PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TRIUMPH INTERNATIONAL (VIET NAM) LTD TRÊN .DOC

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TRIUMPH INTERNATIONAL (VIET NAM) LTD TRÊN

Mục lục

phần Mở đầu .1

Chơng 1: MộT Số Lý LUậN CƠ BảN Về Tổ CHứC Và QUảN Lý KêNH PHÂN PHốI SảN PHẩM CủA CÔNG TY KINH DOANH .4

1.1 Khái quát về phân phối và kênh phân phối .4

1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối .4

1.1.2 Cấu trúc và các thông số cấu trúc kênh phân phối 5

1.1.3 Mô hình và các đặc tính của kênh phân phối .7

1.1.4 Vai trò và chức năng của kênh phân phối .15

1.1.5 Quá trình cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng .18

1.2 Phân định những nội dung cơ bản của tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh .21

1.2.1 Khái niệm và yêu cầu của tổ chức và quản lý kênh phân phối của sản phẩm .21

1.2.2 Phân tích môi trờng và tổ chức kênh phân phối .23

1.2.2.1 Phân tích môi trờng và nhu cầu dịch vụ của khách hàng 23

1.2.2.2 Xác định mục tiêu và ràng buộc kênh .27

1.2.2.3 Phân tích động thái hệ kênh tổng thể .28

1.2.2.4 Phân tích và lựa chọn các phơng án thế vị kênh .30

1.2.2.5 Đánh giá và quyết định tổ chức kênh 32

1.2.3 Quản lý kênh phân phối 33

1.2.3.1 Lựa chọn thành viên kênh phân phối 33

1.2.3.2 Khuyến khích các th nh viên kênh.ành viên kênh .35

1.2.3.3 Đánh giá các thành viên kênh 36

1.2.3.4 Điều chỉnh các biến thể kênh 36

1.2.4 Quản trị hậu cần trong kênh phân phối và mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix 37

1.2.5 Các nguyên tắc và chỉ tiêu đánh giá hiệu lực, hiệu quả tổ chức và quản lý kênh phân phối 39

1.2.6 Một số kinh nghiệm về tổ chức và quản lý kênh phân phối ở một số nớc trong khu vực 42

Chơng 2: Phân tích thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty TRIUMPH INTERNATIONAL (Viet nam) ltd trên thị trờng nội địa .45

2.1 Khái quát về hoạt động kinh doanh của công ty .45

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .45

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TRIUMPH (Việt Nam) .48

2.1.3 Tình hình tổ chức kinh doanh của Công ty .50

2.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty .51

2.2 Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH trên thị trờng nội địa .52

2.2.1 Thực trạng thị trờng và tổ chức kênh phân phối sản phẩm của Công ty .52

2.2.1.1 Thực trạng thị trờng của Công ty .52

2.2.1.2 Thực trạng tổ chức kênh phân phối của Công ty .56

2.2.2 Thực trạng quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH .70

2.2.2.1 Thực trạng lựa chọn thành viên .70

2.2.2.2 Thực trạng khuyến khích các thành viên kênh .72

2.2.2.3 Thực trạng về việc đánh giá các thành viên kênh .74

2.2.2.4 Thực trạng điều chỉnh các biến thể kênh .75

2.2.3 Thực trạng mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix khác .76

2.2.3.1 Về chính sách sản phẩm của công ty .76

2.2.3.2 Về chính sách giá sản phẩm .78

2.2.3.3 Về chính sách xúc tiến thơng mại .79

2.2.4 Thực trạng quản trị hậu cần trong kênh phân phối .81

2.3 Đánh giá chung .84

2.3.1 Những thành công .84

2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân .85

Chơng 3: một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty TRIUMPH international (vietnam) ltd trên thị trờng nội địa 88

3.1 Một số định hớng mục tiêu sản phẩm của Công ty TRIUMPH đến năm 2010 .88

3.1.1 Dự báo về môi trờng kinh doanh và thị trờng sản phẩm của Công ty đến năm 2010 .88

3.1.1.1 Về môi trờng kinh doanh .88

3.1.1.2 Về thị trờng đồ lót .89

3.1.2 Định hớng phát triển của Công ty TRIUMPH đến năm 2010 .90

3.1.2.1 Những mục tiêu chiến lợc chung .90

3.1.2.2 Những mục tiêu chiến lợc Marketing .91

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH international (Việt Nam) ltd .93

3.2.1 Đề xuất SWOT và mục tiêu chính sách phân phối sản phẩm của công ty .93

3.2.2 Hoàn thiện tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm .97

3.2.2.1 Hoàn thiện quy trình tổ chức kênh và đề xuất cấu trúc kênh mới .97

3.2.2.1.1 Hoàn thịên quy trình tổ chức kênh .97

3.2.2.1.2 Đề xuất hệ thống kênh mới .102

3.2.3 Hoàn thiện các nội dung của quản lý kênh phân phối sản phẩm

105

3.2.3.1 Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh .105

3.2.3.1.1 Hoàn thiện chỉ tiêu lựa chọn đại lý .105

3.2.3.1.2 Hoàn thiện thủ tục tuyển chọn đại lý .108

3.2.3.2 Hoàn thiện quản lý dòng thông tin của hệ thống phân phối

109

3.2.3.3 Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích kênh phân phối .110

3.2.3.4 Hoàn thiện đánh giá hoạt động đại lý .113

3.2.4 Hoàn thiện quản trị hậu cần cho mạng tiêu thụ và hoàn thiện sự phối hợp kênh phân phối với các biến số marketing – mix .116

3.3 Một số các đề xuất khác và kiến nghị vĩ mô: .119

3.3.1 Một số đề xuất khác: .119

3.3.2 Một số kiến nghị vĩ mô với nhà nớc và UBND các tỉnh thành:

121

kết luận .123

Tài liệu tham khảo .125

DANH Mục sơ đồ

Sơ đồ 1.1 Các kênh cho hàng hoá tiêu dùng cá nhân .5

Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát hệ thống kênh phân phối-vận động trong marketing nội địa và xuất khẩu .8

Sơ đồ1.3: Sức đẩy của kênh .11

Sơ đồ 1.4: Sức kéo của kênh .12

Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ giữa sức kéo và đẩy của kênh .12

Sơ đồ 1.6: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc .16

Sơ đồ 1.7: Các nhiệm vụ hệ thống marketing doanh nghiệp .18

Sơ đồ 1.8 (a): Các yếu tố quyết định giá trị gia tăng dành cho khách hàng 19

Sơ đồ 1.8 (b): Tam giác chiến lợc của một doanh nghiệp kinh doanh .20

Sơ đồ 1.9: So sánh kênh marketing thông thờng với hệ thống marketing dọc 29 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty .49

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ hoạt động kinh doanh tại chi nhánh .50

Sơ đồ 2.3 Kênh phân phối qua trung gian của công ty .61

Sơ đồ 2.4: Quản trị hậu cần và xúc tiến thơng mại tại Công ty TRIUMPH 82

Sơ đồ 3.1 Quy trình giao nhận hàng của công ty .94

Sơ đồ 3.2: Đề xuất hệ thống kênh mới tại công ty TRIUMPH .102

DANH Mục các bảng biểu

Biểu 2.1 Thị phần của công ty so với các đối thủ cạnh tranh .51

Biểu 2.2: Doanh thu qua từng kênh phân phối của công ty TRIUMPH Việt Nam .57

Bảng 2.1 (a) Thống kê doanh thu qua từng kênh phân phối .58

của Công ty TRIUMPH Việt Nam .58

Bảng 2.1 (b): Cơ cấu phân bổ của đại lý trên từng chi nhánh .64

Bảng 2.2: Cách xây dựng chỉ tiêu cho từng đại lý .65

Bảng 2.3: Tỷ trọng của từng kênh phân phối của công ty .70

Bảng 2.4: Bảng giá bán lẻ .73

Bảng 3.1 Chi phí về việc lắp đặt mỗi cửa hàng .96

Bảng 3.2 Đề xuất mở rộng danh mục sản phẩm .98

Bảng 3.3 Thù lao cho đại lý hàng tháng của công ty .107

Bảng 3.4: Cách xây dựng chỉ tiêu đánh giá .115

Danh môc c¸c tõ viÕt t¾t

XHCN X· héi chñ nghÜa

HTPP HÖ thèng ph©n phèi

HTPPHH HÖ thèng ph©n phèi hµng ho¸

DN Doanh nghiÖp

TGTM Trung gian th¬ng m¹i

TVC C«ng ty triumph viÖt namBOUTIQUE HÖ thèng b¸n lÎ cña c«ng tyWTO Tæ chøc th¬ng m¹i thÕ giíiNPP Nhµ ph©n phèi

DT Doanh thu

UBND Uû ban nh©n d©n

UNDERWEAR QuÇn ¸o con cña phô n÷TGPP Trung gian ph©n phèi

phần Mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trờng phát triển, cạnh tranh càng gay gắt, một trongnhững vấn đề khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp đó chính là khâu tiêuthụ sản phẩm Phân phối là một yếu tố Marketing quan trọng giúp doanhnghiệp giải quyết tốt khâu tiêu thụ sản phẩm, tạo lập và duy trì đợc lợi thếcạnh tranh dài hạn trên thị trờng Tuy nhiên, ở nớc ta hiện nay vẫn có nhiềudoanh nghiệp cha quan tâm đúng mức đến kênh phân phối sản phẩm củamình, làm cho doanh nghiệp phải gánh chịu những thiệt hại không nhỏ

Hệ thống phân phối mang tính chất dài hạn, không thể dễ dàng thay đổitrong thời gian ngắn Chiến lợc phân phối tập trung vào tổ chức và điều hànhkênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trờng để tiêu thụ sản phẩm

- Công ty TRIUMPH là doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng thờitrang (uderwear) của Phụ Nữ, loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngàycàng cao của ngời tiêu dùng Việt Nam Hiện nay sản phẩm của TRIUMPH đã

có mặt tại hầu hết các tỉnh thành của Việt Nam, nhng mức tiêu thụ vẫn chủyếu nằm tại các đô thị lớn (Khoảng 80% doanh thu) Trong một thời gian dàicông ty phân phối sản phẩm ra thị trờng chủ yếu dựa trên ba kênh phân phốisau (thông qua nhà phân phối, kênh bán lẻ qua đại lý, kênh bán hàng trực tiếpcủa công ty-Boutique) Tuy vậy, Công ty vẫn luôn chú trọng đến việc pháttriển và hoàn thiện kênh phân phối, đã hình thành mạng lới gồm: 64 Boutique,

7 Nhà Phân Phối và 723 đại lý

- Việt Nam đang trên con đờng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, đặcbiệt là Việt Nam trở thành nớc thứ 150 của WTO, Công ty TRIUMPH sẽkhông chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nớc (VERA, BonBon ) mà phảichuẩn bị tiền đề đón nhận cạnh trạnh với các đối tác nớc ngoài Tất cả tìnhhình trên đã làm cho kênh phân phối của Công ty TRIUMPH phát sinh nhữnghạn chế cần sớm đợc hoàn thiện

Vì lý do trên vấn đề Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối“Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối

sản phẩm của Công ty TRIUMPH International (Vietnam) Ltd trên thị trờng nội địa” làm đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế.

2 Mục đích nghiên cứu

Luận văn vận dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối vànhững phát hiện về đặc điểm thị trờng đồ lót để đánh giá việc tổ chức và quản

lý kênh phân phối hiện tại của Công ty TRIUMPH Trên cơ sở đó đa ra giảipháp hoàn thiện kênh phân phối này cho Công ty trong thời gian tới

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Luận văn nghiên cứu những tác nghiệp tiến hành tổ chức và quản lý kênhphân phối của Doanh nghiệp trong mối quan hệ tơng tác với đối thủ cạnhtranh và môi trờng kinh doanh

Do điều kiện nghiên cứu và thời gian, luận văn tập trung nghiên cứu kênhphân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH trong những năm gần đây Giớihạn phạm vi nghiên cứu chủ yếu tại chi nhánh phía Bắc (Bao gồm 27 tỉnhthành từ Hà Tĩnh trở ra)

5 Đóng góp khoa học của luận văn

- Khái quát hoá các đặc điểm của thị trờng underwear

- Làm rõ những u điểm và hạn chế trong hoạt động tổ chức và quản lýkênh phân phối sản phẩm underwear của Công ty TRIUMPH

- Đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện tổ chức và quản lýkênh phân phối sản phẩm underwear của Công ty TRIUMPH.

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 3 chơng:

Ch

ơng 1 : Một số lý luận cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối

sản phẩm của công ty kinh doanh.

Ch

ơng 2 : Phân tích thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối

sản phẩm của công ty TRIUMPH trên thị trờng nội địa.

Ch

ơng 3 : Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân

phối sản phẩm của công ty TRIUMPH trên thị trờng nội địa.

Chơng 1: MộT Số Lý LUậN CƠ BảN Về Tổ CHứC Và QUảN Lý KêNH PHÂN PHốI SảN PHẩM CủA CÔNG TY

KINH DOANH1.1 Khái quát về phân phối và kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối

Phân phối hàng hoá và dịch vụ xét trên cả hai mặt tổ chức lu chuyểndanh nghĩa sở hữu và phân phối vận động vật lý của chúng từ đầu ra của ng ờisản xuất và cung ứng đến khi tiếp cận với ngời tiêu dùng cuối cùng là một bộphận hữu cơ trọng yếu hợp thành quá trình marketing tổng thể và chiến lợcmarketing chung

Trong nền kinh tế thị trờng có định hớng XHCN do còn tồn tại nền sảnxuất và lu thông hàng hoá trên cơ sở của phân công lao động xã hội và sự tồntại của các chủ sở hữu khác nhau về t liệu sản xuất cũng nh nhu cầu trao đổiquyền sở hữu khác nhau đối với sản phẩm hàng hoá đợc sản xuất ra, quá trìnhphân phối vận động hàng hoá trong marketing đợc thực hiện chủ yếu thôngqua hệ thống các trung gian, môi giới, đại lý làm chức năng bán buôn hoặcbán lẻ hàng hoá

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập vàphụ thuộc lẫn nhau vào quá trình đa hàng hoá từ ngời sản xuất tới ngời tiêudùng Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện cáchoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho ngòi tiêu dùng hoặcngời sử dụng công nghiệp, để họ có thể mua và sử dụng Các kênh phân phốitạo nên dòng chảy hàng hoá từ ngời sản xuất qua hoặc không qua các trunggian thơng mại để tới ngòi mua cuối cùng Tất cả những ngòi tham gia vàokênh phân phối đợc gọi là các thành viên và tổ chức bổ trợ của kênh Cáctrung gian thơng mại nằm giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng cuối cùng làthành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối

1.1.2 Cấu trúc và các thông số cấu trúc kênh phân phối.

Các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối với những cách thứcliên kết khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khác nhau Cấu trúc kênhphân phối thờng đợc xác định qua ba biến số là chiều dài và bề rộng của hệthống kênh

a Chiều dài của kênh phân phối

Chiều dài của kênh phân phối trớc hết đợc xác định bằng số cấp độ trunggian có mặt trong kênh Một kênh phân phối đợc gọi kênh dài nếu có nhiềucấp độ trung gian trong kênh Dới đây là các kênh phân phối theo chiều dài:

Các kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân

Sơ đồ1.1 biểu diễn các kênh phân phối các sản phẩm tiêu dùng cá nhântheo chiều dài của nó Nó cũng cho biết số các cấp độ trong mỗi kênh phânphối, đợc biểu hiện bởi số các trung gian giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùngcuối cùng

Sơ đồ 1.1 Các kênh cho hàng hoá tiêu dùng cá nhân

Nếu nh số trung gian giữa ngời sản xuất và ngòi mua tăng lên, kênh đợcxem nh tăng lên về chiều dài

Kênh Ngời Ngời Ngời Ngời

sản xuất bán buôn bán lẻ tiêu dùng

Là dài hơn kênh Ngời sản xuất Ngời tiêu dùng

Kênh A là một kênh trực tiếp bởi vì công ty bán trực tiếp cho ngời tiêudùng cuối cùng thông qua hệ thống đại lý của công ty Hai hình thức kênh cònlại là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian nằm giữa công ty và ngờitiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh

Đại lýNhà B.buôn

Nhà bán lẻ

Kênh B thờng gọi là kênh một cấp có thêm ngời bán lẻ, thờng đợc sửdụng khi ngời bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lợng lớn từ công ty hoặcchi phí lu kho là quá đắt nếu phải sử dụng nhà bán buôn.

Kênh C thờng gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm ngời bán buôn.Kênh C thờng đợc sử dụng phổ biến cho các loại hàng có giá trị đơn vị thấp đ-

ợc mua thờng xuyên bởi ngời tiêu dùng nh bánh kẹo, thuốc lá, tạp chí

Kênh D là kênh dài nhất còn gọi là kênh 3 cấp, đợc sử dụng khi có nhiềunhà sản xuất nhỏ và nhiều nhà bán lẻ nhỏ, một đại lý đợc sử dụng để giúp phốihợp cung cấp sản phẩm với khối lợng lớn

b Bề rộng của kênh phân phối

Để đạt đợc sự bao phủ thị truờng tốt nhất, công ty phải quyết định số ợng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Công ty sẽ phải lựa chọn giữanhiều phơng thức phân phối khác nhau mà mỗi phơng thức có số lợng trunggian thơng mại tham gia vào kênh khác nhau

l-Phân phối rộng rãi có nghĩa là công ty bán sản phẩm qua các trung gianthơng mại ở các cấp độ khác nhau Mục đích của công ty là cố gắng đa sảnphẩm và dịch vụ của mình tới càng nhiều ngời bán lẻ càng tốt Có ba hìnhthức phân phối chính mà các công ty đang áp dụng tại thị trờng Việt Nam, đólà:

+ Thông qua nhà phân phối

+ Thông qua hệ thống bán lẻ của đại lý

+ Thông qua hệ thống bán lẻ trực tiếp của công ty

c Thành viên của kênh phân phối

Xác định các loại trung gian tham gia vào HTPP Ngời quản lý HTPPphải phân tích các trung gian hiện có trên thị trờng để có thể sử dụng nhữngloại trung gian thơng mại thích hợp trong kênh PPHH Cơ sở quan trọng đểlựa chọn chính là khách hàng của các loại trung gian, phơng thức và hiệu quảkinh doanh của họ Ví dụ một số mặt hàng ngời tiêu dùng thích mua ở siêuthị, Doanh nghiệp phải sử dụng loại hình bán lẻ siêu thị trong HTPP Doanhnghiệp cần sử dụng các phân tích về những trung gian ở phần trớc để xem xétlựa chọn Doanh nghiệp có thể bán sản phẩm đồng thời qua nhiều loại trung

gian khác nhau Cấu trúc HTPP có thể thay đổi khi xuất hiện những trung gianthơng mại mới tham gia vào HTPP.

1.1.3 Mô hình và các đặc tính của kênh phân phối

Kênh marketing phân phối của công ty thơng mại là một tập cấu trúc lựachọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty thơng mại (với t cách là một trunggian thơng mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian marketingphân phối khác và với ngời tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận

động hàng hoá hợp lý nhất cho khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp vàcuối cùng của công ty

Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát hệ thống kênh phân phối-vận động trong

marketing nội địa và xuất khẩu

Các ký hiệu sử dụng trong mô hình

+ Công ty thơng mại bán buôn trong nớc (1) và nớc ngoài (5)

+ Công ty thơng mại bán lẻ trong nớc (2) và nớc ngoài (6)

Các nhà trung gian marketing phân phối là những thể nhân hoặc phápnhân kinh tế hợp thức đứng giữa ngời sản xuất đầu tiên và ngời tiêu dùng cuốicùng mang danh nghĩa hoặc tham dự vào các giao dịch thơng mại trực tiếp vànhận phần lợi nhuận cho những mạo hiểm mà họ đã chi phí cho hoạt động hữuhiệu hoặc chịu lỗ rủi ro bởi đầu t phí hiệu quả khi thực hiện các chức năng củatrung gian

Căn cứ vào tính chất tổ chức quyền sở hữu với hàng hoá và dịch vụ là đốitợng thơng mại hoá, các trung gian marketing phân phối thành 2 nhóm:

* Các trung gian thơng mại hoàn chỉnh, tiến hành mua các hàng hoá vàmang danh nghĩa sở hữu hàng hoá để bán cho khách hàng của mình, chịutrách nhiệm vật chất và pháp lý với hoạt động đó.

* Các trung gian chức năng là những trung gian có tham gia trực tiếp vàotác động thực hiện và thúc đẩy trao đổi danh nghĩa sở hữu ở từng chức năngriêng biệt nhng không mang danh nghĩa sở hữu về hàng hoá thơng mại Đây làtrờng hợp cực kỳ phong phú trong cấu trúc macro-marketing nh: ngân hàng,truyền thông đại chúng, nghiên cứu, t vấn, luật pháp, đại lý

- Các trung gian marketing phân phối có quan hệ chằng chịt, phức hợp,

đan xen, thúc đẩy và chế định lẫn nhau trên thị trờng chủ yếu bao gồm 7 loạiquan hệ chủ yếu sau:

- Các quan hệ không gian (Spatial R) đợc hình thành khi các loại hình cơ

sở trung gian cùng nối kết với nhau trong việc chiếm một vị trí ở cùng mộttrung tâm mua bán ; hoặc quan hệ ngời bán lẻ-bán buôn xảy ra do tính kế cận

và phụ thuộc của một cơ sở bán lẻ nhỏ kinh doanh hàng phổ thông nhật dụngvào sự tiếp cận lui tới của khách hàng từ các định c của khu vực có liên hệchặt chẽ với cơ sở này

- Các quan hệ ngang (Hosizontal R) bao gồm những sắp xếp tổ chức củacác cơ sở doanh nghiệp trên cùng mặt bằng hoặc một mức kênh phân phối vàotạo nên cấu trúc mạng phân phối tơng thích

- Các quan hệ dọc (Vertical.R) thuộc về các khâu mức khác nhau củakênh phân phối

- Các quan hệ song hành bao hàm những sắp xếp hệ thống cùng hoạt

động chung trong một lĩnh vực hoặc cùng có một tổ chức chung ở một khâutác nghiệp marketing xác định

- Các quan hệ hội tụ đồng quy (Convergent R) trong trờng hợp nhiềutrung gian của tập nguồn và mặt hàng khác nhau cùng marketing qua một cơ

sở loại hình thơng mại xác định, hoặc liên minh cùng theo một mức thoả ớcthơng mại nhất định

- Các quan hệ thời gian (Temporal R) đợc biểu thị trong sự đảm bảo tính

ổn định thời gian của các quan hệ trên và những thống nhất quy tắc ứng xửkhi động thái tình thế thay đổi theo thời gian

- Các quan hệ lựa chọn (Selective R) bao hàm các giao dịch trong phânphối lựa chọn, qua đó xác lập những giới hạn, địa chỉ, mục tiêu, và trách vụhữu hạn và tờng minh.

Nh vậy kênh marketing phân phối của công ty thơng mại tạo ra các tácnghiệp vận động hàng hoá từ cơ sở nguồn hàng của công ty đến khác hàngtrực tiếp của mình nhằm khắc phục các chênh lệch thời gian, không gian, mặthàng và danh nghĩa sở hữu Do vậy một kênh marketing phải đợc tổ chức vàphân công hợp lý cho các thành viên kênh thực hiện các chức năng cơ bản sau:

- Nghiên cứu marketing phân phối Thu thập các thông tin cần thiết đểhoạch định và thực hiện các thơng vụ

- Khuyếch trơng thong mại: Triển khai và phổ biến các giao tiếp có tínhthuyết phục về các chào hàng thơng mại

- Giao dịch thơng mại: Phát hiện và giao tiếp trực tiếp với các khách hàngtriển vọng

- Làm thích ứng: Làm chính xác và phù hợp với các chào hàng đối vớinhững nhu cầu khách hàng Chức năng này bao hàm các hoạt động tập hợp,chỉnh lý, bao gói, làm trọn bộ và nhãn hiệu thơng mại

- Thơng thảo thơng mại: Cố gắng đạt đợc thoả hiệp cuối cùng về giá vàcác điều kiện chào hàng khác nhằm hiệu lực hoá thơng vụ

- Phân phối vật lý, bao gồm quản trị dự trữ điều vận và hoạt động kho

- Đảm bảo tài chính: Tạo lập và phân phối các ngân quỹ để bù đắp chiphí vận hành kênh

- Mạo hiểm: Chấp nhận mạo hiểm và tăng cờng độ tin cậy của các hoạt

động có liên quan đến vận hành kênh marketing

Nh vậy 5 chức năng đầu giúp cho thực hiện nội dung giao dịch, thơng

vụ ; 3 chức năng cuối cùng giúp cho hoàn hảo các thơng vụ giao dịch

* Đặc tính kéo và đẩy của kênh phân phối vận động

Vận động hàng hoá có hiệu quả trên kênh điều hành các luồng hàng,thông tin chính là sự đan kết của kéo và đẩy ở đây sức đẩy của kênh đợchiểu là tổng hợp những cố gắng và năng lực của ngời sản xuất hoặc của những

trung gian khâu thứ nhất thuyết phục đợc các thành viên khác thuộc kênh thực

hiện việc mua hàng và xúc tiến tiêu thụ tiếp hàng hoá cho đến ngòi tiêu dùng

cuối cùng

Sơ đồ1.3: Sức đẩy của kênh

Sức kéo hút của kênh chính là áp lực của ngời tiêu dùng tác động lên

doanh nghiệp thơng mại để thực hiện mua hàng đúng nhu cầu tiêu dùng của

mình

Sơ đồ 1.4: Sức kéo của kênh

Tiếp cận không ngừng và ổn định vận động cân đối giữa kéo, đẩy là bản

chất của tổ chức và tối u hoá vận hành kênh phân phối đợc mô tả nguyên lý

qua sơ đồ 1.5

Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ giữa sức kéo và đẩy của kênh

Theo sơ đồ cân bằng này nếu sức đẩy quá thừa có thể dẫn ngòi trung gian

thơng mại tới trạng thái dự trữ quá mức tối đa cho phép đối với hàng hoá và

sau một thời gian ngắn, điều đó dẫn đến đình trệ lu thông, gián đoạn nhu cầu

Ngòi sản

xuất phát

luồng

Ngòi bánbuôn thúc

đẩy dònghàng

Ngòi bánhàng xúctiến, thúc

đẩy bánhàng

Ngòi tiêudùng

ời tiêu dùng CửA HàNG

Ng òi bán

lẻ theo sức hút nhu cầu

Ng òi tiêu dùng

và trung gian phải kìm lại đơn hàng của mình để đạt lại trạng huống cân bằnghơn Trong trờng hợp nhu cầu quá mạnh có thể dẫn tới công ty thơng mại tìmkiếm nguồn cung ứng mới và tăng cờng hơn đơn đặt hàng.

Đạt đợc sự phân phối có hiệu quả chính là sự phù hợp của kéo và đẩy cácdòng kênh Trong đó sức kéo (hút) có vị trí hàng đầu bởi vì lợi ích cơ sở củadoanh nghiệp chính ở các mặt hàng phù hợp có hiệu quả với nhu cầu kháchmua hàng và bán đợc chúng qua các cửa hàng tiêu thụ của mình Vì vậy sựhiểu biết sâu sắc các hoạt động xúc tiến và khuyếch trơng bán hàng trong tơnglai đóng một phần trọng yếu trong chiến lợc kéo đẩy kênh

Giá kinh doanh và kết cấu chiết khấu chính là cơ sở của quan hệ giữacông ty và các trung gian Sức mua tập trung hoá ngày càng tăng và kỹ năng,nghệ thuật mua của công ty đã tạo ra sự căng thẳng trong kết cấu bán truyềnthống của vùng hoạt động Trớc hết điều đó có quan hệ đến các thơng lợng vềgiá bao gồm cả phần chiết khấu đặc biệt, tiền thởng tổng cộng và thậm chí cảcác thoả thuận hợp đồng phát triển danh nghĩa nhãn hiệu riêng

* Đặc tính hiệp tác xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối - vận

động

Những trình bày trên về t duy kênh phân phối có thể mang lại ấn tợngrằng các dòng phân phối - vận động luôn vận hành nhịp nhàng, đều đặn vàthống nhất, cân đối với nhau Điều đó là nguyên tắc tổ chức, là mục tiêu tiếpcận không ngừng, lâu dài nhất trong thiết kế và tối u hoá kênh Mặc dù vậy,trong quá trình vận hành và trong hệ tác nghiệp kênh, một hiện tợng thờngphát sinh là các sự cố làm gián đoạn, gây thiệt hại cục bộ và nếu những sự cốkhông đợc điều chỉnh kịp thời, đợc tập hợp với quy mô và tần số đủ lớn trênnhững khu vực, những khâu, những khoảng thời gian sẽ phát sinh sự xung độtkênh Căn nguyên gốc rễ của những xung đột nằm ngay trong những cố gắngcủa những thành viên độc lập của kênh nhằm tối đa hoá những lợi ích cục bộcủa họ bất kỳ hình thái thị trờng tham gia là độc quyền, cạnh tranh hoàn hảohay hỗn hợp cạnh tranh và độc quyền, điều này thờng gặp trong các loại hìnhkênh rút gọn, kênh đầy đủ hoặc kênh hỗn hợp khi có sự tham gia của cáctrung gian Bởi vì lúc này mỗi một trung gian vừa là một ngòi tiêu dùng (mua)

có quan hệ với trao đổi, lại vừa là một bạn hàng trong phân phối

Về ảnh hởng và hậu quả đối với vận hành kênh, không phải lúc nào cácxung đột đều mang ý nghĩa xấu, ngợc lại có một số hình thức xung đột lại cólợi ích đối với hệ thống, những xung đột có lợi ích này có thể tạo lập ra nhữngcân đối tốt hơn của nguồn phân phối, trình độ nghề nghiệp và những khả năng

có thể đợc cải thiện và khuyếch trơng Tuy nhiên trong nhiều trờng hợp, cácxung đột này đều dẫn tới hậu quả có hại, thậm chí nguy hiểm và có tính bất l -

ơng, làm cho công ty có thể bị loại trừ ra khỏi hệ thống kênh

Những vấn đề xung đột chi tiết có thể nảy sinh khi mà những thành viênriêng biệt của kênh hoặc có quá nhiều quyền lực hoặc hoạt động thụ động,tiêu cực ý đồ của một số ngời bán lẻ hoặc bán buôn muốn thu hẹp mặt hàngcủa họ và hạn chế số lợng mặt hàng mới để duy trì trạng huống “Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phốihàng hiếm”hoặc giảm thấp tiền thởng khuếch trơng nhu cầu tiêu dùng đều có thể dẫn đếnthủ tiêu cạnh tranh tích cực và đổi mới mặt hàng Trong lúc đó chính sách củamột số nhà sản xuất muốn thu hẹp cung ứng hoặc thậm chí từ chối cung ứngcho những nhà doanh nghiệp xác định cũng sẽ có thể dẫn tới việc giảm thấpnghiêm trọng quyền tự quyết mua hàng của ngời tiêu dùng cuối cùng

Rõ ràng để thực hiện có hiệu qủa mục tiêu marketing của kênh phân phốivới t cách là một hệ thống hỗn hợp với các thành viên độc lập với nhau, vàmục tiêu đó cũng phù hợp, thống nhất với bản chất của nền kinh tế hàng hoá

có định hớng XHCN cần thiết và có thể phải tổ chức hợp lý kết cấu và thựchiện tốt sự hợp tác và các thành tố của kênh, nhằm thông qua sự phối hợp, kếthợp và điều chỉnh, xử lý kịp thời các sự cố, các xung đột có hại, tiếp cận mộtcách nhanh chóng, kịp thời, tiết kiệm các hàng hoá, về phía ngời tiêu dùng,phân phối hợp lý và kết hợp hài hoà các lợi ích trong phân phối đảm bảoquyền và vị thế mới của ngời tiêu dùng trong hệ marketing phân phối – vận

động hàng hoá theo định hớng XHCN

Cạnh tranh kênh là một mức độ khác của quan hệ kênh và mô tả các cạnhtranh hợp thức giữa các công ty thơng mại và hệ thống đang cố gắng xâmnhập, khai thác các thị trờng trọng điểm nh nhau Cạnh tranh chiều ngang củakênh là cạnh tranh của công ty thơng mại với các đối thủ tìm kiếm doanh sốtrên cùng một thị trờng Đây là hình thái cạnh tranh có nguyên nhân từ tính

định hớng lựa chọn của khác hàng về những u thế giá, mặt hàng, nhãn hiêu,dịch vụ Cạnh tranh hệ thống kênh mô tả hình thái cạnh tranh giữa các hệ

thống toàn thể khác nhau cùng cung ứng chào hàng cho một thị trờng đã cho.

Đây là trờng hợp nhiều hệ kênh khác nhau nh kênh tiếp thị truyền thống,chuỗi xích liên hiệp, chuỗi xích tự nguyện đợc nhà bán buôn bảo trợ, các liênhiệp bán lẻ, các hệ đại lý đặc quyền bán cùng tham gia trên một thị trờng mặthàng

Tính phức tạp ngày càng tăng của kinh tế thị trờng nhiều thành phầntrong giai đoạn đổi mới kinh tế – xã hội đẩy ngời sản xuất ngày càng xa cáchngời mua cuối cùng hiện tại và trong tơng lai Tuy nhiên các kênh phân phối

đã tạo đợc mối liên hệ và nhiều nhà sản xuất ngày càng phụ thuộc vào cáctrung gian để điều hành các dòng liên kết họ với ngời tiêu dùng của mình

Điều hành kênh hiệu quả phải luôn tìm đợc một quyết định thực hiện đầy đủcác thời cơ có thể Vận động và biến đổi là đặc trng vốn có của hệ thống kênh,vì thế ngời điều hành theo định hớng marketing phải kiến tạo hệ thống củamình đảm bảo những dự tính kỳ vọng rằng những biến động sẽ tạo ra thời cơmới cho công ty hay những đe doạ hiện thực đối với công ty của mình

1.1.4 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

a Vai trò của các trung gian thơng mại

Công ty thơng mại sử dụng các trung gian thơng mại trong kênh phânphối, bởi vì công ty nhận thấy các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệuquả hơn nhờ tối thiểu hoá số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trờngmục tiêu Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quymô hoạt động, những ngời trung gian sẽ đem lại cho công ty nhiều hơn so vớicông ty tự làm lấy Vai trò chính của các trung gian thơng mại là làm chocung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả

Nhà sảnXuấtNhà sảnXuất

Số lần tiếp xúc: 9 Số lần tiếp xúc: 6

Sơ đồ 1.6: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc

Các trung gian thơng mại khác nhau thực hiện các chức năng marketingkhác nhau và với những mức độ khác nhau ở đây, Các chức năng marketingnày là hoàn toàn khách quan, cần phải có ngời thực hiện trong quá trình phânphối sản phẩm, dù là nhà sản xuất hay trung gian thơng mại

Các thành viên kênh thờng đợc đàm phán về các chức năng cụ thể mà họ

sẽ thực hiện Đôi khi xung đột xảy ra, phá vỡ quan hệ giữa các thành viênkênh

b Các chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp công

ty đa sản phẩm đến ngời tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúngchủng loại họ cần, đúng thời gian địa điểm mà họ yêu cầu Kênh phân phối

mà con đờng mà hàng hoá đợc lu thông từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng.Nhờ có mạng lói phân phối mà khắc phục đợc những khác biệt về thời gian

địa điểm và quyền sở hữu giữa ngời sản xuất với những ngời tiêu dùng cáchàng hoá và dịch vụ Tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng

cụ thể chủ yếu sau:

- Nghiên cứu thị trờng: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lợcphân phối;

- Xúc tiến khuyếch trơng cho những sản phẩm họ bán: soạn thảo vàtruyền bá những thông tin về hàng hoá;

- Thơng lợng: để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trongkênh Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác;

- Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá;

- Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với nhữngngời mua tiềm năng;

- Hoàn thiện hàng hoá: làm cho hàng hoá đáp ứng đợc những yêu cầu củangời mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất;

- Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanhtoán.

- San sẻ rủi ro đến quá trình phân phối

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng giữa các thành viênkênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hoá và phâncông lao động Nếu công ty tự thực hiện các chức năng này thì có thể chi phíphân phối và giá cả sẽ cao hơn Khi một số chức năng đợc chuyển cho cáctrung gian thơng mại thì chi phí hoạt động của ngời trung gian tăng lên nhngtổng chi phí phân phối và giá cả hàng hoá lại giảm đi Công ty phải lựa chọnthành viên kênh có khả năng thực hiện các công việc phân phối với năng suất

và hiệu quả cao hơn

1.1.5 Quá trình cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng

Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, nhiệm vụ hàng đầu của một doanhnghiệp kinh doanh là “Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phốitạo ra khách hàng”, song khách hàng đang đứng trớcnhiều loại hàng hoá, với vô số nhãn hiệu, giá cả, do nhiều nhà cung ứng khácnhau cung cấp, họ đợc tha hồ lựa chọn, song đó cũng chính là khó khăn của

họ khi đi mua hàng Vậy khách hàng sẽ chọn ai?

Sơ đồ 1.7: Các nhiệm vụ hệ thống marketing doanh nghiệp

Theo những nguyên lý cơ bản nhất, khách hàng sẽ lựa chọn loại hàng hoánào, mua của ai, nếu loại hàng hoá đó, nhà cung ứng đó cung cấp cho họ mộtgiá trị lớn nhất Vì khách hàng luôn mong muốn nhận đợc giá trị tối đa trong

Phát hiện nhu cầu của khách

hàng

Thông tin về nhu cầu

Thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng tổ hợp của: sản phẩm, giá, phân phối và xúc

tiến th ơng mại

Hàng hoá, dịch vụ và ý t ởng

Khách hàng tiềm năng: thị tr ờng của doanh nghiệp

phạm vi ngân sách giới hạn, ở một trình độ hiểu biết và mức thu nhập xác

định Họ luôn muốn có đợc sự thoả mãn cao nhất, dựa trên những giá trị nhận

đợc từ việc mua hàng Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải cung cấp những giátrị gia tăng và sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng

Giá trị gia tăng dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận đợc và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những ích lợi mà khách hàng nhận đợc từ việc mua, sử dụng một loại hàng hoá hay một dịch vụ nhất định.

Có thể mô hình hoá khái niệm này theo sơ đồ sau (sơ đồ 1.8 (a))

Theo sơ đồ nói trên, khách hàng sẽ đánh giá giá trị của sản phẩm rồi căn

cứ vào đó để lựa chọn và hành động Những giá trị họ đợc cung ứng bao gồm:giá trị từ việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ; giá trị từ sự phục vụ của đội ngũnhân viên của ngời kinh doanh; giá trị về hình ảnh do giá trị thơng hiệu củasản phẩm / thơng hiệu doanh nghiệp đem lại Nhng sau khi mua, họ có hàilòng hay không còn tuỳ thuộc vào kết quả của việc mua hàng: chi phí về giámua, chi phí thời gian và sức lực để tiếp cận – mua hàng, hao tổn tâm lực từviệc mua và sử dụng sản phẩm; họ sẽ so sánh với những mong đợi của họ

Sự thoả mãn của khách hàng là mức độ của trạng thái cảm giác củakhách hàng, bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu đợc mua và tiêu dùng sảnphẩm với những kỳ vọng của họ về việc mua sản phẩm đó

Sơ đồ 1.8 (a): Các yếu tố quyết định giá trị gia tăng dành cho khách hàng

Nh vậy sự thoả mãn là hàm số của sự khác biệt giữa kết quả nhận đợc với

kỳ vọng của khách hàng Có thể có ba mức độ thoả mãn ở khách hàng: nếu kếtquả thực tế kém hơn kỳ vọng, họ sẽ không hài lòng; nếu kết quả tơng xứng với

kỳ vọng, họ sẽ hài lòng; nếu kết quả thực tế vợt quá sự mong đợi thì họ sẽ rấthài lòng, vui sớng và thích thú Trong thực tế khách hàng thờng phải chịunhững ràng buộc khác nhau khi đi mua hàng, sự lựa chọn của họ thờng nhằm

đảm bảo cho việc thu đợc lợi ích càng lớn càng tốt Do vậy doanh nghiệp phảitìm ra các cách thức để tăng tối đa giá trị dành cho khách hàng, từ đó có thểtăng mức độ thoả mãn của khách hàng Trong điều kiện của kinh doanh cạnhtranh, doanh nghiệp phải nhận thức đợc bản chất của cơ chế cạnh tranh và cơ

sở để xác lập các chiến lợc, các thủ pháp cạnh tranh cũng là từ việc tăng giá trịdành cho khách hàng và sự thỏa mãn cho họ Điều này đợc thể hiện ở “Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối tamgiác chiến lợc” sau đây:

Tổng chi phícủa khách hàng

Giá trị gia tăng cho khách hàng

Sơ đồ 1.8 (b): Tam giác chiến lợc của một doanh nghiệp kinh doanh

Nh vậy, để cung cấp cho khách hàng một giá trị gia tăng lớn hơn, tạo ra

sự thỏa mãn cao hơn cho họ và có cơ sở cho việc xác lập và triển khai các giảipháp marketing của mình, doanh nghiệp cần nhận biết đợc tổng giá trị và tổngchi phí của khách hàng tơng ứng với từng loại sản phẩm của các đối thủ cạnhtranh, từ đó biết đợc vị trí sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh

nh thế nào Để tăng giá trị dành cho khách hàng, doanh nghiệp có thể có haiphơng án: hoặc là tổng giá trị mà khách hàng có thể nhận đợc; hoặc giảm tổngchi phí mà họ phải bỏ ra Phơng án đầu đòi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợiích của sản phẩm, của dịch vụ, của đội ngũ nhân viên bán hàng, hay hình ảnhcủa hàng hóa Phơng án thứ hai đòi hỏi phải giảm chi phí của khách hàngthông qua việc giảm giá, đơn giản hóa thủ tục mua bán, tạo ra những điều kiệnthuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hóa cho khách hàng… Cả hai phơng

án này đều đòi hỏi có sự phối hợp đồng hợp của tất cả các biến số trong giảipháp marketing-mix của doanh ngiệp Song cần lu ý rằng, mặc dù doanhnghiệp lấy khách hàng làm trung tâm để tìm cách tạo ra sự thỏa mãn cao cho

họ, nhng không có nghĩa là tăng mức độ thỏa mãn này bằng mọi cách; việctăng này phải gắn với các mục tiêu kinh doanh, gắn với các nguồn lực củadoanh nghiệp và trong những điều kiện cạnh tranh nhất định

1.2 Phân định những nội dung cơ bản của tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh

1.2.1 Khái niệm và yêu cầu của tổ chức và quản lý kênh phân phối của sản phẩm

a Khái niệm phân phối trong marketing.

Quá trình phát triển của phân phối từ phân phối trực tiếp, phân phối quathị trờng trung tâm đến phân phối qua nhiều giai đoạn đã chỉ rõ phân phối làquá trình đa hàng hóa từ sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng hợp lý vànhanh nhất nhằm đạt đợc lợi nhuận và mục tiêu khác của ngòi sản xuất –kinh doanh

Từ t tởng marketing hiện đại, phân phối là hệ thống các quyết định để đahàng hóa vào các kênh phân phối và một hệ thống các công nghệ để cân đối

điều hòa vận động tối u hàng hóa trên các kênh phân phối đã lựa chọn nhằmthỏa mãn tối đa nhu cầu tiêu dùng xã hội Nh vậy, phân phối bao gồm cácquyết định để lựa chọn các kênh phân phối thích hợp và các tác nghiệp côngnghệ vận động hàng hóa tối u trên các kênh này

b Yêu cầu của tổ chức quản lý kênh phân phối.

Quá trình phân phối gồm một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòacân đối để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trờng, hệ thống này đ-

ợc cấu thành từ các yếu tố cơ bản sau:

+ Nhà cung ứng và ngời tiêu dùng cuối cùng

+ Hệ thống kho tàng, bến bãi, phơng tiện vận chuyển

+ Hệ thống thông tin thị trờng, các điều kiện dịch vụ cho mua và bánKhi xây dựng kênh PPHH thích hợp còn cần phân tích một số yêu cầu

mà các DN đặt ra cho kênh PP để đạt đợc mục tiêu phân phối, bao gồm:

+ Yêu cầu bao phủ thị trờng của kênh PPHH: Do các đặc tính của sảnphẩm, môi trờng marketing, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng,

mà mức độ bao phủ thị trờng trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi Mức độbao phủ thị trờng của kênh PPHH biến thiên từ PP rộng rãi, phân phối chọnlọc tới phân phối đặc quyền

+ Mức độ điều khiển HTPP mong muốn: Trong tổ chức kênh PPHH, các

DN phải ra quyết định về mức độ điều khiển HTPP Một số nhà sản xuấtmuốn điều khiển các chính sách kinh doanh trên thị trờng càng nhiều càng tốt.Thực ra, mức độ điều khiển tỷ lệ với tính trực tiếp của HTPP Nếu sử dụngHTPP trực tiếp, nhà sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộ các hoạt động

phân phối Khi sử dụng HTPP gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả năng điềukhiển HTPP.

+ Tổng chi phí phân phối thấp nhất: Kênh PPHH cần đợc xem xét nh làmột hệ thống tổng thể hợp thành bởi các DN và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau.Mục tiêu của quản lý HTPP là cần phải tối u hoá hoạt động của toàn bộ hệthống Nghĩa là, HTPP nên đợc thiết kế để tối thiểu hoá tổng chi phí, khinhững yếu tố khác không đổi Điều này sẽ tránh cho các DN chỉ quan tâm đếntừng công việc phân phối cụ thể Tuy nhiên, những nhân tố quan trọng kháccũng cần đợc xem xét, đó là mức độ dịch vụ khách hàng, lợng bán hàng, lợinhuận và các biện pháp khác của marketing hỗn hợp

+ Đảm bảo sự linh hoạt của HTPP hợp lý: Kênh PPHH cần dễ dàng thíchứng với các điều kiện thay đổi của môi trờng kinh doanh Trong một số trờnghợp, các DN cần một kênh PPHH dễ thay thế các thành viên hoặc dễ thay đổicấu trúc để đối phó với một thị trờng biến động Chính vì vậy trong nhiều tr-ờng hợp, các hợp đồng trong HTPP thờng không có thời hạn quá dài

1.2.2 Phân tích môi trờng và tổ chức kênh phân phối

1.2.2.1 Phân tích môi trờng và nhu cầu dịch vụ của khách hàng

a Phân tích môi trờng vĩ mô.

Kênh phân phối là tập hợp các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp và cáccá nhân độc lập Do vậy, kênh phân phối không phải là một hệ thống kinh tế

đơn thuần mà còn là một hệ thống xã hội có đầy đủ các hành vi đặc trng giống

nh tất cả các hệ thống xã hội khác Trong quá trình quản lý kênh, cần phải cónhận thức về môi trờng để kế hoạch hoá các chiến lợc kênh phân phối có hiệuquả nhằm đáp ứng yêu cầu phân phối

Môi trờng bao gồm tất cả các nhân tố bên ngoài không thể điều khiển

đ-ợc mà trong đó các kênh phân phối đang tồn tại Một số môi trờng chính có

ảnh hởng đến kênh phân phối nh: môi trờng kinh tế, môi trờng văn hoá - xãhội , môi trờng kỹ thuật- công nghệ và môi trờng pháp luật

+ Môi trờng kinh tế, có thể là nhân tố môi trờng có ảnh hởng hiển nhiênnhất và là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động của cácthành viên của kênh phân phối Các yếu tố kinh tế chính ảnh hởng đến cácthành viên khác nhau trong kênh nh:

- Lạm Phát

- Suy thoái kinh tế

- Sự thiếu hụt một loại sản phẩm nào đó là khá phổ biến

Ngoài ba vấn đề trên, tình hình ngân sách nhà nớc, cán cân thơng mạiquốc tế, nợ nớc ngoài cũng là những vấn đề kinh tế có ảnh hởng lớn đến cáckênh phân phối Sự thâm thủng ngân sách, nợ nớc ngoài làm tăng nhu cầu vềvốn dẫn đến tình trạng tăng lãi xuất, xảy ra lạm phát Mất cân bằng ngoại th-

ơng do nhập siêu sẽ làm cho lao động trong nớc bị mất việc làm, có thể dẫn

đến tình trạng suy thoái do giảm mức thu nhập

+ Môi trờng văn hoá - xã hội, liên quan đến tất cả các mặt của một xãhội Các kênh phân phối (đặc biệt là cấu trúc kênh) tất nhiên cũng bị ảnh hởngbởi môi trờng văn hoá - xã hội này Một số yếu tố cơ bản nh: sự thay đổi dân

số, tuổi của dân số, trình độ giáo dục, sự thay đổi cơ cấu dân tộc, sự thay đổi

về vai trò của phụ nữ, sự thay đổi về cấu trúc hộ gia đình và gia đình có nhữngtác động rất mạnh mẽ đến các kênh phân phối

+ Môi trờng kỹ thuật – công nghệ: Tiến bộ khoa học – kỹ thuật đã cónhững tiến bộ mà mọi ngời đều có thể nhận thấy đợc qua cuộc sống Côngnghê đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong những xã hội đã đ-

ợc công nghiệp hoá Với sự tiến bộ thay đổi nhanh chóng của công nghệ nhvậy, ngời quản lý kênh phải thấy đợc những sự phát triển này có liên quan đếndoanh nghiệp và các thành viên trong kênh của mình nh thế nào và xác địnhmức độ ảnh hởng của nó

+ Môi trờng luật pháp là yếu tố môi trờng phức tạp nhất Có rất nhiều

điều luật định chế các hành vi kinh doanh trên thị trờng Các điều luật này đều

ảnh hởng đến các kênh phân phối và đòi hỏi ngời quản ly kênh hiểu rõ

b Phân tích thị trờng

Theo Philip Kotler: “Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phốiThị trờng là tập hợp những ngời mua hàng hiện có

và sẽ có” Một cách khác: “Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phốiThị trờng là nơi có một nhóm khách hàng haynhững khách hàng đang có sức mua và có nhu cầu cha đợc thoả mãn”

Việc phân tích phải phát hiện ra đợc một loạt những khả năng thị trờnghấp dẫn theo quan điểm của công ty Mọi khả năng đòi hỏi phải đợc nghiêncứu kỹ trớc khi xem nó là một thị trờng mục tiêu sắp tới.

Song song với việc nghiên cứu thị trờng, việc nghiên cứu các đặc tính,hành vi ứng sử của ngòi tiêu dùng trong quá trình mua hàng là một vấn đề cần

đợc quan tâm và xem xét cẩn trọng

c Phân tích những yếu tố nguồn lực của công ty kinh doanh

Để đáp ứng yêu cầu hoạt động có hiệu quả của kênh phân phối, các công

ty cần phải xác định đợc khả năng các nguồn lực của mình, từ đó các nhàquản lý sẽ có những hoạnh định thích hợp để đạt đợc những mục tiêu đã đề ra.Trong quá trình phân tích, phơng pháp phổ biến nhất là sử dụng giản đồ phântích S/W (điểm mạnh, điểm yếu) với các tiêu chí đánh giá cơ bản gồm:

- Nhân Sự

- Tài chính

- Cơ sở vật chất – kỹ thuật

- Chất lợng tổ chức hệ thống

d Phân tích nhu cầu dịch vụ khách hàng trong kênh phân phối

Khi thiết kế các kênh marketing thì bớc đầu tiên là phải tìm hiểu xemkhách hàng mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mau nh thế nào.Ngời làm marketing phải nắm đợc những mức độ đảm bảo dịch vụ mà kháchhàng mục tiêu mong muốn Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu sau:

+ Quy mô lô: Quy mô là số đơn vị sản phẩm mà kênh marketing chophép một khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt Khi mua ôtô cho đội xecủa mình Hertz thích một kênh đảm bảo có thể mua đợc một lô lớn, còn hộgia đình thì chỉ muốn có một kênh cho phép mua với quy mô lô là một chiếc

Rõ ràng là cần phải thành lập những kênh khác nhau cho ngời mua xe cho

đoàn xe và ngời mua xe cho gia đình Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ

mà kênh phải đảm bảo càng cao

+ Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà kháchhàng của kênh phải chờ để nhận hàng Khách hàng thờng thích những kênh

giao hàng nhanh Dịch vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ cànglớn.

+ Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênhmarketing tạo điều kiện để dành cho khách hàng mua sản phẩm

+ Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủngloại mà kênh marketing đảm bảo Thông thờng khách hàng a thích chiều rộngcủa chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xácnhu cầu của họ Chẳng hạn nh ngời mua ôtô sẽ thích mua của đại lý kinhdoanh nhiều nhãn xe của nhiều nhà sản xuất hơn là của đại lý kinh doanh mộtnhãn hiệu của một hãng sản xuất

+ Dịch vụ hỗ trợ: Dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ thêm (tín dụng, giaohàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh thực hiện Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều,thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều

Ngời thiết kế kênh marketing cần phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ màkhách hàng mục tiêu mong muốn Mức độ đảm bảo dịch vụ cao có nghĩa làchi phí kênh càng lớn và giá tính cho khách hàng càng cao Thành công củacác cửa hàng hạ giá cho thấy rằng nhiều khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức

độ đảm bảo dịch vụ thấp hơn, điều đó có nghĩa là giá cả thấp hơn

1.2.2.2 Xác định mục tiêu và ràng buộc kênh

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vơn tớithị trờng trọng điểm nào với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục

vụ khách hàng trọng điểm và bao phủ thị trờng mục tiêu tới đâu và các thànhviên phải hoạt động thế nào Tiếp theo là các mục tiêu về u đãi thơng mạitrong giao hàng và đặc quyền, thanh toán hỗ trợ marketing Các mục tiêu tàichính và phi tài chính, tỷ lệ chiết khấu, chuyển vốn, lợi nhuận, uy tín, hình

ảnh của công ty trên thị trờng, và vai trò của công ty trên kênh phân phối.Công ty triển khai những mục tiêu của mình trong tình hình những ràng buộcsau:

- Tập tính của ngời tiêu thụ và khách hàng triển vọng Việc hoạch địnhkênh chịu ảnh hởng lớn do tập tính hiện thực của tập khách hàng tiềm năng

- Đặc tính mặt hàng: Các thuộc tính sản phẩm của công ty, các cấp độnhu cầu mà mặt hàng thoả mãn, tính kịp thời của nó có ảnh hởng đến quyết

định về chiều dài, chọn bạn hàng và khách mua của kênh

- Đặc điểm của nguồn hàng, và trung gian bạn hàng Việc hoạch địnhkênh phản ánh những mặt mạnh và mặt yếu của các loại nguồn hàng và bạnhàng trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ Nói chung các nguồn hàng vàbạn hàng giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảngcáo, thơng thảo, kho vận, tiếp cận và tín dụng

- Đặc điểm về cạnh tranh Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hởng bởi các

đờng dây của công ty cạnh tranh Công ty có thể muốn cạnh tranh trong cùnghay kế cận với các điểm bán lẻ của công ty

- Đặc điểm về công ty đặc điểm của công ty giữ phần quan trọng trongviệc chọn lựa kênh Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô thị phần và tầmkhả năng của công ty trong việc tìm đợc những nguồn hàng nh ý Chiến lợcmarketing của công ty cũng ảnh hởng đến kiểu kênh, các marketing mục tiêulựa chọn có ảnh hởng tới các chức năng mà công ty muốn các thành viên thựchiện, tới số lợng các điểm tiêu thụ, điểm kho và tới việc lựa chọn công ty vậnchuyển

- Đặc điểm môi trờng marketing công ty: Động thái môi trờng kinh tế,cấu trúc môi trờng dân c và địa lý tự nhiên, các quy định môi trờng pháp luật

đều có ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kênh phân phối của công ty

1.2.2.3 Phân tích động thái hệ kênh tổng thể

Cho đến nay các kênh phân phối là tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập

về chủ quyền và quản lý, và mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của cả kênh.Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm

là hoạt động kém hiệu lực và có nhiều xung đột

Sơ đồ 1.9: So sánh kênh marketing thông thờng với hệ thống marketing dọc

a Tăng trởng hệ thống marketing dọc

Trong một kênh marketing truyền thống, mỗi thành viên là một cơ sởdoanh nghiệp riêng luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù cólàm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không một thành viên nào thực sự nắmquyền kiểm soát toàn phần hay đáng kể đối với thành viên khác, và không cóguồng máy chính thức nào lo việc phân chia nhiệm vụ và giải quyết xung đột.Một hệ thống marketing dọc (VMS- Vertical Marketing System) ngợc lại, baogồm công ty sản xuất, công ty bán buôn và công ty bán lẻ hoạt động nh mộtthể thống nhất Hoặc một thành viên này là ngời điều khiển của các thànhviên khác, hoặc cho họ đặc quyền thơng mại, hoặc có quyền lực mạnh đếnmức các thành viên kia phải hợp tác Một VMS có thể do công ty, đại lý bán lẻhay nhà phân phối thống lĩnh VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động củakênh và điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ đi lo lợi ích của mình

Nó đạt đợc sự tiết kiệm qua quy mô, khả năng mua bán, và xoá bỏ sự trùnglặp Trong một VMS đợc điều phối, Sự điều khiển kênh nằm trong tay một hayvài thành viên nổi bật nhất của kênh Đây là một hình thức phân phối tiến bộ,

nó gắn kết đợc các thành viên trong kênh

b Tăng trởng của các hệ thống marketing hàng ngang

Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ

Nhà sản xuấtNhà Phân phối

Khách hành

Hệ thống

marketing

dọc

Đây là một sự phát triển khác về mặt tổ chức đờng dây kênh – sự sẵnsàng của hai hay nhiều công ty ở cùng một mức kênh hợp lại với nhau để khaithác một thời cơ mới xuất hiện Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật,quy mô và tài lực tiếp thị Các công ty có thể làm việc với nhau trong mộtthời gian ngắn hay dài, điều đó tuỳ thuộc vào kết quả của việc hợp tác cùngkhai thác cơ hội đem đến những lợi ích nh thế nào cho các bên Việc hợp tácnày có những u thế nhất định đó là tạo ra tính trồi cho hệ thống liên kết - đó là

đặc tính mà các phần tử riêng rẽ không bao giờ có đợc

- Nội dung lựa chọn loại kiểu bao hàm 3 nhóm: chọn các công ty nguồnhàng; công ty sản xuất, nhà phân phối công nghiệp; công ty bán buôn và cácnhà nhập khẩu; các công ty bạn hàng theo chiều ngang và theo chiều dọc ởmức thấp hơn; chọn kiểu cơ sở doanh nghiệp thơng mại thuộc mạng lới sứcbán của công ty và ngoài công ty

b Chọn số lợng nguồn, bạn hàng và quy cách, loại hình sức bán của công ty thơng mại.

- Phân phối cờng độ: Các công ty thơng mại bách hoá phổ thông nhậtdụng thờng vẫn dùng cách phân phối cờng độ-nghĩa là tồn kho mặt hàng củacông ty ở càng nhiều cửa hàng càng tốt Những loại hàng này phải tiện lợi choviệc dự trữ, bảo quản, và trng bày chào hàng rộng rãi

- Phân phối đặc quyền: Một số nhà sản xuất muốn hạn chế số lợng nhàtrung gian bán hàng của mình Hình thức cực đoan của việc này là tổng đại lýhay phân phối đặc quyền Các công ty thơng mại khi chấp nhận phơng thứcnày lại giao đặc quyền phân phối mặt hàng của công ty trong mỗi khu vực của

họ Điều này thờng đi đôi với bán hàng đặc quyền trong phạm vi lãnh thổ quy

ớc và không bày bán các mặt hàng cạnh tranh Qua việc giao đặc quyền phânphối, các công ty thơng mại mong rằng ngời bán sẽ hiểu biết và tích cực bánhơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của mạng lới và ban hành về

định giá, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác Phân phối đặc quyền thờngnâng cao hình ảnh sản phẩm và cho phép nâng cao lề cận biên của giá

- Phân phối lựa chọn: Nằm giữa kiểu phân phối cờng độ và đặc quyềntrên là phơng thức phân phối lựa chọn-sử dụng nhiều hơn một mặt hàng nhngkhông phải tất cả các trung gian nào đồng ý bán hàng của mình Cách này th -ờng đợc dùng ở các công ty đã ổn định hay những công ty mới ra đời đang tìmcách thu hút bạn hàng bằng cách hứa hẹn dùng chính sách phân phối chọn lọc.Công ty có thể mở một quan hệ làm việc tốt đẹp với các bạn hàng chọn lọc và

hy vọng việc bán hàng sẽ đợc cố gắng trên mức trung bình Kiểu phân phốichọn lọc cho phếp công ty thơng mại đạt đợc quy mô thị trờng thích đáng,kiểm soát đợc chặt hơn và ít tốn kém hơn kiểu phân phối cờng độ

Trên cơ sở này, và dựa vào marketing mục tiêu, công ty thơng mại lợng

định các cấu trúc phân phối cho các cơ sở trực thuộc thành viên và xác lập

ph-ơng pháp thích hợp

c Các điều kiện và trách nhiệm của thành viên kênh, mạng phân phối.

Phối thức quan hệ thơng mại của công ty thơng mại đó là:

- Chính sách giá yêu cầu các nguồn hàng và bạn hàng cùng nội bộ mạnglới công ty nêu bảng giá và trình tự chiết giá

- Quyền hạn về lãnh thổ

- Các dịch vụ và trách nhiệm tơng hỗ đợc công ty thảo ra một cách cẩnthận trên hợp đồng về kênh đại lý đặc quyền, Nhà phân phối, Các kênh dàidạng đầy đủ

1.2.2.5 Đánh giá và quyết định tổ chức kênh.

Để quyết định tổ chức kênh phân phối doanh nghiệp phải đánh giá đợckhả năng thực hiện với mục tiêu tổ chức kênh Do phân phối có thể xem nh làmột hệ thống trao đổi, phối hợp rất nhiều tổ chức phụ thuộc lẫn nhau có cácmục tiêu theo đuổi riêng Nên chỉ khi cuộc giao dịch thoả mãn nhu cầu của cảhai thành viên thì mối quan hệ giữa họ mới ổn định và các mục tiêu marketing

mới đợc thực hiện Vì vậy trong quyết định tổ chức kênh, doanh nghiệp phảixem xét thực hiện các mối quan hệ.

+ Về tổ chức: Doanh nghiệp phải thiết lập cấu trúc tổ chức phù hợp đểquản trị các mối quan hệ kênh, các mối quan hệ trong kênh rất phức tạp Dovậy, các mối quan hệ kênh là một đầu t đáng kể vào nguồn lực, các trao đổithông tin chuyển giao tri thức công nghệ…Doanh nghiệp cần đầu tDoanh nghiệp cần đầu t nguồnnhân lực nhiều và xây dựng các mối quan hệ kênh với nhiều trung gian cókhoảng cách xa hơn

+ Khích lệ các trung gian: nếu không họ sẽ không quan tâm đến việc xâydựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp

+ Phía doanh nghiệp cần có các hoạt động hỗ trợ trung gian nh: huấnluyện nhân sự, hỗ trợ kỹ thuật…

+ Doanh nghiệp cần phải tiến hành giao tiếp rộng rãi nhằm đảm bảo cácthành viên tuân thủ chiến lợc của doanh nghiệp

+ Kiểm soát các hoạt động của các thành viên và né tránh các xung đột cũng là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị marketing.

1.2.3 Quản lý kênh phân phối.

Sau khi các kênh phân phối đã đợc lựa chọn, vấn đề quan trọng là phảiquản lý điều hành hoạt động của chúng Việc quản lý kênh tập trung vào cáchoạt động điều hành phân phối hàng ngày và khuyến khích các thành viênkênh hoạt động dài hạn, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiếnqua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Quản lý phân phối về dài hạn liên quan đến việc xây dựng những chínhsách phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các thànhviên kênh, đảm bảo các dòng chảy trong kênh thông suốt Nội dung chủ yếucủa hoạt động quản lý kênh trong dài hạn là xây dựng những chính sách thúc

đẩy thành viên kênh hợp lý; sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp kháctrong quản lý kênh một cách hiệu quả ; đánh giá đợc hoạt động của từng thànhviên kênh và đa ra những chính sách quản lý mới

1.2.3.1 Lựa chọn thành viên kênh phân phối.

Mỗi công ty có khả năng khác nhau trong việc thu hút các thành viên cóchất lợng cho kênh dự định

Dù dễ dàng hay khó khăn trong tuyển chọn các thành viên các công tycũng phải xác định đợc các thành viên tốt phải có những đặc điểm gì Công typhải đánh giá các thành viên về thâm niên nghề, những mặt hàng mà họ mua,bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng thanh toán, tính hợp tác và uy tín.Nếu thành viên là đại lý bán hàng, công ty có thể đánh giá thông qua số lợng và

đặc điểm của những mặt hàng khác mà họ bán, quy mô và chất lợng sức bánhàng Công ty phải xem xét lại quy hoạch tổ chức và công nghệ mạng lới củamình để xác định và định vị về địa điểm cửa hàng, khả năng phát triển tơng lai,

và loại khách hàng thờng lui tới

Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối u cho mọi loại sảnphẩm:

+ Những mục tiêu của kênh Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõkênh sẽ vơn tới thị trờng nào, với mục tiêu nào?

+ Đặc điểm của khách hàng mục tiêu

- Yêu cầu của việc bao quát thị trờng của phân phối,

- Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh,

- Tổng chi phí phân phối,

- Sự linh hoạt của kênh,

1.2.3.2 Khuyến khích các th nh viên kênh ành viên kênh.

Các công ty sử lý các quan hệ kích thích nguồn hàng bằng ba kiểu tiếpcận khác nhau: Hợp tác, hùn hạp và lập chơng trình phân phối chung Qua đócông ty tạo ra các quan hệ chặt chẽ về tín nhiệm trong việc đảm nhận các chứcnăng marketing – tiêu thụ hữu hiệu cho nguồn hàng và ngợc lại nhận đợc cáckích thích từ phía nguồn hàng về giá, điều kiện giao nhận, và thanh toán,quảng cáo chung Về giá, mạng lới công ty tạo ra các kích thích trong chơngtrình phân phối tổng thể và phối tổng thể và phối hợp đồng bộ qua các cơ sởtrực thuộc Về các bạn hàng, kích thích đợc thực hiện và quản trị theo nguyên

lý hệ thống marketing dọc (VMS)

Các thành viên trong kênh phải thờng xuyên đợc khuyến khích để làmviệc tốt nhất Trớc hết, công ty thơng mại phải tìm hiểu nhu cầu và mongmuốn của các thành viên trong kênh Bởi vì các trung gian thơng mại là nhữngdoanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trờng độc lập, họ có sức mạnhriêng, có mục tiêu riêng, có chiến lợc kinh doanh riêng Các trung gian hoạt

động nh một ngời mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàngchứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ Trong nhiều trờng hợp, quan điểmkinh doanh của các trung gian thơng mại rất khác với quan điểm của công ty,

Do vậy công ty phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàngthích ứng với nhu cầu, mong muốn của họ Có 3 phơng pháp phổ biến đểkhuyến khích các thành viên kênh hoạt động, đó là hợp tác, thiết lập quan hệthành viên và xây dựng chơng trình phân phối Các phuơng pháp này đều tậptrung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh Chúng chỉ khácnhau ở mức độ kế hoạch hoá và điểu khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyếnkhích đơn lẻ, không đợc tính toán trớc đến thiết lập một hệ thống marketingchiều dọc có quy hoạch và đợc quản trị một cách chuyên nghịêp

1.2.3.3 Đánh giá các thành viên kênh.

Công ty phải định kỳ đánh giá họat động của các thành viên kênh theonhững tiêu chuẩn nh: định mức doanh số đạt đợc, mức dự trữ bình quân, thờigian giao hàng, cách sử lý hàng hóa thất thoát hoặc h hỏng, mức hợp tác trongcác chơng trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họphải làm cho khách

Với mạng phân phối của mình, công ty thờng đặt định mức doanh số chocơ sở trực thuộc sau mỗi thời kỳ Công ty có thể cho lu hành một danh sáchmức doanh số đạt đợc của từng thành viên trong kênh đồng thời có sự so sánh

về tỷ lệ tăng trởng trung bình của cơ sở, thị phần đạt đợc để làm cơ sơ đánhgiá

Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thơng mại để sau từngthời kỳ đánh giá mức độ đạt đợc của từng trung gian trong kênh có tác dụngkhuyến khích hoạt động của họ Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy đợchoạt động của toàn kênh và bổ xung các biện pháp marketing kịp thời trongphân phối Tuy nhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và

đợc các thành viên kênh ủng hộ

1.2.3.4 Điều chỉnh các biến thể kênh.

Hệ thống phân phối thờng có những đòi hỏi thay đổi thờng kỳ để đáp ứngvới điều kiện mới trong thị trờng mục tiêu Sự thay đổi trở thành cần thiết khinhững khuôn mẫu mua hàng của ngời tiêu thụ thay đổi, thị trờng gia tăng, sảnphẩm trởng thành, cạnh tranh mạnh mẽ hơn và những kênh phân phối mớixuất hiện

Ba mức độ biến đổi kênh có thể đợc phân biệt: Sự thay đổi có thể cónghĩa là lấy thêm hay loại bỏ những thành phần kênh; lấy thêm hay loại bỏnhững cấu tử mạng ở một vài đoạn thị trờng riêng biệt; hoặc thể hiện một ph-

ơng cách mới cho việc bán h ng ở tất cả các thị trành viên kênh ờng trọng điểm Nhữngquyết định tổ chức kênh phân phối của công ty thơng mại có những đặc trngkhác biệt so với các công ty sản xuất chính ở trong các quyết định chọn cấutrúc mạng lới thơng mại trên từng mức phân phối trung gian (bán buôn, bánlẻ) Vì vậy trong các phân tích v quyết định quản trị marketing phân phối ởành viên kênh.công ty thơng ựai trớc hết đề cập đến trọng tâm tổ chức mạng các cơ sở thơngmại bán lẻ – bộ phận cơ sở trọng yếu của thị trờng ngời mua v đánh giáành viên kênh.chúng một cách khách quan, to n diện để tạo cơ sở cho quyết định chọn nhành viên kênh ành viên kênh.bán lẻ trên kênh v cấu trúc quy hoạch kênh phân phối trên từng mức Tiếpành viên kênh.theo l các quan điểm tổ chức đối với thành viên kênh ơng mại bán buôn v đánh giá vậnành viên kênh

h nh của các kiểu cơ sở doanh nghiệp thành viên kênh ơng mại bán buôn phổ biến Đâycũng l vấn đề mang tính thời sự v về phạm vi có liên quan rộng rãi hơnành viên kênh ành viên kênh.nhiều, phức tạp hơn nhiều so với quan điểm truyền thống bởi vì các cơ sở bán

buôn không chỉ xem xét chức năng cho thơng mại bán lẻ m còn bao h mành viên kênh ành viên kênh.những hoạt động marketing trên các mức khác nhau của kênh phân phối hiểutrên hai mặt: ch o h ng v thoả mãn nhu cầu khách h ng v phân phối hiệnành viên kênh ành viên kênh ành viên kênh ành viên kênh ành viên kênh.vật của các công ty nguồn h ng của mình.ành viên kênh.

1.2.4 Quản trị hậu cần trong kênh phân phối và mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix.

+ Quản trị hậu cần trong kênh phân phối:

Để việc vận hành kênh phân phối có hiệu quả, công tác hậu cần đóng vaitrò hết sức quan trọng Các vấn đề chủ yếu trong công tác hậu cần (logistic)cần phải thực hiện là:

- Bảo đảm dự trữ sản phẩm, hàng hóa đầy đủ theo định mức Sản phẩm,hàng hoá luôn sẵn sàng để kịp thời cung ứng cho khách hàng khi có yêu cầu

- Các loại phơng tiện để vận chuyển hàng hoá đến khách hàng đợc chuẩn

bị trong tình trạng tốt nhất Các phơng án vận chuyển phải đợc xây dựng cụthể nhằm đảm bảo các yêu cầu về thời gian, an toàn cho hàng hoá Sử dụngloại phơng tiện gì (bằng đờng bộ, đờng thuỷ, đờng sắt) cũng là yêu cầu quantrọng trong công tác hậu cần nhằm đảm bảo chất lợng phục vụ tốt nhất trên cơ

sở tiết kiệm chi phí để nâng cao hiệu quả hoạt động

+ Mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix:

Ngời quản lý HTPP của các DN phải có kỹ năng trong việc vận dụng cáccông cụ của marketing hỗn hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lýHTPP Họ cần sử dụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phốivật chất theo cách hiệu quả nhất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viêntrong HTPP nhờ tạo điều kiện thuận lợi hoặc hạn chế hoạt động của họ Tuynhiên, để làm đợc điều này, ngời quản lý cần phải hiểu các biến số marketinghỗn hợp có vai trò nh thế nào đối với việc quản lý HTPP

Ngời quản lý HTPP phải biết các quyết định về sản phẩm có thể ảnh ởng tới các quyết định quản lý HTPP Ba vấn đề chủ yếu của quản lý sảnphẩm liên quan tới quản lý HTPP là: phát triển sản phẩm mới; chu kỳ sốngsản phẩm; quản lý chiến lợc sản phẩm

h-Quá trình sản phẩm lu thông trong kênh PPHH qua các cấp độ TGTMhình thành nhiều mức giá khác nhau Ngời quản lý HTPP phải biết cách địnhgiá trong HTPP để điều khiển hoạt động của các thành viên, thúc đẩy họ tíchcực hoạt động.

Định giá trong kênh PPHH có thể đợc xem nh là việc xác định nhữngphần tơng ứng mà từng thành viên trong HTPP nhận đợc trong giá bán cuốicùng Có nghĩa là, những ngời tham gia ở những mức độ khác nhau trongHTPP muốn một phần của mức giá mà ngời tiêu dùng cuối cùng chi trả đủ đểtrang trải chi phí của họ và mang lại mức lợi nhuận mong muốn

Đối với những DN sử dụng TGPP độc lập, việc định giá cả sẽ ảnh hởnglớn tới hành vi kinh doanh của họ Các quyết định giá có thể ảnh hởng thực sựtới hoạt động của các thành viên trong HTPP Nếu các thành viên trong HTPPthấy rằng chiến lợc định giá của nhà sản xuất phù hợp với mục tiêu của họ, họ

nỗ lực hợp tác cao hơn Ngợc lại, nếu các quyết định giá của nhà sản xuấtkhác biệt với nhu cầu của các thành viên HTPP hoặc gây thiệt hại cho họ, thì

họ không hợp tác, thậm chí xung đột có thể xẩy ra Vì vậy ngời quản lý HTPPphải hình thành chiến lợc định giá làm tăng mức liên kết giữa các thành viêntrong HTPP và tối thiểu hoá các xung đột

Nhà sản xuất cần hỗ trợ cho các thành viên trong kênh PPHH trong cáchoạt động xúc tiến Thông qua hoạt động xúc tiến để thúc đẩy các thành viênHTPP hoạt động Hiệu quả của một chiến lợc xúc tiến toàn diện của nhà sảnxuất phụ thuộc rất lớn việc các thành viên độc lập của HTPP có hợp tác trongxúc tiến các sản phẩm của họ hay không

1.2.5 Các nguyên tắc và chỉ tiêu đánh giá hiệu lực, hiệu quả tổ chức và quản lý kênh phân phối.

Các giải pháp tổ chức và quản lý kênh phân phối đợc doanh nghiệp sửdụng là hữu hiệu khi đáp ứng các nguyên tắc và chỉ tiêu cơ bản sau:

+ Đảm bảo định hớng chiến lợc marketing của doanh nghiệp, thể hiện tduy quản trị chiến lợc, quá trình hoạt động marketing tuân thủ theo các giai

đoạn của quá trình quản trị chiến lợc và thực hiện đầy đủ các chức năng quảntrị kinh doanh Trên cơ sở triển khai marketing mục tiêu, doanh nghiệp lựachọn đợc thị trờng mục tiêu/ tập khách hàng trọng điểm, xác lập và triển khai