CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG
Các khái niệm liên quan đến việc xây dựng hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P
1.1.1 Hệ thống trả công lao động dựa theo giá trị công việc
Trả công theo công việc là phương thức xác định mức lương cho người lao động dựa vào giá trị công việc mà họ thực hiện Giá trị này được đánh giá bởi hội đồng chuyên gia, dựa trên các yếu tố cấu thành công việc và tầm quan trọng của từng yếu tố thông qua tỷ trọng Những công việc có giá trị cao sẽ mang lại mức lương cao cho người lao động, trong khi những công việc có giá trị thấp sẽ có mức lương thấp hơn.
1.1.2 Hệ thống trả công lao động theo cá nhân
Trả công lao động theo cá nhân là phương thức chi trả dựa trên trình độ chuyên môn và mức độ hoàn thành công việc của người lao động Những cá nhân có kỹ năng chuyên môn cao hoặc hoàn thành công việc vượt mức sẽ nhận được mức lương cao hơn so với những người có trình độ thấp hơn.
1.1.3 Hệ thống trả công lao động theo thành tích
Trả công theo thành tích là phương pháp trả lương cho người lao động dựa trên mức độ hoàn thành công việc so với kế hoạch đề ra Những nhân viên hoàn thành hoặc vượt chỉ tiêu công việc sẽ nhận được mức lương cao hơn so với những người không hoàn thành nhiệm vụ.
1.1.4 Hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P
Xây dựng hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P bao gồm việc kết hợp ba yếu tố: trả lương theo vị trí công việc (P1), thành tích công việc (P2) và năng lực cá nhân (P3) Mục tiêu là tạo ra một cơ chế tiền lương hoàn chỉnh, dựa trên kết quả công việc cuối cùng của từng cá nhân và bộ phận.
P1- Pay for position: Trả lương theo vị trí công việc
P2 – Pay for person: Trả lương theo năng lực của từng cá nhân
P3 – Pay for performance: Trả lương theo kết quả thực hiện công việc thực tế đạt được của người lao động hàng tháng/quý/năm
Mô hình hóa phương pháp xây dựng hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P bắt đầu bằng việc xác định chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban dựa trên tầm nhìn và mục tiêu của công ty Tiếp theo, cần xây dựng bản mô tả công việc và yêu cầu công việc cho từng vị trí, từ đó thiết lập các yếu tố đánh giá giá trị công việc và xác định mức lương theo vị trí Thêm vào đó, tiêu chuẩn năng lực được thiết lập để đánh giá năng lực nhân viên, làm cơ sở cho việc xác định lương theo năng lực Cuối cùng, việc thiết lập mục tiêu công việc và hệ thống đánh giá thành tích là cần thiết để xác định mức lương dựa trên kết quả thực hiện công việc.
1.1.5 Các khái niệm liên quan khác
Luận văn đi tìm hiểu về các khái niệm khác liên quan tới hệ thống trả công lao động như khái niệm về tiền Lương, tiền công, quỹ lương.
KPI (Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động) là công cụ quan trọng để đo lường mức độ hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch và nhiệm vụ của tổ chức, phòng ban, nhóm hoặc cá nhân trong một khoảng thời gian xác định.
KPI được phân loại theo hoạt động thành bốn nhóm chính: nhóm chỉ số KPI tài chính, nhóm chỉ số KPI hoạt động, nhóm chỉ số KPI khách hàng và nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực.
Căn cứ xây dựng KPI
Dựa theo phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC (balance scored card).
Hệ thống cân bằng điểm (BSC) bao gồm các KPI được phân loại theo bốn yếu tố chính: tài chính, khách hàng, quy trình và con người Các yếu tố này được xác định dựa trên chức năng và nhiệm vụ của từng đơn vị, phòng ban, tổ nhóm, cá nhân, cùng với các mục tiêu cụ thể được phân bổ từ cấp trên xuống cấp dưới.
Nội dung hệ thống trả công lao động của doanh nghiệp
1.2.1 Kế hoạch ngân sách tiền lương
Cách xác định quỹ lương căn cứ vào đơn giá tiền lương.
1.2.2 Quá trình xây dựng hệ thống trả công lao động trong doanh nghiệp
Để xây dựng hệ thống trả công lao động hiệu quả, cần thực hiện các bước sau: xác định các công việc then chốt, xem xét mức lương tối thiểu, khảo sát mức lương thịnh hành, đánh giá công việc, xác định các ngạch lương và cuối cùng là xác định mức tiền lương cho từng ngạch.
Yêu cầu của hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P
1.3.1 Yêu cầu về xây dựng hệ thống trả công lao động
Hệ thống trả công lao động cần phải đảm bảo tính công bằng cả bên trong lẫn bên ngoài, đồng thời kích thích và động viên nhân viên Ngoài ra, hệ thống này cũng phải hiệu quả về chi phí và tuân thủ các yêu cầu pháp luật.
1.3.2 Yêu cầu của việc áp dụng hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P Để có thể làm được 3P cần có sự cam kết của lãnh đạo, sự đồng thuận nhất trí của các trưởng đơn vị, phòng ban và sự thấu hiểu cũng như ủng hộ của người lao động và sự kiên trì của người chủ trì Người chủ trì phải có khả năng chịu được áp lực cao.
Để xây dựng một doanh nghiệp hiệu quả, cần thiết lập cơ cấu tổ chức rõ ràng, xác định hệ thống chức danh và phát triển bản mô tả công việc cụ thể Việc này giúp đưa nhân viên vào các vị trí công việc phù hợp với mô tả đã được định nghĩa.
Thứ ba là phải xây dựng được các yếu tố đánh giá năng lực và đánh giá năng lực của người lao động.
Thứ tư, việc lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là rất quan trọng, giúp xây dựng mục tiêu rõ ràng cho tổ chức, bộ phận và cá nhân.
Kinh nghiệm của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam trong việc xây dựng và triển khai hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P
Trong phần này, luận văn phân tích kinh nghiệm xây dựng hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Viettinbank) Phân tích cho thấy rằng để đánh giá giá trị công việc một cách hiệu quả, cần xác định rõ ràng và hợp lý các yếu tố đánh giá Việc xây dựng các mức độ cho các yếu tố này sẽ tăng tính chính xác trong đánh giá giá trị công việc Ngoài ra, cần thiết lập các yếu tố đánh giá năng lực của người lao động cùng với các cấp độ và điểm tương ứng Cuối cùng, việc lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả làm việc của người lao động là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả, công bằng và chính xác của hệ thống trả công lao động mới.
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP DẦU KHÍ TOÀN CẦU
Tổng quan về ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu
Luận văn này giới thiệu lịch sử hình thành, tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của GP.Bank, cùng với các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, sản phẩm dịch vụ và công nghệ mà ngân hàng đang áp dụng Bên cạnh đó, bài viết cũng phân tích tình hình kinh doanh của GP.Bank trong ba năm từ 2010 đến 2012, cũng như các yếu tố về lao động ảnh hưởng đến việc xây dựng hệ thống trả công lao động một cách phù hợp.
Phân tích thực trạng hệ thống trả công lao động tại GP.Bank
2.2.1 Quan điểm trả công lao động
Các nhà quản trị cấp cao của GP.Bank nhấn mạnh rằng hệ thống trả công lao động cần được xây dựng dựa trên nguyên tắc công bằng nội bộ, đồng thời phải cạnh tranh trên thị trường và đảm bảo tính hệ thống.
2.2.2 Kế hoạch ngân sách tiền lương
Phần này của luận văn phân tích thực trạng xây dựng quỹ lương tại GP.Bank, bao gồm cơ cấu tiền lương và các phương pháp áp dụng cho người lao động.
Quỹ lương của GP.Bank bao gồm quỹ lương cơ bản, quỹ phụ cấp, quỹ khuyến khích và quỹ lương kinh doanh bổ sung Tuy nhiên, hiện tại quỹ lương khuyến khích không tồn tại, và quỹ kinh doanh bổ sung chưa có quy định rõ ràng, phụ thuộc vào quyết định của Tổng giám đốc Điều này cho thấy cách xác định quỹ lương của GP.Bank không dựa trên phương pháp khoa học và không căn cứ vào đơn giá tiền lương, dẫn đến việc kết quả kinh doanh hàng tháng và hàng quý không được phản ánh cụ thể trong quỹ lương.
Cơ cấu tiền lương của người lao động bao gồm tiền lương cơ bản, phụ cấp và lương kinh doanh bổ sung (nếu có) Nguyên tắc chính của quỹ lương là chỉ sử dụng để chi trả cho người lao động.
2.2.3 Hệ thống thang bảng lương
Hiện GP.Bank đang áp dụng xong xong hai bảng lương là bảng lương cơ bản và bảng lương chức danh công việc.
Bảng lương cơ bản là mức lương được sử dụng để tính toán các khoản đóng bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) và bảo hiểm thất nghiệp (BHTN), và nó được ghi rõ trong hợp đồng lao động Tuy nhiên, bảng lương cơ bản hiện tại đã trở nên lỗi thời, với nhiều mức lương thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định.
Bảng lương chức danh công việc của GP.Bank xác định khoảng lương tối thiểu và tối đa cho từng vị trí, nhưng phương pháp xây dựng bảng lương chưa dựa trên các tiêu chí khoa học, dẫn đến việc đánh giá giá trị công việc thiếu chính xác và công bằng Điều này cũng góp phần làm cho mức lương hiện tại còn thấp so với mong đợi.
GP.Bank quy định nhiều loại phụ cấp, bao gồm phụ cấp thâm niên, trách nhiệm, độc hại, đắt đỏ, thu hút, năng lực và ăn ca Tuy nhiên, hiện tại chỉ áp dụng 4 loại phụ cấp chính: trách nhiệm, năng lực, đắt đỏ và độc hại, cùng với phụ cấp ăn ca Các chế độ phụ cấp tại GP.Bank được xây dựng đầy đủ, rõ ràng và chi tiết Mặc dù vậy, cách xác định phụ cấp lại gặp khó khăn, khi tổng lương được phân bổ sang lương cơ bản và phụ cấp, dẫn đến việc khống chế tỷ lệ tối đa của từng loại phụ cấp, gây khó khăn trong việc xếp lương và hình thành phụ cấp điều chỉnh.
Quy định xếp lương hiện tại chỉ dựa vào thời gian và số năm kinh nghiệm, mà không xem xét trình độ, năng lực và hiệu quả công việc thực tế của người lao động Điều này dẫn đến tình trạng xếp lương không chính xác và thiếu công bằng, không khuyến khích được lao động trẻ cống hiến, đồng thời tạo sức ỳ cho những nhân viên có thâm niên.
Nguyên tắc thăng tiến bậc lương tại GP.Bank hiện chưa được quy định rõ ràng, do ngân hàng chưa xây dựng bản mô tả công việc và yêu cầu cụ thể cho từng vị trí Hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên cũng chưa được thiết lập, dẫn đến việc thăng tiến bậc lương chủ yếu phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của quản lý Điều này có thể dẫn đến tình trạng những người được thăng tiến không phải lúc nào cũng là những nhân viên có năng lực tốt nhất.
GP.Bank hiện đang áp dụng hình thức trả lương theo thời gian cho tất cả các đối tượng lao động, bao gồm cả nhân viên kinh doanh Tuy nhiên, phương thức này không tạo động lực làm việc cho người lao động, vì họ chỉ cần hoàn thành đủ số ngày công để nhận lương mà không cần chú trọng đến chất lượng và hiệu quả công việc.
Lương kinh doanh thường được chi trả vào các dịp lễ như Quốc Khánh 02/09 và nghỉ Tết thống nhất 30/04 Tuy nhiên, hiện nay vẫn chưa có sự thống nhất và cụ thể trong việc xác định quỹ lương kinh doanh, quy định về việc chia lương, cũng như hệ số lương kinh doanh cho từng chi nhánh và cá nhân Điều này dẫn đến việc chưa gắn kết kết quả làm việc của người lao động với việc trả lương kinh doanh.
2.3 Đánh giá hệ thống trả công lao động của GP.Bank hiện hành
Thứ nhất: Dễ dàng xác định được quỹ tiền lương kế hoạch Do đó, công tác quản lý quỹ lương đơn giản.
Thứ hai: Bảng lương cơ bản, lương chức danh công việc được xây dựng trên cơ sở khoa học.
Thứ ba: Căn cứ chia bậc lương trong bảng lương chức danh năm 2011 cụ thể, dễ hiểu.
Thứ tư: Cách thức tính lương đơn giản, dễ hiểu.
Mặc dù hệ thống trả công lao động của GP.Bank đã đạt được nhiều ưu điểm, nhưng vẫn tồn tại nhiều hạn chế trong cách thức hoạt động hiện tại.
Hiện tại, quỹ lương của GP.Bank không bao gồm quỹ lương kinh doanh, dẫn đến việc kết quả kinh doanh không tốt cũng không tác động đến quỹ lương kế hoạch Điều này làm giảm động lực của nhân viên trong việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh được giao.
Cơ cấu lương hiện tại thiếu linh hoạt và không hợp lý, không liên kết kết quả làm việc hàng tháng với thu nhập Để tạo động lực cho người lao động, cần điều chỉnh cơ cấu tiền lương sao cho một phần thu nhập hàng tháng của họ phụ thuộc trực tiếp vào hiệu suất làm việc trong tháng đó.
Thứ ba, GP.Bank chưa đạt được tính công bằng trong việc trả lương, do hệ thống lương được xây dựng không dựa trên phân tích và đánh giá công việc.
Có nhiều bảng lương, phụ cấp lương phát sinh Bảng lương cơ bản và phụ cấp hiện không còn phù hợp
Cùng có hiệu lực cả hai quy định về lương năm 2006 và 2011 làm cho hệ thống thang bảng lương bị rối.
ÁP DỤNG LÝ THUYẾT 3P XÂY DỰNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP DẦU KHÍ TOÀN CẦU
Căn cứ xây dựng hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P tại GP.Bank
Hệ thống trả công lao động của GP.Bank được xây dựng theo lý thuyết 3P, dựa trên mục tiêu của ngân hàng Để thực hiện điều này, chúng ta xác định bản mô tả và yêu cầu công việc cho từng vị trí Từ đó, bảng lương được thiết lập cho 15 công việc then chốt, cùng với hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cá nhân và các chỉ tiêu KPIs cho từng vị trí công việc.
Xây dựng hệ thống trả công lao động của GP.Bank theo lý thuyết 3P
3.2.1 Xây dựng thang bảng lương theo vị trí công việc (P1) Đánh giá giá trị công việc căn cứ vào 7 yếu tố thù lao sau: kiến thức chuyên môn, tầm hiểu biết về hoạt động kinh doanh, khả năng giải quyết công việc, tầm ảnh hưởng, mức độ ảnh hưởng, trách nhiệm lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp.
3.2.2 Xác định lương theo năng lực (P2) Đánh giá năng lực của người lao động thông qua 4 yếu tố là khả năng giải quyết công việc, hiệu quả làm việc, kinh nghiệm làm việc và thái độ làm việc để xác định năng lực của người lao động từ đó xếp lương cho người lao động tương xứng với năng lực của họ.
3.2.3 Xác định mức lương theo kết quả làm việc Áp dụng phương pháp KPI để đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động Từ đó làm căn cứ để trả lương theo hiệu quả làm việc của người lao động.
Hệ thống trả lương mới của GP bank
3.3.1 Kế hoạch ngân sách tiền lương
Quỹ lương được xây dựng dựa trên đơn giá tiền lương và thu nhập sau khi trừ đi các chi phí không bao gồm lương Bên cạnh đó, quỹ lương còn phụ thuộc vào mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của chi nhánh.
Cơ cấu tiền lương của người lao động bao gồm tiền lương cứng hàng tháng dựa trên kết quả thực hiện KPI, cùng với lương mềm cho những người vượt 100% KPI Ngoài ra, còn có các loại phụ cấp như phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp Đảng, đoàn thể và phụ cấp độc hại, cùng với tiền thưởng trong các dịp lễ tết.
3.3.2 Hệ thống thang bảng lương
Quy định về xếp bậc lương: gồm 4 bước như sau
Bước 1: Xếp bậc công việc
Bước 2: Chấm điểm tiêu chí năng lực
Bước 3: Xếp mức tương ứng với bậc công việc và điểm tiêu chí năng lực Bước 4: Giao việc tương ứng với mức lương được xếp
Quy định thăng tiến bậc lương: Tăng/giảm lương theo mức độ thực hiện công việc.
Tăng lương tại GP.Bank bao gồm hai hình thức: tăng lương toàn hệ thống và tăng lương theo hiệu suất công việc Tăng lương toàn hệ thống được quyết định bởi HĐQT, nhằm đảm bảo mức lương cạnh tranh và phù hợp với tình hình thị trường cũng như lạm phát Trong khi đó, tăng lương theo hiệu suất công việc áp dụng cho những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong năm, và mức tăng lương sẽ được xem xét dựa trên tỷ lệ quy định của GP.Bank.
Trong hệ thống trả công lao động mới của GP.Bank, việc giảm lương được thực hiện dựa trên kết quả công việc và chu kỳ đánh giá theo chức danh Nhân viên có kết quả đánh giá dưới 50% KPIs trong 6 tháng sẽ bị giảm một mức lương, và nếu trong 12 tháng vẫn dưới 50%, họ sẽ được chuyển sang công việc có cấp bậc thấp hơn Đối với lãnh đạo, nếu hoàn thành dưới 50% KPIs trong 12 tháng, họ cũng sẽ bị giảm một mức lương, và sau 24 tháng không đạt yêu cầu, sẽ bị chuyển sang vị trí thấp hơn.
Mức lương tạm ứng hàng tháng được chi trả từ ngày 05-10 của tháng tiếp theo, dựa trên kết quả đánh giá KPIs của người lao động Lương hàng tháng tối đa là 80% theo bảng lương, không thấp hơn mức lương tối thiểu Nhà nước quy định Mức lương này phụ thuộc vào lương bình quân, tỷ lệ thực hiện KPIs và hệ số KPI của chi nhánh Điều này liên kết chặt chẽ lương của người lao động với kết quả làm việc và hiệu quả kinh doanh của chi nhánh, tạo động lực làm việc và nâng cao tinh thần đoàn kết trong tập thể.
Hàng quý là khoản thu nhập tương tự như lương hàng tháng, được tính dựa trên phần chênh lệch giữa mức lương cứng theo mức độ hoàn thành KPIs trong quý và mức lương cứng tạm ứng đã chi trả trong quý.
Cơ sở xác định lương mềm dựa trên mức vượt các chỉ tiêu KPIs của người lao động, với mức vượt tối đa là 200% Nếu người lao động vượt KPIs từ 100% đến 150%, họ sẽ nhận 30% mức lương cứng bình quân của quý, nhân với hệ số thực hiện KPIs của chi nhánh Ngược lại, nếu mức vượt từ 150% đến 200%, tỷ lệ hưởng sẽ giảm xuống còn 20%.
Phụ cấp được chi trả dựa trên mức phụ cấp đã xếp và số ngày công làm việc thực tế của người lao động tại vị trí công việc tương ứng trong tháng.
Đánh giá hệ thống trả công lao động mới
Lương theo lý thuyết 3P giúp doanh nghiệp định giá công việc một cách hợp lý, đánh giá đúng năng lực của nhân viên và tạo động lực làm việc cho người lao động.
Hệ thống này không chỉ phân chia rõ ràng vai trò, chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm của từng cá nhân, mà còn thiết lập hệ thống phân quyền và mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty Điều này giúp công việc của mỗi cá nhân trở nên thuận tiện hơn, tăng cường sự phối hợp nhanh chóng và hiệu quả giữa các phòng ban, đồng thời giảm thiểu sự chồng chéo, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho ngân hàng.
Một vài lưu ý khi tổ chức xây dựng và triển khai hệ thống trả công lao động mới tại GP.bank
Trong phần này của luận văn, chúng tôi sẽ trình bày bốn yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc xây dựng và triển khai hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P mà GP.Bank cần chú ý, bao gồm nguồn nhân lực, quy trình, công nghệ và ngân sách.
Trần thị tú áp dụng lý thuyết 3P xây dựng hệ thống trả công lao động của ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu
Chuyên ngành: kinh tế lao động
Chuyên ngành: KINH TẾ LAO ĐỘNG
Ngời hớng dẫn khoa học: PGS.TS TRẦN THỊ THU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Tiền lương và tiền công là yếu tố quan trọng phản ánh mức sống và động lực làm việc của người lao động Chúng không chỉ là nguồn thu nhập của người lao động mà còn là chi phí của tổ chức Các doanh nghiệp cần tìm cách giảm chi phí này mà không làm giảm tiền lương của nhân viên, điều này tạo ra thách thức trong quản lý lao động Giải pháp hiệu quả là cải thiện hệ thống trả công lao động để vừa giảm chi phí, vừa khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn.
Qua quá trình nghiên cứu về hệ thống trả công lao động tại Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu, chúng tôi nhận thấy rằng mặc dù đã đạt được một số kết quả tích cực, nhưng vẫn tồn tại những nhược điểm như việc trả công chủ yếu dựa vào chức danh công việc, chưa xem xét đến năng lực và mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân Điều này dẫn đến tình trạng trả lương cào bằng, hạn chế động lực làm việc của nhân viên Để tiền lương thực sự trở thành công cụ thúc đẩy nâng cao năng suất và chất lượng công việc, cần thiết phải có các biện pháp cải thiện hệ thống trả công lao động tại ngân hàng.
Áp dụng lý thuyết tiền lương tiên tiến 3P là rất quan trọng, bao gồm việc chuyển đổi cơ chế trả lương theo vị trí công việc (P1), thành tích công việc (P2) và năng lực cá nhân (P3) Việc tích hợp ba yếu tố này giúp tạo ra một hệ thống tiền lương hoàn chỉnh, phản ánh kết quả công việc cuối cùng của từng cá nhân và bộ phận.
Trả lương theo lý thuyết 3P giúp doanh nghiệp xác định giá trị công việc một cách chính xác, đánh giá năng lực nhân viên, và tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động.
Hệ thống này phân chia rõ ràng vai trò, chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm giữa các cá nhân và bộ phận trong công ty, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc và tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban Nhờ đó, ngân hàng có thể phát triển mạnh mẽ hơn Lý thuyết 3P hiện đang được áp dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia và một số doanh nghiệp lớn ở Việt Nam nhờ vào hiệu quả mà nó mang lại.
Để cải thiện hệ thống trả công lao động tại ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu, tác giả đã lựa chọn áp dụng lý thuyết 3P Mục tiêu là khắc phục những hạn chế của hệ thống hiện tại, từ đó xây dựng một hệ thống trả công hiệu quả hơn.
Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu đang áp dụng một hệ thống trả công lao động, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần khắc phục Việc tìm hiểu chi tiết về hệ thống này sẽ giúp xác định những điểm yếu, từ đó đưa ra giải pháp cải thiện hiệu quả hơn trong quản lý và trả lương cho nhân viên.
Tìm hiểu về cơ sở khoa học và cách thức xây dựng hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P ở ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P.
Nghiên cứu hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P, luận văn tập trung nghiên cứu:
- Kế hoạch ngân sách tiền lương: bao gồm quỹ lương, cơ cấu tiền lương
Hệ thống thang bảng lương bao gồm các thang lương, hệ số hoặc mức lương cho từng nhóm lao động, cùng với quy định về xếp lương và nguyên tắc thăng tiến bậc lương Ngoài ra, cơ chế điều chỉnh thang bảng lương hàng năm cũng được quy định rõ ràng.
- Phương pháp trả lương : gồm các quy định về hình thức và cách tính trả lương cho từng nhóm người lao động
- Phạm vi nghiên cứu: tại ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu.
4.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp
- Các cuốn sách, giáo trình quản trị nhân lực, quản trị tiền lương, chính sách tiền lương – kinh nghiệm của một số nước trên thế giới, …
- Các quy định về chính sách tiền lương cho người lao động trong các văn bản, nghị định của Chính phủ ban hành.
- Kết quả khảo sát lương trên thị trường.
- Các bộ dữ liệu sẵn có của ngân hàng:
Ngân hàng là một tổ chức tài chính quan trọng, với lịch sử hình thành và phát triển đa dạng Cơ cấu tổ chức của ngân hàng thường bao gồm nhiều phòng ban, mỗi bộ phận đảm nhiệm những chức năng riêng biệt nhằm tối ưu hóa hoạt động tài chính Chiến lược phát triển của ngân hàng được xây dựng dựa trên nhu cầu thị trường và xu hướng kinh tế, với mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh và phục vụ khách hàng tốt hơn Ngoài ra, các quy định về tiền lương trong ngân hàng cũng được ban hành và áp dụng nhằm đảm bảo công bằng và khuyến khích nhân viên cống hiến.
+ Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh từ năm 2008-2012, báo cáo số liệu nhân sự và đào tạo từ năm 2010-2012; Báo cáo thường niên…
+ Bảng tính lương hàng tháng của CBNV…
4.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp
Nội dung nghiên cứu tập trung vào việc khảo sát ý kiến của người lao động về hệ thống trả công lao động hiện tại tại ngân hàng Bài nghiên cứu cũng xem xét sự kỳ vọng của cán bộ nhân viên đối với một hệ thống trả công lao động mới, nhằm cải thiện sự hài lòng và động lực làm việc.
+ Đối tượng khảo sát điều tra:
- Đội ngũ CBNV tại chi nhánh Ninh Bình
- CBCNV tại hội sở chính
Nghiên cứu định lượng sẽ được thực hiện thông qua việc phát phiếu điều tra dưới dạng bảng hỏi cho nhân viên ngân hàng, đặc biệt là tại chi nhánh Ninh Bình và Hội sở chính Mẫu khảo sát sẽ được phân bổ cho những nhân viên đã làm việc ít nhất 3 năm tại ngân hàng Dầu Khí Toàn Cầu.
+ Phân bố mẫu điều tra:
Tên công cụ Nội dung Ninh
Phiếu điều tra Nhân viên làm việc ít nhất 3 năm tại ngân hàng dầu Khí toàn cầu 50 50
+ Phương pháp xử lý số liệu:
Các dữ liệu thu thập được từ phiếu điều tra sẽ được xử lý và tổng hợp chuyển sang phần mềm excel để thống kê phân tích.
5 Ý nghĩa của luận văn Ý nghĩa về mặt lý luận: Luận văn này cung cấp cho người quan tâm vấn đề hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P một cách hệ thống lý luận tương đối đầy đủ. Ý nghĩa về mặt thực tiễn: Luận văn này là tài liệu tham khảo cho Ban lãnh đạo ngân hàng và phòng Quản lý nhân sự & đào tạo có cái nhìn rõ hơn về hệ thống trả công lao động hiện nay Qua đó làm cơ sở cho những quyết định về việc có nên áp dụng lý thuyết 3P trong xây dựng hệ thống trả công lao động của Ngân hàng hay không?
6 Kết cấu nội dung nghiên cứu
Ngoài lời mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo thì luận văn này được trình bày theo 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P Chương 2: Thực trạng hệ thống trả công lao động tại ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu.
Chương 3: Áp dụng lý thuyết 3P xây dựng hệ thống trả công lao động của ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG
LAO ĐỘNG THEO LÝ THUYẾT 3P
1.1 Các khái niệm liên quan đến việc xây dựng hệ thống trả công lao động theo lý thuyết 3P
Hệ thống trả công lao động là quy trình phân phối quỹ lương của doanh nghiệp đến từng nhân viên Hoạt động này thuộc quản trị nhân lực và được xây dựng dựa trên triết lý trả công của doanh nghiệp Phương pháp trả công sẽ khác nhau tùy thuộc vào quy mô, ngành nghề và vị trí địa lý của công ty, nhằm đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong việc chi trả lương cho người lao động.