MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 8 1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 8 1.1.1. Chiến lược 8 1.1.2. Quản trị chiến lược 8 1.2. Môi trường chiến lược của doanh nghiệp 9 1.2.1. Mô trường bên ngoài 9 1.2.2. Môi trường bên trong 10 1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. 11 CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY MISA 13 2.1. Giới thiệu chung về Công ty MISA 13 2.1.1. Tổng quan về Công ty MISA 13 2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần MISA 15 2.1.3. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần MISA 16 2.2. Phân tích môi trường ngoài và môi trường ngành của doanh nghiệp MISA 17 2.2.1. Môi trường vĩ mô 17 2.2.1.1. Điều kiện tự nhiên 17 2.3. Phân tích môi trường bên trong, năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp MISA. 26 2.3.1. Môi trường bên trong: 26 2.3.2. Năng lực cốt lõi 31 2.3.3. Lợi thế cạnh tranh 33 2.4. Phân tích chiến lược hiện tại MISA 35 2.4.1. Chiến lược cấp công ty 35 2.4.2. Chiến lược cấp kinh doanh 37 2.4.3. Chiến lược cấp chức năng 39 2.5. Đánh giá chiến lược 43 2.5.1. Ưu điểm 43 2.5.2. Nhược điểm 44 3 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GỢI Ý ĐIỀU CHỈNH, BỔ SUNG CHO CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA MISA THEO MÔ HÌNH TOWS 45 3.1. Ma trận mô hình TOWS của Công ty Cổ phần MISA 45 3.2. Điều chỉnh, bổ sung cho chiến lược phát triển thị trường của MISA 45 4 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Biểu đồ 2.1 : Cơ cấu dân số theo độ tuổi tại Việt Nam tính đến năm 2017 Biểu đồ 2.2 : GDP bình quân đầu người giai đoạn 20102020 của Việt Nam Biểu đồ 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 19912020 Biểu đồ 2.4 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần MISA Bảng 2.1: Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS) Bảng 2.2: Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS) Bảng 3: Ma trận TOWS của Công ty Cổ phần MISA 5 LỜI MỞ ĐẦU Trong từng bước phát triển của nền kinh tế hội nhập luôn đi cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của công nghệ thông tin, đặc biệt là ứng dụng tiện ích, phần mềm vào quá trình sản xuất kinh doanh và hỗ trợ quản lý doanh nghiệp giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn và bắt kịp xu thế. Theo đó, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp công nghệ thông tin với nhau ngày càng trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Công ty Cổ phần MISA là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh phần mềm công nghệ. Trải qua 28 năm hình thành và phát triển, đến nay MISA đã trở thành một doanh nghiệp rất thành công, có uy tín trong ngành, đạt được nhiều giải thưởng lớn và tạo dựng được các mối quan hệ làm ăn lâu dài với các đối tác lớn, có được một thị trường khá ổn định. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển hơn nữa trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn, đối thủ cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt thì công ty cần có một chiến lược phát triển và mở rộng thị trường, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận kinh doanh. Qua tìm hiểu tình hình thực tế về Công ty Cổ phần MISA, chúng em nhận thấy rằng chiến lược của công ty đang sử dụng có nhiều điểm sáng và cũng còn những hạn chế, cần được hoàn thiện hơn. Từ đây, chúng em đã lựa chọn đề tài: “Phân tích chiến lược của Công ty Cổ phần MISA” để làm rõ những ưu, nhược điểm trong chiến lược của công ty, từ đó đề xuất một số ý kiến điều chỉnh, hoàn thiện hơn cho chiến lược của MISA . 6 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Ý nghĩa 1 AI Trí tuệ nhân tạo 2 EFAS Mô thức đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 3 IFAS Mô thức đánh giá các yếu tố môi trường bên trong 4 IoT Internet vạn vật kết nối 5 ISO Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá (International Organization for Standardization) 6 NXB Nhà xuất bản 7 TOWS Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 7 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 1.1.1. Chiến lược Khái niệm G. Johnson K. Scholes định nghĩa: “Chiến lược bao hàm ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện cac mục tiêu đó. Các yếu tố cấu thành chiến lược của doanh nghiệp: Chiến lược đề cập đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược liên quân đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay “tính khác biệt” cho doanh nghiệp. Chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi trường cạnh tranh. Chiến lược hình thành từ nguồn lực và năng lực bên trong doanh nghiệp. Cuối cùng, thực thi chiến lược đòi hỏi phải có phuong thức phân bổ các nguồn lực: Tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing,... một cách tối ưu. 1.1.2. Quản trị chiến lược Khái niệm: Theo F. David, 2008: Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp. Vai trò: Thứ nhất, về mặt lịch sử, lợi ích chính của quản trị chiến lược là giúp cho doanh nghiệp thiết lập các chiến lược tốt hơn, hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn, hợp lý hơn và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược. Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các bên liên quan. Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn. Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả. 8 1.2. Môi trường chiến lược của doanh nghiệp 1.2.1. Mô trường bên ngoài 1.2.1.1 . Môi trường vĩ mô Các lực lượng kinh tế: Thực trạng và xu hướng vận động của nên kinh tế quốc gia luôn có sức ảnh hưởng mạnh mẽ nhất tới sự phát triển của các ngành kinh doanh cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố vĩ mô cơ bản mà doanh nghiệp thường xem xét là: tốc độ tăng trưởng nền kinh tế (thông qua các chỉ số GDP (tổng sản phẩm quốc nội), GNP (tổng ản phẩm quốc gia), PCI (chỉ số thu nhập bình quân đầu người)), tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát, … Các lực lượng chính trị pháp luật: Chính trị pháp luật có thể tạo ra ác cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau như: Sự ổn định về chính trị tạo điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư vào các ngành kinh tế, Vai trò và thái độ của Chính phủ về kinh doanh quốc tế đóng vai trò quyết định tới xu hướng phát triển của nền kinh tế quốc gia; Hệ thống luật và hệ thống tòa án tạo nên hành lang pháp lý của quốc gia, … Các lực lượng văn hóa – xã hội: bao gồm các yếu tố liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa của quốc gia. Do đó, trong trung và dài hạn, đây là các yếu tố dẫn dắt các thay đổi của môi trường kinh tế, chính trị pháp luật và công nghệ. Các lực lượng công nghệ: Sự thay đổi về công nghệ sẽ gây ảnh hưởng lớn (có thể kéo dài hoặc rút ngắn) tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc dịch vụ, kéo theo sự thay đổi trong chu kỳ chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Công nghệ đại diện cho cả mối đe dọa và cơ hội. Công nghệ là mối đe dọa khi làm suy yếu công việc kinh doanh hiện tại. Mặt khác, công nghệ cũng có thể đem lại những cơ hội đầy thuyết phục cho các công ty thương mại hóa công nghệ theo cách đem lại các lợi ích và giá trị rõ ràng cho khách hàng. 1.2.1.2. Môi trường ngành Có 5 lực lượng tác động mạnh chi phối đến cường độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh: Gia nhập tiềm năng: Đe dọa gi nhập mới đến từ các công ty đã và đang có chiến lược gia nhập vào mộ ngành mới. Tác động tức thì của gia nhập này là việc giảm thị phần của các công ty hiện tại trong ngành và do đó tăng cường độ cạnh tranh trong ngành; trong dài hạn, các công ty tiềm năng gia nhập ngành thành công có thể đe dọa đến vị thế hiện tại của các công ty trong ngành. Đe dọa gia nhập mới phụ thuộc chủ yếu vào các rào cản gia nhập và phản ứng của các công ty đối thủ cạnh tranh hiên tại trong ngành: Tính kinh tế theo quy 9 mô, khác biệt hóa sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí chuyển đổi, gia nhập vào các hệ thống phân phối, chính sách của chính phủ. Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm dịch vụ đến từ ngànhlĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng thay thế cho sản phẩm dịch vụ hiện đang tồn taị trong việc thỏa mãn nhu cầu như nhau hoặc có thể tăng cường với chi phí cạnh tranh. Hay nói cách khác, sản phẩm thay thế cải thiện mối quan hệ chất lượng giá thành. Nhà cung ứng và Khách hàng: Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng và của người mua (khách hàng) xuất phát từ ảnh hưởng của chúng đến việc tăng (giảm) giá thành và do đó giảm (tăng) khối lượng hàng hóa dịch vụ được cung ứng (tiêu thụ). Mối quan hệ này phụ thuộc chủ yếu vào vị thế mạnh yếu trong mối quan hệ giữa người cung ứng với khách hàng. Quyền lực này phụ thuộc vào các yếu tố: mức độ tập trung, đặc điểm hàng hóa dịch vụ, chuyên biệt hóa sản phẩm dịch vụ, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng (khách hàng), khả năng tíchh hợp về phía sau (phía trước) Đối thủ cạnh tranh: Cuộc đối đầu của các đối thủ cạnh tranh đang tham gia thị trường mang đặc tính lệ thuộc lẫn nhau. Ở hầu hết các ngành nghề, những động thái của một công ty sẽ tạo ra tác động có thể quan sát được ở những đối thủ cạnh tranh khác và do vậy làm dấy lên sự trả đũa lại hoặc các phản ứng khác. Các yếu tố này bao gồm: số lượng các công ty đối thủ cạnh tranh, tăng trưởng của ngành, sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ, khối lượng chi phí cố định và lưu kho, rào cản rút lui khỏi ngành. Các bên liên quan: Ngoài ra, có thể nghiên cứu thêm một số các bên liên quan khác nằm trong môi trường công ty như: Chính phủ, chính quyền địa phương, cổ đông, tổ chức tín dụng, tổ chức thương mại, các nhóm quan tâm đặc biệt, ... 1.2.2. Môi trường bên trong 1.2.2.1. Nguồn lực và năng lực Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh, bao gồm những yếu tố như: vốn, kĩ năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý. Nguồn lực còn bao gồm những yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể. Mỗi doanh ghiệp sẽ có nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình riêng. Nguồn lực hữu hình là những tài sản ta có thể nhìn thấy và định lượng được, chia làm bốn nhóm là nguồn lực tài chính, vật chất, con người và tổ chức. Nguồn lực vô hình bao gồm những yếu tố quyền sở hữu trí tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền, nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinh doanh, kỹ năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ cộng đồng. 10 Năng lực chính là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung, biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình riêng có của mỗi tổ chức; thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn. 1.2.2.2 . Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động, các chức năng và các quá trình kinh doanh tách biệt được thực hiện theo một quy trình, bắt đầu từ khâu cung cấp nguyên liệu thô, tiếp nối qua sản xuất các chi tiết, bộ phận và chế tác, lắp ráp, phân phối bán buôn và bán lẻ cho người sử dụng cuối cùng sản phẩm hoặc dịch vụ đó. 1.2.2.3. Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi là nền tảng cho mọi chiến lược cạnh tranh. Năng lực cốt lõi bao gồm một tập hợp các kỹ năng, khả năng cụ thể và các nguồn lực xác định được kết hợp cũng như cách thức các nguồn lực này được sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức (Fiol, 2001). Có 2 công cụ cơ bản giúp nhận dạng và xây dựng năng lực cạnh tranh cốt lõi. Đầu tiên, ta sẽ đề cập đến 4 tiêu chuẩn đặc trưng để xac định nguồn lực và khả năng sẽ trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức: năng lực có giá trị, năng lực có tính khan hiếm, năng lực khó làm giả, năng lực không thể thay thế. Tiếp theo đó phải kết hợp với việc phân tích chuỗi giá trị đã được trình bày ở phần trên để xác định xem đâu là năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty mà cần phải duy trì và phát triển và đâu là yếu tố ta nên tận dụng từ bên ngoài. 1.2.2.4 . Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh ở góc độ vi mô được hiểu là vị thế mà mộ doanh nghiệp muốn đạt được so với các đối thủ cạnh tranh. Vi thế này được thể hiện trên thị trường thông qua các yếu tố cạnh tranh như giá sản phẩm (chi phí) hay sự khác biệt hóa, hoặc đồng thời cả hai. Để tạo lợi thé cạnh tranh, một doanh nghiệp bắt buộc phải cung ứng được một tập các giá trị cho khách hàng ở mức chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung ứng các giá trị mà đối thủ không thể hoặc khó có thể đáp ứng cho khách hàng. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng doanh nghiệp có thể tập trung phát triển 4 yếu tố tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: năng suất, chất lượng, sự đổi mới và sự phản hồi từ khách hàng. 1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. 11 Các công ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp cấp tổ chức khác nhau bao gồm: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp công ty: Do Hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô cua doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp trả lời các câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh nào?” Chiến lược cấp kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật hay việc làm như thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bố các nguồn lực hiệu quả. Chiến lược cấp chức năng: liên quan đến việc từng bộ phận chức năng (sản xuất, RD, marketing, tài chính, hệ thống thông tin, …) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện các phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng cấp độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề tài: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CƠNG TY CỔ PHẦN MISA BẢNG PHÂN CƠNG CƠNG VIỆC NHĨM HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC STT Họ tên Nội dung công việc 2.4 Phân tích chiến lược MISA Chương 3: Một số gợi ý điều chỉnh, bổ sung cho chiến lược MISA theo mơ hình TOWS - Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược doanh nghiệp - Làm powerpoint thuyết trình - Họp nhóm phân cơng cơng việc cho thành viên nhóm - 2.1 Giới thiệu chung Công ty MISA - 2.3 Môi trường bên trong, lực cốt lõi lợi cạnh tranh doanh nghiệp MISA - Lời mở đầu kết thúc, hoàn thiện word 2.4 Phân tích chiến lược MISA 2.5 Đánh giá chiến lược 2.2 Phân tích mơi trường ngồi mơi trường ngành doanh nghiệp MISA 2.2 Phân tích mơi trường ngồi mơi trường ngành doanh nghiệp MISA 2.3 Môi trường bên trong, lực cốt lõi lợi cạnh tranh doanh nghiệp MISA Chương 3: Một số gợi ý điều chỉnh, bổ sung cho chiến lược MISA theo mơ hình TOWS LỜI CẢM ƠN Nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ths.Võ Hạnh Quyên giảng viên học phần Quản trị Chiến lược - môn Quản trị Chiến lược - Trường Đại học Thương Mại giúp đỡ chúng em hoàn thiện thảo luận Trong thời gian học tập học phần Quản trị Chiến lược, chúng em Cô giảng dạy không kiến thức sách mà thực tế mơi trường làm việc, giúp chúng em có góc nhìn tồn diện chân thực để từ vận dụng hồn thiện thảo luận nhóm tốt Chúng em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè ln bên cạnh ủng hộ giúp đỡ chúng em hoàn thành thảo luận Mặc dù cố gắng nghiên cứu, tìm hiểu thảo luận nhóm khơng thể tránh khỏi thiếu sót, chúng em mong nhận giúp đỡ góp ý Cơ bạn để thảo luận chúng em hoàn thiện MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược quản trị chiến lược 1.1.1 Chiến lược 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.2 Môi trường chiến lược doanh nghiệp 1.2.1 Mơ trường bên ngồi 1.2.2 Môi trường bên 10 1.3 Các cấp chiến lược doanh nghiệp 11 CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY MISA 13 2.1 Giới thiệu chung Công ty MISA 13 2.1.1 Tổng quan Công ty MISA 13 2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh Công ty cổ phần MISA 15 2.1.3 Định hướng phát triển Công ty cổ phần MISA 16 2.2 Phân tích mơi trường ngồi mơi trường ngành doanh nghiệp MISA 17 2.2.1 Môi trường vĩ mô 17 2.2.1.1 Điều kiện tự nhiên 17 2.3 Phân tích mơi trường bên trong, lực cốt lõi lợi cạnh tranh doanh nghiệp MISA 26 2.3.1 Môi trường bên trong: 26 2.3.2 Năng lực cốt lõi 31 2.3.3 Lợi cạnh tranh 33 2.4 Phân tích chiến lược MISA 35 2.4.1 Chiến lược cấp công ty 35 2.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh 37 2.4.3 Chiến lược cấp chức 39 2.5 Đánh giá chiến lược 43 2.5.1 Ưu điểm 43 2.5.2 Nhược điểm 44 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GỢI Ý ĐIỀU CHỈNH, BỔ SUNG CHO CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA MISA THEO MƠ HÌNH TOWS 45 3.1 Ma trận mơ hình TOWS Cơng ty Cổ phần MISA 45 3.2 Điều chỉnh, bổ sung cho chiến lược phát triển thị trường MISA 45 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Biểu đồ 2.1 : Cơ cấu dân số theo độ tuổi Việt Nam tính đến năm 2017 Biểu đồ 2.2 : GDP bình quân đầu người giai đoạn 2010-2020 Việt Nam Biểu đồ 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 1991-2020 Biểu đồ 2.4 : Sơ đồ cấu tổ chức công ty Cổ phần MISA Bảng 2.1: Mô thức đánh giá tổng hợp nhân tố bên ngồi (EFAS) Bảng 2.2: Mơ thức đánh giá tổng hợp nhân tố bên (IFAS) Bảng 3: Ma trận TOWS Công ty Cổ phần MISA LỜI MỞ ĐẦU Trong bước phát triển kinh tế hội nhập với phát triển ngày mạnh mẽ công nghệ thông tin, đặc biệt ứng dụng tiện ích, phần mềm vào trình sản xuất kinh doanh hỗ trợ quản lý doanh nghiệp giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu bắt kịp xu Theo đó, việc cạnh tranh doanh nghiệp công nghệ thông tin với ngày trở nên gay gắt hết Công ty Cổ phần MISA doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực sản xuất kinh doanh phần mềm cơng nghệ Trải qua 28 năm hình thành phát triển, đến MISA trở thành doanh nghiệp thành cơng, có uy tín ngành, đạt nhiều giải thưởng lớn tạo dựng mối quan hệ làm ăn lâu dài với đối tác lớn, có thị trường ổn định Tuy nhiên, để tồn phát triển bối cảnh kinh tế gặp nhiều khó khăn, đối thủ cạnh tranh ngành ngày gay gắt cơng ty cần có chiến lược phát triển mở rộng thị trường, tăng khả tiêu thụ sản phẩm, từ tăng doanh thu lợi nhuận kinh doanh Qua tìm hiểu tình hình thực tế Công ty Cổ phần MISA, chúng em nhận thấy chiến lược cơng ty sử dụng có nhiều điểm sáng hạn chế, cần hoàn thiện Từ đây, chúng em lựa chọn đề tài: “Phân tích chiến lược Cơng ty Cổ phần MISA” để làm rõ ưu, nhược điểm chiến lược cơng ty, từ đề xuất số ý kiến điều chỉnh, hoàn thiện cho chiến lược MISA DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Ý nghĩa AI EFAS Mô thức đánh giá yếu tố môi trường bên ngồi IFAS Mơ thức đánh giá yếu tố môi trường bên IoT Internet vạn vật kết nối ISO Tổ chức Quốc tế tiêu chuẩn hoá (International Organization for Standardization) NXB Nhà xuất TOWS Trí tuệ nhân tạo Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược quản trị chiến lược 1.1.1 Chiến lược - Khái niệm G Johnson & K Scholes định nghĩa: “Chiến lược bao hàm ấn định mục tiêu bản, dài hạn doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực cac mục tiêu Các yếu tố cấu thành chiến lược doanh nghiệp: - Chiến lược đề cập đến định hướng dài hạn doanh nghiệp - Chiến lược liên quân đến việc xác định phạm vi hoạt động doanh nghiệp - Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi cạnh tranh hay “tính khác biệt” cho doanh nghiệp - Chiến lược doanh nghiệp hình thành từ biến động liên tục môi trường cạnh tranh - Chiến lược hình thành từ nguồn lực lực bên doanh nghiệp - Cuối cùng, thực thi chiến lược địi hỏi phải có phuong thức phân bổ nguồn lực: Tài chính, nhân lực, sở hạ tầng, công nghệ, marketing, cách tối ưu 1.1.2 Quản trị chiến lược - Khái niệm: Theo F David, 2008: Quản trị chiến lược định nghĩa tập hợp định hành động thể thông qua kết việc hoạch định, thực thi đánh giá chiến lược, thiết kế nhằm đạt mục tiêu đề doanh nghiệp - Vai trò: Thứ nhất, mặt lịch sử, lợi ích quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp thiết lập chiến lược tốt hơn, hiệu thông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn, hợp lý logic đến lựa chọn chiến lược Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm cách rộng lớn tới bên liên quan Thứ ba, quản trị chiến lược gắn phát triển ngắn hạn dài hạn Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm tới hiệu suất hiệu 1.2 Môi trường chiến lược doanh nghiệp 1.2.1 Mô trường bên ngồi 1.2.1.1 Mơi trường vĩ mơ Các lực lượng kinh tế: Thực trạng xu hướng vận động nên kinh tế quốc gia ln có sức ảnh hưởng mạnh mẽ tới phát triển ngành kinh doanh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Các yếu tố vĩ mô mà doanh nghiệp thường xem xét là: tốc độ tăng trưởng kinh tế (thông qua số GDP (tổng sản phẩm quốc nội), GNP (tổng ản phẩm quốc gia), PCI (chỉ số thu nhập bình quân đầu người)), tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát, … Các lực lượng trị - pháp luật: Chính trị - pháp luật tạo ác hội thách thức cho doanh nghiệp theo nhiều cách khác như: Sự ổn định trị tạo điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư vào ngành kinh tế, Vai trị thái độ Chính phủ kinh doanh quốc tế đóng vai trị định tới xu hướng phát triển kinh tế quốc gia; Hệ thống luật hệ thống tòa án tạo nên hành lang pháp lý quốc gia, … Các lực lượng văn hóa – xã hội: bao gồm yếu tố liên quan đến thái độ xã hội giá trị văn hóa quốc gia Do đó, trung dài hạn, yếu tố dẫn dắt thay đổi môi trường kinh tế, trị - pháp luật cơng nghệ Các lực lượng công nghệ: Sự thay đổi công nghệ gây ảnh hưởng lớn (có thể kéo dài rút ngắn) tới chu kỳ sống sản phẩm dịch vụ, kéo theo thay đổi chu kỳ chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Công nghệ đại diện cho mối đe dọa hội Công nghệ mối đe dọa làm suy yếu công việc kinh doanh Mặt khác, công nghệ đem lại hội đầy thuyết phục cho cơng ty thương mại hóa cơng nghệ theo cách đem lại lợi ích giá trị rõ ràng cho khách hàng 1.2.1.2 Môi trường ngành Có lực lượng tác động mạnh chi phối đến cường độ cạnh tranh ngành kinh doanh: Gia nhập tiềm năng: Đe dọa gi nhập đến từ cơng ty có chiến lược gia nhập vào mộ ngành Tác động tức gia nhập việc giảm thị phần cơng ty ngành tăng cường độ cạnh tranh ngành; dài hạn, cơng ty tiềm gia nhập ngành thành cơng đe dọa đến vị công ty ngành Đe dọa gia nhập phụ thuộc chủ yếu vào rào cản gia nhập phản ứng công ty đối thủ cạnh tranh hiên ngành: Tính kinh tế theo quy