạc (2001) nguồn nhân lực là tổng thể các

tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một

công việc lao động nào đó

Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp

ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh

trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động Sự phân loại

nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dich vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyền sang nên kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn Lực lượng lao động được chia ra lao động thông tin và lao động phi thông tin Lao động thông tin lại được chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên ) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này Lao động phi thông tin được chia ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ Lao động phi thông tin dé dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ

Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động đữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất

hàng hoá Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm

Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, cũng có

thé hiểu là tổng hợp các cá nhân những người cụ thê tham gia vào lao động, là

tổng thé các yếu tố về thé chat va tinh thần được huy động vào quá trình lao động Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuôi lao động

Nếu xét nguồn nhân lực trên góc độ số lượng thì nó được biểu hiện qua

các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động, tỉ lệ thuận với tốc độ tăng trưởng dân số Chất lượng nguồn nhân lực được biểu hiện qua các

mặt như trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, sức khoẻ , khả năng sáng tạo

Nếu hiểu nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người thì nó bao gồm thê

lực và trí lực Trong quá trình hoạt động sản xuất trực tiếp thì chủ yếu là tận

dụng thể lực, trí lực thường chỉ được vận dụng ở các vị trí quản lý Ngày nay

các doanh nghiệp đang đi sâu vào vấn đề khai thác trí lực đề phục vụ cho thể

lực hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả

Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể

xem khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ

- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi

lao động có khả năng lao động

- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương

1.1.2 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thê người và các mối quan

hệ giữa con người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp có thể cần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào khối lượng công việc Quản lý

nguồn nhân lực đảm bảo cho tô chức hoạt động trong một khuôn khổ đã định

sẵn, công việc được sắp xếp có trật tự, ki cương và phù hợp với khả năng của người lao động

Như vậy ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng,

lựa chọn, đào tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quả làm việc cao trong một tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra

Việc quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp Quá trình quản lý phải được thực hiện một

cách có khoa học, hợp với điều kiện thực tế của tổ chức và phải được thực hiện

bởi những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rộng, biết cách

làm việc với con người đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong một tập thể Do đó, quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề khó khăn, phức tạp hơn

nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

1.1.3 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

- Số lượng nhân lực: chính là tổng số người được tô chức thuê vào làm việc , được trả lương hàng tháng và có tên trong danh sách nhân sự của tô chức

đó

- Cơ cấu tuổi: cơ cấu về tuổi được thể hiện thông qua các nhóm tuổi

khác nhau của nguồn nhân lực

- Chất lượng của nguồn nhân lực: biểu hiện qua các chỉ tiêu về trình độ

chuyên môn, trình độ văn hoá, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ, thê lực

- Thứ bậc của nhân lực: lực lượng nguồn nhân lực được phân thành các

thứ bậc khác nhau thông qua quá trình và kết quả lao động sản xuất của mỗi cá nhân Thứ bậc được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp Qua đây, ngưòi lao động có thể đánh giá được năng lực làm việc của mình, phân ảnh những bước thăng tiến trong bước đường công danh sự nghiệp

Nguồn nhân lực tông hợp rất nhiều yếu tố đa dạng và phức tạp Chính vì vậy, các nhà quản lý phải hiểu biết thật sâu rộng, biết cách nắm bắt tâm lý thì

mới mong đạt được hiệu quả cao

1.L4 Ý nghĩa, mục tiêu và vai trò của quán lý nguồn nhân lực

1.1.4.1 Ý nghĩa Quản lý nguồn nhân lực

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả sử dụng của tô chức

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều

nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.4.2 Mục tiêu

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý

phải biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra Thường xuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các dot thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sang

tạo, đóng góp cho tổ chức Đề phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn

mạnh của công ty là ở đó

Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực, cụ thể như :

- Mục tiêu về xã hội: ngoài những mục tiêu của công ty thì tô chức cần

hướng tới mục tiêu xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần,

thoả mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài

- Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan

tâm Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho

người lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh than Mỗi cá nhân có thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động

- Mục tiêu của tổ chức: trả lời câu hỏi làm thế nào đề cho doanh nghiệp

của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang

có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra

- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực

hiện mục tiêu chung của tô chức

1.1.4.3 Vai trò cia quan ly nguồn nhân lực

Quan tri nguồn nhân lực có thể được chia theo các tầm quan trọng sau đây: Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong may thap ky gan đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị

kỹ thuật ngày càng nâng cao, khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu

cầu của công việc ngày càng tăng, khi hầu hết doanh nghiệp phải đối đầu với

sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy

thối kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt, trong

nền kinh tế chuyên đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người

đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không có ý tưởng về kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có

khả năng dé chap nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề sử dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một

trong những điểm mắấu chốt của quản trị

- Quản trị nguồn nhân lực là nơi dé ra các chính sách, chế độ về nhân

viên như: chính sách tuyến dụng, lương bồng đào tạo, sa thải, thăng tiến như thế nào?

- Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện tất cả các dịch vụ về nhân viên như: quản lý hồ sơ, tổ chức tuyển chọn, tổ chức đào tạo, tổ chức bồ trí

- Quan tri nguồn nhân lực là nơi có thể thực hiện chức năng kiểm tra các vấn đề về nhân viên ở các đơn vị cơ sở

Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện chức năng cố vấn về nhân viên cho các đơn vị cơ so

1.1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực

* Chỉ tiêu công nghệ hiện đại

Như ta đã biết, con người giữ vai trò quyết định trong quá trình sản xuất, sáng tạo ra các thành quả kinh tế kỹ thuật và áp dụng thành quả đó vào lao động Và con người cũng là mục đích của sản xuất Do đó, con người phải là

trung tâm của mọi điều kiện kinh tế xã hội, mọi cải tiến và nâng cấp của khoa học kỹ thuật đều hướng tới tạo điều kiện lao động tốt hơn cho con người Việc

sử dụng các công nghệ hiện đại đã mang lại hiệu qủa rất cao về cả số lượng và chất lượng sản phẩm, giảm bớt sự tham gia của người lao động vào quá trình sản xuất Như vậy nó có ý nghĩa rất lớn về các mặt kinh tế xã hội và con người

* Chí tiêu về định mức

Áp dụng các định mức khoa học trong sản xuất làm nâng cao năng suất

và hiệu quả lao động, tiết kiệm được công sức và thời gian lãng phí không cần thiết của người sản xuất

* Chí tiêu về tổ chức lao động

Chính là trình độ tổ chức lao động Các nhà hoạch định chính sách lao

động phải bố trí sao cho lực lượng lao động làm đúng công việc mà họ yêu thích đồng thời phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp Trình độ tô chức lao động càng cao thì hiệu quả lao động càng lớn, kế cả khi cơ sở vật chất bình

thường Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải có đầu óc tư duy về tổ chức,

hiểu biết về con người và năng lực làm việc của con người, nắm rõ những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó phát huy triệt để tiềm năng trí tuệ của con người Thường xuyên có các cải tiến về cách bố trí các cán bộ công nhân viên, công nhân sao cho phù hợp với nhu cầu thị trường và điều kiện phát triển của công

ty Bên cạnh đó tích cực thăm dò thị trường, tham khảo ý kiến các chuyên gia

tư vấn quản lý nguồn nhân lực, tìm hiểu cách tổ chức lao động của các doanh

nghiệp khác dé rút ra kinh nghiệm và tìm ra những điểm mới cho tổ chức của

mình

Trên đây là một số chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý hiệu quá của nguồn nhân lực Hang năm các doanh nghiệp có thê thông qua các chỉ tiêu này

đánh giá được năng lực của cán bộ, công nhân và của chính ban lãnh đạo

1.2 Nội dung quán lý nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng

đề thực hiện công việc có năng suất chất lượng và hiệu quả cao Đề hoạch định

nguồn nhân lực người ta thường áp dụng quy trình sau:

1.2.1.2 Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực

Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân

lực của công ty được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Qua đó cũng phần

nào thể hiện vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực

- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách về nguồn nhân lực

- Thực hiện hoặc phối hợp các lãnh đạo trực tuyến, các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong công ty

Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân

lực

Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực

1.2.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân

lực của công ty được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Qua đó cũng phần nào thể hiện vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực

- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách về nguồn nhân lực

- Thực hiện hoặc phối hợp các lãnh đạo trực tuyến, các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong công ty

- Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn

Phân tích công việc là xác định nội dung trình tự, tiêu chuẩn của công

việc, các kỹ năng và phẩm chất cần có đề thực hiện công việc

1.2.2.2 Ý nghĩa của phân tích công việc

Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đôi cơ cấu tô chức tỉnh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.2.2.3 Lợi ích của phân tích công việc

Cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như

các hành động nào cần được tiễn hành thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc

Không biết phân tích nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng

bộ giữa các bộ phận trong cơ cấu doanh nghiệp, không thể đánh giá được các

yêu cầu của công việc Do đó, không thể tuyên chọn nhân viên cho đúng công việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, không thể trả lương, kích thích kịp thời chính xác

1.2.2.4 Quy trình thực hiện phân tích công việc

* Nội dung và trình tự tiến hành phân tích công việc

- Xác định mục tiêu của phân tích công việc trên cơ sở lựa chọn phương

pháp thu thập thông tin khác

- Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn ở: sơ đồ bộ máy quản lý doanh nghiệp, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong doạnh nghiệp, quy trình công nghệ có liên quan đến công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

- Kiểm tra xác nhận lại thông tin đã thu thập

- Tiến hành xác định bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công

việc

* Nội dung của bảng mô tả công việc

- Thông tin về công việc: tên công việc, mã SỐ, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cán bộ lãnh đạo, giám sát thực hiện, người thực hiện và người phê duyệt

bảng mô tả

- Tóm tắt công việc

- Mối quan hệ trong công việc

- Chức năng trách nhiệm trong công việc

- Quyền hạn của người thực hiện công việc

- Tiêu chuẩn cần đạt được của mỗi nhân viên

- Điều kiện làm việc

* Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn làm việc:

- Trình độ học vấn, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng khác

- Tuổi tác

- Trình độ hiểu biết, kinh nghiệm

kỹ lưỡng ở khâu này

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút nhưng người được xem là có

đủ năng lực để họ đăng ký dự tuyên và làm việc cho tổ chức

nghiệp và biết tìm cách thức đề đạt mục tiêu

+ Tạo không khí thi đua trong toàn thể đơn vị về mặt phán đấu để có cơ

hội thăng tiến và tạo ra hiệu quả năng suất

- Nhược điểm:

+ Thường có tình trạng nề nang, không đảm bảo chính xác hoàn toàn về tiêu chuẩn

+ Có tình trạng rập khuôn tức là lập lại nề nếp phong thái làm việc cũ do

đó không có nhân tố mới, kinh nghiệm mới Nhưng nếu tuyên từ bên ngoài thì

họ có những cách làm việc, kinh nghiệm, nhân tố mới làm thay đổi bầu không

khí làm việc trong doanh nghiệp

+ Thường có tình trạng bè phái, không thán phục lẫn nhau cho nên rất

- Ưu điểm:

+ Thông qua giới thiệu việc làm: Tiết kiệm chi phí, thời gian, số lượng nhân viên xin nghỉ việc ít

+ Thông qua các trường học: ứng viên được đào tạo đầy đủ kiến thức, có

óc sáng tạo trong công việc

+ Từ nhân viên cũ: dễ dàng thích ứng với công việc mới, nhiệt tình trong công việc và làm việc có hiệu quả

- Nhược điểm:

+ Thông qua giới thiệu việc làm: không chủ động, không tích cực trong

công việc và dễ có tình trạng thiên vị

+ Thông qua các trường học: ứng viên thiếu kinh nghiệm và không chủ động vì phải phụ thuộc vào khóa đào tạo của trường

+ Từ nhân viên cũ: gây tư tưởng không tốt cho nhân viên và nhân viên

có thể bỏ đi hoặc quay lại bất cứ lúc nào

- Tất cả các đơn xin việc đều gửi về phòng quản trị nguồn nhân lực

- Giám đốc nhân sự sẽ lựa chọn các ứng viên bên trong xí nghiệp trước, nếu không đạt tiêu chuẩn mới công bồ ra ngoài

1.2.3.4 Quy trình tuyến dụng nhân viên

Chuẩn bị tuyên dụng

Thông báo tuyến dụng

Nhận và nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra trắc nghiệm

Phong van lan 2

Xác minh điều tra

Khám sức khỏe

Quyết định tuyên dụng

Bồ trí công việc

So do: 1.1 Quy trình tuyễn dụng

1.2.4 Đào tạo và phát triển

1.2.4.1 Khái niệm

Đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: Quá trình

đó cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đôi

các quan điểm hay các hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều đó cũng có ý nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dung dé lam thay đổi các nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của

họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”

1.2.4.2 Vai trò của việc đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thẻ thiếu được với bất cứ loại hình tổ chức nào Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo

nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất, nó quyết định tính

thành bại của một sự khởi đầu, bởi vì dù chúng ta có lấp đặt cả một hệ thống

máy móc tỉnh vi mà không có người điều khiển cũng trở nên vô ích Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp sống luôn thay đồi, kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng cần phải thay đổi từng ngày đề bắt kịp sự thay đổi không ngừng của xã hội

1.2.4.3 Mục đích của việc đào tạo và phát triển

Trong các tổ chức, van dé dao tao và phat triển nhằm:

Trực tiếp giúp nhân viên thể hiện tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực

hiện công việc không đáp ứng nhu cầu được tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân

viên nhận công việc mới

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công những thay đôi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi theo quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thê giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cộng đồng với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về nguồn nhân lực về quản

lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp

họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cắn thiết cho cơ hội thăng tiến

và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, được trang bị những chuyên

môn cần thiết sẽ kích thích các nhân viên thực hiện tốt hơn, đạt nhiều thành

tích hơn, muốn được trao nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội

thăng tiền hơn

1.2.4.4 Chu trình đào tạo và phát triển

Doanh nghiệp thường áp dụng 6 tháng đào tạo 1 lần, hoặc I năm đào tạo

1 lần với các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp để nâng cao tay nghề,

trình độ, chuyên môn , và đào tạo thường xuyên các nhân viên mới vào nhận việc ở doanh nghiệp với các phương thức đào tạo có thể đào tạo tại doanh

nghiệp hoặc đào tạo ngoài doanh nghiệp

Phương thức đào tạo tại doanh nghiệp gồm: Mở lớp, phân công kèm cặp

tại chỗ, thi tay nghề, hội thảo kỹ thuật, hội thảo chuyên môn, luân phiên công việc

Đào tạo ngoài doanh nghiệp gồm: Đi học tại các trường, trung tâm, tham quan DN bạn, địa phương khác, quốc gia khác

1.2.5 Đánh giá hiệu quả làm việc

1.2.5.1 Khái niệm

Đánh giá hiệu quả làm việc là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá mộ t

cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết

quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên

quan đến công việc

1.2.5.2 Mục đích của việc đánh giá hiệu quả làm việc

Giúp nhân viên so sánh kết quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp

đề ra và so sánh với các nhân viên khác Từ đó điều chỉnh sửa chữa, duy trì

phát triển năng lực của mình

Cung cấp thông tin đề xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, lương, khen thưởng, thuyên chuyên bố trí công tác

1.2.5.3 Tiến trình đánh giá hiệu quá làm việc

- Xác định yêu cầu đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho các cán bộ làm công tác đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

- Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

- Vạch ra phương hướng cải tiến công việc dựa trên đánh giá

1.2.6 Duy trì và quản lý nguồn nhân lực

1.2.6.1 Đãi ngộ nhân sự

* Khái niệm

- Là sự nhìn nhận và thừa nhận của DN về các nỗ lực của nhân viên

- Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động

về vật chất lẫn tinh thần

- Đãi ngộ là nền tảng đảm bảo sự ồn định của tổ chức

- Đãi ngộ là quá trình bu dap các hao phí lao động của người lao động

và đãi ngộ hợp lý và thoả đáng

* Cơ cầu hệ thống đãi ngộ

Trực tiếp Gián tiếp Bản thân Môi trường

công việc làm việc

- lương công Bảo hiểm thích thú phấn hợp lý Kiểm

- lương tháng hội Trách nhiệm Đồng nghiệp

_ hoa hông À Phúc lợi 4e lợi Cơ hội được hợp tính

- tiễn thưởng về hưu An cấp trên nhận Biểu tượng

sinh giáo dục biết địa vị phù hợp

đến bù Cơ hội thăng Điều kiện làm

tiến việc thoải mái

1.2.6.2 Quản trị tiền lương

Quản trị tiền lương là một công việc bắt buộc mà tất cả các doanh

nghiệp đều phải thực hiện bất kế doanh nghiệp thuộc loại hình hoạt động nào

Công việc Quản trị tiền lương bao gồm tính lương, bảo hiểm, thuế thu nhập cá

nhân, thực hiện các báo cáo liên quan đến tăng giảm nhân sự, quản lý, theo dõi

và đối chiếu thông tin liên quan đến lao động - tiền lương Quản trị tiền lương phải đảm bảo tính chính xác, đúng thời hạn nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân

viên, thông qua đó duy trì và thúc đây hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên đây cũng là gánh nặng của không ít doanh nghiệp do tính chất lặp đi lặp lại hàng tháng cùng với sự thường xuyên thay đồi của các qui định và thủ tục hành chính có liên quan Điều này là một trong những lý do chính đề dịch vụ Quản trị tiền lương ra đời, giúp giải thoát bộ phận nhân sự của các doanh nghiệp khỏi

các các công việc liên quan đến thủ tục hành chính cũng như việc cập nhật các

thông tin về pháp luật có liên quan nhanh chóng kịp thời và mang tính chuyên môn cao

1.3 Các chiến lược về nguồn nhân lực

Chiến lược nguồn nhân lực chính là kế hoạch tổng thê được lựa chọn để

đảm bảo thu hút khuyến khích và sử dụng con người có hiệu quả nhất nhằm đạt

được các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra

1.3.1 Vai trò cúa các chiến lược nguồn nhân lực

Việc xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng

trong chiến lược phát triển của tô chức , cụ thể như :

- Việc lập chiến lược giúp cho các nhà quản lý làm việc một cách có hệ

thống và định hướng được hành vi của mình, chủ động hơn trong mọi công việc, sẵn sàng giải quyết khó khăn vì đã nằm trong tầm kiểm soát của chiến

- Xây dựng chiến lược một cách cụ thể cũng giúp cho các nhà quản lý

biết được mục tiêu nào là quan trọng nhất và cần được ưu tiên, mục tiêu nào có

thể chạy đua với thời gian để từ đó sắp xếp quản lý nguồn nhân lực một cách

làm việc cho tô chức Đề có hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quan ly

nhân lực phải theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục

tiêu và chất lượng nguồn nhân lực Xác định chính xác mức tuyển dụng , yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào công ty không làm đựơc

việc phải đào tạo đi đào tạo lại Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việc

tuyển dụng, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà công ty đề ra

* Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyến dụng

Phải được tiến hành theo tuần tự ưu tiên chiến lược phát triển của công

ty Quá trình này thu thập và tô chức thông tin để xác định rõ trách nhiệm cụ

thể của từng vị trí làm việc Tiến hành các đợt kiểm tra kỹ năng kiến thức của

các ứng viên có phù hợp với yêu cầu hay không, sau đó có sự lựa chọn cuối cùng với những ứng viên tốt nhất Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khá phức tạp bao gồm các bước sau:

- Đầu tiên là bước phỏng vấn các cá nhân đang thực hiên công việc cần tuyển, sau đó thu thập thông tin và cho ra bán yêu cầu cụ thể đối với các ứng

viên muốn xin vào làm ở vị trí đó

- Tiến hành các cuộc điều tra nguồn nhân lực hiện tại đang thực hiện

công việc về thứ tự ưu tiên các yêu cầu cần đảm bảo, xem nhiệm vụ nào là

quan trọng nhất, dựa vào đó để có những quyết định cụ thể về việc tuyên dụng

- Xác định mức độ ưu tiên đối với tầm quan trọng của các yếu tố trong

một công việc, kiến thức nào là cần thiết nhất sẽ được nhấn mạnh trong lần

tuyên dụng

* Nguồn tuyển dụng

Công ty tiến hành tuyển dụng với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc, bằng các phương tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo

Nguồn nhân lực không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu

cầu càng đơn giản thì càng thu hút được đông đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyên dụng, bao gồm các nguồn sau:

- Nguồn nội bộ : đây là nguồn lao động rất an toàn , bởi họ đã quen với

môi trường làm việc, ký luật của tổ chức và những luật lệ bất thành văn khác

Các tô chức tiến hành thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích

mọi người trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó

và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyên Tuyển dụng trong trường hợp này thường là cấp bách , hoặc là số lượng rất ít có thê huy

động được trong nội bộ, đây là một giải pháp ít tốn kém chỉ phí, ít khi phải đào

tạo, không mắt thời gian làm quen với các chính sách, cơ câu tổ chức và con người ở nơi đây Tuy nhiên cũng không tránh được những hạn chế đó là

không đổi mới được những lối mòn cũ của tổ chức Trên thực tế, nhiều doanh

nghiệp hoạt động từng bước ỳ ạch, trì trệ mãi không phát triển được Trong trường hợp này nguồn nhân lực nội bộ lại không phù hợp, bởi điều tổ chức này cần là sự đổi mới, thoát khỏi những tư duy cũ kỹ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực bên ngoài: phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới Nguồn này được huy động từ :

Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đắng, trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo nghề Các tổ chức thường gửi thông báo tới các cơ sở

này đề chiêu mộ những người có tài vào làm việc Đặc biệt nhiều tổ chức còn

có những chính sách khuyến khích nhân tài như : phát học bổng cho những thành viên xuất sắc, hoc bổng tham gia các khoá học tiếng anh hay cơ hội việc

làm tốt tại chính tổ chức đó

Tuyền dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của

họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhân được vị trí công việc

cần tuyển dụng thì có thê tham gia ứng tuyên

Tuyền từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng là đối tượng tuyển dụng của các tổ chức Nhân viên cũ trước đây có thê bị

sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyền công tác do công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể ứng tuyến vào

vị trí công việc mới

Tuyển dụng từ khách hàng: những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng

và khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thé tham gia tuyển dụng Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng

dễ dàng

Tuyển từ các nguồn khác: có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để quảng bá công việc đối với người cần tìm việc

1.3.2.2 Tuyển chọn nhân lực

Tuyền dụng là tập trung các ứng viên lại, tuyển chọn là việc quyết định

lựa chọn ai là người đủ tiêu chuẩn được nhận vào làm tại vị trí tuyển dụng

trong tô chức Các hình thực tuyến chọn thường được áp dụng là :

- Qua thư giới thiệu hoặc tiền cử của những người có uy tín với công ty

- Đơn xin việc:

- Xem xét lý lịch

- Thi trắc nghiệm

- Phỏng vấn

1.3.2.3 Làm hoà nhập người lao động

Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làm cho tổ chức chưa quen với công việc và môi trường làm việc Đây là một

quy luật bất thành văn được rất nhiều các tổ chức thực hiện nhằm đảm bảo cho

đội ngũ nhân viên mới vào nhanh chóng hoà nhập được với tổ chức, không còn

bỡ ngỡ hay lóng ngóng với công việc được giao, cử người kèm cặp giúp đỡ và

nhắc nhở đề đưa đội ngũ nguồn nhân lực đi vào sản xuất một cách có hiệu quả

Việc hoà nhập người lao động phải đi theo lối đã có sẵn của tổ chức, tránh tình trạng cập kễnh giữa các nhân viên trong cùng tô chức về cả lối làm việc lẫn phong cách ứng xử Quá trình hoà nhập của nhân viên được các tô chức chia làm 3 giai đoạn

- Giai đoạn dự kiến

- Giai đoạn làm quen

- Giai đoạn ồn định

1.3.2.4 Luân chuyển nhân lực

Lưu chuyên nhân lực là di chuyển lao động từ một công việc mà họ đang thực hiện sang một vị trí công việc mới phù hợp hơn, hoặc có thể bị sa

thải, nghỉ hưu, hay kết thúc hợp đồng

Không phải nhân viên nào cũng có nguyện vọng, khả năng và phù hợp với công việc mà họ đang làm, chính vì vậy công tác lưu chuyên nhân lực là rất

cần thiết nhằm tạo ra đội ngũ nhân viên hoạt động có hiệu quả và năng suất lao động cao Công việc này bao gồm các hoạt động như lưu chuyền nội bộ, đề bạt

và có thể là sa thải lao động, nghỉ hưu, chết chóc, xin thôi việc, kết thúc hợp

đồng cụ thể như sau:

- Lưu chuyên nội bộ: Là họat động chuyên lao động từ vị trí này sang

làm việc tại vị trí khác trong nội bộ Hành động này xảy ra có thể do một số

nguyên nhân như:

+ Người lao động không đủ năng lực làm việc ở vị trí này, chuyên sang

+ Lưu chuyển nguồn lao động cũng nhằm mục đích cắt giảm chỉ phí đào

tạo không cần thiết đối với đội ngũ nguồn nhân lực

- Đề bạt: là chuyên vị trí công việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn

với trách nhiệm nặng nền hơn, phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng

làm việc của nhân viên Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương và quyền lực lớn hơn trước, khang định được vị trí của mình trong tổ chức Mục

đích của việc dé bạt này là:

+ Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn đựơc làm ở vị trí cao hơn hoàn thành xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến

+ Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho

tổ chức xứng đáng với những gì mà họ được hưởng

+ Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào do

chưa nắm rõ năng lực và phẩm chất đạo đức của họ

+ Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ xứng đáng với khả năng của họ

Đề bạt là kết qua theo dõi cả một quá trình dài làm việc và công hiến của nhân viên, là thước đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân đối với tổ chức

Một ngưòi được đề bạt khi tổ chức nhận thấy rằng họ có đủ năng lực và trình

độ để đảm nhiệm công việc mới Đề bạt phải được tiến hành công khai minh

bạch giữa cả tổ chức, không được lén lút ưu tiên những người không xứng đáng Vị trí đề bạt phải còn đang trống và tổ chức phải có thông báo rõ ràng về những ứng viên có thể đựơc lựa chọn Việc đề bạt thường gắn liền với công tác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí công việc mới

- Nghỉ việc: Các nguyên nhân nghỉ việc thường là bị sa thải, cắt giảm biên chế, thu hẹp quy mô sản xuất hoặc do chính nhân viên xin thôi việc Số lượng này chiếm tỷ lệ khá nhỏ trong các tô chức nhưng cũng là một hình thức lưu chuyên nguồn lao động

- Thành phần nghỉ hưu: Thường là những người nằm trong độ tuổi được

quy định về nghỉ hưu, nhưng cũng có những trường hợp khác như nghỉ hưu sớm, nghỉ hưu không tự nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn, nghỉ hưu nhưng vẫn tham gia làm việc cho tổ chức

Nguồn nhân lực nghỉ hưu thường được thay thế bởi đội ngũ trẻ hơn vào

làm công việc của họ Quá trình này có thé tac động tích cực đến quá trình

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, thay thế những nhân lực củ đã lão hoa kỹ năng, sức khoẻ yếu đi, không chịu được áp lực công việc, phát huy được tính sang tạo và nhiệt tình trong công việc của đội ngủ nhân viên trẻ Bên

cạnh những mặt tích cực đó thì van dé nghỉ hưu cũng có thể đưa lại cho tổ chức

những tác động tiêu cực Đội ngũ nhân lực có tuổi thường dày đạn kinh nghiệm trong lao động, họ đã quen với công việc nên ít khi có sai sót, nguồn nhân lực trẻ mới vào dễ đưa tổ chức phát triển theo một chiều hướng khác gay bat lợi

cho tổ chức, bất ôn trong quá trình hoạt động Tổ chức cần có những biện pháp hợp lý trong van dé nay

1.3.2.5 Phát triển nguồn nhân lực

Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội

nhập toàn cầu ngày nay Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự

thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi trường làm việc tốt nhằm phát huy tối đa tiềm năng trí tuệ vốn có của họ, cụ thể

là:

* Quá trình đánh giá sự thực hiện

Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động

Quá trình đánh giá sự thực hiện phụ thuộc vào môi trường bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức như các chính sách của chính phủ, luật lao động, văn hoá của tổ chức, mối quan hệ của tổ chức và các tô chức khác, mối quan hệ bên

trong tổ chức

- Bước I: Xác định mục tiêu đánh giá công việc

- Bước 2 : Thiết lập kỳ vọng công việc

- Bước 3: Kiểm tra sự thực hiện công việc của nhân viên

- Bước 4: Đánh giá sự thực hiện

- Bước 5: Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

* Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho tổ chức

Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng

cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc

có hiệu quả hơn

Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho con người, đề từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo và bồi dưỡng của tổ chức cần trả lời được các câu hỏi sau:

- Mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dưỡng và đào tạo là gì?

- Thế nào là đào tạo có hiệu quả?

- Đào tạo và bồi dưỡng có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa

chon hay khong ?

- Đào tạo và bồi đưỡng có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn nhân lực tốt hay không?

- Quá trình đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

Phân tích nhu cầu: Tiến hành đào tạo:

-Nhu cầu cấp tô chức -N6i dung dao tao

-Nhu cau cấp nhiệm vụ -Phương pháp đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

Sơ đà 1.4 Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ

- Phân tích nhu cầu: Là việc xác định các nhu cầu đào tạo cần thiết về tất

cả các lĩnh vực mà tô chức đang cần và cung cấp thông tin để xây dựng các kế hoạch đào tạo Phân tích nhu cầu bao gồm các cấp sau :