Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH SX_TM Quang Long.doc

Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH SX_TM Quang Long

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆPNGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SX_TM QUANG LONG

GVHD: TS Nguyễn Văn Trãi SVTH: Lê Thị Loan Phương

MSSV: 506401276

TP.HCM, 04/2011

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆPNGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SX_TM QUANG LONG

GVHD: TS Nguyễn Văn Trãi SVTH: Lê Thị Loan Phương

MSSV: 506401276

TP.HCM, 04/2011

Em cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của em Những kết quả và kết luận trong khóa luận được thực hiện tại Công ty TNHH SX_TM Quang Long không sao chép bất kỳ nguồn nào khác Em hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan

Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt, góp ý, trao đổi những kiến thức quí báu để luận văn của em hoàn thành một cách thuận lợi.

Em cũng xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban Giám Đốc Công ty Quang Long và anh Nguyễn Phương Quang, Phó Giám Đốc Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cần thiết cũng như hỗ trợ nhiệt tình giúp em hoàn thành luận văn này.

Vì thời gian có hạn, cùng kiến thức trong bốn năm học vừa qua kết hợp với thực tế chưa sâu, nên luận văn này sẽ không tránh khỏi những sai sót về mặt nội dung và phương pháp phân tích Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, bổ sung, những chỉ dẫn tận tình của quý Thầy cô và Ban Lãnh Đạo Công ty

Trân trọng.

Lê Thị Loan Phương

Giáo viên hướng dẫn

Nguyễn Văn Trãi

Chương 1 :CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 Nguồn nhân lực là gì ? 3

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 3

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: 3

1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực: 4

1.2 Quá trình quản trị nguồn nhân lực 5

1.2.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh 5

1.2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 6

1.2.3 Phân tích công việc 8

1.2.4 Quá trình tuyển dụng 13

1.2.4.1 Nguồn ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp 13

1.2.4.2 Nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp 14

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.2.6 Duy trì nguồn nhân lực 16

1.2.6.1 Đánh giá thành tích thực hiện công việc của nhân viên 16

1.2.6.2 Trả công lao động 18

1.2.7 Chế độ đãi ngộ 21

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 21

1.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 21

1.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 23

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực 23

1.4.1 Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo doanh thu 24

1.4.2 Đánh giá theo chi phí trong sản xuất kinh doanh 24

2.1 Sơ lược về Công ty TNHH SX-TM Quang Long 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 27

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 29

2.1.4 Một vài đặc điểm của công ty Quang Long 31

2.2 Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Quang Long 34

2.2.1 Hiện trạng lao động của công ty 34

2.2.1.1 Biến động về nguồn nhân lực của công ty 34

2.2.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty 35

2.2.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty 38

2.2.3 Công tác tuyển dụng lao động 41

2.2.4 Bố trí và sắp xếp công việc 44

2.2.4.1 Đối với bộ phận quản lý 44

2.2.4.2 Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất 45

2.2.5 Công tác đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực 46

2.2.6 Phân tích chức năng duy trì, ổn định nguồn nhân lực tại công ty 46

2.2.7 Thực trạng chế độ đãi ngộ của công ty Quang Long 48

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Quang Long 49

2.3.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 49

2.3.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong công ty Quang Long 52

2.4 Phân tích hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực theo các chỉ số 53

2.4.1 Hiệu quả theo doanh thu 53

2.4.2 Hiệu quả theo chi phí (HP) 54

2.4.3 Hiệu quả theo trình độ chuyên môn 56

2.4.4 Hiệu quả theo vốn đầu tư 57

2.5.2 Những hạn chế trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực 58

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SX-TM QUANG LONG 60

3.1 Mục tiêu phát triển của công ty từ năm 2011- 2015 60

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 60

3.1.2 Kế hoạch phát triển của công ty 60

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công tyQuang Long 61

3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 61

3.2.2 Bố trí phân công lao động thích hợp tại các bộ phận của công ty 65

3.2.3 Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 65

3.2.4 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật đối với người lao động 68 KẾT LUẬN 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

Bảng 2.2: Tình hình biến động về nguồn nhân lực của công ty Quang Long 35

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2010 tại công ty Quang Long 36

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính năm 2010 của công ty Quang Long 36

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Quang Long theo trình độ năm 2010 37

Bảng 2.6: Chương trình đào tạo 46

Bảng 2.7: Năng suất lao động bình quân theo doanh thu tại công ty Quang Long 54

Bảng 2.8: Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo chi phí tại công ty Quang Long 55

Bảng 2.9: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Quang Long 57

Biểu đồ 2.1: Nguồn nhân lực tại công ty Quang Long 34

Hình 1.2: Quy trình đánh giá thành tích công tác 17

Hình 1.3: Cơ cấu tiền lương 20

Hình 3.1: Quá trình tuyển mộ nhân sự 62

Hình 3.2: Quá trình tuyển chọn nhân sự 64

Hình 3.3: Quy trình đánh giá kỹ luật lao động 69

Hình 3.4: Xử lý vi phạm kỷ luật lao động 70

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động.

Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lượng và chất lượng về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo các đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác.

Như vậy nói đến nguồn nhân lực, chúng ta không dừng lại ở việc mô tả quy mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc tính dễ xác định như giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà còn xác định các thông tin về kỹ năng, kinh nghiệm, sự tận tâm, nỗ lực, tiềm năng sáng tạo…

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

“Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên và tương quan lao động…”

(Theo Gary Dessler, giáo sư trường Đại học quốc tế Floida, Hoa Kỳ và Lawrence S.Klieman, giáo sư của trường Đại học Tennessee, Hoa kỳ)

Hiện nay cũng có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực được trình bày:

Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm toàn bộ những biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc nào đó”

Nhưng giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đạt đến mức tối đa có thể được”.

Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì

quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năngvề thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt đượckết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thay đổi qua nhiều thời kỳ khác nhau nhằm đáp ứng với môi trường và hoàn cảnh cụ thể của từng thời kỳ Trong thập niên 1990, vai trò của quản trị nhân sự chỉ giới hạn trong các lĩnh vực tuyển dụng, sa thải, hoạch định và tính lương cho nhân viên Ngày nay, vai trò của quản trị nhân sự đã chuyển sang quản trị nguồn nhân lực nhằm phản ảnh đúng thực tiễn triết lý quản trị con người trong các công ty năng động và đặt con người vào trọng tâm triết lý quản trị sản xuất doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về mặt nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp đều đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặt biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, vấn

đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý.

1.2 Quá trình quản trị nguồn nhân lực.

1.2.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh

Giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ Ví dụ, khi kinh doanh theo chiến lược đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, quản trị nguồn nhân lực sẽ chú trọng kích thích tính sáng tạo, đổi mới trong nhân viên Tương ứng, các chính sách tuyển dụng sẽ hướng tới ưu tiên tuyển ứng viên năng động, sáng tạo, ứng viên có hiểu biết rộng, đa ngành nghề hơn các ứng viên chăm chỉ và chuyên môn hẹp; các chương trình đào tạo sẽ chú trọng huấn luyện kỹ năng tư duy sáng tạo, kỹ năng làm việc nhóm hơn là các chương trình đào tạo chuyên môn hẹp … v.v…các chính sách trả công lao động sẽ có định hướng dài hạn, khuyến khích cải tiến,

Trong đó: Năng suất lao động bình quân có thể tính bằng đơn vị sản phẩm dịch vụ, bằng doanh số…v.v… Như vậy, với cùng một kết quả hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp có thể tăng nhân sự (Ví dụ: tuyển thêm nhân viên bán hàng) hoặc tăng năng suất lao động (Ví dụ: phân công, bố trí lại và huấn luyện kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng để nhân viên bán hàng làm việc nhanh hơn, có chất lượng phục vụ tốt hơn…v.v…) hoặc kết hợp vừa tăng nhân sự, vừa tăng năng suất lao động Phương án lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp.

1.2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Trước hết hoạch định được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai Hoạch định là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao.

Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh vực cơ bản đó là: Tài chính, quản trị sản xuất, marketing và quản trị nhân lực Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai Do vậy, công tác hoạch định nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả của sản xuất kinh doanh.

Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự

báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp Hoạch định nguồn

nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu, đưa ra các chính sách và thựchiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lựcvới các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chấtlượng và hiệu quả cao.

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Lập kế hoạch là một quá trình chuẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước làm cụ thể là gì? Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây (hình 1.1)

1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.

2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.

3 Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc.

4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực 5 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra

các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong năm.

7 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực –TS Trần Kim Dung - NXB Thống Kê, 2009)

1.2.3 Phân tích công việc

Phân tích công việc được hiểu là một quá trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.

Phân tích công việc được coi là công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn nhân lực Nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức Vì vậy, cơ sở đầu tiên của hoạch định nguồn nhân lực là phân tích công việc.

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể.

Phân tích công việc có thể hiểu theo hai khía cạnh sau:

- Là quá trình tập hợp, phân tích và cấu trúc thông tin về các bộ phận cấu thành, đặc điểm và các yêu cầu của công việc.

- Là quá trình xác định có hệ thống các kỹ năng, nhiệm vụ và các kiến thức để thực hiện các công việc trong tổ chức.

Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị cần phải trả lời các câu hỏi sau: - Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Khi nào công việc hoàn thành? - Công việc được thực hiện ở đâu?

- Công nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào? - Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn nào?

Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (job Description) (phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (job Specification) bao gồm các kiến thức và khả năng của nhân viên.

- Bản mô tả công việc (job Description): Đó là kết quả căn bản của quá trình

phân tích công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc Bản mô tả công việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện

làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.

Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (job Specification): Là văn bản liệt kê

những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công viêc.

Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất.

Bản mô tả vị trí công việc được viết ra để mô tả công việc đã có trong tổ chức và được một nhân viên có đủ năng lực thực hiện (nghĩa là người này có đủ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho vị trí công việc) Mỗi người cần được lập hồ sơ cho mỗi vị trí công việc thường xuyên toàn phần hay bán phần Đính kèm theo bản sao của bản mô tả vị trí công việc trước đây được xây dựng cho ví trí công việc này

Bản mô tả vị trí công việc này được cập nhật lần cuối khi nào? Ngày : _ Mục đích và mục tiêu chung của vị trí công việc này là gì (tại sao lại cần có vị trí công

việc này)?

_ _ _ Liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng các nhiệm vụ chính của vị trí công việc này và ước tính phần trăm lượng thời gian dành cho mỗi nhiệm vụ (chức năng chính của công việc có thể không chiếm nhiều thời gian nhất)

7 Có khả năng thích ứng với những thay đổi một cách hiệu quả và thực hiện các nhiệm vụ cần thiết khác nếu được giao phó.

Vị trí công việc này được giám sát chặt chẽ, bình thường hay ít?

Hãy giải thích: Vị trí công việc này có nhiệm vụ giám sát không (nghĩa là, có nhiệm vụ tuyển người, sa thải, đánh giá kết quả công việc v v )? Có _ Không _ Nếu có, liệt kê số lượng và chức danh của các vị trí công việc khác phải báo cáo trực tiếp hoặc gián tiếp cho vị trí công việc này (ví dụ, 3 thư ký, 4 lập trình viên, v v…): Vị trí công việc này có tiếp cận đến các thông tin mật không? Có _ Không _ Nếu có, hãy giải thích:

_

Vị trí công việc này có liên quan hay kiểm soát ngân quỹ của cơ quan không? Có _ Không _ Nếu có, hãy giải thích:

_ _

Đối với vị trí công việc này, người thực hiện có cần phải biết giao tiếp thông thạo bằng tiếng Anh không?

Có _ Không _ Nếu có, hãy giải

thích: _

_ _

Kinh nghiệm làm việc nào (kể cả thời gian làm việc), khóa đào tạo, hay trình độ văn hóa nào là cần thiết đối với vị trí công việc này? _

Điều kiện làm việc

Cần phải lưu ý đến những điều kiện làm việc cụ thể nào liên quan đến vị trí công việc này (ví dụ, môi trường làm việc, thời gian làm việc, đi công tác, không gian làm việc v v…)? Có _ Không _ Nếu có, hãy giải thích: _

Phân tích các yêu cầu về thể chất của vị trí công việc này Đánh dấu các yêu cầu về thể chất

Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp, phòng nhân sự sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng nhân sự Hai nguồn tuyển dụng nhân sự được sử dụng: nguồn ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.

1.2.4.1 Nguồn ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp

Đối với vị trí chức vụ cao, các doanh nghiệp thường sử dụng biểu đồ thuyên chuyển công tác hay đề bạt Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng thông báo tuyển dụng nhân sự được niêm yết công khai.

Để có thể xác định ứng viên trong nội bộ, các doanh nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và quyết định thăng chức.

Ưu điểm:

- Tận dụng được nguồn nhân lực sẵn có trong doanh nghiệp - Thuận lợi hơn trong công việc.

- Tạo sự thi đua giữa các nhân viên đang làm việc.

Nhược điểm:

- Dễ gây chủ quan.

- Nhân viên sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc của cấp trên trước đó.

1.2.4.2 Nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp

Tuyển dụng ứng viên bên ngoài doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm:

 Bạn bè của nhân viên đang làm trong doanh nghiệp: Họ có thể giới thiệu bạn bè vào làm chung trong doanh nghiệp.

 Nhân viên cũ: Những ứng viên cũ thôi việc doanh nghiệp vì nhiều nguyên nhân khác nhau có thể quay lại doanh nghiệp làm việc.

 Nhân viên doanh nghiệp khác: Tuyển dụng nhân viên từ các doanh nghiệp khác giúp doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian đào tạo, huấn luyện nhân viên.

 Các trường đại học và cao đẳng: Các trường đại học và cao đẳng trong nước trở thành nguồn cung cấp nhân lực chủ yếu của doanh nghiệp.

 Công nhân lành nghề tự do: Những công nhân lành nghề tự do là nguồn cung cấp nhân lực bổ sung cho doanh nghiệp.

 Người thất nghiệp: Người thất nghiệp do nhiều nguyên nhân khác nhau Do vậy, cần phải có sự nhận định rõ ràng khi nhận định nhân viên này.

Các hình thức thu hút ứng viên:

 Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú ý hai vấn đề đó là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo.

 Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có lợi ích là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên.

 Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học.

- Quyết định tuyển dụng nhân viên.

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

“Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể” Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc”

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.

“Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai” Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên

để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.

Các phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong các doanh nghiệp:

- Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc như:

+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn.

+ Luân phiên thay đổi công tác: Học viên được luân phiên thay đổi công tác nhằm cung cấp cho học viên kinh nghiệm rộng hơn và có khả năng thực hiện nhiều công tác khác nhau trong doanh nghiệp.

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Có các phương pháp phổ biến sau đây:

+ Nghiên cứu tình huống: Phương pháp này nhằm đào tạo và nâng cao năng lực quản trị cho học viên.

+ Trò chơi quản trị: Phương pháp này là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành.

+ Hội thảo, chuyên đề.

+ Đóng kịch: Ở phương pháp này, một tình huống nan giải có thật hay tưởng tượng được đưa ra và yêu cầu học viên phải đóng vai nhân vật nào đó trong tình huống này.

1.2.6 Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực này nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.

1.2.6.1 Đánh giá thành tích thực hiện công việc của nhân viên

a) Mục đích của việc đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của mình.

- Giúp công ty có nhũng dữ liệu, cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên Là cơ sở để dự báo, hoạch định tài nguyên nhân sự: Trả lương, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến tổ chức….

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, làm cơ sở động viên họ.

- Điều chỉnh năng lực của nhân viên cho phù hợp với công việc Phát hiện những tiềm năng còn ẩn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách toàn diện.

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.

b) Quá trình đánh giá thành tích công tác

Có rất nhiều cách đánh giá khác nhau để doanh nghiệp lựa chọn Nhưng tiến trình việc đánh giá thực hiện được tóm tắt theo hình 1.2

Hình 1.2: Quy trình đánh giá thành tích công tác

Các phương pháp đánh giá thành tích công tác

- Phương pháp mức thang điểm: Việc đánh giá mức độ hoàn thành công tác được ghi trên thang điểm Phương pháp này khá phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh.

Ấn định tiêu chuẩn, yêu cầu công việc Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công việc

Xem xét công việc được thực hiện

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Đánh giá sự hoàn thành công tác

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người hoàn thành công tác tốt nhất và dần dần cho đến người yếu nhất.

- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng mức độ chính xác cao hơn Ở đây, từng cặp nhân viên được đem so sánh về những yêu cầu chính.

- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Mức độ hoàn thành công tác của nhân viên sẽ được đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn công việc hoặc về số lượng, chất lượng sản phẩm theo yêu cầu.

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Mức độ hoàn thành công tác của nhân viên sẽ được tiến hành thông qua việc xem xét mức độ hoàn thành của các mục tiêu được đề ra.

Tùy theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác nhau mà mỗi doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau, có doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều phương pháp nhằm mang lại hiệu quả tối đa trong đánh giá thành tích công tác cho nhân viên.

1.2.6.2 Trả công lao động

Trước đây tiền lương được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường Giờ đây, với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, tiền lương không chỉ đơn thuần là sức lao động nữa Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động có những thay đổi căn bản Liệu rằng với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, quan hệ này có thể chuyển biến từ hình thức bóc lột, mua bán hàng hoá sang hình thức quan hệ hợp tác song phương, đôi bên cùng có lợi hay không và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn còn là những vấn đề đòi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu và phát triển.

a) Tiền lương

Tiền lương tối thiểu: Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất

của Luật Lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong nền kinh tế thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu Tiền lương tối thiểu cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học của người lao động Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động.

Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế:

Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa Cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng hàng hóa dịch vụ khác nhau ở các vùng khác nhau hoặc trong cùng một vùng nhưng ở các thời điểm khác nhau, vì giá cả hàng hóa và dịch vụ thay đổi Do đó, khái niệm tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa, tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản:

- Số lượng tiền lương danh nghĩa - Chỉ số giá cả hàng hóa dịch vụ.

Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện theo công thức:

Wm Trong đó: - WR: tiền lương thực tế WR = - Wm: tiền lương danh nghĩa.

CPI - CPI: chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.

Muốn cho thu nhập của người lao động tăng lên thì chỉ số lương danh nghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.

b) Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp

Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất Thù lao vật chất bao gồm: lương căn bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi Thù lao phi vật chất bao gồm: cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và môi trường, điều kiện làm việc.

Hình 1.3: Cơ cấu tiền lương

c) Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi sắp đặt hệ thống trả công nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản sau:

- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất để thu hút nhân viên Doanh nghiệp nên thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường để có các chính sách trả công và các mức lương thích hợp.

- Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương.

- Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả những yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên Nếu các chính sách và các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp không để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ được đền bù xứng đáng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể tính thụ động sẽ đến trong tất cả các nhân viên của doanh nghiệp.

- Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng tới những vấn đề sau: Quy định mức lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về lao động vị thành niên, các khoản phụ cấp trong lương, quy định về bảo hiểm xã hội….

1.2.7 Chế độ đãi ngộ

Đãi ngộ là chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.

Đãi ngộ bao gồm hai phần: Đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.

- Đãi ngộ vật chất gồm có tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm và các loại phúc lợi.

- Đãi ngộ tinh thần là bao gồm chính bản thân công việc có kích thích và làm cho nhân viên thỏa mãn không, môi trường bối cảnh làm việc có kích thích và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên hay không?

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Khung cảnh kinh tế: trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn thì

doanh nghiệp cần phải duy trì lao động có tay nghề, giảm chi phí lao động Khi nền kinh tế phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển nguồn nhân lực để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện

nhân viên Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động có trình độ và tay nghề, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.

- Dân số/Lực lượng lao động: Dân số tăng nhanh làm tăng lực lượng lao động

hàng năm Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn lực.

- Luật pháp: Luật pháp ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực.

Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành và áp dụng từ ngày 01/01/1995 Bộ luật này nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác.

- Văn hoá – Xã hội: Các quan niệm về đạo đức, các chuẩn mực xã hội, các quan

niệm về lối sống, thẩm mỹ, các tập quán, trình độ học vấn, văn hoá…cũng phần nào làm cho việc chọn nghề nghiệp diễn ra khó khăn hơn, nhất là đối với những người có trình độ văn hoá tương đối khá Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi Người lao động ngày nay đòi hỏi nhiều hơn về thời gian nghỉ ngơi, cơ hội tham gia các ngày lễ, hội hè, tham quan nghỉ mát Mặt khác, xu hướng bình đẳng trong lao động đã làm cho lực lượng lao động nữ tham gia làm việc ngày càng tăng, đòi hỏi công ty phải có sự quan tâm thích đáng trong chính sách tuyển dụng lao động nữ.

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn duy

trì và phát triển nguồn nhân lực của mình về số lượng và chất lượng phải có những chiến lược và chính sách có thể là uy tín hay danh tiếng của công ty, chính sách thu hút và ưu đãi về tiền lương, phúc lợi, điều kiện lao động…

- Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên

thế giới đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Do đó, đòi hỏi

các doanh nghiệp phải có sự quan tâm thỏa đáng đến việc không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, công nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Doanh số là một

yếu tố rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, sự tồn tại của khách hàng đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp Do đó, các cấp quải trị phải đảm bảo rằng nhân viên công ty phải sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.

1.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp

- Mục tiêu của công ty: Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng của mình.

Mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, tài chính, kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận, phòng ban phải dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình nhằm hỗ trợ mục tiêu của công ty.

- Chính sách của công ty: Là kim chỉ nam cho công tác quản trị nguồn nhân

lực trong các doanh nghiệp Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao….

- Bầu không khí văn hoá: Bầu không khí văn hoá được xem như là hệ thống

các giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một doanh nghiệp, tác động vào cấu trúc doanh nghiệp tạo ra các chuẩn mực hành vi.

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực

Nhân lực là một yếu tố mang lại lợi ích kinh tế, do đó chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực phải cho thấy được tiết kiệm về chi phí lao động, tăng năng suất lao động, đảm bảo chất lượng hàng hóa để tăng khả năng chiếm lĩnh và mở rộng thị trường của doanh nghiệp Mỗi một loại hình sản xuất kinh doanh có một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực riêng theo đặc thù của ngành Với

đặc điểm về lao động khác nhau nên khi đánh giá cần dựa vào tình hình sử dụng lao động đúng ngành nghề, việc đảm bảo an toàn sức khỏe cho người lao động, mức độ chấp hành kỷ luật lao động, bầu không khí văn hóa tập thể.Trên thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

1.4.1 Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo doanh thu

Doanh thu là tổng giá trị hàng hóa và dịch vụ do bán hàng và các hoạt động dịch vụ sau bán hàng Đây là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một người lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định (thường là một năm)

Q Trong đó: - Q: Tổng doanh thu (đv: đồng)

W = - T: Tổng số nhân viên (đv: người)

T - W: NSLĐ một nhânviên tạo ra (đv: đồng/người) - Ưu điểm của chỉ tiêu này là dễ tính, sử dụng rộng rãi cho các loại hình doanh nghiệp và có thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khác nhau.

- Nhược điểm: Không phản ánh được mức chi phí trong hoạt động kinh doanh có thể gây lãng phí nguồn nhân lực Các sản phẩm có giá trị cao, khi còn ở dạng bán thành phẩm nhưng lại không xác định được, không phản ánh doanh thu trong tương quan với mức chi phí.

1.4.2 Đánh giá theo chi phí trong sản xuất kinh doanh

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp luôn gắn liền với chi phí

1.4.3 Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn

Đánh giá chỉ tiêu này tức là xem xét cơ cấu nguồn nhân lực ở mỗi bộ phận trong doanh nghiệp cả về mặt số lượng và chất lượng Cơ cấu lao động chưa phù hợp, thừa hay thiếu lao động ở bất kỳ bộ phận nào đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh, làm mất đi tính đồng bộ và khả năng hợp tác giữa các bộ phận Thiếu lao động ở bộ phận này có thể thừa lao động ở bộ phận khác Hậu quả là việc không sử dụng hết khả năng lao động, lãng phí sức lao động tất yếu dẫn đến lãng phí các khoản chi phí và nó ảnh hưởng tới chính sách phát triển trong tương lai của doanh nghiệp trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là chính sách phát triển nguồn nhân lực.

Bằng cách so sánh số lượng nhu cầu với số lượng hiện có sẽ phát hiện được số lượng nhân viên thừa (thiếu) trong từng công việc cũng như trong toàn doanh nghiệp Người ta thường sử dụng bảng sau để so sánh:

Lực lượng lao động có kết cấu ngành nghề hợp lý là một lực lượng lao động không chỉ có số lượng lao động hợp lý mà còn cả chất lượng lao động hợp lý tức là lực lượng lao động này phải có trình độ chuyên môn, có khả năng làm việc nhưng đồng thời phải bố trí đúng việc, đúng ngành nghề phù hợp với sở thích nghề nghiệp.

1.4.4 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo vốn đầu tư

Vốn đầu tư là tổng số tiền đầu tư kể cả cơ sở vật chất kỹ thuật và lượng vốn huy động từ các nguồn khác nhau.

Lợi nhuận

HP = x 100 Tổng vốn đầu tư

HP: cho biết 100 đồng vốn đầu tư sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận Đồng thời nó cũng phản ánh khả năng sinh lời và phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp.

Thông qua hệ thống các chỉ tiêu trên mà doanh nghiệp có thể đánh giá đúng tình hình sử dụng nguồn nhân lực của mình Từ đó có được những biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực.

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂNLỰC TẠI CÔNG TY TNHH SX-TM QUANG LONG

2.1 Sơ lược về Công ty TNHH SX-TM Quang Long

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên đầy đủ CÔNG TY TNHH SX – TM QUANG LONG

Trụ sở giao dịch: 102B (A2) Chung cư K300, P.12, Tân Bình, Tp.HCM

Công ty TNHH SX_TM Quang Long là doanh nghiệp tư nhân được thành lập ngày 08/10/2006 Khi mới thành lập, công ty chỉ sản xuất hai mặt hàng là vỏ giảm âm máy phát điện và tủ ATS.

Trong quá trình phát triển, công ty đã mở rộng sản xuất và đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh Ngoài việc sản xuất vỏ giảm âm máy phát điện và tủ ATS như trước, công ty đã sản xuất thêm mặt hàng tủ bảng điện công nghiệp, lắp ráp máy phát điện công nghiệp cung cấp thị trường trong nước Ngoài ra công ty đã mở rộng thêm lĩnh vực thương mại hóa sản phẩm và nhận các công trình xây dựng nhà ở, công trình dân dụng trong lĩnh vực thiết kế, lắp đặt các hệ thống cơ – điện.

Với sự mạnh dạn đầu tư vào trang thiết bị và nâng cấp dây chuyền sản xuất theo công nghệ tiên tiến của Nhật Bản đã tạo ra cho công ty các mặt hàng chất lượng cao, ngày càng khẳng định được uy tín trên thị trường.

Năm 2006, công ty có hai xưởng sản xuất tủ ATS vỏ giảm âm máy phát điện Sang đầu năm 2007, công ty đã mạnh dạn xây dựng thêm một phân xưởng sản xuất tủ bảng điện công nghiệp.

Năm 2008, công ty đã bước thêm một bước tiến vào lĩnh vực xây dựng Mặc dù đặc trưng vẫn là công ty sản xuất, thương mại mặt hàng công nghiệp nhưng lĩnh vực xây dựng công ty cũng đã gặt hái được nhiều thành công đóng góp không nhỏ vào doanh thu hàng năm của công ty.

Tính từ năm 2006 đến nay, công ty đã không ngừng mở rộng, nâng cấp dây chuyền sản xuất, đa dạng hóa lĩnh vực sản xuất kinh doanh và thực hiện thành công nhiều hợp đồng kinh tế lớn, nhỏ phục vụ cho các doanh nghiệp kinh doanh, sản xuất của các thành phần kinh tế Trong đó một số doanh nghiệp đã trở thành khách hàng mục tiêu của công ty như:

- Các doanh nghiệp kinh doanh máy công cụ, máy phát điện - Các doanh nghiệp kinh doanh điện tử - viễn thông.

- Một số đơn vị kinh doanh xây dựng tòa cao ốc văn phòng.

Bằng thực lực của mình, công ty đã nhận được sự tín nhiệm của một số nhà sản xuất và cung cấp hàng hóa lớn tại thị trường của Việt Nam như: Công ty TNHH DIETHLEM Việt Nam, công ty TNHH Cát Lâm, công ty TNHH kỹ thuật MTU Việt Nam và nhiều công ty khác.Trong một thời gian ngắn mà làm được những điều đó, thể hiện một sự nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

Công ty TNHH SX_TM Quang Long là công ty có đầy đủ tư cách pháp nhân, thực hiện chế độ hạch toán độc lập tuân thủ đúng với các quy chế Luật doanh nghiệp của nước ta hiện hành Hoạt động sản xuất, kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký với chức năng và nhiệm vụ sau:

Chức năng

- Là một công ty sản xuất, thương mại và dịch vụ cơ khí – kỹ thuật công nghiệp - Cung ứng dịch vụ thiết kế, lắp đặt hệ thống cơ điện cho các công trình xây dựng.

Nhiệm vụ

- Sản xuất sản phẩm công nghiệp: Vỏ giảm âm máy phát điện, tủ ATS, tủ bảng điện công nghiệp.

- Đấu thầu các công trình xây dựng nhà ở, công trình dân dụng trong lĩnh vực thiết kế lắp ráp hệ thống cơ điện.

- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất và kế hoạch có liên quan nhằm đáp ứng mục đích sản xuất kinh doanh.

- Đảm bảo hạch toán kinh tế đầy đủ, làm tròn nhiệm vụ với ngân sách nhà nước - Tuân thủ các chế độ, chính sách quản lý kinh tế.

- Thực hiện đúng theo quy định của Pháp luật.

- Chịu mọi trách nhiệm về hành vi sản xuất kinh doanh của mình trước pháp luật.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Chức năng của các đơn vị phòng ban

a Ban giám đốc

- Điều hành chính mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty - Đại diện cho toàn thể công nhân viên toàn công ty.

Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động.

Chấp hành và tổ chức thực hiện các chủ trương, qui định, chỉ thị của Ban Giám Đốc.

Tham mưu đề xuất cho Ban Giám Đốc để xử lý các vấn đề thuộc lĩnh vực Tổ chức – Hành chánh – Nhân sự.

Phòng nhân sự chuyên nghiên cứu, vận dụng và hoàn thiện công tác tổ chức, quản lý xí nghiệp, nghiên cứu vận dụng và tổ chức thực hiện các chế độ chính sách đã ban hành với cán bộ, công nhân viên trong công ty Đảm bảo thực hiện quản lý lao động, quản lý tổ chức biên chế theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất từng thời kỳ một cách hợp lý nhất, tăng năng suất lao động.

Và chuyên nghiên cứu, xây dựng phương thức trả lương hợp lý, bồi dưỡng đào tạo dạy nghề cho công nhân và thực hiện chế độ bảo hộ lao động trong toàn nhà máy.

c Phòng Tài Chính Kế Toán

Quản lý nguồn tài chính của công ty về vốn, hệ thống tài sản, các khoản thu chi và công nợ.