TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ DỰ ÁN PHÂN TÍCH DỰ ÁN CỦA TẬP ĐOÀN HYTEN

MỤC LỤC I GIỚI THIỆU: 3 1. Tổng quan về công ty 3 2. Tóm tắt các chuỗi sự việc trong 1 thời điểm cụ thể của Hyten Corporation 3 II NHỮNG VẤN ĐỀ TẬP ĐOÀN HYTEN GẶP PHẢI KHI ÁP DỤNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN CHÍNH THỨC. 4 1. Có nên thực hiện quản trị dự án chính thức tại HYTEN ? 4 2. Có nên thuê nguồn nhân lực bên ngoài hay không ? 8 3. Vấn đề về đánh giá các nhân viên chức năng 9 4. Thời gian và cách thức thực hiện biểu mẫu đánh giá : 10 III GIẢI PHÁP CHO CÁC VẤN ĐỀ: 11 IV TRẢ LỜI CÂU HỎI 13 2 | P a g e I GIỚI THIỆU: 1. Tổng quan về công ty Là nhà sản xuất linh kiện ô tô thành lập năm 1982. Bộ phận linh kiện ô tô là sản phẩm chính của công ty. Là 1 trong những nhà phân phối linh kiện chính thức cho Space Program. Sau đó tập đoàn phát triển sản xuất thêm các dòng sản phẩm khác như quản lý năng lượng, các sản phẩm xây dựng, công cụ máy móc để bổ sung cho lĩnh vực sản xuất linh kiện ô tô và lĩnh vực điện tử. Doanh thu hàng năm của họ vượt trên 600 triệu đôla. 2. Tóm tắt các chuỗi sự việc trong 1 thời điểm cụ thể của Hyten Corporation Dự án: phát triển sản phẩm mới cho ứng dụng của một khách hàng đặc biệt (được tổ chức bởi Giám đốc Bán hàng và Giám đốc Kỹ thuật). Yêu cầu: quan trọng nhất để dự án hoàn thành tốt: Thời gian hoàn thành tác vụ của mỗi phòng ban phải chính xác. Điều kiện : ít thời gian . Hyten chưa có bộ phận quản trị dự án. Do bộ phận phát triển kinh doanh đảm nhiệm. Thực hiện kiểm tra tiến độ nhiệm vụ và chi phí cho dự án. Mặc dù khách hàng có rất ít quyền kiểm soát đối với kinh phí, nhân lực hoặc các công việc phải thực hiện nhưng lại là người quyết định khi nào sản phẩm phải có sẵn với số lượng sản xuất. Trách nhiệm và mức độ chuyên trách còn hạn chế thể hiện qua việc nhà quản trị đã áp dụng phương pháp quản trị dự án truyền thống, hay còn gọi là không chính thức (informal project management): tức là mỗi bộ phận nhân sự, kỹ thuật, kinh doanh, kế hoạch, marketing...) chỉ phụ trách phần công việc của riêng mình mà không cần phối hợp cùng các phòng ban khác để hoàn thành dự án. 3 | P a g e Donley làm quản lý nhóm Quản trị dự án ( Bộ phận phát triển kinh doanh ). Nhằm: 1.Cải thiện giao tiếp giữa các phòng ban. 2.Nắm rõ tiến độ ( thông qua các cuộc họp báo với leaders từng bộ phận ) 3.Bám sát chi phí cho dự án. Chi phí thực tế không vượt quá chi phí dự tính. 4.Quản trị rủi ro Donley đưa ra đề xuất khi nhận thấy quản trị dự án truyền thống này không khả quan. Vì ông muốn mở rộng bộ phận phát triển kinh doanh, tích hợp các công việc tập trung cho dự án vào các hoạt động của bộ phận này. Thế nên, việc phối hợp giữa các bộ phận phòng ban hiệu quả hơn thì sẽ góp phần hoàn thiện dự án nhanh chóng và đạt chất lượng hơn. Hướng đề xuất từ không chính thức sang cách quản trị dự án chính thức (formal project management). Tuy nhiên, một số quan điểm được đưa ra và nảy sinh vấn đề từ các bộ phận, phòng ban, nhân viên, sau cuộc hội thoại về quản trị dự án. Lối cũ là con đường dễ đi nhưng không hiệu quả, 1 cuộc cách mạng trong sự triển khai 1 phương pháp mới cũng chính là việc thay đổi từ quản trị dự án không chính thức thành quản trị dự án chính thức đã khiến Hyten có cơ hội được nhìn lại cách thức cũ đã áp dụng và nhìn thấy những lỗ hỏng cần khắc phục. Song họ đặt ra các câu hỏi từ những mối lo âu về sự thay đổi. Đâu là giải pháp tốt nhất cho Hyten ? II NHỮNG VẤN ĐỀ TẬP ĐOÀN HYTEN GẶP PHẢI KHI ÁP DỤNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN CHÍNH THỨC. 1. Có nên thực hiện quản trị dự án chính thức tại HYTEN ? 4 | P a g e A PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DỰ ÁN KHÔNG CHÍNH THỨC Quản lý dự án không chính thức là bất kỳ cách tiếp cận nào để lập kế hoạch và thực hiện một dự án, được sử dụng cho các dự án rất nhỏ và được hoàn thành bởi các nhóm nhỏ, những người đã quen thuộc với các công việc cần phải hoàn thành và phong cách làm việc của nhau. Quản lý dự án không chính thức hiếm khi có một người quản lý dự án hoặc công nghệ quản lý dự án chuyên biệt. Thay vào đó, các hoạt động quản lý dự án thường được chia sẻ giữa những người thực sự đang thực hiện công việc. Một số bất cập được đưa ra bởi chính các giám đốc và nhân viên của Hyten về cách quản lý không chính thức này •Frank Harrel: cần thu thập ý kiến từ khách hàng để cải tiến sản phẩm nhưng ông không biết nhân viên của bộ phận Tiếp thị và Sản xuất phải mất bao nhiêu thời gian để có thể thu thập hết những ý kiến khác nhau từ các khách hàng và khi nào ông sẽ nhận được nó?” •George Hub: giám đốc kỹ thuật sản xuất “Theo hệ thống hiện tại của chúng tôi, tôi với tư cách giám đốc kỹ thuật sản xuất được yêu cầu ước tính chi phí và thời gian thực hiện một sản phẩm mới. Nhưng khi dự án bắt đầu, nhóm Thiết kế Sản phẩm bắt đầu thực hiện các thay đổi về số liệu chi phí và thời gian thực hiện mới. Những thay đổi này dẫn đến chi phí vượt quá và không đáp ứng ngày lịch trình. Điều đó khiến bộ phận sản xuất không đáp ứng được ngày bắt đầu dự kiến. B PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DỰ ÁN CHÍNH THỨC. Quản lý dự án chính thức thường được đánh dấu bằng một số đặc điểm phân biệt: Có sự hiện diện của người quản lý dự án chuyên nghiệp, người hướng dẫn nhóm dự án và giúp đảm bảo các hoạt động của dự án được tiến hành theo đúng kế hoạch. Việc sử dụng các công cụ quản lý dự án phức tạp để lập kế hoạch, theo dõi và báo cáo. Trong khi các dự án không chính thức thường dựa vào các bảng tính và tài liệu lỏng lẻo, thì các dự án chính thức thường tận dụng các giải pháp quản lý dự án dựa trên các công cụ như Clarizen để hợp lý hóa quy trình lập kế hoạch và tạo điều kiện giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm. 5 | P a g e Có nhiều quan điểm cũng như ý kiến khác nhau của các nhân viên trong công ty về việc có nên quản trị dự án chính thức không: Tán thành Bob Gutswell (người quản lý lịch trình) : hình thức quản lý này là một cách để giảm thiểu, không loại bỏ, lên lịch thay đổi. Việc lập kế hoạch sẽ tốt hơn cho cả bộ phận và nhà quản trị dự án, các ưu tiên sẽ được đặt ra ở cấp công ty. Frank Harrel (người quản lý chất lượng và độ tin cậy) : quản trị dự án thực chất là sự phối hợp các nguồn lực của các bộ phận chức năng nhằm đạt được mục tiêu về thời gian, chi phí và hiệu suất của dự án. Mục tiêu của các bộ phận nói riêng và của công ty nói chung đều sẽ đạt được. Bill Knapp (Giám đốc Marketing): quản trị dự án chính thức sẽ có lợi cho Hyten. Để thành công trong thị trường hiện nay, chúng ta phải nỗ lực tập trung hoàn toàn vào tất cả sản phẩm. Đây sẽ là cách tốt để mỗi cá nhân đều chú tâm vào từng sản phẩm. Các dòng sản phẩm trong công ty rất đa dạng nên không thể quản trị dự án theo cách truyền thống như trước. Không tán thành Theo John Rich (Giám đốc kỹ thuật), không cần thiết phải thay đổi hay đổi mới sự phối hợp ăn ý được duy trì từ lâu của bộ phận kỹ thuật. Việc áp dụng cách quản trị dự án chính thức chỉ làm mọi thứ rối tung lên. Theo quan điểm của John, tại Hyten hiện tại đang có 1 chuỗi điều hành, quản lý tốt. Tổ chức dự án kiểu ma trận mới này chỉ gây thêm vấn đề rắc rối. Vấn đề mà John muốn nhấn mạnh là bộ phận kỹ thuật rất thiên về kỹ thật và họ không thể nhận chỉ đạo từ bất cứ ai bên ngoài bộ phận này. Ngoài ra, việc đem 1 người ngoài nào đó vào công ty chỉ khiến mọi việc tệ hơn. Bộ phận kỹ thuật cũng đã phụ trách các dự án trước đó nên không muốn đánh mất quyền kiểm soát này. Nhiều nhân viên cũng thích cách hoạt động trước giờ của công ty nên không hứng thú với sự thay đổi. 6 | P a g e Nếu đứng ở góc độ từ hai phía, quả thực bên nào cũng có quan điểm riêng và những quan điểm đó không hề sai với từng bộ phận. nhưng đứng ở góc độ là nhà quản lí muốn đảm bảo tính hiệu quả và kịp thời nhất trong dự án ( mà dự án chính là sự phối hợp của tất cả các bộ phận, các khâu dây chuyền có mắc xích với nhau để tạo ra một thành phẩm ) mà đã gọi là sự phối hợp thì bộ phận kĩ thuật không thể kiểm soát một cách tự trị như vậy được. Câu hỏi được đặt ra là: Có lý do chính đáng nào khiến Hyten nên đi theo hướng cần có một quản lý dự án chính thức không? ( câu hỏi số 3 ) Có. Việc quản lý dự án chính thức điều chỉnh bởi một kế hoạch chi tiết và có hệ thống bao gồm tất cả các bộ phận liên quan. Cách thức thực hiện dự án được thực hiện tại Hyten Corporation không phù hợp với cách tiếp cận tổng hợp hoặc chuỗi sự kiện; do đó, những người làm việc ở đây không tham gia đầy đủ vào quá trình thực hiện dự án. Có ai trong số các nhà quản lý dường như đưa ra được lập luận xác đáng về việc tại sao không nên xem xét việc quản lý dự án chính thức không? (Câu hỏi số 2) Kỹ năng quản lý dự án xuất sắc là điều vô cùng quan trọng đối với mọi nhà quản lý. Vấn đề ở Hyten chính nằm ở việc thiếu hiểu biết rõ ràng về các vai trò và trách nhiệm của cá nhân hoặc bộ phận , dẫn đến thất bại của dự án. Trong trường hợp này, các lập luận được trình bày bởi các nhà quản lý khác nhau là có cơ sở. Trước khi tìm kiếm các chuyên gia từ bên ngoài, mỗi cá nhân với các kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết sẵn có phải có cơ hội đánh giá như nhau. Nếu không, việc coi thường năng lực nội bộ dưới danh nghĩa quản lý dự án chính thức sẽ dẫn đến thái độ tiêu cực và làm chậm trễ quá trình thực hiện dự án. Những ý kiến, suy nghĩ và mong muốn của nhân viên cũng đã thể hiện rõ lỗ hỏng trong công tác quản lí và kiểm soát nguồn nhân lực , không sử dụng một cách hiệu quả để đạt giá trị tối đa nhất. Vậy Hyten đã thực hiện tiếp cận một cách hợp lý để thực hiện quản lý dự án chính thức chưa? ( câu hỏi số 4 ) Nhiệm vụ quản lý dự án chính thức được giao cho nhóm phát triển kinh doanh, đây là một cách tiếp cận hợp lý để xem xét các rủi ro và lợi ích liên quan. Rõ nhất là việc cải thiện giao tiếp chính là điều quan trọng nhất. Theo Kerzner (2010), việc lồng ghép thực hiện các dự án chính thức là rất tốn kém, do đó sử dụng các nguồn lực đã có sẵn là một cách tiếp cận hợp lý vì nó giảm thiểu chi phí và những khó khăn có thể xảy ra.

QUẢN TRỊ DỰ ÁN PHÂN TÍCH DỰ ÁN CỦA TẬP ĐOÀN HYTEN MỤC LỤC I/ GIỚI THIỆU: Tổng quan cơng ty Tóm tắt chuỗi việc thời điểm cụ thể Hyten Corporation II/ NHỮNG VẤN ĐỀ TẬP ĐOÀN HYTEN GẶP PHẢI KHI ÁP DỤNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN CHÍNH THỨC Có nên thực quản trị dự án thức HYTEN ? Có nên th nguồn nhân lực bên ngồi hay khơng ? Vấn đề đánh giá nhân viên chức Thời gian cách thức thực biểu mẫu đánh giá : 10 III/ GIẢI PHÁP CHO CÁC VẤN ĐỀ: 11 IV/ TRẢ LỜI CÂU HỎI 13 2|Page I/ GIỚI THIỆU: Tổng quan công ty Là nhà sản xuất linh kiện ô tô thành lập năm 1982 Bộ phận linh kiện ô tô sản phẩm cơng ty Là nhà phân phối linh kiện thức cho Space Program Sau tập đồn phát triển sản xuất thêm dịng sản phẩm khác quản lý lượng, sản phẩm xây dựng, cơng cụ máy móc để bổ sung cho lĩnh vực sản xuất linh kiện ô tô lĩnh vực điện tử Doanh thu hàng năm họ vượt 600 triệu đơla Tóm tắt chuỗi việc thời điểm cụ thể Hyten Corporation Dự án: phát triển sản phẩm cho ứng dụng khách hàng đặc biệt (được tổ chức Giám đốc Bán hàng Giám đốc Kỹ thuật) Yêu cầu: quan trọng để dự án hoàn thành tốt: Thời gian hồn thành tác vụ phịng ban phải xác Điều kiện : thời gian Hyten chưa có phận quản trị dự án Do phận phát triển kinh doanh đảm nhiệm - Thực kiểm tra tiến độ nhiệm vụ chi phí cho dự án - Mặc dù khách hàng có quyền kiểm soát kinh phí, nhân lực công việc phải thực lại người định sản phẩm phải có sẵn với số lượng sản xuất  Trách nhiệm mức độ chuyên trách hạn chế thể qua việc nhà quản trị áp dụng phương pháp quản trị dự án truyền thống, hay cịn gọi khơng thức (informal project management): tức phận nhân sự, kỹ thuật, kinh doanh, kế hoạch, marketing ) phụ trách phần cơng việc riêng mà khơng cần phối hợp phịng ban khác để hồn thành dự án 3|Page Donley làm quản lý nhóm Quản trị dự án ( Bộ phận phát triển kinh doanh ) Nhằm: Cải thiện giao tiếp phòng ban Nắm rõ tiến độ ( thông qua họp báo với leaders phận ) Bám sát chi phí cho dự án Chi phí thực tế khơng vượt q chi phí dự tính Quản trị rủi ro Donley đưa đề xuất nhận thấy quản trị dự án truyền thống không khả quan Vì ơng muốn mở rộng phận phát triển kinh doanh, tích hợp cơng việc tập trung cho dự án vào hoạt động phận Thế nên, việc phối hợp phận phòng ban hiệu góp phần hồn thiện dự án nhanh chóng đạt chất lượng Hướng đề xuất từ khơng thức sang cách quản trị dự án thức (formal project management) Tuy nhiên, số quan điểm đưa nảy sinh vấn đề từ phận, phòng ban, nhân viên, sau hội thoại quản trị dự án  Lối cũ đường dễ không hiệu quả, cách mạng triển khai phương pháp việc thay đổi từ quản trị dự án khơng thức thành quản trị dự án thức khiến Hyten có hội nhìn lại cách thức cũ áp dụng nhìn thấy lỗ hỏng cần khắc phục Song họ đặt câu hỏi từ mối lo âu thay đổi Đâu giải pháp tốt cho Hyten ? II/ NHỮNG VẤN ĐỀ TẬP ĐOÀN HYTEN GẶP PHẢI KHI ÁP DỤNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN CHÍNH THỨC Có nên thực quản trị dự án thức HYTEN ? 4|Page A/ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DỰ ÁN KHƠNG CHÍNH THỨC  Quản lý dự án khơng thức cách tiếp cận để lập kế hoạch thực dự án, sử dụng cho dự án nhỏ hồn thành nhóm nhỏ, người quen thuộc với cơng việc cần phải hồn thành phong cách làm việc  Quản lý dự án khơng thức có người quản lý dự án công nghệ quản lý dự án chuyên biệt Thay vào đó, hoạt động quản lý dự án thường chia sẻ người thực thực công việc  Một số bất cập đưa giám đốc nhân viên Hyten cách quản lý không thức • Frank Harrel: cần thu thập ý kiến từ khách hàng để cải tiến sản phẩm ông nhân viên phận Tiếp thị Sản xuất phải thời gian để thu thập hết ý kiến khác từ khách hàng ông nhận nó?” • George Hub: giám đốc kỹ thuật sản xuất “Theo hệ thống chúng tôi, với tư cách giám đốc kỹ thuật sản xuất yêu cầu ước tính chi phí thời gian thực sản phẩm Nhưng dự án bắt đầu, nhóm Thiết kế Sản phẩm bắt đầu thực thay đổi số liệu chi phí thời gian thực Những thay đổi dẫn đến chi phí vượt q khơng đáp ứng ngày lịch trình Điều khiến phận sản xuất khơng đáp ứng ngày bắt đầu dự kiến B/ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DỰ ÁN CHÍNH THỨC  Quản lý dự án thức thường đánh dấu số đặc điểm phân biệt: Có diện người quản lý dự án chuyên nghiệp, người hướng dẫn nhóm dự án giúp đảm bảo hoạt động dự án tiến hành theo kế hoạch Việc sử dụng công cụ quản lý dự án phức tạp để lập kế hoạch, theo dõi báo cáo Trong dự án khơng thức thường dựa vào bảng tính tài liệu lỏng lẻo, dự án thức thường tận dụng giải pháp quản lý dự án dựa công cụ Clarizen để hợp lý hóa quy trình lập kế hoạch tạo điều kiện giao tiếp thành viên nhóm 5|Page Có nhiều quan điểm ý kiến khác nhân viên công ty việc có nên quản trị dự án thức không: Tán thành - - - Bob Gutswell (người quản lý lịch trình) : hình thức quản lý cách để giảm thiểu, không loại bỏ, lên lịch thay đổi Việc lập kế hoạch tốt cho phận nhà quản trị dự án, ưu tiên đặt cấp công ty Frank Harrel (người quản lý chất lượng độ tin cậy) : quản trị dự án thực chất phối hợp nguồn lực phận chức nhằm đạt mục tiêu thời gian, chi phí hiệu suất dự án Mục tiêu phận nói riêng cơng ty nói chung đạt Bill Knapp (Giám đốc Marketing): quản trị dự án thức có lợi cho Hyten Để thành công thị trường nay, phải nỗ lực tập trung hoàn toàn vào tất sản phẩm Đây cách tốt để cá nhân tâm vào sản phẩm Các dịng sản phẩm cơng ty đa dạng nên quản trị dự án theo cách truyền thống trước Không tán thành - Theo John Rich (Giám đốc kỹ thuật), không cần thiết phải thay đổi hay đổi phối hợp ăn ý trì từ lâu phận kỹ thuật Việc áp dụng cách quản trị dự án thức làm thứ rối tung lên Theo quan điểm John, Hyten có chuỗi điều hành, quản lý tốt Tổ chức dự án kiểu ma trận gây thêm vấn đề rắc rối Vấn đề mà John muốn nhấn mạnh phận kỹ thuật thiên kỹ thật họ nhận đạo từ bên phận Ngoài ra, việc đem người vào cơng ty khiến việc tệ Bộ phận kỹ thuật phụ trách dự án trước nên khơng muốn đánh quyền kiểm sốt Nhiều nhân viên thích cách hoạt động trước công ty nên không hứng thú với thay đổi 6|Page  Nếu đứng góc độ từ hai phía, thực bên có quan điểm riêng quan điểm khơng sai với phận đứng góc độ nhà quản lí muốn đảm bảo tính hiệu kịp thời dự án ( mà dự án phối hợp tất phận, khâu dây chuyền có mắc xích với để tạo thành phẩm ) mà gọi phối hợp phận kĩ thuật khơng thể kiểm soát cách tự trị Câu hỏi đặt là: Có lý đáng khiến Hyten nên theo hướng cần có quản lý dự án thức khơng? ( câu hỏi số ) Có Việc quản lý dự án thức- điều chỉnh kế hoạch chi tiết có hệ thống bao gồm tất phận liên quan Cách thức thực dự án thực Hyten Corporation không phù hợp với cách tiếp cận tổng hợp chuỗi kiện; đó, người làm việc không tham gia đầy đủ vào q trình thực dự án Có số nhà quản lý dường đưa lập luận xác đáng việc không nên xem xét việc quản lý dự án thức không? (Câu hỏi số 2) Kỹ quản lý dự án xuất sắc điều vô quan trọng nhà quản lý Vấn đề Hyten nằm việc thiếu hiểu biết rõ ràng vai trò trách nhiệm cá nhân phận , dẫn đến thất bại dự án Trong trường hợp này, lập luận trình bày nhà quản lý khác có sở Trước tìm kiếm chuyên gia từ bên ngoài, cá nhân với kỹ kinh nghiệm cần thiết sẵn có phải có hội đánh Nếu không, việc coi thường lực nội danh nghĩa quản lý dự án thức dẫn đến thái độ tiêu cực làm chậm trễ trình thực dự án  Những ý kiến, suy nghĩ mong muốn nhân viên thể rõ lỗ hỏng công tác quản lí kiểm sốt nguồn nhân lực , không sử dụng cách hiệu để đạt giá trị tối đa Vậy Hyten thực tiếp cận cách hợp lý để thực quản lý dự án thức chưa? ( câu hỏi số ) Nhiệm vụ quản lý dự án thức giao cho nhóm phát triển kinh doanh, cách tiếp cận hợp lý để xem xét rủi ro lợi ích liên quan Rõ việc cải thiện giao tiếp điều quan trọng Theo Kerzner (2010), việc lồng ghép thực dự án thức tốn kém, sử dụng nguồn lực có sẵn cách tiếp cận hợp lý giảm thiểu chi phí khó khăn xảy 7|Page Liệu việc quản trị dự án thức hóa có khiến cho việc phát triển kinh doanh lấy quyền lực nhóm khác khơng? ( câu hỏi số ) Không Thực tế là, quản trị dự án thức hóa coi cách tiếp cận tốt việc phối hợp hoạt động nhằm hoàn thành dự án cụ thể Ngoài ra, phận phát triển kinh doanh nhận trách nhiệm quản trị dự án thức hóa, điều có nghĩa thay đổi nhỏ việc thay đổi trạng thái quản trị dự án  Theo Schwalbe (2009), chuyển đổi sang quản trị dự án thức cách để nâng cao quy trình hệ thống quản trị dự án khơng liên quan đến việc tước bỏ quyền lực nhóm phận khác Như vậy, phương pháp quản trị dự án thức vừa mang lại hiệu cao đồng thời không làm ảnh hưởng hay mang tính tiêu cực đến phận làm việc, tạo kết nối, thống nhất, tiết kiệm thời gian Đối với hầu hết tổ chức, quản lý dự án thức lựa chọn chấp nhận cho dự án lớn mang tính chất sứ mệnh, đảm bảo mức độ giám sát trách nhiệm giải trình khơng thể đạt cách khác Tuy nhiên, hầu hết công ty cho phép phòng ban nhân viên sử dụng phong cách khơng thức để quản lý dự án không yêu cầu ngân sách riêng phân bổ nguồn lực cụ thể khác Có nên th nguồn nhân lực bên ngồi hay khơng ? - Có ý kiến đưa lý cho việc khơng nên th nhân bên ngồi : Như đề cập Jason Finney (Trợ lý giám đốc nhân sự), Hyten nên ngừng tuyển dụng nguồn nhân lực bên ngồi Hyten có nhiều người có lực, có MBA quản lý hệ thống/dự án quen thuộc với công việc hoạt động công ty Đây lợi cho Hyten tận dụng nguồn nhân lực nội Ngoài ra, Hyten tiếp tục thuê tạo tâm lý chán nản cho nhân viên có lực cơng ty khơng trọng dụng, họ dần rời bỏ cơng ty để tìm kiếm nơi làm việc khác Sue Lyons (Giám đốc nhân sự) đồng ý việc thuê nhân lực bên để đảm nhận dự án khiến nhân viên dần bỏ hết Thêm vào đó, Hyten nhận phản ứng trái chiều từ người phải hướng dẫn nhân viên vai trò họ 8|Page Nếu hỏi Hyten có mắc sai lầm không? ( câu hỏi số ) Chắc chắn có Tập đồn Hyten làm sai khơng xem xét kỹ lực nguồn nhân lực bên tổ chức trước đầu tư vào nhân bên ngồi Cơng ty trước làm vậy, tại, có lo ngại rằng, Hyten sử dụng cách tiếp cận tương tự quản lý dự án thức Kerzner (2013) thúc đẩy việc trì nhân hỗ trợ việc thực quản lý dự án thức tạo hiệu chi phí việc sử dụng nguồn lực khác Và điều tốt đẹp hết Quản trị dự án thức nên cho nhân viên nhiều không gian để phát triển cá nhân ( câu hỏi số ) Thay trau dồi kỹ từ bên ngoài, cá nhân công ty đáp ứng yêu cầu để thực nhiệm vụ cơng ty nên giao trách nhiệm quản lý dự án Thu hút nguồn lực từ bên ngồi có người có lực ngang cơng ty dẫn đến phản ứng dội nhân viên công ty cạnh tranh khốc liệt diễn công ty khác Trường Đại học Mở (2015) phát triển cá nhân có từ việc tham gia vào quản lý dự án thức công ty, thông qua khả tạo kết có thời hạn tiến hành hoạt động khác sau hồn thành dự án thành cơng Vấn đề đánh giá nhân viên chức Mâu thuẫn bất đồng quan điểm người quản lý dự án người quản lý chức năng: + Họ tương xứng trình độ khơng có quyền hành cao người Tuy nhiên, xảy tình mà bất đồng quan điểm, nhân viên dự án dự án rơi vào tình khó xử khơng biết nghe theo lệnh + Bất kỳ nhân viên thường có xu hướng thiên phía người quản lý đề bạt thăng chức cho họ đánh giá hiệu làm việc họ mức tốt Điều ảnh hưởng đến người quản lý dự án việc đánh giá nhân viên mức trung bình người tốt + Một vấn đề khác qui trình đánh giá nhân viên không thống người quản lý chức người quản lý dự án Người quản lý dự án đưa đánh giá tốt cho nhân viên chức nhân viên biết đánh giá nên ln 9|Page trơng đợi tăng lương Tuy nhiên, người quản lý chức lại không đưa đánh giá tốt cho người quản lý dự án quyền đánh giá nhân viên chưa tham khảo ý kiến trước Sự bất đồng quan điểm làm cho nhân viên hụt hẫng bất mãn, có ý định tìm nơi làm việc khác - Mâu thuẫn tiêu chuẩn, điều kiện để đánh giá nhân viên chức năng: + Một tình khác nhân viên tham gia dự án vài tuần dành phần lớn thời gian làm việc mà khơng có hội biết người quản lý dự án Người quản lý dự án đánh giá mức trung bình dù thực tế người hồn thành xuất sắc cơng việc + Cũng có vài người quản lý chức tăng lương mức trung bình cho nhân viên lại phòng chức giúp đỡ cho người quản lý + Ngồi ra, có vấn đề việc đánh giá nhân viên thực nhiều số dự án lúc Đây vấn đề nhân viên thực nhiệt tình với dự án dự án khác Họ hồn thành xuất sắc dự án mà họ quan tâm bỏ qua dự án khác + Các vấn đề nảy sinh người quản lý dự án cho phép tình cảm cá nhân ảnh hưởng đến việc đánh giá nhân viên chức người quản lý dự án có mối quan hệ với nhân viên chức thiên vị đưa đánh giá tốt hiệu thực cơng việc có tốt hay không Thời gian cách thức thực biểu mẫu đánh giá : Nên đưa bảng đánh giá hay sau hoàn thành dự án? - Diễn sau hoàn thành dự án Nếu đánh giá lúc thực dự án,1 nhân viên cảm thấy bị đánh giá khơng cơng phá hỏng dự án 10 | P a g e III/ GIẢI PHÁP CHO CÁC VẤN ĐỀ: GIẢI PHÁP CHO HYTEN CORPORATION Thách thức việc thực Quản lý dự án thức Hyten Corporation cịn lớn việc bảo người nhóm thực việc theo cách định Những người khơng quen làm việc theo khn khổ đơi loạn họ yêu cầu làm việc lần Những người trước tiên có xu hướng nhìn nhận cách tiêu cực quy trình trước bắt đầu (miễn cưỡng) nhìn thấy giá trị chúng Nếu Hyten Corporation cố gắng thực kỷ luật quản lý dự án tồn tổ chức, cơng việc phức tạp tốn thời gian nhiều Theo kiểu suy nghĩ đó, Hyten Corporation cố gắng thực thay đổi văn hóa với nhà quản lý dự án, thành viên nhóm, quản lý chức khách hàng Sau giải pháp mà chúng tơi đề ra: Ban lãnh đạo Tập đoàn Hyten trước hết phải định Giám đốc dự án, người người dẫn dắt thay đổi Người quản lý dự án phải thiết lập ưu tiên cách thức thực cho dự án Sẽ tốt ứng viên có lực chọn từ hàng ngũ nhân viên có lực sẵn có Nếu Người quản lý dự án xác định lập kế hoạch tốt cho dự án, sau thực kiểm sốt dự án cách sử dụng kỹ thuật tốt, thành viên khác nhóm nên tuân theo dẫn dắt Nếu thành viên nhóm dự án thấy trưởng dự án trao đổi, truyền đạt ý kiến không tốt họ thấy Người quản lý dự án tự chấp nhận yêu cầu mà không thông qua họ thân họ thấy nhầm lẫn vai trò thành viên nhóm, rõ ràng họ tự thắc mắc thân làm tổ chức Điều khơng phép xảy Người quản lý dự án nên trao đổi thường xuyên dẫn dắt dự án Người ủng hộ quản lý dự án Trưởng nhóm dự án giám đốc dự án phải tìm người ủng hộ tất nhóm có Hyten Corporation, đối tác nội Các nhóm Hyten Corporation chấp nhận quy trình nhanh có thành viên 11 | P a g e ủng hộ khác nhóm họ Người phải cá nhân cấp cao mà tất người lại nhóm tơn trọng Người khơng cần phải người ủng hộ định quản lý gương tốt khuyến khích người cịn lại nhóm tn theo quy trình làm việc thiết lập cho nhóm dự án Truyền thơng Rất khó để giới thiệu thay đổi văn hóa mà khơng có thơng điệp xuyên suốt, liên tục quán Tập đoàn Hyten người quản lý dự án nói riêng phải đảm bảo nhóm nhận thức thực nguyên nhân họ thực dự án Các nhóm cần giải thích giá trị lợi ích mà họ nhận từ dự án thông điệp nên lặp lại xun suốt Kiểu truyền thơng thay đổi theo thời gian Ví dụ, thành viên nhóm làm điều thủ tục quản lý dự án, họ nên khen ngợi nỗ lực Người quản lý dự án nên theo dõi cơng khai cách nhóm thực để đáp ứng cam kết tiến độ, chi phí chất lượng Ban giám đốc lo sợ quyền kiểm soát Nếu Hyten Corporation thực muốn thực cách hiệu kỷ luật quản lý dự án công ty họ, họ phải kiểm soát quyền hạn định cho người quản lý dự án Một số quản lý, đặc biệt nhà quản lý cấp trung, không muốn quyền kiểm sốt Họ muốn người điều phối dự án, họ muốn tự đưa tất định thực quyền kiểm soát Người quản lý dự án nên phải thay đổi thái độ người Quy trình thủ tục Hyten Corporation khơng thể thành công với cách quản lý tốt mà không thực loạt thủ tục mà người thấy hiểu được.Việc thủ tục quy hoạch Với quy mô dự án lớn, nên hiểu Tập đoàn Hyten cần dự án Định nghĩa rõ ràng kế hoạch làm việc chặt chẽ Hyten Corporation cần có thủ tục quản lý vấn đề, phạm vi, rủi ro, thông tin.Đây thủ tục dài, chán ngắt, phải mức độ mà người ta hiểu họ mong đợi cách xử lý quản lý dự án hoạt động 12 | P a g e Đào tạo Cuối cùng, sau Hyten Corporation khiến nhân viên cảm thấy hăng hái làm việc nắm quy trình cần thiết, đảm bảo khơng gặp khó khăn việc hiểu kỹ quản lý dự án Hyten Corporation phải đầu tư vào chế độ đào tạo dài hạn Họ phải nghĩ đến việc cung cấp khóa đào tạo ngắn hạn cho tồn nhân viên nhóm để họ làm quen với quy trình quản lý dự án Và sau cử trưởng nhóm Hyten Corporationr quản lý dự án khác tham gia khóa đào tạo quản lý dự án thức KẾT LUẬN: Mặc dù có nhiều quan điểm khác việc đưa Quản trị Dự án thức cho Hyten, hầu hết nhân viên ủng hộ ý tưởng Tuy nhiên, nhà quản lý nói chung cịn cảm thấy lạc quan họ tin việc thay đổi phá hỏng hệ thống làm việc Theo ghi cá nhân, tin tổ chức vơ có lợi có hình thức Quản trị Dự án liên kết khu vực khác công ty tạo cấu trúc hoàn toàn phù hợp mang lại hiệu IV/ TRẢ LỜI CÂU HỎI 1/ Một số vấn đề mà ban quản lý Hyten phải đối mặt việc chấp nhận quản lý dự án thức gì? (Bao gồm vấn đề thái độ, tính cách nhân viên) Khơng có phối hợp giao tiếp phận với nhau, điều đảm bảo cần phải thay đổi Mặt khác, ban quản lý phải có khả chống lại thay đổi so với phận trước làm Cũng chống lại việc tuyển dụng nhân bên (Kerzner, 2006) Sự phản đối việc tuyển dụng nhân bên để thành lập nhóm quản lý dự án thức dựa quan điểm rằng: có nhân viên có lực cơng ty thành lập nhóm quản lý dự án thức (Kerzner, 2006) 13 | P a g e 2/ Có số nhà quản lý dường đưa lập luận xác đáng cho niềm tin họ việc không nên xem xét việc quản lý dự án thức khơng? Kỹ quản lý dự án xuất sắc điều vô quan trọng nhà quản lý Vấn đề Hyten nằm việc thiếu hiểu biết rõ ràng vai trò trách nhiệm cá nhân phận , dẫn đến thất bại dự án Trong trường hợp này, lập luận trình bày nhà quản lý khác có sở Trước tìm kiếm chuyên gia từ bên ngoài, cá nhân với kỹ kinh nghiệm cần thiết sẵn có phải có hội đánh Nếu không, việc coi thường lực nội danh nghĩa quản lý dự án thức dẫn đến thái độ tiêu cực làm chậm trễ trình thực dự án 3/ Có lý đáng khiến Hyten nên theo hướng cần có quản lý dự án thức khơng? Có Việc quản lý dự án thức- điều chỉnh kế hoạch chi tiết có hệ thống bao gồm tất phận liên quan Cách thức thực dự án thực Hyten Corporation không phù hợp với cách tiếp cận tổng hợp chuỗi kiện; đó, người làm việc không tham gia đầy đủ vào trình thực dự án 4/ Hyten thực tiếp cận cách hợp lý để thực quản lý dự án thức chưa? Nhiệm vụ quản lý dự án thức giao cho nhóm phát triển kinh doanh, cách tiếp cận hợp lý để xem xét rủi ro lợi ích liên quan Rõ việc cải thiện giao tiếp điều quan trọng Theo Kerzner (2010), việc lồng ghép thực dự án thức tốn kém, sử dụng nguồn lực có sẵn cách tiếp cận hợp lý giảm thiểu chi phí khó khăn xảy 5/ Hyten có mắc sai lầm khơng? Tập đồn Hyten làm sai khơng xem xét kỹ lực nguồn nhân lực bên tổ chức trước đầu tư vào nhân bên ngồi Cơng ty trước làm vậy, tại, có lo ngại rằng, Hyten sử dụng cách tiếp cận tương tự quản lý dự án thức Kerzner (2013) thúc đẩy việc trì nhân hỗ trợ việc thực quản lý dự án thức tạo hiệu chi phí việc sử dụng nguồn lực khác 14 | P a g e 6/ Quản lý dự án thức có nên cho nhân viên nhiều không gian để phát triển cá nhân? Nên Thay trau dồi kỹ từ bên ngồi, cá nhân cơng ty đáp ứng yêu cầu để thực nhiệm vụ cơng ty nên giao trách nhiệm quản lý dự án Thu hút nguồn lực từ bên ngồi có người có lực ngang công ty dẫn đến phản ứng dội nhân viên công ty cạnh tranh khốc liệt diễn công ty khác Trường Đại học Mở (2015) phát triển cá nhân có từ việc tham gia vào quản lý dự án thức cơng ty, thơng qua khả tạo kết có thời hạn tiến hành hoạt động khác sau hoàn thành dự án thành công 7/ Liệu việc quản trị dự án thức hóa có khiến cho việc phát triển kinh doanh lấy quyền lực nhóm khác khơng? Khơng Thực tế là, quản trị dự án thức hóa coi cách tiếp cận tốt việc phối hợp hoạt động nhằm hoàn thành dự án cụ thể Ngoài ra, phận phát triển kinh doanh nhận trách nhiệm quản trị dự án thức hóa, điều có nghĩa thay đổi nhỏ việc thay đổi trạng thái quản trị dự án Theo Schwalbe (2009), chuyển đổi sang quản trị dự án thức cách để nâng cao quy trình hệ thống quản trị dự án khơng liên quan đến việc tước bỏ quyền lực nhóm phận khác 8/ Các MBA có tiếp xúc với quản trị dự án khơng? Cơng ty có số cá nhân có MBA, thiết lập quản trị dự án khơng thức trước đây, cá nhân khác phận khác tiếp xúc với quản trị dự án Dựa đại diện đồ họa Đại học Công nghệ Sydney (2006), quản trị bên liên quan (bao gồm nhân viên) thành phần việc thực dự án; đó, nhân viên tiếp xúc với quản trị dự án theo cách hay cách khác 9/ Các nhân viên tổ chức có tập trung nhiều vào vấn đề (bất lợi) lợi quản trị dự án khơng? Tơi khơng thể nói nhân viên tập trung vào nhược điểm quản trị dự án, nhưng, lỗ hổng ảnh hưởng đến thất bại dự án Điều quan trọng Haughey (2015) nói, bắt buộc phải đánh giá rủi rovà vấn đề bất ngờ liên quan đến việc thực dự án để sau phát triển quy trình quy trình chuẩn để khắc phục chúng 15 | P a g e 10/ Nhân viên có lo sợ xem xét thay đổi tổ chức sang quản trị dự án thức? Giống cách mà Tinnirello (2002) nhân viên chống lại việc chuyển sang quản trị dự án thức giống cách mà nhân viên Hyten Corporation thể bất bình với cách tiếp cận Nhiều nỗi sợ hãi đưa ra, số nỗi sợ hãi phổ biến bối cảnh tương tự giải thích Tinnirello (2002) Đầu tiên, việc áp dụng quản trị dự án thức dẫn đến việc tuyển dụng nhân viên mà không cần xem xét đến đội ngũ nhân viên Ở mức độ đó, điều cản trở động lực nhân viên, họ cảm thấy họ ứng viên đủ tiêu chuẩn lực Ngồi ra, cịn có vấn đề xung đột người quản trị chức người quản trị dự án; đó, ảnh hưởng đến cách thức mà nhân viên thực thi nhiệm vụ Ngồi ra, có vấn đề đánh giá thiên vị thúc đẩy dựa quan điểm chủ quan người quản trị chức dự án 11/ Nhà quản trị có cần phải tin tưởng ban quản trị dự án trước thực ? Cần nhà quản trị chịu trách nhiệm việc vận hành thành công công ty, xác nhận chiến lược tập đoàn Dựa dẫn Nicholas Steyn (2012), nhà quản trị nắm giữ nguồn lực công ty không họ chấp nhận quản trị dự án thức, phân khúc không bắt đầu Nhà quản trị cần hiểu lỗ hổng khiến việc thực quản trị dự án thức vào cơng ty họ 12/ Một số nhóm hỗ trợ khơng thể ý đến thay đổi lớn cơng ty, điều có khả khơng? Như đề cập trước đó, phản kháng phản ứng phổ biến trình áp dụng quản trị dự án thức, đặc biệt sáng kiến nước ngồi Tuy nhiên, kháng cự yếu tố quan trọng cần xem xét để nhóm quản trị dự án thực thành cơng Có thể thấy trường hợp tập đồn Hyten, nhân viên dường khơng hài lịng có số mức độ khơng tin tưởng tạo phản ứng dội nhân viên (Ramanathan, 2008) 16 | P a g e 13/ Các nhà quản trị chức có nguy lòng trung thành nhân viên với thay đổi khơng? Có Trong trường hợp nhân viên nhà quản trị dự án đánh giá, nhân viên khơng cịn lựa chọn khác việc cúi xuống trước người ký vào biểu mẫu đánh giá thăng chức họ Kerzner (2004) nhân viên buộc phải trung thành với người quản trị dự án người quản trị trực tiếp họ trình thực dự án 14/ Bạn đưa đề xuất cho Hyten Corporation? Theo Haughey (2015), chi phí, thời gian phạm vi quan trọng việc đảm bảo chất lượng sản phẩm bán tổ chức theo mong đợi khách hàng Đó tuyên bố lỗi thời, có liên quan, khách hàng ln đúng; đó, hành động tổ chức phù hợp với mong đợi khách hàng Để giải tranh luận việc quản lý dự án thức nước hay ngồi nước, tơi muốn đề xuất sáng kiến, cho phép cá nhân tổ chức sử dụng sáng tạo kiến thức họ để điều hành hoạt động tập đoàn (Vaiman & Vance, 2008) Xét cho cùng, cách tiếp cận quản lý dự án khơng thức ban đầu cho cá nhân hội tiếp xúc với quản lý dự án họ xác định lỗ hổng mà họ muốn giải 15/ Việc thực phương pháp luận đơn lẻ để quản lý dự án sau công ty áp dụng phương pháp quản lý dự án thức thay quản lý dự án khơng thức dễ hay khó hơn? Việc thực phương pháp luận đơn lẻ dễ dàng sau áp dụng quản lý dự án thức phương pháp luận dựa sở điều tra có hệ thống kỹ lưỡng việc thực nhiệm vụ liệt kê (Hill, 2008) 16/ Lập kế hoạch chiến lược để quản lý dự án dễ thực hay khó thực quản lý dự án thức? Trong nỗ lực cung cấp ứng dụng cho người tiêu dùng, tổ chức CNTT áp dụng cách tiếp cận nhằm cải thiện việc thiết kế, phát triển thực dự án CNTT (Tinnirello, 2002) Quản lý dự án thức giúp việc thực dự án trở nên dễ 17 | P a g e dàng việc lập kế hoạch có hệ thống dựa đánh giá hiểu biết thấu đáo vai trò trách nhiệm phận Theo Wingate (2014), lập kế hoạch quản lý dự án khó với quản lý thức thời gian phải đưa định tập thể đánh giá lực phận dựa hoạt động họ; từ đưa thời hạn hợp lý 18 | P a g e