PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TRIUMPH INTERNATIONAL (VIET NAM) LTD TRÊN .DOC

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TRIUMPH INTERNATIONAL (VIET NAM) LTD TRÊN

Mục lục

phần Mở đầu .1

Chơng 1: MộT Số Lý LUậN CƠ BảN Về Tổ CHứC Và QUảN Lý KêNH PHÂN PHốI SảN PHẩM CủA CÔNG TY KINH DOANH .4

1.1 Khái quát về phân phối và kênh phân phối .4

1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối .4

1.1.2 Cấu trúc và các thông số cấu trúc kênh phân phối 5

1.1.3 Mô hình và các đặc tính của kênh phân phối .7

1.1.4 Vai trò và chức năng của kênh phân phối .15

1.1.5 Quá trình cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng .18

1.2 Phân định những nội dung cơ bản của tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh .21

1.2.1 Khái niệm và yêu cầu của tổ chức và quản lý kênh phân phối của sản phẩm .21

1.2.2 Phân tích môi trờng và tổ chức kênh phân phối .23

1.2.2.1 Phân tích môi trờng và nhu cầu dịch vụ của khách hàng 23

1.2.2.2 Xác định mục tiêu và ràng buộc kênh .27

1.2.2.3 Phân tích động thái hệ kênh tổng thể .28

1.2.2.4 Phân tích và lựa chọn các phơng án thế vị kênh .30

1.2.2.5 Đánh giá và quyết định tổ chức kênh 32

1.2.3 Quản lý kênh phân phối 33

1.2.3.1 Lựa chọn thành viên kênh phân phối 33

1.2.3.2 Khuyến khích các th nh viên kênh.ành viên kênh .35

1.2.3.3 Đánh giá các thành viên kênh 36

1.2.3.4 Điều chỉnh các biến thể kênh 36

1.2.4 Quản trị hậu cần trong kênh phân phối và mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix 37

1.2.5 Các nguyên tắc và chỉ tiêu đánh giá hiệu lực, hiệu quả tổ chức và quản lý kênh phân phối 39

1.2.6 Một số kinh nghiệm về tổ chức và quản lý kênh phân phối ở một số nớc trong khu vực 42

Chơng 2: Phân tích thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty TRIUMPH INTERNATIONAL (Viet nam) ltd trên thị trờng nội địa .45

2.1 Khái quát về hoạt động kinh doanh của công ty .45

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .45

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TRIUMPH (Việt Nam) .48

2.1.3 Tình hình tổ chức kinh doanh của Công ty .50

2.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty .51

2.2 Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH trên thị trờng nội địa .52

2.2.1 Thực trạng thị trờng và tổ chức kênh phân phối sản phẩm của

Chơng 3: một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty TRIUMPH international (vietnam) ltd trên thị trờng nội địa 88

3.1 Một số định hớng mục tiêu sản phẩm của Công ty TRIUMPH đến

3.1.1.2 Về thị trờng đồ lót .89

3.1.2 Định hớng phát triển của Công ty TRIUMPH đến năm 2010 .90

3.1.2.1 Những mục tiêu chiến lợc chung .90

3.1.2.2 Những mục tiêu chiến lợc Marketing .91

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH international (Việt Nam) ltd .93

3.2.1 Đề xuất SWOT và mục tiêu chính sách phân phối sản phẩm của công ty .93

3.2.2 Hoàn thiện tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm .97

3.2.2.1 Hoàn thiện quy trình tổ chức kênh và đề xuất cấu trúc kênh

3.2.3.1 Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh .105

3.2.3.1.1 Hoàn thiện chỉ tiêu lựa chọn đại lý .105

3.2.3.1.2 Hoàn thiện thủ tục tuyển chọn đại lý .108

3.2.3.2 Hoàn thiện quản lý dòng thông tin của hệ thống phân phối

3.2.3.3 Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích kênh phân phối .110

3.2.3.4 Hoàn thiện đánh giá hoạt động đại lý .113

3.2.4 Hoàn thiện quản trị hậu cần cho mạng tiêu thụ và hoàn thiện sự phối hợp kênh phân phối với các biến số marketing – mix .116

DANH Mục sơ đồ

Sơ đồ 1.1 Các kênh cho hàng hoá tiêu dùng cá nhân .5

Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát hệ thống kênh phân phối-vận động trong marketing nội địa và xuất khẩu .8

Sơ đồ1.3: Sức đẩy của kênh .11

Sơ đồ 1.4: Sức kéo của kênh .12

Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ giữa sức kéo và đẩy của kênh .12

Sơ đồ 1.6: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc .16

Sơ đồ 1.7: Các nhiệm vụ hệ thống marketing doanh nghiệp .18

Sơ đồ 1.8 (a): Các yếu tố quyết định giá trị gia tăng dành cho khách hàng 19

Sơ đồ 1.8 (b): Tam giác chiến lợc của một doanh nghiệp kinh doanh .20

Sơ đồ 1.9: So sánh kênh marketing thông thờng với hệ thống marketing dọc 29 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty .49

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ hoạt động kinh doanh tại chi nhánh .50

Sơ đồ 2.3 Kênh phân phối qua trung gian của công ty .61

Sơ đồ 2.4: Quản trị hậu cần và xúc tiến thơng mại tại Công ty TRIUMPH 82

Sơ đồ 3.1 Quy trình giao nhận hàng của công ty .94

Sơ đồ 3.2: Đề xuất hệ thống kênh mới tại công ty TRIUMPH .102

DANH Mục các bảng biểu

Biểu 2.1 Thị phần của công ty so với các đối thủ cạnh tranh .51

Biểu 2.2: Doanh thu qua từng kênh phân phối của công ty TRIUMPH Việt Nam .57

Bảng 2.1 (a) Thống kê doanh thu qua từng kênh phân phối .58

của Công ty TRIUMPH Việt Nam .58

Bảng 2.1 (b): Cơ cấu phân bổ của đại lý trên từng chi nhánh .64

Bảng 2.2: Cách xây dựng chỉ tiêu cho từng đại lý .65

Bảng 2.3: Tỷ trọng của từng kênh phân phối của công ty .70

Bảng 2.4: Bảng giá bán lẻ .73

Bảng 3.1 Chi phí về việc lắp đặt mỗi cửa hàng .96

Bảng 3.2 Đề xuất mở rộng danh mục sản phẩm .98

Bảng 3.3 Thù lao cho đại lý hàng tháng của công ty .107

Bảng 3.4: Cách xây dựng chỉ tiêu đánh giá .115

Danh môc c¸c tõ viÕt t¾t

XHCN X· héi chñ nghÜa HTPP HÖ thèng ph©n phèi

HTPPHH HÖ thèng ph©n phèi hµng ho¸ DN Doanh nghiÖp

TGTM Trung gian th¬ng m¹i TVC C«ng ty triumph viÖt nam BOUTIQUE HÖ thèng b¸n lÎ cña c«ng ty WTO Tæ chøc th¬ng m¹i thÕ giíi NPP Nhµ ph©n phèi

DT Doanh thu

UBND Uû ban nh©n d©n

UNDERWEAR QuÇn ¸o con cña phô n÷ TGPP Trung gian ph©n phèi

phần Mở đầu 1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trờng phát triển, cạnh tranh càng gay gắt, một trong những vấn đề khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp đó chính là khâu tiêu thụ sản phẩm Phân phối là một yếu tố Marketing quan trọng giúp doanh nghiệp giải quyết tốt khâu tiêu thụ sản phẩm, tạo lập và duy trì đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trờng Tuy nhiên, ở nớc ta hiện nay vẫn có nhiều doanh nghiệp cha quan tâm đúng mức đến kênh phân phối sản phẩm của mình, làm cho doanh nghiệp phải gánh chịu những thiệt hại không nhỏ.

Hệ thống phân phối mang tính chất dài hạn, không thể dễ dàng thay đổi trong thời gian ngắn Chiến lợc phân phối tập trung vào tổ chức và điều hành kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trờng để tiêu thụ sản phẩm.

- Công ty TRIUMPH là doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng thời trang (uderwear) của Phụ Nữ, loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của ngời tiêu dùng Việt Nam Hiện nay sản phẩm của TRIUMPH đã có mặt tại hầu hết các tỉnh thành của Việt Nam, nhng mức tiêu thụ vẫn chủ yếu nằm tại các đô thị lớn (Khoảng 80% doanh thu) Trong một thời gian dài công ty phân phối sản phẩm ra thị trờng chủ yếu dựa trên ba kênh phân phối sau (thông qua nhà phân phối, kênh bán lẻ qua đại lý, kênh bán hàng trực tiếp của công ty-Boutique) Tuy vậy, Công ty vẫn luôn chú trọng đến việc phát triển và hoàn thiện kênh phân phối, đã hình thành mạng lới gồm: 64 Boutique, 7 Nhà Phân Phối và 723 đại lý.

- Việt Nam đang trên con đờng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, đặc biệt là Việt Nam trở thành nớc thứ 150 của WTO, Công ty TRIUMPH sẽ không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nớc (VERA, BonBon ) mà phải chuẩn bị tiền đề đón nhận cạnh trạnh với các đối tác nớc ngoài Tất cả tình hình trên đã làm cho kênh phân phối của Công ty TRIUMPH phát sinh những hạn chế cần sớm đợc hoàn thiện.

Vì lý do trên vấn đề Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối“Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối

sản phẩm của Công ty TRIUMPH International (Vietnam) Ltd trên thịtrờng nội địa” làm đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế.

2 Mục đích nghiên cứu

Luận văn vận dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và những phát hiện về đặc điểm thị trờng đồ lót để đánh giá việc tổ chức và quản lý kênh phân phối hiện tại của Công ty TRIUMPH Trên cơ sở đó đa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối này cho Công ty trong thời gian tới.

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Luận văn nghiên cứu những tác nghiệp tiến hành tổ chức và quản lý kênh phân phối của Doanh nghiệp trong mối quan hệ tơng tác với đối thủ cạnh tranh và môi trờng kinh doanh.

Do điều kiện nghiên cứu và thời gian, luận văn tập trung nghiên cứu kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH trong những năm gần đây Giới hạn phạm vi nghiên cứu chủ yếu tại chi nhánh phía Bắc (Bao gồm 27 tỉnh

5 Đóng góp khoa học của luận văn

- Khái quát hoá các đặc điểm của thị trờng underwear.

- Làm rõ những u điểm và hạn chế trong hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm underwear của Công ty TRIUMPH.

- Đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm underwear của Công ty TRIUMPH.

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 3 chơng:

ơng 1 : Một số lý luận cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối

sản phẩm của công ty kinh doanh.

ơng 2 : Phân tích thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối

sản phẩm của công ty TRIUMPH trên thị trờng nội địa.

ơng 3 : Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân

phối sản phẩm của công ty TRIUMPH trên thị trờng nội địa.

Chơng 1: MộT Số Lý LUậN CƠ BảN Về Tổ CHứC VàQUảN Lý KêNH PHÂN PHốI SảN PHẩM CủA CÔNG TY

KINH DOANH 1.1 Khái quát về phân phối và kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối

Phân phối hàng hoá và dịch vụ xét trên cả hai mặt tổ chức lu chuyển danh nghĩa sở hữu và phân phối vận động vật lý của chúng từ đầu ra của ng ời sản xuất và cung ứng đến khi tiếp cận với ngời tiêu dùng cuối cùng là một bộ phận hữu cơ trọng yếu hợp thành quá trình marketing tổng thể và chiến lợc marketing chung.

Trong nền kinh tế thị trờng có định hớng XHCN do còn tồn tại nền sản xuất và lu thông hàng hoá trên cơ sở của phân công lao động xã hội và sự tồn tại của các chủ sở hữu khác nhau về t liệu sản xuất cũng nh nhu cầu trao đổi quyền sở hữu khác nhau đối với sản phẩm hàng hoá đợc sản xuất ra, quá trình phân phối vận động hàng hoá trong marketing đợc thực hiện chủ yếu thông qua hệ thống các trung gian, môi giới, đại lý làm chức năng bán buôn hoặc bán lẻ hàng hoá.

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau vào quá trình đa hàng hoá từ ngời sản xuất tới ngời tiêu dùng Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho ngòi tiêu dùng hoặc ngời sử dụng công nghiệp, để họ có thể mua và sử dụng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ ngời sản xuất qua hoặc không qua các trung gian thơng mại để tới ngòi mua cuối cùng Tất cả những ngòi tham gia vào kênh phân phối đợc gọi là các thành viên và tổ chức bổ trợ của kênh Các trung gian thơng mại nằm giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối.

1.1.2 Cấu trúc và các thông số cấu trúc kênh phân phối.

Các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối với những cách thức liên kết khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khác nhau Cấu trúc kênh phân phối thờng đợc xác định qua ba biến số là chiều dài và bề rộng của hệ thống kênh.

a Chiều dài của kênh phân phối

Chiều dài của kênh phân phối trớc hết đợc xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Một kênh phân phối đợc gọi kênh dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh Dới đây là các kênh phân phối theo chiều dài:

Các kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân

Sơ đồ1.1 biểu diễn các kênh phân phối các sản phẩm tiêu dùng cá nhân theo chiều dài của nó Nó cũng cho biết số các cấp độ trong mỗi kênh phân phối, đợc biểu hiện bởi số các trung gian giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng cuối cùng.

Sơ đồ 1.1 Các kênh cho hàng hoá tiêu dùng cá nhân

Nếu nh số trung gian giữa ngời sản xuất và ngòi mua tăng lên, kênh đợc xem nh tăng lên về chiều dài.

Kênh Ngời Ngời NgờiNgờisản xuất bán buôn bán lẻtiêu dùng

Là dài hơn kênh Ngời sản xuất Ngời tiêu dùng

Kênh A là một kênh trực tiếp bởi vì công ty bán trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống đại lý của công ty Hai hình thức kênh còn lại là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian nằm giữa công ty và ngời tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh.

Kênh B thờng gọi là kênh một cấp có thêm ngời bán lẻ, thờng đợc sử dụng khi ngời bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lợng lớn từ công ty hoặc chi phí lu kho là quá đắt nếu phải sử dụng nhà bán buôn.

Kênh C thờng gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm ngời bán buôn Kênh C thờng đợc sử dụng phổ biến cho các loại hàng có giá trị đơn vị thấp đ-ợc mua thờng xuyên bởi ngời tiêu dùng nh bánh kẹo, thuốc lá, tạp chí

Kênh D là kênh dài nhất còn gọi là kênh 3 cấp, đợc sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều nhà bán lẻ nhỏ, một đại lý đợc sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lợng lớn.

b Bề rộng của kênh phân phối

Để đạt đợc sự bao phủ thị truờng tốt nhất, công ty phải quyết định số l-ợng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Công ty sẽ phải lựa chọn giữa nhiều phơng thức phân phối khác nhau mà mỗi phơng thức có số lợng trung gian thơng mại tham gia vào kênh khác nhau

Phân phối rộng rãi có nghĩa là công ty bán sản phẩm qua các trung gian thơng mại ở các cấp độ khác nhau Mục đích của công ty là cố gắng đa sản phẩm và dịch vụ của mình tới càng nhiều ngời bán lẻ càng tốt Có ba hình thức phân phối chính mà các công ty đang áp dụng tại thị trờng Việt Nam, đó là:

+ Thông qua nhà phân phối

+ Thông qua hệ thống bán lẻ của đại lý

+ Thông qua hệ thống bán lẻ trực tiếp của công ty

c Thành viên của kênh phân phối

Xác định các loại trung gian tham gia vào HTPP Ngời quản lý HTPP phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trờng để có thể sử dụng những loại trung gian thơng mại thích hợp trong kênh PPHH Cơ sở quan trọng để lựa chọn chính là khách hàng của các loại trung gian, phơng thức và hiệu quả kinh doanh của họ Ví dụ một số mặt hàng ngời tiêu dùng thích mua ở siêu thị, Doanh nghiệp phải sử dụng loại hình bán lẻ siêu thị trong HTPP Doanh nghiệp cần sử dụng các phân tích về những trung gian ở phần trớc để xem xét lựa chọn Doanh nghiệp có thể bán sản phẩm đồng thời qua nhiều loại trung

gian khác nhau Cấu trúc HTPP có thể thay đổi khi xuất hiện những trung gian thơng mại mới tham gia vào HTPP.

1.1.3 Mô hình và các đặc tính của kênh phân phối

Kênh marketing phân phối của công ty thơng mại là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty thơng mại (với t cách là một trung gian thơng mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian marketing phân phối khác và với ngời tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty.

Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát hệ thống kênh phân phối-vận động trongmarketing nội địa và xuất khẩu

Các ký hiệu sử dụng trong mô hình.

+ Công ty thơng mại bán buôn trong nớc (1) và nớc ngoài (5) + Công ty thơng mại bán lẻ trong nớc (2) và nớc ngoài (6)

Các nhà trung gian marketing phân phối là những thể nhân hoặc pháp nhân kinh tế hợp thức đứng giữa ngời sản xuất đầu tiên và ngời tiêu dùng cuối cùng mang danh nghĩa hoặc tham dự vào các giao dịch thơng mại trực tiếp và nhận phần lợi nhuận cho những mạo hiểm mà họ đã chi phí cho hoạt động hữu hiệu hoặc chịu lỗ rủi ro bởi đầu t phí hiệu quả khi thực hiện các chức năng của trung gian.

Căn cứ vào tính chất tổ chức quyền sở hữu với hàng hoá và dịch vụ là đối tợng thơng mại hoá, các trung gian marketing phân phối thành 2 nhóm:

* Các trung gian thơng mại hoàn chỉnh, tiến hành mua các hàng hoá và mang danh nghĩa sở hữu hàng hoá để bán cho khách hàng của mình, chịu trách nhiệm vật chất và pháp lý với hoạt động đó.

* Các trung gian chức năng là những trung gian có tham gia trực tiếp vào tác động thực hiện và thúc đẩy trao đổi danh nghĩa sở hữu ở từng chức năng riêng biệt nhng không mang danh nghĩa sở hữu về hàng hoá thơng mại Đây là trờng hợp cực kỳ phong phú trong cấu trúc macro-marketing nh: ngân hàng, truyền thông đại chúng, nghiên cứu, t vấn, luật pháp, đại lý

- Các trung gian marketing phân phối có quan hệ chằng chịt, phức hợp, đan xen, thúc đẩy và chế định lẫn nhau trên thị trờng chủ yếu bao gồm 7 loại quan hệ chủ yếu sau:

- Các quan hệ không gian (Spatial R) đợc hình thành khi các loại hình cơ sở trung gian cùng nối kết với nhau trong việc chiếm một vị trí ở cùng một trung tâm mua bán ; hoặc quan hệ ngời bán lẻ-bán buôn xảy ra do tính kế cận và phụ thuộc của một cơ sở bán lẻ nhỏ kinh doanh hàng phổ thông nhật dụng vào sự tiếp cận lui tới của khách hàng từ các định c của khu vực có liên hệ chặt chẽ với cơ sở này.

- Các quan hệ ngang (Hosizontal R) bao gồm những sắp xếp tổ chức của các cơ sở doanh nghiệp trên cùng mặt bằng hoặc một mức kênh phân phối vào tạo nên cấu trúc mạng phân phối tơng thích.

- Các quan hệ dọc (Vertical.R) thuộc về các khâu mức khác nhau của kênh phân phối.

- Các quan hệ song hành bao hàm những sắp xếp hệ thống cùng hoạt động chung trong một lĩnh vực hoặc cùng có một tổ chức chung ở một khâu tác nghiệp marketing xác định.

- Các quan hệ hội tụ đồng quy (Convergent R) trong trờng hợp nhiều trung gian của tập nguồn và mặt hàng khác nhau cùng marketing qua một cơ sở loại hình thơng mại xác định, hoặc liên minh cùng theo một mức thoả ớc thơng mại nhất định.

- Các quan hệ thời gian (Temporal R) đợc biểu thị trong sự đảm bảo tính ổn định thời gian của các quan hệ trên và những thống nhất quy tắc ứng xử khi động thái tình thế thay đổi theo thời gian.

- Các quan hệ lựa chọn (Selective R) bao hàm các giao dịch trong phân phối lựa chọn, qua đó xác lập những giới hạn, địa chỉ, mục tiêu, và trách vụ hữu hạn và tờng minh.

Nh vậy kênh marketing phân phối của công ty thơng mại tạo ra các tác nghiệp vận động hàng hoá từ cơ sở nguồn hàng của công ty đến khác hàng trực tiếp của mình nhằm khắc phục các chênh lệch thời gian, không gian, mặt hàng và danh nghĩa sở hữu Do vậy một kênh marketing phải đợc tổ chức và phân công hợp lý cho các thành viên kênh thực hiện các chức năng cơ bản sau: - Nghiên cứu marketing phân phối Thu thập các thông tin cần thiết để hoạch định và thực hiện các thơng vụ.

- Khuyếch trơng thong mại: Triển khai và phổ biến các giao tiếp có tính thuyết phục về các chào hàng thơng mại.

- Giao dịch thơng mại: Phát hiện và giao tiếp trực tiếp với các khách hàng triển vọng.

- Làm thích ứng: Làm chính xác và phù hợp với các chào hàng đối với những nhu cầu khách hàng Chức năng này bao hàm các hoạt động tập hợp, chỉnh lý, bao gói, làm trọn bộ và nhãn hiệu thơng mại.

- Thơng thảo thơng mại: Cố gắng đạt đợc thoả hiệp cuối cùng về giá và các điều kiện chào hàng khác nhằm hiệu lực hoá thơng vụ.

- Phân phối vật lý, bao gồm quản trị dự trữ điều vận và hoạt động kho - Đảm bảo tài chính: Tạo lập và phân phối các ngân quỹ để bù đắp chi phí vận hành kênh.

- Mạo hiểm: Chấp nhận mạo hiểm và tăng cờng độ tin cậy của các hoạt động có liên quan đến vận hành kênh marketing.

Nh vậy 5 chức năng đầu giúp cho thực hiện nội dung giao dịch, thơng vụ ; 3 chức năng cuối cùng giúp cho hoàn hảo các thơng vụ giao dịch.

* Đặc tính kéo và đẩy của kênh phân phối vận động

Vận động hàng hoá có hiệu quả trên kênh điều hành các luồng hàng, thông tin chính là sự đan kết của kéo và đẩy ở đây sức đẩy của kênh đợc hiểu là tổng hợp những cố gắng và năng lực của ngời sản xuất hoặc của những

trung gian khâu thứ nhất thuyết phục đợc các thành viên khác thuộc kênh thực hiện việc mua hàng và xúc tiến tiêu thụ tiếp hàng hoá cho đến ngòi tiêu dùng cuối cùng

Sơ đồ1.3: Sức đẩy của kênh

Sức kéo hút của kênh chính là áp lực của ngời tiêu dùng tác động lên doanh nghiệp thơng mại để thực hiện mua hàng đúng nhu cầu tiêu dùng của mình

Sơ đồ 1.4: Sức kéo của kênh

Tiếp cận không ngừng và ổn định vận động cân đối giữa kéo, đẩy là bản chất của tổ chức và tối u hoá vận hành kênh phân phối đợc mô tả nguyên lý qua sơ đồ 1.5.

Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ giữa sức kéo và đẩy của kênh

Theo sơ đồ cân bằng này nếu sức đẩy quá thừa có thể dẫn ngòi trung gian thơng mại tới trạng thái dự trữ quá mức tối đa cho phép đối với hàng hoá và sau một thời gian ngắn, điều đó dẫn đến đình trệ lu thông, gián đoạn nhu cầu

và trung gian phải kìm lại đơn hàng của mình để đạt lại trạng huống cân bằng hơn Trong trờng hợp nhu cầu quá mạnh có thể dẫn tới công ty thơng mại tìm kiếm nguồn cung ứng mới và tăng cờng hơn đơn đặt hàng.

Đạt đợc sự phân phối có hiệu quả chính là sự phù hợp của kéo và đẩy các dòng kênh Trong đó sức kéo (hút) có vị trí hàng đầu bởi vì lợi ích cơ sở của doanh nghiệp chính ở các mặt hàng phù hợp có hiệu quả với nhu cầu khách mua hàng và bán đợc chúng qua các cửa hàng tiêu thụ của mình Vì vậy sự hiểu biết sâu sắc các hoạt động xúc tiến và khuyếch trơng bán hàng trong tơng lai đóng một phần trọng yếu trong chiến lợc kéo đẩy kênh.

Giá kinh doanh và kết cấu chiết khấu chính là cơ sở của quan hệ giữa công ty và các trung gian Sức mua tập trung hoá ngày càng tăng và kỹ năng, nghệ thuật mua của công ty đã tạo ra sự căng thẳng trong kết cấu bán truyền thống của vùng hoạt động Trớc hết điều đó có quan hệ đến các thơng lợng về giá bao gồm cả phần chiết khấu đặc biệt, tiền thởng tổng cộng và thậm chí cả các thoả thuận hợp đồng phát triển danh nghĩa nhãn hiệu riêng.

* Đặc tính hiệp tác xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối - vận động

Những trình bày trên về t duy kênh phân phối có thể mang lại ấn tợng rằng các dòng phân phối - vận động luôn vận hành nhịp nhàng, đều đặn và thống nhất, cân đối với nhau Điều đó là nguyên tắc tổ chức, là mục tiêu tiếp cận không ngừng, lâu dài nhất trong thiết kế và tối u hoá kênh Mặc dù vậy, trong quá trình vận hành và trong hệ tác nghiệp kênh, một hiện tợng thờng phát sinh là các sự cố làm gián đoạn, gây thiệt hại cục bộ và nếu những sự cố không đợc điều chỉnh kịp thời, đợc tập hợp với quy mô và tần số đủ lớn trên những khu vực, những khâu, những khoảng thời gian sẽ phát sinh sự xung đột kênh Căn nguyên gốc rễ của những xung đột nằm ngay trong những cố gắng của những thành viên độc lập của kênh nhằm tối đa hoá những lợi ích cục bộ của họ bất kỳ hình thái thị trờng tham gia là độc quyền, cạnh tranh hoàn hảo hay hỗn hợp cạnh tranh và độc quyền, điều này thờng gặp trong các loại hình kênh rút gọn, kênh đầy đủ hoặc kênh hỗn hợp khi có sự tham gia của các trung gian Bởi vì lúc này mỗi một trung gian vừa là một ngòi tiêu dùng (mua) có quan hệ với trao đổi, lại vừa là một bạn hàng trong phân phối

Về ảnh hởng và hậu quả đối với vận hành kênh, không phải lúc nào các xung đột đều mang ý nghĩa xấu, ngợc lại có một số hình thức xung đột lại có lợi ích đối với hệ thống, những xung đột có lợi ích này có thể tạo lập ra những cân đối tốt hơn của nguồn phân phối, trình độ nghề nghiệp và những khả năng có thể đợc cải thiện và khuyếch trơng Tuy nhiên trong nhiều trờng hợp, các xung đột này đều dẫn tới hậu quả có hại, thậm chí nguy hiểm và có tính bất l -ơng, làm cho công ty có thể bị loại trừ ra khỏi hệ thống kênh.

Những vấn đề xung đột chi tiết có thể nảy sinh khi mà những thành viên riêng biệt của kênh hoặc có quá nhiều quyền lực hoặc hoạt động thụ động, tiêu cực ý đồ của một số ngời bán lẻ hoặc bán buôn muốn thu hẹp mặt hàng của họ và hạn chế số lợng mặt hàng mới để duy trì trạng huống “Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phốihàng hiếm” hoặc giảm thấp tiền thởng khuếch trơng nhu cầu tiêu dùng đều có thể dẫn đến thủ tiêu cạnh tranh tích cực và đổi mới mặt hàng Trong lúc đó chính sách của một số nhà sản xuất muốn thu hẹp cung ứng hoặc thậm chí từ chối cung ứng cho những nhà doanh nghiệp xác định cũng sẽ có thể dẫn tới việc giảm thấp nghiêm trọng quyền tự quyết mua hàng của ngời tiêu dùng cuối cùng

Rõ ràng để thực hiện có hiệu qủa mục tiêu marketing của kênh phân phối với t cách là một hệ thống hỗn hợp với các thành viên độc lập với nhau, và mục tiêu đó cũng phù hợp, thống nhất với bản chất của nền kinh tế hàng hoá có định hớng XHCN cần thiết và có thể phải tổ chức hợp lý kết cấu và thực hiện tốt sự hợp tác và các thành tố của kênh, nhằm thông qua sự phối hợp, kết hợp và điều chỉnh, xử lý kịp thời các sự cố, các xung đột có hại, tiếp cận một cách nhanh chóng, kịp thời, tiết kiệm các hàng hoá, về phía ngời tiêu dùng, phân phối hợp lý và kết hợp hài hoà các lợi ích trong phân phối đảm bảo quyền và vị thế mới của ngời tiêu dùng trong hệ marketing phân phối – vận động hàng hoá theo định hớng XHCN.

Cạnh tranh kênh là một mức độ khác của quan hệ kênh và mô tả các cạnh tranh hợp thức giữa các công ty thơng mại và hệ thống đang cố gắng xâm nhập, khai thác các thị trờng trọng điểm nh nhau Cạnh tranh chiều ngang của kênh là cạnh tranh của công ty thơng mại với các đối thủ tìm kiếm doanh số trên cùng một thị trờng Đây là hình thái cạnh tranh có nguyên nhân từ tính định hớng lựa chọn của khác hàng về những u thế giá, mặt hàng, nhãn hiêu, dịch vụ Cạnh tranh hệ thống kênh mô tả hình thái cạnh tranh giữa các hệ

thống toàn thể khác nhau cùng cung ứng chào hàng cho một thị trờng đã cho Đây là trờng hợp nhiều hệ kênh khác nhau nh kênh tiếp thị truyền thống, chuỗi xích liên hiệp, chuỗi xích tự nguyện đợc nhà bán buôn bảo trợ, các liên hiệp bán lẻ, các hệ đại lý đặc quyền bán cùng tham gia trên một thị trờng mặt hàng.

Tính phức tạp ngày càng tăng của kinh tế thị trờng nhiều thành phần trong giai đoạn đổi mới kinh tế – xã hội đẩy ngời sản xuất ngày càng xa cách ngời mua cuối cùng hiện tại và trong tơng lai Tuy nhiên các kênh phân phối đã tạo đợc mối liên hệ và nhiều nhà sản xuất ngày càng phụ thuộc vào các trung gian để điều hành các dòng liên kết họ với ngời tiêu dùng của mình Điều hành kênh hiệu quả phải luôn tìm đợc một quyết định thực hiện đầy đủ các thời cơ có thể Vận động và biến đổi là đặc trng vốn có của hệ thống kênh, vì thế ngời điều hành theo định hớng marketing phải kiến tạo hệ thống của mình đảm bảo những dự tính kỳ vọng rằng những biến động sẽ tạo ra thời cơ mới cho công ty hay những đe doạ hiện thực đối với công ty của mình.

1.1.4 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

a Vai trò của các trung gian thơng mại

Công ty thơng mại sử dụng các trung gian thơng mại trong kênh phân phối, bởi vì công ty nhận thấy các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trờng mục tiêu Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, những ngời trung gian sẽ đem lại cho công ty nhiều hơn so với công ty tự làm lấy Vai trò chính của các trung gian thơng mại là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả

Số lần tiếp xúc: 9 Số lần tiếp xúc: 6Sơ đồ 1.6: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc

Các trung gian thơng mại khác nhau thực hiện các chức năng marketing khác nhau và với những mức độ khác nhau ở đây, Các chức năng marketing này là hoàn toàn khách quan, cần phải có ngời thực hiện trong quá trình phân phối sản phẩm, dù là nhà sản xuất hay trung gian thơng mại.

Các thành viên kênh thờng đợc đàm phán về các chức năng cụ thể mà họ sẽ thực hiện Đôi khi xung đột xảy ra, phá vỡ quan hệ giữa các thành viên kênh.

b Các chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp công ty đa sản phẩm đến ngời tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian địa điểm mà họ yêu cầu Kênh phân phối mà con đờng mà hàng hoá đợc lu thông từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng Nhờ có mạng lói phân phối mà khắc phục đợc những khác biệt về thời gian địa điểm và quyền sở hữu giữa ngời sản xuất với những ngời tiêu dùng các hàng hoá và dịch vụ Tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng cụ thể chủ yếu sau:

- Nghiên cứu thị trờng: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lợc phân phối;

- Xúc tiến khuyếch trơng cho những sản phẩm họ bán: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá;

- Thơng lợng: để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác;

- Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá;

- Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những ngời mua tiềm năng;

- Hoàn thiện hàng hoá: làm cho hàng hoá đáp ứng đợc những yêu cầu của ngời mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất;

- Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.

- San sẻ rủi ro đến quá trình phân phối.

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng giữa các thành viên kênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hoá và phân công lao động Nếu công ty tự thực hiện các chức năng này thì có thể chi phí phân phối và giá cả sẽ cao hơn Khi một số chức năng đợc chuyển cho các trung gian thơng mại thì chi phí hoạt động của ngời trung gian tăng lên nhng tổng chi phí phân phối và giá cả hàng hoá lại giảm đi Công ty phải lựa chọn thành viên kênh có khả năng thực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn.

1.1.5 Quá trình cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng

Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, nhiệm vụ hàng đầu của một doanh nghiệp kinh doanh là “Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phốitạo ra khách hàng”, song khách hàng đang đứng trớc nhiều loại hàng hoá, với vô số nhãn hiệu, giá cả, do nhiều nhà cung ứng khác nhau cung cấp, họ đợc tha hồ lựa chọn, song đó cũng chính là khó khăn của họ khi đi mua hàng Vậy khách hàng sẽ chọn ai?

Sơ đồ 1.7: Các nhiệm vụ hệ thống marketing doanh nghiệp

Theo những nguyên lý cơ bản nhất, khách hàng sẽ lựa chọn loại hàng hoá nào, mua của ai, nếu loại hàng hoá đó, nhà cung ứng đó cung cấp cho họ một giá trị lớn nhất Vì khách hàng luôn mong muốn nhận đợc giá trị tối đa trong

Phát hiện nhu cầu của khách hàng

Thông tin về nhu cầu

Thoả mãn nhu cầu của khách

phạm vi ngân sách giới hạn, ở một trình độ hiểu biết và mức thu nhập xác định Họ luôn muốn có đợc sự thoả mãn cao nhất, dựa trên những giá trị nhận đợc từ việc mua hàng Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải cung cấp những giá trị gia tăng và sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng.

Giá trị gia tăng dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàngnhận đợc và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộnhững ích lợi mà khách hàng nhận đợc từ việc mua, sử dụng một loại hàng hoá haymột dịch vụ nhất định.

Có thể mô hình hoá khái niệm này theo sơ đồ sau (sơ đồ 1.8 (a))

Theo sơ đồ nói trên, khách hàng sẽ đánh giá giá trị của sản phẩm rồi căn cứ vào đó để lựa chọn và hành động Những giá trị họ đợc cung ứng bao gồm: giá trị từ việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ; giá trị từ sự phục vụ của đội ngũ nhân viên của ngời kinh doanh; giá trị về hình ảnh do giá trị thơng hiệu của sản phẩm / thơng hiệu doanh nghiệp đem lại Nhng sau khi mua, họ có hài lòng hay không còn tuỳ thuộc vào kết quả của việc mua hàng: chi phí về giá mua, chi phí thời gian và sức lực để tiếp cận – mua hàng, hao tổn tâm lực từ việc mua và sử dụng sản phẩm; họ sẽ so sánh với những mong đợi của họ.

Sự thoả mãn của khách hàng là mức độ của trạng thái cảm giác của khách hàng, bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu đợc mua và tiêu dùng sản phẩm với những kỳ vọng của họ về việc mua sản phẩm đó.

Sơ đồ 1.8 (a): Các yếu tố quyết định giá trị gia tăng dành cho khách hàng

Nh vậy sự thoả mãn là hàm số của sự khác biệt giữa kết quả nhận đợc với kỳ vọng của khách hàng Có thể có ba mức độ thoả mãn ở khách hàng: nếu kết quả thực tế kém hơn kỳ vọng, họ sẽ không hài lòng; nếu kết quả tơng xứng với kỳ vọng, họ sẽ hài lòng; nếu kết quả thực tế vợt quá sự mong đợi thì họ sẽ rất hài lòng, vui sớng và thích thú Trong thực tế khách hàng thờng phải chịu những ràng buộc khác nhau khi đi mua hàng, sự lựa chọn của họ thờng nhằm đảm bảo cho việc thu đợc lợi ích càng lớn càng tốt Do vậy doanh nghiệp phải tìm ra các cách thức để tăng tối đa giá trị dành cho khách hàng, từ đó có thể tăng mức độ thoả mãn của khách hàng Trong điều kiện của kinh doanh cạnh tranh, doanh nghiệp phải nhận thức đợc bản chất của cơ chế cạnh tranh và cơ sở để xác lập các chiến lợc, các thủ pháp cạnh tranh cũng là từ việc tăng giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn cho họ Điều này đợc thể hiện ở “Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối tam giác chiến lợc” sau đây:

Sơ đồ 1.8 (b): Tam giác chiến lợc của một doanh nghiệp kinh doanh

Nh vậy, để cung cấp cho khách hàng một giá trị gia tăng lớn hơn, tạo ra sự thỏa mãn cao hơn cho họ và có cơ sở cho việc xác lập và triển khai các giải pháp marketing của mình, doanh nghiệp cần nhận biết đợc tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng tơng ứng với từng loại sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, từ đó biết đợc vị trí sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh nh thế nào Để tăng giá trị dành cho khách hàng, doanh nghiệp có thể có hai phơng án: hoặc là tổng giá trị mà khách hàng có thể nhận đợc; hoặc giảm tổng chi phí mà họ phải bỏ ra Phơng án đầu đòi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm, của dịch vụ, của đội ngũ nhân viên bán hàng, hay hình ảnh của hàng hóa Phơng án thứ hai đòi hỏi phải giảm chi phí của khách hàng thông qua việc giảm giá, đơn giản hóa thủ tục mua bán, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hóa cho khách hàng… Cả hai phơng án này đều đòi hỏi có sự phối hợp đồng hợp của tất cả các biến số trong giải pháp marketing-mix của doanh ngiệp Song cần lu ý rằng, mặc dù doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm để tìm cách tạo ra sự thỏa mãn cao cho họ, nhng không có nghĩa là tăng mức độ thỏa mãn này bằng mọi cách; việc tăng này phải gắn với các mục tiêu kinh doanh, gắn với các nguồn lực của doanh nghiệp và trong những điều kiện cạnh tranh nhất định

1.2 Phân định những nội dung cơ bản của tổ chức và quản lý kênh phânphối sản phẩm của công ty kinh doanh

1.2.1 Khái niệm và yêu cầu của tổ chức và quản lý kênh phân phối củasản phẩm

a Khái niệm phân phối trong marketing.

Quá trình phát triển của phân phối từ phân phối trực tiếp, phân phối qua thị trờng trung tâm đến phân phối qua nhiều giai đoạn đã chỉ rõ phân phối là quá trình đa hàng hóa từ sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng hợp lý và nhanh nhất nhằm đạt đợc lợi nhuận và mục tiêu khác của ngòi sản xuất – kinh doanh.

Từ t tởng marketing hiện đại, phân phối là hệ thống các quyết định để đa hàng hóa vào các kênh phân phối và một hệ thống các công nghệ để cân đối điều hòa vận động tối u hàng hóa trên các kênh phân phối đã lựa chọn nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu tiêu dùng xã hội Nh vậy, phân phối bao gồm các quyết định để lựa chọn các kênh phân phối thích hợp và các tác nghiệp công nghệ vận động hàng hóa tối u trên các kênh này

b Yêu cầu của tổ chức quản lý kênh phân phối.

Quá trình phân phối gồm một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa cân đối để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trờng, hệ thống này đ-ợc cấu thành từ các yếu tố cơ bản sau:

+ Nhà cung ứng và ngời tiêu dùng cuối cùng

+ Hệ thống kho tàng, bến bãi, phơng tiện vận chuyển

+ Hệ thống thông tin thị trờng, các điều kiện dịch vụ cho mua và bán Khi xây dựng kênh PPHH thích hợp còn cần phân tích một số yêu cầu mà các DN đặt ra cho kênh PP để đạt đợc mục tiêu phân phối, bao gồm:

+ Yêu cầu bao phủ thị trờng của kênh PPHH: Do các đặc tính của sản phẩm, môi trờng marketing, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng, mà mức độ bao phủ thị trờng trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi Mức độ bao phủ thị trờng của kênh PPHH biến thiên từ PP rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối đặc quyền.

+ Mức độ điều khiển HTPP mong muốn: Trong tổ chức kênh PPHH, các DN phải ra quyết định về mức độ điều khiển HTPP Một số nhà sản xuất muốn điều khiển các chính sách kinh doanh trên thị trờng càng nhiều càng tốt Thực ra, mức độ điều khiển tỷ lệ với tính trực tiếp của HTPP Nếu sử dụng HTPP trực tiếp, nhà sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộ các hoạt động

phân phối Khi sử dụng HTPP gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả năng điều khiển HTPP.

+ Tổng chi phí phân phối thấp nhất: Kênh PPHH cần đợc xem xét nh là một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các DN và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau Mục tiêu của quản lý HTPP là cần phải tối u hoá hoạt động của toàn bộ hệ thống Nghĩa là, HTPP nên đợc thiết kế để tối thiểu hoá tổng chi phí, khi những yếu tố khác không đổi Điều này sẽ tránh cho các DN chỉ quan tâm đến từng công việc phân phối cụ thể Tuy nhiên, những nhân tố quan trọng khác cũng cần đợc xem xét, đó là mức độ dịch vụ khách hàng, lợng bán hàng, lợi nhuận và các biện pháp khác của marketing hỗn hợp.

+ Đảm bảo sự linh hoạt của HTPP hợp lý: Kênh PPHH cần dễ dàng thích ứng với các điều kiện thay đổi của môi trờng kinh doanh Trong một số trờng hợp, các DN cần một kênh PPHH dễ thay thế các thành viên hoặc dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với một thị trờng biến động Chính vì vậy trong nhiều tr-ờng hợp, các hợp đồng trong HTPP thtr-ờng không có thời hạn quá dài

1.2.2 Phân tích môi trờng và tổ chức kênh phân phối

1.2.2.1 Phân tích môi trờng và nhu cầu dịch vụ của khách hàng a Phân tích môi trờng vĩ mô.

Kênh phân phối là tập hợp các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập Do vậy, kênh phân phối không phải là một hệ thống kinh tế đơn thuần mà còn là một hệ thống xã hội có đầy đủ các hành vi đặc trng giống nh tất cả các hệ thống xã hội khác Trong quá trình quản lý kênh, cần phải có nhận thức về môi trờng để kế hoạch hoá các chiến lợc kênh phân phối có hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu phân phối.

Môi trờng bao gồm tất cả các nhân tố bên ngoài không thể điều khiển đ-ợc mà trong đó các kênh phân phối đang tồn tại Một số môi trờng chính có ảnh hởng đến kênh phân phối nh: môi trờng kinh tế, môi trờng văn hoá - xã hội , môi trờng kỹ thuật- công nghệ và môi trờng pháp luật.

+ Môi trờng kinh tế, có thể là nhân tố môi trờng có ảnh hởng hiển nhiên nhất và là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động của các thành viên của kênh phân phối Các yếu tố kinh tế chính ảnh hởng đến các thành viên khác nhau trong kênh nh:

- Lạm Phát

- Suy thoái kinh tế

- Sự thiếu hụt một loại sản phẩm nào đó là khá phổ biến

Ngoài ba vấn đề trên, tình hình ngân sách nhà nớc, cán cân thơng mại quốc tế, nợ nớc ngoài cũng là những vấn đề kinh tế có ảnh hởng lớn đến các kênh phân phối Sự thâm thủng ngân sách, nợ nớc ngoài làm tăng nhu cầu về vốn dẫn đến tình trạng tăng lãi xuất, xảy ra lạm phát Mất cân bằng ngoại th-ơng do nhập siêu sẽ làm cho lao động trong nớc bị mất việc làm, có thể dẫn đến tình trạng suy thoái do giảm mức thu nhập.

+ Môi trờng văn hoá - xã hội, liên quan đến tất cả các mặt của một xã hội Các kênh phân phối (đặc biệt là cấu trúc kênh) tất nhiên cũng bị ảnh hởng bởi môi trờng văn hoá - xã hội này Một số yếu tố cơ bản nh: sự thay đổi dân số, tuổi của dân số, trình độ giáo dục, sự thay đổi cơ cấu dân tộc, sự thay đổi về vai trò của phụ nữ, sự thay đổi về cấu trúc hộ gia đình và gia đình có những tác động rất mạnh mẽ đến các kênh phân phối.

+ Môi trờng kỹ thuật – công nghệ: Tiến bộ khoa học – kỹ thuật đã có những tiến bộ mà mọi ngời đều có thể nhận thấy đợc qua cuộc sống Công nghê đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong những xã hội đã đ-ợc công nghiệp hoá Với sự tiến bộ thay đổi nhanh chóng của công nghệ nh vậy, ngời quản lý kênh phải thấy đợc những sự phát triển này có liên quan đến doanh nghiệp và các thành viên trong kênh của mình nh thế nào và xác định mức độ ảnh hởng của nó.

+ Môi trờng luật pháp là yếu tố môi trờng phức tạp nhất Có rất nhiều điều luật định chế các hành vi kinh doanh trên thị trờng Các điều luật này đều ảnh hởng đến các kênh phân phối và đòi hỏi ngời quản ly kênh hiểu rõ.

b Phân tích thị trờng

Theo Philip Kotler: “Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phốiThị trờng là tập hợp những ngời mua hàng hiện có và sẽ có” Một cách khác: “Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phốiThị trờng là nơi có một nhóm khách hàng hay những khách hàng đang có sức mua và có nhu cầu cha đợc thoả mãn”.

Việc phân tích phải phát hiện ra đợc một loạt những khả năng thị trờng hấp dẫn theo quan điểm của công ty Mọi khả năng đòi hỏi phải đợc nghiên cứu kỹ trớc khi xem nó là một thị trờng mục tiêu sắp tới.

Song song với việc nghiên cứu thị trờng, việc nghiên cứu các đặc tính, hành vi ứng sử của ngòi tiêu dùng trong quá trình mua hàng là một vấn đề cần đợc quan tâm và xem xét cẩn trọng.

c Phân tích những yếu tố nguồn lực của công ty kinh doanh

Để đáp ứng yêu cầu hoạt động có hiệu quả của kênh phân phối, các công ty cần phải xác định đợc khả năng các nguồn lực của mình, từ đó các nhà quản lý sẽ có những hoạnh định thích hợp để đạt đợc những mục tiêu đã đề ra Trong quá trình phân tích, phơng pháp phổ biến nhất là sử dụng giản đồ phân tích S/W (điểm mạnh, điểm yếu) với các tiêu chí đánh giá cơ bản gồm:

- Nhân Sự - Tài chính

- Cơ sở vật chất – kỹ thuật - Chất lợng tổ chức hệ thống

d Phân tích nhu cầu dịch vụ khách hàng trong kênh phân phối

Khi thiết kế các kênh marketing thì bớc đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mau nh thế nào Ngời làm marketing phải nắm đợc những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu sau:

+ Quy mô lô: Quy mô là số đơn vị sản phẩm mà kênh marketing cho phép một khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt Khi mua ôtô cho đội xe của mình Hertz thích một kênh đảm bảo có thể mua đợc một lô lớn, còn hộ gia đình thì chỉ muốn có một kênh cho phép mua với quy mô lô là một chiếc Rõ ràng là cần phải thành lập những kênh khác nhau cho ngời mua xe cho đoàn xe và ngời mua xe cho gia đình Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao.

+ Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để nhận hàng Khách hàng thờng thích những kênh

giao hàng nhanh Dịch vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.

+ Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh marketing tạo điều kiện để dành cho khách hàng mua sản phẩm.

+ Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh marketing đảm bảo Thông thờng khách hàng a thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ Chẳng hạn nh ngời mua ôtô sẽ thích mua của đại lý kinh doanh nhiều nhãn xe của nhiều nhà sản xuất hơn là của đại lý kinh doanh một nhãn hiệu của một hãng sản xuất.

+ Dịch vụ hỗ trợ: Dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ thêm (tín dụng, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh thực hiện Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều.

Ngời thiết kế kênh marketing cần phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn Mức độ đảm bảo dịch vụ cao có nghĩa là chi phí kênh càng lớn và giá tính cho khách hàng càng cao Thành công của các cửa hàng hạ giá cho thấy rằng nhiều khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức độ đảm bảo dịch vụ thấp hơn, điều đó có nghĩa là giá cả thấp hơn.

1.2.2.2 Xác định mục tiêu và ràng buộc kênh

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vơn tới thị trờng trọng điểm nào với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng trọng điểm và bao phủ thị trờng mục tiêu tới đâu và các thành viên phải hoạt động thế nào Tiếp theo là các mục tiêu về u đãi thơng mại trong giao hàng và đặc quyền, thanh toán hỗ trợ marketing Các mục tiêu tài chính và phi tài chính, tỷ lệ chiết khấu, chuyển vốn, lợi nhuận, uy tín, hình ảnh của công ty trên thị trờng, và vai trò của công ty trên kênh phân phối Công ty triển khai những mục tiêu của mình trong tình hình những ràng buộc sau:

- Tập tính của ngời tiêu thụ và khách hàng triển vọng Việc hoạch định kênh chịu ảnh hởng lớn do tập tính hiện thực của tập khách hàng tiềm năng.

- Đặc tính mặt hàng: Các thuộc tính sản phẩm của công ty, các cấp độ nhu cầu mà mặt hàng thoả mãn, tính kịp thời của nó có ảnh hởng đến quyết định về chiều dài, chọn bạn hàng và khách mua của kênh.

- Đặc điểm của nguồn hàng, và trung gian bạn hàng Việc hoạch định kênh phản ánh những mặt mạnh và mặt yếu của các loại nguồn hàng và bạn hàng trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ Nói chung các nguồn hàng và bạn hàng giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, thơng thảo, kho vận, tiếp cận và tín dụng.

- Đặc điểm về cạnh tranh Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hởng bởi các đờng dây của công ty cạnh tranh Công ty có thể muốn cạnh tranh trong cùng hay kế cận với các điểm bán lẻ của công ty.

- Đặc điểm về công ty đặc điểm của công ty giữ phần quan trọng trong việc chọn lựa kênh Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô thị phần và tầm khả năng của công ty trong việc tìm đợc những nguồn hàng nh ý Chiến lợc marketing của công ty cũng ảnh hởng đến kiểu kênh, các marketing mục tiêu lựa chọn có ảnh hởng tới các chức năng mà công ty muốn các thành viên thực hiện, tới số lợng các điểm tiêu thụ, điểm kho và tới việc lựa chọn công ty vận chuyển.

- Đặc điểm môi trờng marketing công ty: Động thái môi trờng kinh tế, cấu trúc môi trờng dân c và địa lý tự nhiên, các quy định môi trờng pháp luật đều có ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kênh phân phối của công ty.

1.2.2.3 Phân tích động thái hệ kênh tổng thể

Cho đến nay các kênh phân phối là tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý, và mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của cả kênh Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu lực và có nhiều xung đột.

Sơ đồ 1.9: So sánh kênh marketing thông thờng với hệ thống marketing dọc

a Tăng trởng hệ thống marketing dọc

Trong một kênh marketing truyền thống, mỗi thành viên là một cơ sở doanh nghiệp riêng luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không một thành viên nào thực sự nắm quyền kiểm soát toàn phần hay đáng kể đối với thành viên khác, và không có guồng máy chính thức nào lo việc phân chia nhiệm vụ và giải quyết xung đột Một hệ thống marketing dọc (VMS- Vertical Marketing System) ngợc lại, bao gồm công ty sản xuất, công ty bán buôn và công ty bán lẻ hoạt động nh một thể thống nhất Hoặc một thành viên này là ngời điều khiển của các thành viên khác, hoặc cho họ đặc quyền thơng mại, hoặc có quyền lực mạnh đến mức các thành viên kia phải hợp tác Một VMS có thể do công ty, đại lý bán lẻ hay nhà phân phối thống lĩnh VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ đi lo lợi ích của mình Nó đạt đợc sự tiết kiệm qua quy mô, khả năng mua bán, và xoá bỏ sự trùng lặp Trong một VMS đợc điều phối, Sự điều khiển kênh nằm trong tay một hay vài thành viên nổi bật nhất của kênh Đây là một hình thức phân phối tiến bộ,

Đây là một sự phát triển khác về mặt tổ chức đờng dây kênh – sự sẵn sàng của hai hay nhiều công ty ở cùng một mức kênh hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ mới xuất hiện Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, quy mô và tài lực tiếp thị Các công ty có thể làm việc với nhau trong một thời gian ngắn hay dài, điều đó tuỳ thuộc vào kết quả của việc hợp tác cùng khai thác cơ hội đem đến những lợi ích nh thế nào cho các bên Việc hợp tác này có những u thế nhất định đó là tạo ra tính trồi cho hệ thống liên kết - đó là đặc tính mà các phần tử riêng rẽ không bao giờ có đợc

1.2.2.4 Phân tích và lựa chọn các phơng án thế vị kênh

a Các kiểu nguồn hàng, bạn hàng trung gian và mạng lới thơng mại củacông ty

- Công ty có thể xác định các kiểu đơn vị cấu trúc tổ chức đã có thể thiết lập đờng dây cho mình Trong một số trờng hợp tuỳ thuộc marketing chiến lợc tăng trởng lựa chọn, công ty có thể và cần tìm kiếm các kênh marketing mới không chỉ đối với mặt hàng mới, thị trờng mới và còn bao hàm cả trờng hợp kênh a thích hiện đại đợc thiết lập quá khó khăn và tốn chi phí lớn.

- Nội dung lựa chọn loại kiểu bao hàm 3 nhóm: chọn các công ty nguồn hàng; công ty sản xuất, nhà phân phối công nghiệp; công ty bán buôn và các nhà nhập khẩu; các công ty bạn hàng theo chiều ngang và theo chiều dọc ở mức thấp hơn; chọn kiểu cơ sở doanh nghiệp thơng mại thuộc mạng lới sức bán của công ty và ngoài công ty.

b Chọn số lợng nguồn, bạn hàng và quy cách, loại hình sức bán củacông ty thơng mại.

- Phân phối cờng độ: Các công ty thơng mại bách hoá phổ thông nhật dụng thờng vẫn dùng cách phân phối cờng độ-nghĩa là tồn kho mặt hàng của công ty ở càng nhiều cửa hàng càng tốt Những loại hàng này phải tiện lợi cho việc dự trữ, bảo quản, và trng bày chào hàng rộng rãi.

- Phân phối đặc quyền: Một số nhà sản xuất muốn hạn chế số lợng nhà trung gian bán hàng của mình Hình thức cực đoan của việc này là tổng đại lý hay phân phối đặc quyền Các công ty thơng mại khi chấp nhận phơng thức này lại giao đặc quyền phân phối mặt hàng của công ty trong mỗi khu vực của họ Điều này thờng đi đôi với bán hàng đặc quyền trong phạm vi lãnh thổ quy

ớc và không bày bán các mặt hàng cạnh tranh Qua việc giao đặc quyền phân phối, các công ty thơng mại mong rằng ngời bán sẽ hiểu biết và tích cực bán hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của mạng lới và ban hành về định giá, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác Phân phối đặc quyền thờng nâng cao hình ảnh sản phẩm và cho phép nâng cao lề cận biên của giá.

- Phân phối lựa chọn: Nằm giữa kiểu phân phối cờng độ và đặc quyền trên là phơng thức phân phối lựa chọn-sử dụng nhiều hơn một mặt hàng nhng không phải tất cả các trung gian nào đồng ý bán hàng của mình Cách này th -ờng đợc dùng ở các công ty đã ổn định hay những công ty mới ra đời đang tìm cách thu hút bạn hàng bằng cách hứa hẹn dùng chính sách phân phối chọn lọc Công ty có thể mở một quan hệ làm việc tốt đẹp với các bạn hàng chọn lọc và hy vọng việc bán hàng sẽ đợc cố gắng trên mức trung bình Kiểu phân phối chọn lọc cho phếp công ty thơng mại đạt đợc quy mô thị trờng thích đáng, kiểm soát đợc chặt hơn và ít tốn kém hơn kiểu phân phối cờng độ.

Trên cơ sở này, và dựa vào marketing mục tiêu, công ty thơng mại lợng định các cấu trúc phân phối cho các cơ sở trực thuộc thành viên và xác lập ph-ơng pháp thích hợp.

c Các điều kiện và trách nhiệm của thành viên kênh, mạng phân phối.

Phối thức quan hệ thơng mại của công ty thơng mại đó là:

- Chính sách giá yêu cầu các nguồn hàng và bạn hàng cùng nội bộ mạng lới công ty nêu bảng giá và trình tự chiết giá

- Quyền hạn về lãnh thổ

- Các dịch vụ và trách nhiệm tơng hỗ đợc công ty thảo ra một cách cẩn thận trên hợp đồng về kênh đại lý đặc quyền, Nhà phân phối, Các kênh dài dạng đầy đủ.

1.2.2.5 Đánh giá và quyết định tổ chức kênh.

Để quyết định tổ chức kênh phân phối doanh nghiệp phải đánh giá đợc khả năng thực hiện với mục tiêu tổ chức kênh Do phân phối có thể xem nh là một hệ thống trao đổi, phối hợp rất nhiều tổ chức phụ thuộc lẫn nhau có các mục tiêu theo đuổi riêng Nên chỉ khi cuộc giao dịch thoả mãn nhu cầu của cả hai thành viên thì mối quan hệ giữa họ mới ổn định và các mục tiêu marketing

mới đợc thực hiện Vì vậy trong quyết định tổ chức kênh, doanh nghiệp phải xem xét thực hiện các mối quan hệ.

+ Về tổ chức: Doanh nghiệp phải thiết lập cấu trúc tổ chức phù hợp để quản trị các mối quan hệ kênh, các mối quan hệ trong kênh rất phức tạp Do vậy, các mối quan hệ kênh là một đầu t đáng kể vào nguồn lực, các trao đổi thông tin chuyển giao tri thức công nghệ…Doanh nghiệp cần đầu tDoanh nghiệp cần đầu t nguồn nhân lực nhiều và xây dựng các mối quan hệ kênh với nhiều trung gian có khoảng cách xa hơn.

+ Khích lệ các trung gian: nếu không họ sẽ không quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp.

+ Phía doanh nghiệp cần có các hoạt động hỗ trợ trung gian nh: huấn luyện nhân sự, hỗ trợ kỹ thuật…

+ Doanh nghiệp cần phải tiến hành giao tiếp rộng rãi nhằm đảm bảo các thành viên tuân thủ chiến lợc của doanh nghiệp.

+ Kiểm soát các hoạt động của các thành viên và né tránh các xung đột cũng làmột trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị marketing.

1.2.3 Quản lý kênh phân phối.

Sau khi các kênh phân phối đã đợc lựa chọn, vấn đề quan trọng là phải quản lý điều hành hoạt động của chúng Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động điều hành phân phối hàng ngày và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động dài hạn, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.

Quản lý phân phối về dài hạn liên quan đến việc xây dựng những chính sách phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các thành viên kênh, đảm bảo các dòng chảy trong kênh thông suốt Nội dung chủ yếu của hoạt động quản lý kênh trong dài hạn là xây dựng những chính sách thúc đẩy thành viên kênh hợp lý; sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh một cách hiệu quả ; đánh giá đợc hoạt động của từng thành viên kênh và đa ra những chính sách quản lý mới.

1.2.3.1 Lựa chọn thành viên kênh phân phối.

Mỗi công ty có khả năng khác nhau trong việc thu hút các thành viên có chất lợng cho kênh dự định

Dù dễ dàng hay khó khăn trong tuyển chọn các thành viên các công ty cũng phải xác định đợc các thành viên tốt phải có những đặc điểm gì Công ty phải đánh giá các thành viên về thâm niên nghề, những mặt hàng mà họ mua, bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng thanh toán, tính hợp tác và uy tín Nếu thành viên là đại lý bán hàng, công ty có thể đánh giá thông qua số lợng và đặc điểm của những mặt hàng khác mà họ bán, quy mô và chất lợng sức bán hàng Công ty phải xem xét lại quy hoạch tổ chức và công nghệ mạng lới của mình để xác định và định vị về địa điểm cửa hàng, khả năng phát triển tơng lai, và loại khách hàng thờng lui tới.

Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối u cho mọi loại sản phẩm:

+ Những mục tiêu của kênh Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ vơn tới thị trờng nào, với mục tiêu nào?

+ Đặc điểm của khách hàng mục tiêu + Đặc điểm sản phẩm

+ Đặc điểm của trung gian thơng mại Các trung gian thơng mại sẽ tham gia vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối.

+ Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh Việc lựa chọn kênh phân phối cũng chịu ảnh hởng bởi các kênh của các đối thủ cạnh tranh.

+ Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính doanh nghiệp cũng là căn cứ quan trọng khi lựa chọn kênh phân phối.

Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phải dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, đó là:

- Yêu cầu của việc bao quát thị trờng của phân phối, - Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh,

- Tổng chi phí phân phối, - Sự linh hoạt của kênh,

1.2.3.2 Khuyến khích các th nh viên kênh.ành viên kênh.

Các công ty sử lý các quan hệ kích thích nguồn hàng bằng ba kiểu tiếp cận khác nhau: Hợp tác, hùn hạp và lập chơng trình phân phối chung Qua đó công ty tạo ra các quan hệ chặt chẽ về tín nhiệm trong việc đảm nhận các chức năng marketing – tiêu thụ hữu hiệu cho nguồn hàng và ngợc lại nhận đợc các kích thích từ phía nguồn hàng về giá, điều kiện giao nhận, và thanh toán, quảng cáo chung Về giá, mạng lới công ty tạo ra các kích thích trong chơng trình phân phối tổng thể và phối tổng thể và phối hợp đồng bộ qua các cơ sở trực thuộc Về các bạn hàng, kích thích đợc thực hiện và quản trị theo nguyên lý hệ thống marketing dọc (VMS).

Các thành viên trong kênh phải thờng xuyên đợc khuyến khích để làm việc tốt nhất Trớc hết, công ty thơng mại phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh Bởi vì các trung gian thơng mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trờng độc lập, họ có sức mạnh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lợc kinh doanh riêng Các trung gian hoạt động nh một ngời mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ Trong nhiều trờng hợp, quan điểm kinh doanh của các trung gian thơng mại rất khác với quan điểm của công ty, Do vậy công ty phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu, mong muốn của họ Có 3 phơng pháp phổ biến để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chơng trình phân phối Các phuơng pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điểu khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không đợc tính toán trớc đến thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và đợc quản trị một cách chuyên nghịêp.

1.2.3.3 Đánh giá các thành viên kênh.

Công ty phải định kỳ đánh giá họat động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn nh: định mức doanh số đạt đợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách sử lý hàng hóa thất thoát hoặc h hỏng, mức hợp tác trong các chơng trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách.

Với mạng phân phối của mình, công ty thờng đặt định mức doanh số cho cơ sở trực thuộc sau mỗi thời kỳ Công ty có thể cho lu hành một danh sách mức doanh số đạt đợc của từng thành viên trong kênh đồng thời có sự so sánh về tỷ lệ tăng trởng trung bình của cơ sở, thị phần đạt đợc để làm cơ sơ đánh giá.

Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thơng mại để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt đợc của từng trung gian trong kênh có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy đợc hoạt động của toàn kênh và bổ xung các biện pháp marketing kịp thời trong phân phối Tuy nhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và đợc các thành viên kênh ủng hộ.

1.2.3.4 Điều chỉnh các biến thể kênh.

Hệ thống phân phối thờng có những đòi hỏi thay đổi thờng kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trờng mục tiêu Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của ngời tiêu thụ thay đổi, thị trờng gia tăng, sản phẩm trởng thành, cạnh tranh mạnh mẽ hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện.

Ba mức độ biến đổi kênh có thể đợc phân biệt: Sự thay đổi có thể có nghĩa là lấy thêm hay loại bỏ những thành phần kênh; lấy thêm hay loại bỏ những cấu tử mạng ở một vài đoạn thị trờng riêng biệt; hoặc thể hiện một ph-ơng cách mới cho việc bán h ng ở tất cả các thị trành viên kênh ờng trọng điểm Những quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty thơng mại có những đặc trng khác biệt so với các công ty sản xuất chính ở trong các quyết định chọn cấu trúc mạng lới thơng mại trên từng mức phân phối trung gian (bán buôn, bán lẻ) Vì vậy trong các phân tích v quyết định quản trị marketing phân phối ởành viên kênh công ty thơng ựai trớc hết đề cập đến trọng tâm tổ chức mạng các cơ sở thơng mại bán lẻ – bộ phận cơ sở trọng yếu của thị trờng ngời mua v đánh giáành viên kênh chúng một cách khách quan, to n diện để tạo cơ sở cho quyết định chọn nhành viên kênh ành viên kênh bán lẻ trên kênh v cấu trúc quy hoạch kênh phân phối trên từng mức Tiếpành viên kênh theo l các quan điểm tổ chức đối với thành viên kênh ơng mại bán buôn v đánh giá vậnành viên kênh h nh của các kiểu cơ sở doanh nghiệp thành viên kênh ơng mại bán buôn phổ biến Đây cũng l vấn đề mang tính thời sự v về phạm vi có liên quan rộng rãi hơnành viên kênh ành viên kênh nhiều, phức tạp hơn nhiều so với quan điểm truyền thống bởi vì các cơ sở bán

buôn không chỉ xem xét chức năng cho thơng mại bán lẻ m còn bao h mành viên kênh ành viên kênh những hoạt động marketing trên các mức khác nhau của kênh phân phối hiểu trên hai mặt: ch o h ng v thoả mãn nhu cầu khách h ng v phân phối hiệnành viên kênh ành viên kênh ành viên kênh ành viên kênh ành viên kênh vật của các công ty nguồn h ng của mình.ành viên kênh.

1.2.4 Quản trị hậu cần trong kênh phân phối và mối quan hệ giữakênh phân phối với các biến số marketing-mix.

+ Quản trị hậu cần trong kênh phân phối:

Để việc vận hành kênh phân phối có hiệu quả, công tác hậu cần đóng vai trò hết sức quan trọng Các vấn đề chủ yếu trong công tác hậu cần (logistic) cần phải thực hiện là:

- Bảo đảm dự trữ sản phẩm, hàng hóa đầy đủ theo định mức Sản phẩm, hàng hoá luôn sẵn sàng để kịp thời cung ứng cho khách hàng khi có yêu cầu.

- Các loại phơng tiện để vận chuyển hàng hoá đến khách hàng đợc chuẩn bị trong tình trạng tốt nhất Các phơng án vận chuyển phải đợc xây dựng cụ thể nhằm đảm bảo các yêu cầu về thời gian, an toàn cho hàng hoá Sử dụng loại phơng tiện gì (bằng đờng bộ, đờng thuỷ, đờng sắt) cũng là yêu cầu quan trọng trong công tác hậu cần nhằm đảm bảo chất lợng phục vụ tốt nhất trên cơ sở tiết kiệm chi phí để nâng cao hiệu quả hoạt động.

+ Mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix: Ngời quản lý HTPP của các DN phải có kỹ năng trong việc vận dụng các công cụ của marketing hỗn hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý HTPP Họ cần sử dụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất theo cách hiệu quả nhất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong HTPP nhờ tạo điều kiện thuận lợi hoặc hạn chế hoạt động của họ Tuy nhiên, để làm đợc điều này, ngời quản lý cần phải hiểu các biến số marketing hỗn hợp có vai trò nh thế nào đối với việc quản lý HTPP.

Ngời quản lý HTPP phải biết các quyết định về sản phẩm có thể ảnh h-ởng tới các quyết định quản lý HTPP Ba vấn đề chủ yếu của quản lý sản phẩm liên quan tới quản lý HTPP là: phát triển sản phẩm mới; chu kỳ sống sản phẩm; quản lý chiến lợc sản phẩm.

Quá trình sản phẩm lu thông trong kênh PPHH qua các cấp độ TGTM hình thành nhiều mức giá khác nhau Ngời quản lý HTPP phải biết cách định giá trong HTPP để điều khiển hoạt động của các thành viên, thúc đẩy họ tích cực hoạt động.

Định giá trong kênh PPHH có thể đợc xem nh là việc xác định những phần tơng ứng mà từng thành viên trong HTPP nhận đợc trong giá bán cuối cùng Có nghĩa là, những ngời tham gia ở những mức độ khác nhau trong HTPP muốn một phần của mức giá mà ngời tiêu dùng cuối cùng chi trả đủ để trang trải chi phí của họ và mang lại mức lợi nhuận mong muốn.

Đối với những DN sử dụng TGPP độc lập, việc định giá cả sẽ ảnh hởng lớn tới hành vi kinh doanh của họ Các quyết định giá có thể ảnh hởng thực sự tới hoạt động của các thành viên trong HTPP Nếu các thành viên trong HTPP thấy rằng chiến lợc định giá của nhà sản xuất phù hợp với mục tiêu của họ, họ nỗ lực hợp tác cao hơn Ngợc lại, nếu các quyết định giá của nhà sản xuất khác biệt với nhu cầu của các thành viên HTPP hoặc gây thiệt hại cho họ, thì họ không hợp tác, thậm chí xung đột có thể xẩy ra Vì vậy ngời quản lý HTPP phải hình thành chiến lợc định giá làm tăng mức liên kết giữa các thành viên trong HTPP và tối thiểu hoá các xung đột.

Nhà sản xuất cần hỗ trợ cho các thành viên trong kênh PPHH trong các hoạt động xúc tiến Thông qua hoạt động xúc tiến để thúc đẩy các thành viên HTPP hoạt động Hiệu quả của một chiến lợc xúc tiến toàn diện của nhà sản xuất phụ thuộc rất lớn việc các thành viên độc lập của HTPP có hợp tác trong xúc tiến các sản phẩm của họ hay không.

1.2.5 Các nguyên tắc và chỉ tiêu đánh giá hiệu lực, hiệu quả tổ chức vàquản lý kênh phân phối.

Các giải pháp tổ chức và quản lý kênh phân phối đợc doanh nghiệp sử dụng là hữu hiệu khi đáp ứng các nguyên tắc và chỉ tiêu cơ bản sau:

+ Đảm bảo định hớng chiến lợc marketing của doanh nghiệp, thể hiện t duy quản trị chiến lợc, quá trình hoạt động marketing tuân thủ theo các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lợc và thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị kinh doanh Trên cơ sở triển khai marketing mục tiêu, doanh nghiệp lựa chọn đợc thị trờng mục tiêu/ tập khách hàng trọng điểm, xác lập và triển khai