Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực Đề tài thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty We are engineering

Trong công cuộc đổi mới và phát triển đất nước như hiện nay, Việt Nam đang chuyển mình, hối hả hội nhập kinh tế quốc tế. Đây là một cơ hội cũng như thách thức lớn đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp tại Việt nam nói riêng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm những phương thức đổi mới để tồn tại và phát triển, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước. Trong quá trình này, hầu hết các doanh nghiệp đều nhận ra rằng: con người là tài sản quan trọng nhất để một doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển. Và vấn đề về nguồn nhân lực và việc quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, chất lượng cao, hơn bao giờ hết trở thành mối quan tâm hàng đầu của nhà nước, của doanh nghiệp. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách “quản lý con người” của chính doanh nghiệp bao gồm cả cách quản lý chính bản thân mình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp...Đồng thời, việc quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quả không hề đơn giản. Bởi với thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, mỗi doanh nghiệp có phương hướng, kế hoạch, môi trường và điều kiện phát triển khác nhau. Đòi hỏi các doanh nghiệp phải linh hoạt và có phương thức đổi mới trong quá trình quản lý nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện, tình hình thực tế của mỗi doanh nghiệp.Nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cùng với kiến thức tích luỹ được trong quá trình học tập và làm việc tôi đă chọn và thực hiện đề tài tiểu luận: “Thực Trạng Và Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty We Are Engineering”, là công ty mà hiện tại tôi đang làm việc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty We Are Engineering

TPHCM

LỜI MỞ ĐẦU

Trong công cuộc đổi mới và phát triển đất nước như hiện nay, Việt Nam đang chuyển mình, hối

hả hội nhập kinh tế quốc tế Đây là một cơ hội cũng như thách thức lớn đối với nền kinh tế ViệtNam nói chung và các doanh nghiệp tại Việt nam nói riêng Điều này đòi hỏi các doanh nghiệpphải tìm những phương thức đổi mới để tồn tại và phát triển, đủ sức cạnh tranh với các doanhnghiệp khác trong và ngoài nước

Trong quá trình này, hầu hết các doanh nghiệp đều nhận ra rằng: con người là tài sản quan trọngnhất để một doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển Và vấn đề về nguồn nhân lực và việcquản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, chất lượng cao, hơn bao giờ hết trở thành mốiquan tâm hàng đầu của nhà nước, của doanh nghiệp Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộcvào tính hiệu quả của cách “quản lý con người” của chính doanh nghiệp bao gồm cả cách quản

lý chính bản thân mình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp

Đồng thời, việc quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quả không hề đơngiản Bởi với thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, mỗi doanh nghiệp có phươnghướng, kế hoạch, môi trường và điều kiện phát triển khác nhau Đòi hỏi các doanh nghiệp phảilinh hoạt và có phương thức đổi mới trong quá trình quản lý nguồn nhân lực phù hợp với điềukiện, tình hình thực tế của mỗi doanh nghiệp

Nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp cùng với kiến thức tích luỹ được trong quá trình học tập và làm việc tôi đă

chọn và thực hiện đề tài tiểu luận: “Thực Trạng Và Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị

Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty We Are Engineering”, là công ty mà hiện tại tôi đang làm

việc Đề tài bao gồm những phần như sau:

 Tổng quan về nghiên cứu

 Lý luận chung và cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

 Thiết kế nghiên cứu

 Hiện thực công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH We Are Engineering ViệtNam (WAE)

 Đánh giá, Định hướng và Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tạicông ty WAE trong giai đoạn 2013 – 2015.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

MỤC LỤC 3

I TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU: 5

1.1 Lí do chọn đề tài: 5

1.2 Mục đích 6

1.3 Phương pháp nghiên cứu 6

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu 7

1.6 Kết cấu nghiên cứu 7

II LÝ LUẬN CHUNG VÀ CƠ SỞ LÝ THUYÊT VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 9

2.1 Các khái niệm cơ bản: 9

2.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

2.3 Vai trò và sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 11

Đào tạo để gây ảnh hưởng 12

2.4 Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

2.5 Nội dung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 16

III THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 20

3.1 Quy trình nghiên cứu 20

3.2 Phương pháp nghiên cứu 20

3.3 Thiết kế nghiên cứu: 22

3.4 Phương phápxứ lí và phân tích dữ liệu 22

IV HIỆN THỰC VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY WAE VIỆT NAM 23

4.1 Tổng quan về công ty WAE Việt Nam 23

4.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại WAE Việt Nam 26

4.2.1 Bức tranh tổng thể/ chân dung về nhân viên và quản lí làm việc tại công ty

WAE Việt Nam: 26

4.2.2 Thái độ, nhận thức và mong đợi của nhân viên và quản lí về hoạt động đào tạo và phát triển 29

4.2.3 Những hoạt động đào tạo và phát triển đang thực hiện tại công ty 33

4.2.4 Đánh giá của nhân viên/ quản lí về các hoạt động đào tạo và phát triển 36

4.2.5 Những điểm cần cải thiện của hoạt động đào tạo và phát triển 46

V ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NHỮNG NĂM 2013 - 2015 48

5.1 Định hướng chiến lược về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty WAE Việt Nam giai đoạn 2013 - 2015: 48

5.2 Một số giải pháp kiến nghị cho hoạt động đào tạo và phát triển 49

VI PHỤ LỤC 53

VII TÀI LIỆU THAM KHẢO 55

KẾT LUẬN 56

I TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU:

I.1 Lí do chọn đề tài:

Có thể nói, một công ty muốn thành công và phát triển, tạo được vị thế vững vàng trênthị trường, thì công ty đó ngoài có một chiến lược kinh doanh tốt, một khâu marketing hoànhảo, sản phẩm đạt chất lượng cao, đáp ứng được thị hiếu, yêu cầu chất lượng từ khách hàng;thì công ty đó cần có nguồn lực nhân lực dồi dào, chất lượng cao Làm sao để tạo ra đượcnguồn nhân lực dồi dào, chất lượng cao? Trên thế giới, đã có rất nhiều lý thuyết và họcthuyết về quản trị nguồn nhân lực được nêu ra để giải quyết vấn đề này Nhưng áp dụng vàotừng tổ chức cụ thể thì thật không dễ chút nào Nó đòi hỏi khả năng tổ chức, tư duy của cácnhà quản lý nhân sự tại các tổ chức đó

Công ty TNHH WAE là một công ty sản xuất phần mềm mobile nhỏ được thành lập vào11/2008 tại Việt Nam Hiện nay, lĩnh vực CNTT tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, cóthể nói, Việt Nam trở thành cường quốc gia công phần mềm đứng thứ ba trên thế giới, sauTrung Quốc, Ấn Độ Như vậy, sự cạnh tranh trên thị trường gia công phần mềm ngày càngkhốc liệt, nhất là đối với một công ty gia công phần mềm nhỏ như WAE

Thực trạng cho thấy, các công ty phần mềm lớn tạo Việt Nam, như FSOFT, CMCSOFT, TMA, GLOBAL CYBER SOFT Việt Nam, Viettel đang ngày càng thu hút đượcnhiều nhân tài hơn, với các chế độ đãi ngộ tốt hơn, và cùng với đó là nạn chảy máu nhân tài

từ các công ty nhỏ diễn ra mạnh mẽ hơn, WAE cũng là một trong số các nạn nhân (trongnăm 2012, WAE có 3 key members ra đi tìm công ty mới với mức lương + chế độ đãi ngộhấp dẫn hơn)

Như vậy, làm thế nào để nâng cao được vị thế cạnh tranh trên thị trường? Làm thế nào

để giữ chân được các nhân viên tài năng, để họ tiếp tục cống hiến nhiệt huyết và tài năngcủa họ cho công ty Đó chính là lý do mà tôi chọn đề tài này

I.2 Mục tiêu

 Nắm rõ và đánh giá tình hình thực tế về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

 Đề ra những giải pháp thiết thực để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty WAE Ổn định và phát triển nhân lực, hỗ trợ cho việc hoạch định kế hoạch làmviệc và phát triển của Công ty Nghiên cứu về tình hình thực tế/ thực trang hoạt động củacác chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Xây dựng chiến lược về nhân lực và định hướng phát triển cho công ty trong 5 năm tớimột cách hiệu quả

I.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng:

Nghiên cứu trên 2 nhóm chính:

 Nhóm nhân viên: nhân viên mới và nhân viên lâu năm

 Nhóm các nhà quản lý

 Phạm vi:

 Phạm vi không gian: quản trị nguồn nhân lực là một đề tài rộng, trong thời gian ngắn

không thể đi sâu vào phân tích từng khía cạnh của đề tài mà chỉ thiên về một số vấn đềcốt lõi thực tế tại doanh nghiệp Cụ thể là phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lựctại công ty, công ty đă xác định được vấn đề và có giải pháp gì để cải thiện? Một số đềxuất cho Công ty về vấn đề quản trị nguồn nhân lực

 .Phạm vi thời gian: từ ngày 17/7/2013 – 23/08/2013

 Phạm vi nội dung: Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn

nhân lực tại công ty WAE

I.4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp thống kê, suy diễn: dựa trên phương pháp đánh giá hiệu quả sử dụng

nguồn nhân lực “before and after”

 Phương pháp đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực dựa trên các chỉ số: chỉ số côngviệc, chỉ số bổ sung Sử dụng các bảng biểu về hiệu suất công việc, thái độ làm việc củanhân viên

 Phương pháp lập bảng câu hỏi: áp dụng đối với nhân viên.

 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: áp dụng đối với các nhà quản lý.

I.5 Ý nghĩa nghiên cứu

- Nghiên cứu sẽ là một đánh giá lại tồng thể hiệu quả các hoạt động quản lý nguồnnhân lực tại công ty WAE Việt Nam giúp các nhà quản lý nhân sự hiểu rõ hơn vềthực trạng nguồn nhân lực tại công ty

- Đưa ra những dự kiến, đề xuất và giải pháp cho những hoạt động trong tương lainhằm nâng cao hơn nữa chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực củacông ty WAE

I.6 Kết cấu nghiên cứu

- Tổng quan về đề tài nghiên cứu

- Các khái niệm và cơ sở lý luận của đề tài

- Thiết kế nghiên cứu

- Kết quả nghiên cứu – thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực tạicông ty WAE

- Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực tại WAE

II CÁC KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

II.1 Nhận thức về nguồn nhân lực:

Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thayđổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nếu như trướcđây, phương thức quản trị nhân viên (personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên làlực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chị phí tối thiểu thì

từ những năm 80 đến nay, với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻohơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất cáckhả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động pháttriển

Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụthể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sửdụng nguồn lực con người

Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" chẳng hạn như:

 Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loạihình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trìnhphát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xă hội của quốc gia, khuvực, thế giới (1) Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coinguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực,sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;

 Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoáđối với nguồn nhân lực đă đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ làn nghề,kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạngtiềm năng của con ngườii Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cậnnày có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực Trong quan niệm này, điểmđượ cđánh giá cao là coi các tiềm năng của con ngýời cũng là năng lực khả năng

để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng Quan niệm về nguồnnhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốcđối với phương thức quản lý mới

 Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhânbảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt đượcmục tiêu của tổ chức.

Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểmchung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nguồn nhân lực là:

 Số lượng nhân lực Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địaphương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ

có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai Đấy là những câu hỏi cho việc xác định

số lượng nguồn nhân lực Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hainhóm: yếu tố bên trong (ví dụ: nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng sốlượng lao động) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân sốhay lực lượng lao động do di dân;

 Chất lượng nhân lực Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộphận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩmmỹ.v.v của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là haiyếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực;

 Cơ cấu nhân lực: cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá

về nguồn nhân lực Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhaunhư: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v Cơ cấu nguồn nhân lực củamột quốc gia nói chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tếtheo đó sẽ có một tỉ lệ nhất định nhân lực Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực laođộng trong khu vực kinh tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 - 3 -

1 cụ thể là 5 công nhân kỹ thuật, 3 trung cấp nghề và 1 kỹ sư; đối với nước ta cơcấu này có phần ngược là tức là số người có trình độ đại học, trên đại học nhiềuhơn số công nhân kỹ thuật (3) Hay cơ cấu nhân lực về giới tính trong khu vựccông của nước ta cũng đã có những biểu hiện của sự mất cân đối (4)

Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng

và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năngcủa mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới

II.2 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ giữa conngười với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc Tại một thời điểm nào đótrong quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp có thể cần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vàokhối lượng công việc Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuônkhổ đã định sẵn, công việc được sắp xếp có trật tự, kỉ cương và phù hợp với khả năng của ngườilao động

Như vậy ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, đàotạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quả làm việc cao trong một tổ chứcnhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra

Việc quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của cácdoanh nghiệp Quá trình quản lý phải được thực hiện một cách có khoa học, hợp với điều kiệnthực tế của tổ chức và phải được thực hiện bởi những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao,hiểu biết rộng, biết cách làm việc với con người đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽtrong một tập thể Do đó, quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề khó khăn, phức tạp hơn nhiều

so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

II.3 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

 Số lượng nhân lực: chính là tổng số người được tổ chức thuê vào làm việc , được trảlương hàng tháng và có tên trong danh sách nhân sự của tổ chức đó

 Cơ cấu tuổi: cơ cấu về tuổi được thể hiện thông qua các nhóm tuổi khác nhau của nguồnnhân lực

 Chất lượng của nguồn nhân lực: biểu hiện qua các chỉ tiêu về trình độ chuyên môn, trình

độ văn hoá, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ, thể lực…

 Thứ bậc của nhân lực: lực lượng nguồn nhân lực được phân thành các thứ bậc khác nhauthông qua quá trình và kết quả lao động sản xuất của mỗi cá nhân Thứ bậc được phânchia từ cấp cao đến cấp thấp Qua đây, ngưòi lao động có thể đánh giá được năng lựclàm việc của mình, phẩn ảnh những bước thăng tiến trong bước đường công danh sựnghiệp

Nguồn nhân lực tổng hợp rất nhiều yếu tố đa dạng và phức tạp Chính vì vậy, các nhàquản lý phải hiểu biết thật sâu rộng, biết cách nắm bắt tâm lý thì mới mong đạt được hiệu quảcao

II.4 Ý nghĩa, mục tiêu và vai trò của quản lý nguồn nhân lực

 Mục tiêu:

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sửdụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra Thường xuyên đánh giá năng lực làm việccủa nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyênmôn, thành tích, khả năng sang tạo, đóng góp cho tổ chức Để phát triển bền vững, tổ chức cầntạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớnmạnh của công ty là ở đó

Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực, cụ thể như :

 Mục tiêu về xã hội: ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tớimục tiêu xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thoả mãn đượccác lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài

 Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm Muốn đạtđược mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động pháthuy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần Mỗi cá nhân có thoả mãnđược nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó làtâm lý chung của tất cả người lao động

 Mục tiêu của tổ chức: trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mìnhhoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để phùhợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệpđặt ra

 Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốt chức năngnhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục tiêuchung của tổ chức

tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi

mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm,các nhà quản lý không có ý tưởng về kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng ra quyếtđịnh, không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hànhchính, vấn đề sử dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểmmấu chốt của quản trị

 Quản trị nguồn nhân lực là nơi đề ra các chính sách, chế độ về nhân viên như:chính sách tuyển dụng, lương bổng đào tạo, sa thải, thăng tiến như thế nào?

 Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện tất cả các dịch vụ về nhân viên như: quản

lý hồ sơ, tổ chức tuyển chọn, tổ chức đào tạo, tổ chức bố trí

 Quản trị nguồn nhân lực là nơi có thể thực hiện chức năng kiểm tra các vấn đề vềnhân viên ở các đơn vị cơ sở

 Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện chức năng cố vấn về nhân viên cho cácđơn vị cơ sở

II.5 Các phương pháp đánh giá hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân

lực:

Phương pháp đánh giá nguồn nhân lực là những cách thức, biện pháp khác nhau được sửdụng trên cơ sở những chỉ tiêu, chỉ số nhất định để từ đó có những

nhận xét, kết luận về số lượng, chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực hiện có cũng như khả năng sẽ

có trong tương lai dự định Theo phương pháp quản lý nguồn nhân lực mới, lấy con người làmtrung tâm thì để đánh giá nguồn nhân lực các nhà quản lý cần dựa trên hệ các chỉ số như:

 Mục tiêu, mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của các cá nhân thànhviên của tổ chức và các biện pháp, cách thức đă thực hiện để đạt mục tiêu đề ra.Chỉ số này được các nhà khoa học gọi là chỉ số mục tiêu (index of objective point).Theo chỉ số này các tổ chức phải đặt ra mục tiêu phát triển và mỗi cá nhân trong tổ

chức cũng đặt ra mục tiêu phát triển và thực hiện để trên cơ sở đó thực hiện việcđánh giá;

 Chỉ số công việc (index of job) Chỉ số này được hình thành trên cơ sở sự phântích công việc (job analysis) theo đó có bảng mô tả công việc với các chỉ số cănbản như nhiệm vụ (task), chức trách (responsibility), yêu cầu của công việc(demand of job) Khi đánh giá nhà quản lý sẽ sử dụng các chỉ số để đánh giá mức

độ hoàn thành công việc của nhân viên từ đó đưa ra kết luận;

 Chỉ số bổ sung (additional index) Các chỉ số này bao gồm tinh thần trách nhiệm,tính chấp hành kỷ luật, phong cách hành động.v.v nói chung so với các chỉ sốmục tiêu và công việc thì các chỉ số này tình xác định hạn chế hơn do vậy chúngđược xếp vào hệ các chỉ số bổ sung

Ngoài các chỉ số đánh giá, khi đánh giá nguồn nhân lực còn phải bảo đảm các yêu cầucủa việc đánh giá đó là:

 Tính phù hợp Tính phù hợp thể hiện trên nhiều phương diện khác nhau như sựphù hợp giữa các chỉ số đánh giá với mục tiêu trong mỗi tổ chức hoặc mối liên hệgiữa công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ số đánhgiá được thiết kế trong phiếu đánh giá.v.v ;

 Tính nhạy cảm Tính nhạy cảm đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ

đo lường chuẩn xác các mức độ khác nhau của sự hoàn thành công việc hay khônghoàn thành công việc, tức là đạt được hay không đạt được mục tiêu;

 Tính tin cậy Thể hiện sự nhất quán của các đánh giá trong toàn bộ quá trình đánhgiá cho dù chúng được thực hiện với phương pháp nào Tức là hệ thống đánh giáphải bảo đảm sao cho đối với mỗi đối tượng đánh giá thì kết quả đánh giá của cácchủ thể đánh giá khác nhau phải thống nhất về cơ bản;

 Tính được chấp nhận Tính này thể hiện và cũng đặt ra đòi hỏi với hệ thống đánhgiá mà trong đó các chỉ số đánh giá phải được đối tượng đánh giá chấp nhận, tức làthuyết phục được họ;

 Tính thực tiễn Thể hiện ở việc các phương pháp đánh giá phải khả thi với nhữngcông cụ đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện không chỉ với đối tượng đánh giá mà cảvới nhà quản lý;

 Tính không lỗi Đánh giá nguồn nhân lực là hoạt động của con người do vậythường hay gặp phải các lỗi như: thiên vị, xu hướng trung bình, thái cực, địnhkiến, ảnh hưởng của các sự kiện gần nhất.v.v để tránh các lỗi này các nhà khoahọc đã nghiên cứu và đưa ra yêu cầu về tính không lỗi của hệ thống đánh giá.Theo sự nghiên cứu thống kê thì có nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng trong đánhgiá nguồn nhân lực Do khung khổ của bài viết nên chỉ có thể nêu khái quát một số phươngpháp sau:

 Đánh giá theo phương pháp "internal evaluation" - đánh giá trong và "exteriorevaluation" - đánh giá ngoài Thực chất đây là cách đánh giá dựa trên các giác độtiếp cận khác nhau theo phạm vi của đối tượng đánh giá từ chủ thể đánh giá Đánhgiá trong là sự tự đánh giá (ví dụ: một tổ chức xem xét đánh giá về chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức mình - trong trường hợp này tổ chức đó vừa là chủ thểđánh giá vừa là đối tượng đánh giá và do vậy là đánh giá trong) Đánh giá ngoàikhác với đánh giá trong ở chỗ chủ thể đánh giá không cùng là đối tượng đánh giá(ví dụ: tổ chức cấp trên đánh giá chất lượng nguồn nhân lực các tổ chức cấp dưới).Phương pháp này được đề xướng, thực hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX vàcho đến này được sử dụng khá phổ biến ở các nước trên thế giới trong nhiều lĩnhvực khác nhau Các tác giả đề xướng phương pháp này là một số nhà khoa học ởchâu Âu mà tiêu biểu là P Fasella nguyên Chủ nhiệm Uỷ ban Nghiên cứu khoahọc châu Âu Có thể tạm thời mô hình hoá phương pháp này như sau:

 Đánh giá theo phương pháp "before - and - after" - trước và sau Theo phươngpháp này, đối tượng đánh giá được xem xét ở các thời điểm khác nhau trên mộtchuỗi thời gian (time series) Ví dụ: chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức đãđược nâng cao hơn trước sau khi tổ chức đó áp dụng các biện pháp cải thiện chấtlượng nguồn nhân lực Phương pháp này thường được sử dụng đồng thời với một

số phương pháp khác như so sánh, đối chiếu.v.v trong đó chuỗi thời gian được

Đánh giá TrongĐánh giá

ngoài

Phạm Vi

sử dụng với các phân tích, đối chiếu, so sánh cắt ngang trên nhóm đối tượng Cóthể tạm thời mô hình hoá phương pháp này như sau:

Tác giả của phương pháp này là tiến sĩ K Matthé người Đức, ông cho rằng trongphương pháp này có sự khác biệt giữa phân tích, tổng hợp với ý nghĩa là cácphương pháp bổ trợ cho việc thực hiện đánh giá Sự khác biệt thể hiện ở chỗ phântích có thể sử dụng những bằng chứng từ các kết quả thực hiện nhiệm vụ của đốitượng đánh giá để đưa ra các kết luận có tính rõ ràng với những căn cứ xác thực

mà việc sử dụng phương pháp tổng hợp không có được Ngược lại tổng hợp đưalại cho chúng ta những đánh giá, nhận xét có tính khái quát nhưng lại mang đậmtính chủ quan của chủ thể đánh giá

 Khác với P Fasella và K Matthé, Deleroix - nhà quản trị nhân lực Mỹ gốc Anhcho rằng việc đánh giá nguồn nhân lực của tổ chức cũng như việc đánh giá từngthành viên trong tổ chức là quá trình thường xuyên, liên tục và thâm nhập vào cáchoạt động của đối tượng đánh giá do vậy "trong - ngoài" hay "trước - sau" đềukhông phải là những phương pháp tối ưu bởi vì cả hai phương pháp trên đềukhông đạt được đầy đủ các yêu cầu của quá trình đánh giá Theo đó Deleroix đềxuất phương pháp đánh giá mới với các yêu cầu cụ thể như: Tính thường xuyên,liên tục (có thể khoảng thời gian cho một chu kỳ đánh giá dài ngắn khác nhaunhưng phải là một chu trình có tính quy luật); Tính thâm nhập (chủ thể đánh giákhông chỉ nhận biết đối tượng qua những biểu hiện bên ngoài như số lượng, trạngthái hành động.v.v mà thông qua các biểu hiện đó phải nhận biết được sát thựcnhất bản chất, tính chất, nội dung các hoạt động mà đối tượng đánh giá thực hiện);Tính đạt được mục tiêu của đối tượng đánh giá (một tổ chức hay một cá nhân khithực hiện những hoạt động luôn hướng tới những mục tiêu nhất định và bản thântính chất, mức độ của mục tiêu đã cho ta thấy tiềm năng cũng như năng lực củanguồn nhân lực Mặt khác để đạt được mục tiêu cần phải áp dụng, thực hiện cácbiện pháp, nhiệm vụ nhất định Thông qua đó ta có thể đánh giá được chất lượngnguồn nhân lực)

Sau Trước

 Đánh giá tròn (round evaluation), còn được gọi với cái tên khác là đánh giá 360

độ Phương pháp này được sử dụng khá phổ biến trong quản lý nguồn nhân lực ởkhu vực tư của Mỹ và một số nước khác Những người đề xướng cho phương phápđánh giá này là George T.Milkovich và John W.Boudreau đều là những nhànghiên cứu quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ, nêu luận đề với câu hỏi là nhà quảntrị nhân lực làm thể nào để đánh giá đúng được nguồn nhân lực đang quản lý? Câutrả lời được lý giải như sau: Tính đúng đắn của các đánh giá phụ thuộc nhiều vàocác thông tin chính xác mà nhà quản trị có được về hoạt động của nguồn nhân lực

do mình quản lý và hơn ai hết những người trong tổ chức biết rõ và có thể cungcấp những thông tin tin cậy nhất cho việc đánh giá Tuy nhiên bản chất của đánhgiá là do con người thực hiện và vì vậy nó luôn mang tính chủ quan nên cần khắcphục bằng cách không tạo ra các cực lệch trong đánh giá Theo cách đó chúng ta

có được những chỉ số chung về đối tượng đánh giá Như vậy, so với phương phápđánh giá của do P.Fasella đại diện thì đánh giá vòng tròn có khả năng cao hơntrong việc khắc phục tính có lỗi trong đánh giá nguồn nhân lực Có thể mô phỏngphương pháp này qua mô hình sau:

 Ngoài các phương pháp trên còn có những phương pháp khác như: đánh giá đồhoạ, danh mục kiểm tra, sự kiện quan trọng, thang đo hành vi, so sánh.v.v

II.6. Hoạch định nguồn nhân lực.

 Khái niệm.

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm chodoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng để thực hiện công việc

có năng suất chất lượng và hiệu quả cao Để hoạch định nguồn nhân lực người ta thường

áp dụng quy trình sau:

 Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực.

Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực củacông ty được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Qua đó cũng phần nào thể hiện vaitrò của quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực

 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.

 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách về nguồn nhân lực

 Thực hiện hoặc phối hợp các lãnh đạo trực tuyến, các phòng ban khác thực hiệncác chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong công ty

 Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực

 Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực

II.7. Phân tích công việc.

 Khái niệm.

Phân tích công việc là xác định nội dung trình tự, tiêu chuẩn của công việc, các

kỹ năng và phẩm chất cần có để thực hiện công việc

 Ý nghĩa của phân tích công việc.

Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức doanh nghiệp mớithành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi cơ cấu tổ chức tinh giảm biên chế nhằmnâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

 Lợi ích của phân tích công việc.

Cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hànhđộng nào cần được tiến hành thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bịdụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc…

Không biết phân tích nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữacác bộ phận trong cơ cấu doanh nghiệp, không thể đánh giá được các yêu cầu của côngviệc Do đó, không thể tuyển chọn nhân viên cho đúng công việc, không thể đánh giá

được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, không thể trả lương, kích thíchkịp thời chính xác.

 Quy trình thực hiện phân tích công việc.

*Nội dung và trình tự tiến hành phân tích công việc.

 Xác định mục tiêu của phân tích công việc trên cơ sở lựa chọn phương pháp thuthập thông tin khác

 Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn ở: sơ đồ bộ máy quản lý doanh nghiệp, chứcnăng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong doạnh nghiệp, quy trình công nghệ có liênquan đến công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

 Chọn lựa công việc đặc trưng, chủ chốt để tiến hành phân tích công việc

 Áp dụng các phương pháp: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát, nhật ký công việc

để thu thập thông tin

 Kiểm tra xác nhận lại thông tin đã thu thập

 Tiến hành xác định bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

* Nội dung của bảng mô tả công việc.

 Thông tin về công việc: tên công việc, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cán bộlãnh đạo, giám sát thực hiện, người thực hiện và người phê duyệt bảng mô tả

 Tóm tắt công việc

 Mối quan hệ trong công việc

 Chức năng trách nhiệm trong công việc

 Quyền hạn của người thực hiện công việc

 Tiêu chuẩn cần đạt được của mỗi nhân viên

 Điều kiện làm việc

* Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn làm việc:

 Trình độ học vấn, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng khác

II.8. Tuyển dụng nhân viên.

 Khái niệm.

Quá trình tuyển dụng đóng một vai trò cực kỳ quan trọng, nó quyết định thànhcông hay thất bại của doanh nghiệp sau này Vì đây là nguồn nhân lực chủ đạo trongtương lai, là nòng cốt Vì thế các doanh nghiệp rất chú trọng và kỹ lưỡng ở khâu này

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút nhưng người được xem là có đủnăng lực để họ đăng ký dự tuyển và làm việc cho tổ chức

- Tạo không khí thi đua trong toàn thể đơn vị về mặt phấn đấu để có cơ hội thăngtiến và tạo ra hiệu quả năng suất

 Nhược điểm:

- Thường có tình trạng nể nang, không đảm bảo chính xác hoàn toàn về tiêu chuẩn

- Có tình trạng rập khuôn tức là lập lại nề nếp phong thái làm việc cũ do đó không

có nhân tố mới, kinh nghiệm mới Nhưng nếu tuyển từ bên ngoài thì họ có nhữngcách làm việc, kinh nghiệm, nhân tố mới làm thay đổi bầu không khí làm việctrong doanh nghiệp

- Thường có tình trạng bè phái, không thán phục lẫn nhau cho nên rất khó làm việc

* Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp có các ưu nhược điểm sau:

Khi đưa ra quyết định tuyển dụng, doanh nghiệp có thể áp dụng hoặc kết hợp một sốhình thức tuyển dụng sao để thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài như: thông qua quảngcáo, qua các cơ quan giới thiệu việc làm, từ các trường đại học và các hình thức khácnhư: ứng viên tự đến xin việc thông qua mạng internet, ứng viên của nhân viên trongdoanh nghiệp…

 Ưu điểm:

- Thông qua giới thiệu việc làm: Tiết kiệm chi phí, thời gian, số lượng nhân viênxin nghỉ việc ít.

- Thông qua các trường học: ứng viên được đào tạo đầy đủ kiến thức, có óc sáng tạotrong công việc

- Từ nhân viên cũ: dễ dàng thích ứng với công việc mới, nhiệt tình trong công việc

và làm việc có hiệu quả

 Tất cả các đơn xin việc đều gửi về phòng quản trị nguồn nhân lực

 Giám đốc nhân sự sẽ lựa chọn các ứng viên bên trong xí nghiệp trước, nếu khôngđạt tiêu chuẩn mới công bố ra ngoài

II.9. Đào tạo và phát triển.

 Khái niệm.

 Đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: Quá trình đó chophép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quanđiểm hay các hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.Điều đó cũng có ý nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thayđổi các nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc,hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”

 Vai trò của việc đào tạo và phát triển.

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được với bất cứ loại hình tổchức nào Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm

vụ cấp bách và quan trọng nhất, nó quyết định tính thành bại của một sự khởi đầu, bởi vì

dù chúng ta có lấp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều khiểncũng trở nên vô ích Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp sống luôn thay đổi,kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng cần phải thay đổi từng ngày để bắt kịp sự

thay đổi không ngừng của xã hội.

 Mục đích của việc đào tạo và phát triển.

Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển nhằm:

 Trực tiếp giúp nhân viên thể hiện tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện côngviệc không đáp ứng nhu cầu được tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận côngviệc mới

 Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thànhcông những thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương phápquản lý sao cho phù hợp với những thay đổi theo quy trình công nghệ, kỹ thuật vàmôi trường kinh doanh

 Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trịgiải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cộng đồng vớicác nhà quản trị, đề ra các chính sách về nguồn nhân lực về quản lý nguồn nhânlực của doanh nghiệp có hiệu quả

 Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khókhăn bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, cácchương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóngthích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúpcho nhân viên có được những kỹ năng cấn thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thếcho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, được trang bị những chuyên môn cầnthiết sẽ kích thích các nhân viên thực hiện tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốnđược trao nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

 Chu trình đào tạo và phát triển.

 Doanh nghiệp thường áp dụng 6 tháng đào tạo 1 lần, hoặc 1 năm đào tạo 1 lần vớicác nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp để nâng cao tay nghề, trình độ,chuyên môn…, và đào tạo thường xuyên các nhân viên mới vào nhận việc ở doanhnghiệp với các phương thức đào tạo có thể đào tạo tại doanh nghiệp hoặc đào tạongoài doanh nghiệp

 Phương thức đào tạo tại doanh nghiệp gồm: Mở lớp, phân công kèm cặp tại chỗ,thi tay nghề, hội thảo kỹ thuật, hội thảo chuyên môn, luân phiên công việc

 Đào tạo ngoài doanh nghiệp gồm: Đi học tại các trường, trung tâm, tham quan DNbạn, địa phương khác, quốc gia khác

II.10 Đánh giá hiệu quả làm việc.

 Khái niệm.

 Đánh giá hiệu quả làm việc là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá mộ t cách có hệthống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc,phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc

 Mục đích của việc đánh giá hiệu quả làm việc.

 Giúp nhân viên so sánh kết quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp đề ra và sosánh với các nhân viên khác Từ đó điều chỉnh sửa chữa, duy trì phát triển nănglực của mình

 Cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, lương, khen thưởng, thuyên chuyển bố trí công tác

 Tiến trình đánh giá hiệu quả làm việc.

 Xác định yêu cầu đánh giá

 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

 Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho các cán bộ làm công tác đánh giá

 Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

 Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu

 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá