Mục lục I.Tổng quan: 4 1. Giới thiệu tóm tắt về tập đoàn Corwin (CC): 4 2. Giới thiệu tóm tắt về công ty Peters: 4 3. Dự án của tập đoàn Corwin với công ty Peters: 5 II. Phân tích những sai lầm trong dự án của Corwin: 6 1.Sai lầm trong lựa chọn dự án và năng lực nhân viên: 6 2. Sai lầm trong hỗ trợ quản lí và văn hóa tổ chức: 8 3. Sai lầm trong giao tiếp giữa các bên trong nội bộ và bên ngoài dự án: 10 III. Kết luận: 11 IV. Một số đề xuất dành cho Corwin: 12 V. Tài liệu tham khảo: 13 VI. Phân công công việc: 13 3 I.Tổng quan: 1. Giới thiệu tóm tắt về tập đoàn Corwin (CC): Corwin Corporation là một tập đoàn đã phát triển với danh tiếng quốc tế về sản xuất các linh kiện cao su chất lượng cao, chi phí thấp. Họ là một công ty phi dự án sử dụng chiến lược phát triển thị trường sản phẩm, trong đó, họ tìm kiếm các sản phẩm mới cho các dòng sản phẩm hiện tại. Chiến lược này đã giúp Corwin trở thành tập đoàn phát triển và tạo doanh thu 150 triệu đô la mỗi năm. Cùng với danh tiếng của họ và sự hỗ trợ của một nhóm nghiên cứu và phát triển (RD) của tập đoàn – chịu trách nhiệm trong việc kiểm tra đánh giá công nghệ tiên tiến và ứng dụng vào các dòng sản phẩm hiện có, đã cho phép họ làm tăng thêm tuổi thọ của vòng đời sản phẩm. Hơn nữa, giờ đây khi nhắc đến Corwin – khách hàng luôn nghĩ đến “chất lượng”. Chính vì vậy, tiếng vang của họ dẫn đến nhiều yêu cầu, đề xuất để sản xuất các sản phẩm chuyên biệt. Tuy nhiên, Corwin thực hiện phong cách quản lí bảo thủ, gặp nhiều bất lợi trong đánh giá rủi ro và thực hiện một chuỗi những chính sách quản lí nghiêm ngặt để đánh giá các yêu cầu sản phẩm chuyên biệt. Chính sách này bao gồm đánh giá xem sản phẩm chuyên biệt có mang lại lợi nhuận 20% hay không, nếu có thì tiềm năng lợi nhuận cho hợp đồng kế tiếp là bao nhiêu; liệu sản phẩm chuyên biệt có thể được phát triển thành một dòng sản phẩm như hiện có không; nếu có thể phát triển có làm gián đoạn đối với các dòng sản phẩm hiện nay không. Do đó, để chấp nhận một dự án sản xuất về sản phẩm chuyên biệt, Corwin bắt buộc phải đảm bảo tất cả các yêu cầu cao hơn 90% về sản phẩm chuyên biệt. 2. Giới thiệu tóm tắt về công ty Peters: Công ty Peters được đánh giá là một khách hàng cực kỳ khó tính khi làm việc cùng. Mặc dù vậy, Corwin và Peters đã phát triển tốt mối quan hệ hợp tác làm ăn trong quá khứ và Corwin đã chấp nhận các dự án sản phẩm chuyên biệt từ Peters vào năm 4 1981, 1982 dựa trên các hợp đồng tiềm năng. Tuy nhiên, lần hợp tác vào năm 1983 của họ đã dẫn đến sự tan rã trong mối quan hệ công việc và gây tổn thất lớn về tài chính của cả hai bên. 3. Dự án của tập đoàn Corwin với công ty Peters: Ngày 07121982, Tập đoàn Corwin nhận được một hợp đồng đề xuất hợp tác trong nghiên cứu và phát triển vật liệu sản xuất cao su mới với mức giá cố định là 250,000 từ công ty Peters. Họ chỉ được đưa ra câu trả lời trong việc có chấp nhận dự án được hay không trong vòng 48h mà không có một sự cân nhắc kĩ lưỡng và thảo luận nội bộ để đánh giá rủi ro và những khả năng họ có thể thực hiện được trước khi bắt đầu triển khai dự án. Đại diện của Corwin, Phó giám đốc Marketing Gene Frimel đã đưa ra những lời từ chối ban đầu một cách hợp lí cho sự lo ngại về khả năng của họ khi đồng ý hợp tác. Tuy nhiên, VP.Frimel đã bị hấp dẫn bởi lời đề xuất đầy tiềm năng của công ty Peters rằng nếu sản phẩm mới có thể được phát triển trong lần hợp tác này, họ sẽ sẵn sàng kí hợp đồng sản xuất 5 năm với Corwin. Đây là một cơ hội lớn để Corwin có thể một lần nữa khẳng định năng lực của họ và để tìm kiếm những lợi ích lớn hơn trong tương lai. Chấp nhận thỏa thuận với mức phí dự án cố định là 250,000 để thực hiện dự án được đề xuất bởi công ty Peters, vào tuần thứ 3 của tháng 1 năm 1983, Corwin và Peters sẵn sàng kí kết hợp đồng cùng nhau để bắt tay tiến hành dự án. Dự án được thực hiện dưới sự quản lí của người quản lí dự án là Dan West – một nhân viên trong nhóm RD không hề có kinh nghiệm trong việc quản lí dự án ở qui mô bên ngoài. Trong xuyên suốt quá trình triển khai và thực hiện dự án, một đại diện nội bộ (Pat Ray) của Peters sẽ được cử sang Corwin để giám sát và báo cáo tiến độ dự án cho Phó giám đốc Marketing của Peters – Dr.Frank Delia. Tuy nhiên, với cách hành xử thiếu chuyên nghiệp trong quá trình hợp tác công việc, người quản lí dự án Dan West và đại diện nội bộ Pat Ray xảy ra những mâu thuẫn trong việc xác định hướng đi của quá trình thử nghiệm nghiên cứu và phát triển sản 5 phẩm. Corwin cũng cho phép đại diện nội bộ tiếp cận với các nhân viên kỹ thuật và sản xuất để đưa ra những đề xuất của anh cho hướng đi của dự án. Chính vì vậy, một chuỗi những sự thay đổi liên tiếp diễn ra để thử nghiệm nhưng không mang lại một kết quả nào để có thể có một kết luận cuối cùng. Bên cạnh đó, vì thiếu kinh nghiệm chuyên môn và quản lí dự án, Dan West đã sử dụng hết số chi phí được đầu tư để mua tất cả những nguyên liệu thô mà không ước tính, định giá những chi phí phát sinh. Chính vì thế, kết quả rằng chi phí của dự án trước khi được hoàn thành đã vượt mức một cách đáng kể. Điều đó dẫn đến sự mâu thuẫn và mất kết nối trong mối quan hệ hợp tác giữa hai bên ngày càng nghiêm trọng và căng thẳng hơn khi không cùng một mục tiêu và hướng đi khi không có sự thống nhất cùng nhau. Vấn đề lên đến đỉnh điểm khi tiến sĩ Reddy trực tiếp tham gia vào dự án và yêu cầu không cho phép đại diện nội bộ được tham dự vào ma trận thử nghiệm mới. Điều này làm Pat Ray nổi giận và phía công ty Peters gửi thư thông báo chấm dứt hợp đồng. AI.Phân tích những sai lầm trong dự án của Corwin: 1.Sai lầm trong lựa chọn dự án và năng lực nhân viên: Có bốn vấn đề được xác định liên quan đến việc lựa chọn dự án của Corwin: Sai lệch so với chính sách tiêu chuẩn Thông số kỹ thuật không đầy đủ và thời gian chuẩn bị nghiên cứu, định giá dự án ngắn Không có người ra quyết định quan trọng Chấp nhận với hợp đồng giá cố định Corwin có một tiêu chuẩn quản lý dự án không chính thức để đánh giá các yêu cầu sản phẩm chuyên biệt. Như đã nêu ở phần trước, Corwin đã chấp nhận các yêu cầu dự án chuyên biệt từ Peters trong quá khứ, chỉ dựa trên các hợp đồng tiềm năng kế tiếp. Tuy nhiên, trong trường hợp này, ngay từ cuộc thảo luận ban đầu, Corwin đã 6 có thể đánh giá rằng dự án Peters vượt quá khả năng của họ và có khả năng phá vỡ dòng sản phẩm hiện có. Theo chính sách của họ, việc dự án có khả năng phá vỡ dòng sản phẩm hiện có của Corwin là một yếu tố quyết định trong việc từ chối giá thầu đầu tư cho dự án. Từ phân tích trên, rõ ràng là dự án đã can thiệp, gây ảnh hưởng vào dòng sản phẩm hiện có. Những thay đổi liên tục đối với ma trận thử nghiệm khiến nhân viên khó sắp xếp thời gian phù hợp để đầu tư vào dự án. Quyết định trả giá dựa trên một bộ thông số kỹ thuật thô và Corwin chỉ được đưa ra 48 giờ để cân nhắc. Sự không chắc chắn hoặc không đầy đủ của thông tin dự án dẫn đến mức độ rủi ro cao hơn (Khan, 2006; Wang, Xu, Li, 2009). Không có khả năng quản lý đầy đủ phạm vi của một dự án là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của dự án (Dumont, Gibson Jr, Fish, 1997; Taylor, 2000). Phân tích trường hợp này, người đọc có thể nhận thấy rằng Corwin gặp bất lợi trong đánh giá rủi ro và phạm viquản lí kém, chẳng hạn như, người quản lý dự án không có khả năng quản lý và thiếu kinh nghiệm chuyên môn, dẫn đến chi phí vượt mức. Hơn nữa, thời gian chuẩn bị giá thầu ngắn đã dẫn đến các vấn đề nghiêm trọng, chẳng hạn như quản lý hợp đồng không đầy đủ. Quyết định chấp nhận hoặc từ chối một giá thầu được đưa ra bởi một ủy ban gồm bốn người gồm Giám đốc và Phó giám đốc (V.P) về sản xuất, tiếp thị và kỹ thuật. Vì, hầu hết các nhân viên đều đi nghỉ vào thời điểm đó, chỉ có V.P. tiếp thị và V.P. của kỹ thuật đã có mặt trong sự cân nhắc của dự án. Nghiên cứu cho thấy quá trình lựa chọn dự án là một nhiệm vụ rất phức tạp, đặc biệt đối với nghiên cứu và phát triển thường liên quan đến nhiều người ra quyết định đánh giá dự án từ nhiều khía cạnh khác nhau (Tian, Ma, Liang, Kwok, Liu, 2005). Ngoài ra, việc thiếu giao tiếp giữa các nhân viên tiếp thị, RD và sản xuất của một công ty có thể cực kỳ bất lợi cho quy trình phát triển sản phẩm mới của họ (Schilling Hill, 1998, p. 74). Sự vắng mặt của những người ra quyết định quan trọng cho thấy rằng quyết định đấu
HỌC VIỆN HÀNG KHƠNG VIỆT NAM KHOA VẬN TẢI Mơn : Quản trị dự án - DANH SÁCH NHÓM STT HỌ TÊN MSSV Mục lục I.Tổng quan: Giới thiệu tóm tắt tập đồn Corwin (CC): Giới thiệu tóm tắt công ty Peters: .4 Dự án tập đồn Corwin với cơng ty Peters: II Phân tích sai lầm dự án Corwin: .6 1.Sai lầm lựa chọn dự án lực nhân viên: .6 Sai lầm hỗ trợ quản lí văn hóa tổ chức: Sai lầm giao tiếp bên nội bên dự án: 10 III Kết luận: 11 IV Một số đề xuất dành cho Corwin: 12 V Tài liệu tham khảo: 13 VI Phân công công việc: .13 I.Tổng quan: Giới thiệu tóm tắt tập đoàn Corwin (CC): Corwin Corporation tập đoàn phát triển với danh tiếng quốc tế sản xuất linh kiện cao su chất lượng cao, chi phí thấp Họ công ty phi dự án sử dụng chiến lược phát triển thị trường sản phẩm, đó, họ tìm kiếm sản phẩm cho dòng sản phẩm Chiến lược giúp Corwin trở thành tập đoàn phát triển tạo doanh thu 150 triệu đô la năm Cùng với danh tiếng họ hỗ trợ nhóm nghiên cứu phát triển (R&D) tập đoàn – chịu trách nhiệm việc kiểm tra đánh giá công nghệ tiên tiến ứng dụng vào dòng sản phẩm có, cho phép họ làm tăng thêm tuổi thọ vòng đời sản phẩm Hơn nữa, nhắc đến Corwin – khách hàng nghĩ đến “chất lượng” Chính vậy, tiếng vang họ dẫn đến nhiều yêu cầu, đề xuất để sản xuất sản phẩm chuyên biệt Tuy nhiên, Corwin thực phong cách quản lí bảo thủ, gặp nhiều bất lợi đánh giá rủi ro thực chuỗi sách quản lí nghiêm ngặt để đánh giá yêu cầu sản phẩm chuyên biệt Chính sách bao gồm đánh giá xem sản phẩm chuyên biệt có mang lại lợi nhuận 20% hay khơng, có tiềm lợi nhuận cho hợp đồng bao nhiêu; liệu sản phẩm chuyên biệt phát triển thành dịng sản phẩm có khơng; phát triển có làm gián đoạn dịng sản phẩm khơng Do đó, để chấp nhận dự án sản xuất sản phẩm chuyên biệt, Corwin bắt buộc phải đảm bảo tất yêu cầu cao 90% sản phẩm chun biệt Giới thiệu tóm tắt cơng ty Peters: Công ty Peters đánh giá khách hàng khó tính làm việc Mặc dù vậy, Corwin Peters phát triển tốt mối quan hệ hợp tác làm ăn khứ Corwin chấp nhận dự án sản phẩm chuyên biệt từ Peters vào năm 1981, 1982 dựa hợp đồng tiềm Tuy nhiên, lần hợp tác vào năm 1983 họ dẫn đến tan rã mối quan hệ công việc gây tổn thất lớn tài hai bên Dự án tập đồn Corwin với cơng ty Peters: Ngày 07/12/1982, Tập đoàn Corwin nhận hợp đồng đề xuất hợp tác nghiên cứu phát triển vật liệu sản xuất cao su với mức giá cố định $250,000 từ công ty Peters Họ đưa câu trả lời việc có chấp nhận dự án hay khơng vịng 48h mà khơng có cân nhắc kĩ lưỡng thảo luận nội để đánh giá rủi ro khả họ thực trước bắt đầu triển khai dự án Đại diện Corwin, Phó giám đốc Marketing Gene Frimel đưa lời từ chối ban đầu cách hợp lí cho lo ngại khả họ đồng ý hợp tác Tuy nhiên, VP.Frimel bị hấp dẫn lời đề xuất đầy tiềm công ty Peters sản phẩm phát triển lần hợp tác này, họ sẵn sàng kí hợp đồng sản xuất năm với Corwin Đây hội lớn để Corwin lần khẳng định lực họ để tìm kiếm lợi ích lớn tương lai Chấp nhận thỏa thuận với mức phí dự án cố định $250,000 để thực dự án đề xuất công ty Peters, vào tuần thứ tháng năm 1983, Corwin Peters sẵn sàng kí kết hợp đồng để bắt tay tiến hành dự án Dự án thực quản lí người quản lí dự án Dan West – nhân viên nhóm R&D khơng có kinh nghiệm việc quản lí dự án qui mơ bên ngồi Trong xun suốt q trình triển khai thực dự án, đại diện nội (Pat Ray) Peters cử sang Corwin để giám sát báo cáo tiến độ dự án cho Phó giám đốc Marketing Peters – Dr.Frank Delia Tuy nhiên, với cách hành xử thiếu chuyên nghiệp q trình hợp tác cơng việc, người quản lí dự án Dan West đại diện nội Pat Ray xảy mâu thuẫn việc xác định hướng trình thử nghiệm nghiên cứu phát triển sản phẩm Corwin cho phép đại diện nội tiếp cận với nhân viên kỹ thuật sản xuất để đưa đề xuất anh cho hướng dự án Chính vậy, chuỗi thay đổi liên tiếp diễn để thử nghiệm không mang lại kết để có kết luận cuối Bên cạnh đó, thiếu kinh nghiệm chun mơn quản lí dự án, Dan West sử dụng hết số chi phí đầu tư để mua tất ngun liệu thơ mà khơng ước tính, định giá chi phí phát sinh Chính thế, kết chi phí dự án trước hồn thành vượt mức cách đáng kể Điều dẫn đến mâu thuẫn kết nối mối quan hệ hợp tác hai bên ngày nghiêm trọng căng thẳng không mục tiêu hướng khơng có thống Vấn đề lên đến đỉnh điểm tiến sĩ Reddy trực tiếp tham gia vào dự án yêu cầu không cho phép đại diện nội tham dự vào ma trận thử nghiệm Điều làm Pat Ray giận phía cơng ty Peters gửi thư thông báo chấm dứt hợp đồng II Phân tích sai lầm dự án Corwin: 1.Sai lầm lựa chọn dự án lực nhân viên: Có bốn vấn đề xác định liên quan đến việc lựa chọn dự án Corwin: -Sai lệch so với sách tiêu chuẩn -Thơng số kỹ thuật không đầy đủ thời gian chuẩn bị nghiên cứu, định giá dự án ngắn -Khơng có người định quan trọng -Chấp nhận với hợp đồng giá cố định Corwin có tiêu chuẩn quản lý dự án khơng thức để đánh giá u cầu sản phẩm chuyên biệt Như nêu phần trước, Corwin chấp nhận yêu cầu dự án chuyên biệt từ Peters khứ, dựa hợp đồng tiềm Tuy nhiên, trường hợp này, từ thảo luận ban đầu, Corwin đánh giá dự án Peters vượt khả họ có khả phá vỡ dịng sản phẩm có Theo sách họ, việc dự án có khả phá vỡ dịng sản phẩm có Corwin yếu tố định việc từ chối giá thầu đầu tư cho dự án Từ phân tích trên, rõ ràng dự án can thiệp, gây ảnh hưởng vào dịng sản phẩm có Những thay đổi liên tục ma trận thử nghiệm khiến nhân viên khó xếp thời gian phù hợp để đầu tư vào dự án Quyết định trả giá dựa thông số kỹ thuật thô Corwin đưa 48 để cân nhắc Sự không chắn không đầy đủ thông tin dự án dẫn đến mức độ rủi ro cao (Khan, 2006; Wang, Xu, & Li, 2009) Khơng có khả quản lý đầy đủ phạm vi dự án nguyên nhân dẫn đến thất bại dự án (Dumont, Gibson Jr, & Fish, 1997; Taylor, 2000) Phân tích trường hợp này, người đọc nhận thấy Corwin gặp bất lợi đánh giá rủi ro phạm vi quản lí kém, chẳng hạn như, người quản lý dự án khơng có khả quản lý thiếu kinh nghiệm chun mơn, dẫn đến chi phí vượt mức Hơn nữa, thời gian chuẩn bị giá thầu ngắn dẫn đến vấn đề nghiêm trọng, chẳng hạn quản lý hợp đồng không đầy đủ Quyết định chấp nhận từ chối giá thầu đưa ủy ban gồm bốn người gồm Giám đốc Phó giám đốc (V.P) sản xuất, tiếp thị kỹ thuật Vì, hầu hết nhân viên nghỉ vào thời điểm đó, có V.P tiếp thị V.P kỹ thuật có mặt cân nhắc dự án Nghiên cứu cho thấy trình lựa chọn dự án nhiệm vụ phức tạp, đặc biệt nghiên cứu phát triển thường liên quan đến nhiều người định đánh giá dự án từ nhiều khía cạnh khác (Tian, Ma, Liang, Kwok, & Liu, 2005) Ngoài ra, việc thiếu giao tiếp nhân viên tiếp thị, R&D sản xuất cơng ty bất lợi cho quy trình phát triển sản phẩm họ (Schilling & Hill, 1998, p 74) Sự vắng mặt người định quan trọng cho thấy định đấu thầu dựa kho kiến thức hai người định đó, khơng phải tất khía cạnh dự án đánh giá đầy đủ Chưa kể, hợp đồng xác định trước giá cố định Nghiên cứu cho thấy hợp đồng giá cố định thuận lợi trường hợp rủi ro thấp phạm vi toàn dự án xác định rõ ràng (Turner & Simister, 2001) Do thời gian chuẩn bị hồ sơ dự thầu ngắn, Corwin bao gồm thông số kỹ thuật thử nghiệm cho năm thử nghiệm đầu tiên Ba mươi kiểm tra tiến hành tổng số Đặc điểm kỹ thuật không đầy đủ ma trận thử nghiệm không đầy đủ dự án phải chịu rủi ro cao thay đổi phạm vi điều kiện thuận lợi cho hợp đồng giá cố định Ngoài ra, việc định giá ước tính sản phẩm cơng việc chung thực sản xuất tiếp thị Các bên liên quan đến việc chuẩn bị đề xuất - kỹ sư V.P, nhân viên nghiên cứu khoa học R&D người làm hợp đồng - không đủ lực thiếu kinh nghiệm việc tạo đề xuất Sự thiếu kinh nghiệm họ đáng ý thực tế nỗ lực định giá, họ làm việc ngược với giá đưa Việc Corwin khơng thể quản lý đầy đủ chi phí đáng ý thực tế dự án vượt ngân sách thay đổi phạm vi dự án Từ phân tích cho thấy, Corwin cho thấy sai lầm họ thể từ bắt đầu chọn lựa dự án Sai lầm hỗ trợ quản lí văn hóa tổ chức: Các vấn đề đáng ý phát sinh từ lãnh đạo quản lý không đủ lực người quản lý dự án thiếu hỗ trợ quản lý hàng đầu tập đoàn Corwin Nghiên cứu xác định việc bổ nhiệm người quản lý dự án không đủ lực dẫn đến thất bại quản lý dự án (Iyer & Jha, 2005; Mishra, Dangayach, & Găng tay, 2011; Munns & Bjeirmi, 1996) Ngoài ra, số nghiên cứu cho phạm vi dự án không chắn mơ hồ, trường hợp này, người quản lý dự án không đủ lực làm trầm trọng thêm kết dự án (Yeo, 1993) Đối với dự án đặc biệt, định mức bổ nhiệm người quản lý dự án từ phận tiếp thị Tuy nhiên, trường hợp này, Corwin chọn nhân viên R&D làm người quản lý dự án Mặc dù phản đối nêu thiếu kinh nghiệm người quản lý dự án bổ nhiệm, họ bị bỏ qua Kết là, nhiều vấn đề nảy sinh nhà quản lý dự án, thiếu kinh nghiệm Thứ nhất, kết nối hợp tác không thiết lập người quản lý dự án đại diện nội bộ, người quản lý dự án cấp anh ta, dẫn đến vấn đề gia tăng Ví dụ, người quản lí thất bại việc truyền đạt thay đổi thực cho ma trận thử nghiệm đại diện nội khơng có chắn rõ ràng Ngồi ra, khơng báo cáo hành động người đại diện nhà với cấp Thứ hai, người quản lý dự án mua tất nguyên liệu thô cho dự án trước hợp đồng ký kết trước tất thử nghiệm hồn thành Việc khơng quản lý quy trình mua sắm dẫn đến dự án vượt ngân sách thay đổi thực ma trận thử nghiệm Cuối cùng, người quản lý dự án thất bại việc quản lý thay đổi phạm vi cách thành thạo Việc không làm dẫn đến vấn đề khác khơng hài lịng hầu hết nhân viên làm việc dự án chi phí vượt mức Quản lý hàng đầu hỗ trợ trích dẫn yếu tố thành công quan trọng hàng đầu dự án (Fortune & White, 2006; Pinto & Prescott, 1988) Tuy nhiên, hầu hết giám đốc điều hành Corwin, không tham gia hỗ trợ dự án Hầu hết giám đốc điều hành bảo lưu thành công dự án cách xa dự án Minh họa bật việc thiếu hỗ trợ quản lý hàng đầu thất bại từ phía người quản lý R & D Người quản lý R&D không cung cấp hỗ trợ lời khuyên người quản lý dự án tiếp cận để giúp đỡ vai trò định để làm điều Lý thiếu hỗ trợ ơng quản lý thời gian, coi khó khăn mà tổ chức phi dự án phải đối mặt (Kerzner, 2009) Tuy nhiên, tiến độ dự án báo cáo cho nhà quản lý khác, người quản lý R&D đổ lỗi cho người quản lý dự án khơng báo cáo cho Một vấn đề khác liên quan đến hỗ trợ quản lí việc thiếu tư vấn từ nhà cố vấn để có nhìn khách quan, đánh giá tương đối rủi ro dự án Các vấn đề khắc phục diện nhà cố vấn dự án việc làm rõ ranh giới thẩm quyền nội thực tế khơng có liên lạc trực tiếp Corwin Peters sau ký hợp đồng Báo cáo tiến độ mà Peters nhận từ đại diện nội bộ, người có nhìn khác tiến trình kiểm tra ma trận thử nghiệm Ví dụ, báo cáo năm thử nghiệm đầu tiên thất bại hoàn toàn thực tế, chúng loại chấp nhận Sai lầm giao tiếp bên nội bên ngồi dự án: Việc thiếu hay khơng có kỹ giao tiếp nguyên nhân nghiêm trọng gây vấn đề lĩnh vực người Trong trường hợp Corwin, ủy quyền bất đắc dĩ người VP Frimel chuyển từ Giám đốc thông qua Giám đốc cho ông hội để đảm nhận đưa định dự án R&D thực bày tỏ mối lo ngại thất bại dự án ảnh hưởng xấu đến hiệp hội CC với Peters, không tìm kiếm để làm điều nhiều nhận xét Người quản lí dự án lo lắng ý kiến hành động đại diện nội bộ, không báo cáo điều với cấp nào, nghĩ ơng giải vấn đề Người quản lí dự án thiếu kinh nghiệm khơng biết sớm bao gồm nhân viên chức năng, cho họ hỗ trợ ông cần họ Sự thiếu nhạy cảm này, kết hợp với bốc đồng đại diện nội với can thiệp vào trình thử nghiệm, dẫn đến môi trường làm việc tồi tệ gây nên bất mãn nhân viên với công việc dự án Có thể nói 10 Peters khiến CC đảm nhận cơng việc đánh giá khách hàng khó làm việc khứ Việc khơng có hợp tác giao tiếp ngày leo thang liên quan đến ma trận thử nghiệm chúng chưa xác định rõ ràng bắt đầu dự án Tất vấn đề phát sinh người hoạt động theo tính cách cá nhân nhận thức riêng họ (Limaye, 2005) Giám đốc cao Tập đoàn cần lưu ý bên liên quan bao gồm tất người từ khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên kỹ thuật tiếp thị nội bộ, phó giám đốc điều hành hàng đầu Như Roebuck nói, bên liên quan phải đưa vào thông tin liên lạc hai chiều, phù hợp với nhu cầu, dễ hiểu, hữu ích, kịp thời trưởng thành (2006, tr.187) Các thành viên CC thể im lặng tổ chức, theo nhân viên không hành động dựa thông tin mà họ sở hữu đặc biệt liên quan đến vấn đề quan trọng sợ bị chèn ép cơng việc (Morrison & Milliken, 2000) III Kết luận: Dựa phân tích dự án, rõ ràng việc Peters chấm dứt dự án kết trình làm việc không hiệu nội Corwin Hầu hết vấn đề liên quan đến dự án phát sinh từ sai lệch so với sách chuẩn Việc Corwin chọn xem xét giá thầu dựa tiềm hợp đồng vấn đề lớn, họ làm q khứ mà khơng có kết bất lợi Tuy nhiên, khác biệt họ không tuân theo qui chuẩn bình thường dẫn đến thất bại quản lý dự án đó, chấm dứt dự án Những mâu thuẫn bao gồm, người định liên quan đến định định giá /không trả giá, bổ nhiệm người quản lý dự án từ phận R&D thay phận tiếp thị và, bên liên quan đến việc đưa đề xuất hợp đồng Nếu Corwin tuân theo qui chuẩn bình thường, họ có nhiều định việc đưa định sáng suốt, 11 điều dẫn đến hành động thay định khơng có giá thầu giá thầu cao Một số yếu tố quan trọng thảo luận khơng liên quan đến sách tiêu chuẩn, chẳng hạn vấn đề giao tiếp, hỗ trợ quản lý thiếu nhà tài trợ dự án Việc thiếu giao tiếp bên liên quan bên bên ngồi trích dẫn lý dẫn đến thất bại quản lý dự án IV Một số đề xuất dành cho Corwin: Sự thất bại việc thực dự án lần Corwin học đắt giá dành cho họ để họ rút học kinh nghiệm để đời làm tảng cho cân nhắc tính tốn cách kĩ lưỡng trước định chấp nhân thực dự án Sau số đề xuất đưa để giúp Corwin có nhìn khách quan triển khai dự án cho lần tiếp theo: -Corwin nên thực hệ thống quản lí dự án để hỗ trợ dự án cách toàn vẹn từ danh mục dự án đến đầu tư dự án, lập kế hoạch, tổ chức, giám sát báo cáo dự án theo tiến độ, - Nhấn mạnh lại sách qui chuẩn Tập đồn trước lựa chọn dự án - Thực qui trình quản lí dự án chặt chẽ, logic, có hợp tác cởi mở quán bên dự án có liên quan - Thiết lập, tổ chức chương trình đào tạo – training cho lực nhân viên để đảm bảo khả thực dự án nhân viên cách hiệu quả; tổ chức họp để thảo luận, ghi nhận xây dựng phát triển dự án dựa feedback, báo cáo tiến độ dự án theo chu kì suốt thời hạn dự án 12 - Tạo động lực, thúc tinh thần hăng say làm việc hiệu từ ban lãnh đạo nhân viên Để họ không phát triển lực cá nhân mà cịn muốn cống hiến cơng sức tổ chức - Luyện tập thực hành kĩ giao tiếp phận, phòng ban yếu tố quan trọng cần thiết góp phần nên thành cơng dự án Chính vậy, Corwin nên thực tạo không gian làm việc văn hóa doanh nghiệp tương tác hỗ trợ quản lý với nhân viên, nhân viên với nhân viên, nhân viên nội bên ngoài,…một cách cởi mở đủ nghiêm khắc V Tài liệu tham khảo: - Corwin Corporation Analysis (2016, March 24) th - Corwin Corporation – Author Esha Epsita published on Nov , 2016 - The Corwin Corporation Management – published on Nov 2018 by UKessays th - Corwin Corporation: Project Management Coursework – published on Dec , 2013 by Anosoff VI Phân công công việc: Bảng phân công cơng việc Làm thuyết trình: Thời gian 30/09/2019 01/10/2019 02/10/2019 Cơng việc Họp nhóm lần bắt đầu phân chia công việc cho cá nhân Bắt đầu thực công việc cá nhân phân công Nộp dịch trang 317318 Sinh viên thực Cả nhóm Cả nhóm Chi 13 04/10/2019 06/10/2019 08/10/2019 10/10/2019 12/10/2019 13/10/2019 15/10/2019 22/10/2019 Nộp dịch trang 319 – 320 dựa phần dịch Chi Tương tự: Nộp dịch trang 321 - 322 TT: Nộp dịch trang 323 - 324 TT: Nộp dịch trang 325-326 TT: Nộp dịch trang 327-328 Tổng hợp dịch Họp nhóm lần 2, thảo luận dịch xây dựng nội dung dàn + phân chia công việc cho cá nhân thực hiên nội dung dàn Nộp cho nội dung phân chia: - Giới thiệu CC + Peters, dự án CC: Quang + Vy - Lựa chọn dự án lực nhân viên: Nhân + Lam - Hỗ trợ quản lý + văn hóa tổ chức: Quỳnh + Hương - Vấn đề giao tiếp: Châu + Chi - Kết luận + Đề xuất: Yến Nhân Vy Quỳnh Hương Châu Yến Cả nhóm Cả nhóm 14 23/10/2019 25/10/2019 26/10/2019 30/10/2019 04/11/2019 10/11/2019 11/11/2019 Tổng hợp nội dung dàn Họp nhóm lần 3, bàn luận, thống chỉnh sửa nội dung dàn Tổng hợp chỉnh sửa word thức Làm Power Point Họp nhóm lần cuối để tổng kết tất phần làm Nộp cho thầy gửi cho lớp xem trước Thuyết trình Yến Cả nhóm Yến Lam Cả nhóm Lam Quang + Vy 15