TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO THÔNG VẬN TẢI VIETRAVEL

LỜI CẢM ƠN Chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Thương Mại đã tạo điều kiện thuận lợi cho chúng em học tập bộ môn Quản trị chiến lược và hoàn thành đề tài nghiên cứu Phân tích chiến lược của công ty Cổ phần du lịch và tiếp thị giao thông vận tải Vietravel. Đặc biệt, chúng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô Võ Hạnh Quyên đã dày công truyền đạt kiến thức và hướng dẫn chúng em trong quá trình làm bài. Chúng em đã cố gắng vận dụng những kiến thức đã học được trong học kỳ qua để hoàn thành bài thảo luận. Nhưng do kiến thức hạn chế và không có nhiều kinh nghiệm thực tiễn nên khó tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình nghiên cứu và trình bày. Rất kính mong sự góp ý của cô để bài thảo luận của nhóm 5 được hoàn thiện hơn. Một lần nữa, chúng em xin trân trọng cảm ơn sự quan tâm giúp đỡ của cô trong quá trình thực hiện bài tiểu luận này. Xin trân trọng cảm ơn LỜI MỞ ĐẦU Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú. Du lịch Việt Nam ngày càng được đánh giá cao và dần trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước. Với tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, Việt Nam đang dần trở thành điểm đến nổi tiếng trên thế giới. Theo Tổng cục Thống kê chính thức công bố thì du lịch Việt Nam trong năm 2019 đã đạt được kỳ tích, thu hút trên 18 triệu lượt khách quốc tế, cao nhất từ trước đến nay. Tổng thu từ khách du lịch ước đạt hơn 720.000 tỷ đồng (tăng trên 16%). Với sự nỗ lực của toàn ngành, du lịch đã có những bước phát triển đột phá, tạo động lực thúc đẩy sự phát triển của các ngành, đóng góp vào sự tăng trưởng chung của đất nước, Việt Nam dần trở thành điểm đến của du khách quốc tế ưa chuộng. Để đạt được những thành công và bước phát triển đó trong ngành du lịch ở Việt Nam thì những doanh nghiệp đã luôn phải nỗ lực, cố gắng để mang đến dịch vụ tốt nhất cho khách du lịch. Và Vietravel là một trong những doanh nghiệp đó. Không những là thương hiệu du lịch dẫn đầu mà còn được xem là biểu tượng của du lịch Việt Nam được đông đảo du khách, ngành công nghiệp lữ hành châu Á và thế giới công nhận. Để đạt được những thành tựu trên không phải doanh nghiệp du lịch Việt Nam nào cũng có thể dễ dàng đạt được. Vậy những chiến lược mà Vietravel đã sử dụng là gì khiến công ty của mình thành công đến như thế. Chính lý do đó nhóm 5 chúng em quyết định chọn đề tài “Phân tích Chiến lược của công ty Cổ phần du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải Vietravel” là đề tài thảo luận của nhóm. MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1 1.1.1 CHIẾN LƯỢC 1 1.1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1 1.2 MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 2 1.2.1 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 2 1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 2 1.2.1.2 Môi trường ngành 2 1.2.2 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 3 1.2.2.1 Nguồn lực và năng lực 3 1.2.2.2 Chuỗi giá trị 4 1.2.2.3 Năng lực cốt lõi 4 1.2.2.4 Lợi thế cạnh tranh 4 1.3 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP. 4 2 CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY VIETRAVEL 6 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VIETRAVEL 6 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VIETRAVEL 7 2.2.1 MÔI TRƯỜNG NGOÀI 7 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 7 2.2.1.2 Môi trường ngành 10 2.2.1.3 Đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS) 15 2.2.2 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP 17 2.2.2.1 Nguồn lực và năng lực 17 2.2.2.2 Năng lực cốt lõi 18 2.2.2.3 Lợi thế cạnh tranh 19 2.2.2.4 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Vietravel 23 2.3 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI VIETRAVEL 27 2.3.1 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 27 2.3.1.1 Chiến lược đa dạng hóa 27 2.3.1.2 Chiến lược thị trường 27 2.3.1.3 Chiến lược tích hợp 30 2.3.2 CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH 31 2.3.2.1 Chiến lược chi phí thấp 31 2.3.2.2 Chiến lược khác biệt hóa 32 2.3.3 CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG 34 2.3.3.1 Chiến lược Marketing 34 2.3.3.2 Chiến lược nhân sự 39 2.3.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (RD) 41 2.3.3.4 Chiến lược sản xuất 42 2.4 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 42 2.4.1 ƯU ĐIỂM 42 2.4.2 NHƯỢC ĐIỂM 44 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GỢI Ý ĐIỀU CHỈNH, BỔ SUNG CHO CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA VIETRAVEL 47 3.1 ĐA DẠNG NGUỒN THU TỪ NHIỀU MẢNG DỊCH VỤ 47 3.2 PHỤC HỒI SAU GIAI ĐOẠN DỊCH BỆNH 47 3.3 TẬP TRUNG VÀO PHÁT TRIỂN QUẢNG CÁO, MARKETING ONLINE VÀ CÔNG NGHỆ SỐ 47 3.4 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC 48 3.5 ĐA DẠNG HOÁ CÁC CHƯƠNG TRÌNH DU LỊCH 49 3.6 LINH HOẠT HƠN TRONG CHÍNH SÁCH GIÁ CẢ 49 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 1.1.1 Chiến lược Khái niệm G. Johnson K. Scholes định nghĩa: “Chiến lược bao hàm ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện cac mục tiêu đó. Các yếu tố cấu thành chiến lược của doanh nghiệp: Chiến lược đề cập đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay “tính khác biệt” cho doanh nghiệp. Chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi trường cạnh tranh. Chiến lược hình thành từ nguồn lực và năng lực bên trong doanh nghiệp. Cuối cùng, thực thi chiến lược đòi hỏi phải có phương thức phân bổ các nguồn lực: Tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing,... một cách tối ưu. 1.1.2 Quản trị chiến lược Khái niệm: Theo F. David, 2008: Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp. Vai trò: Thứ nhất, về mặt lịch sử, lợi ích chính của quản trị chiến lược là giúp cho doanh nghiệp thiết lập các chiến lược tốt hơn, hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn, hợp lý hơn và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược. Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các bên liên quan. Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn. Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả. 2 1.2 Môi trường chiến lược của doanh nghiệp 1.2.1 Môi trường bên ngoài 1.2.1.1 Môi trường vĩ mô Các lực lượng kinh tế: Thực trạng và xu hướng vận động của nền kinh tế quốc gia luôn có sức ảnh hưởng mạnh mẽ nhất tới sự phát triển của các ngành kinh doanh cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố vĩ mô cơ bản mà doanh nghiệp thường xem xét là: tốc độ tăng trưởng nền kinh tế (thông qua các chỉ số GDP (tổng sản phẩm quốc nội), GNP (tổng sản phẩm quốc gia), PCI (chỉ số thu nhập bình quân đầu người)), tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát, … Các lực lượng chính trị pháp luật: Chính trị pháp luật có thể tạo ra ác cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau như: Sự ổn định về chính trị tạo điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư vào các ngành kinh tế, Vai trò và thái độ của Chính phủ về kinh doanh quốc tế đóng vai trò quyết định tới xu hướng phát triển của nền kinh tế quốc gia; Hệ thống luật và hệ thống tòa án tạo nên hành lang pháp lý của quốc gia, … Các lực lượng văn hóa – xã hội: bao gồm các yếu tố liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa của quốc gia. Do đó, trong trung và dài hạn, đây là các yếu tố dẫn dắt các thay đổi của môi trường kinh tế, chính trị pháp luật và công nghệ. Các lực lượng công nghệ: Sự thay đổi về công nghệ sẽ gây ảnh hưởng lớn (có thể kéo dài hoặc rút ngắn) tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc dịch vụ, kéo theo sự thay đổi trong chu kỳ chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Công nghệ đại diện cho cả mối đe dọa và cơ hội. Công nghệ là mối đe dọa khi làm suy yếu công việc kinh doanh hiện tại. Mặt khác, công nghệ cũng có thể đem lại những cơ hội đầy thuyết phục cho các công ty thương mại hóa công nghệ theo cách đem lại các lợi ích và giá trị rõ ràng cho khách hàng. 1.2.1.2 Môi trường ngành Có 5 lực lượng tác động mạnh chi phối đến cường độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh: Gia nhập tiềm năng: Đe dọa gia nhập mới đến từ các công ty đã và đang có chiến lược gia nhập vào một ngành mới. Tác động tức thì của gia nhập này là việc giảm thị phần của các công ty hiện tại trong ngành và do đó tăng cường độ cạnh tranh trong ngành; trong dài hạn, các công ty tiềm năng gia nhập ngành thành công có thể đe dọa đến vị thế hiện tại của các công ty trong ngành. Đe dọa gia nhập mới phụ thuộc chủ yếu vào các rào cản gia nhập và phản ứng của các công ty đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Tính 3 kinh tế theo quy mô, khác biệt hóa sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí chuyển đổi, gia nhập vào các hệ thống phân phối, chính sách của chính phủ. Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm dịch vụ đến từ ngànhlĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng thay thế cho sản phẩm dịch vụ hiện đang tồn tại trong việc thỏa mãn nhu cầu như nhau hoặc có thể tăng cường với chi phí cạnh tranh. Hay nói cách khác, sản phẩm thay thế cải thiện mối quan hệ chất lượng giá thành. Nhà cung ứng và Khách hàng: Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng và của người mua (khách hàng) xuất phát từ ảnh hưởng của chúng đến việc tăng (giảm) giá thành và do đó giảm (tăng) khối lượng hàng hóa dịch vụ được cung ứng (tiêu thụ). Mối quan hệ này phụ thuộc chủ yếu vào vị thế mạnh yếu trong mối quan hệ giữa người cung ứng với khách hàng. Quyền lực này phụ thuộc vào các yếu tố: mức độ tập trung, đặc điểm hàng hóa dịch vụ, chuyên biệt hóa sản phẩm dịch vụ, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng (khách hàng), khả năng tích hợp về phía sau (phía trước) Đối thủ cạnh tranh: Cuộc đối đầu của các đối thủ cạnh tranh đang tham gia thị trường mang đặc tính lệ thuộc lẫn nhau. Ở hầu hết các ngành nghề, những động thái của một công ty sẽ tạo ra tác động có thể quan sát được ở những đối thủ cạnh tranh khác và do vậy làm dấy lên sự trả đũa lại hoặc các phản ứng khác. Các yếu tố này bao gồm: số lượng các công ty đối thủ cạnh tranh, tăng trưởng của ngành, sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ, khối lượng chi phí cố định và lưu kho, rào cản rút lui khỏi ngành. Các bên liên quan: Ngoài ra, có thể nghiên cứu thêm một số các bên liên quan khác nằm trong môi trường công ty như: Chính phủ, chính quyền địa phương, cổ đông, tổ chức tín dụng, tổ chức thương mại, các nhóm quan tâm đặc biệt, ... 1.2.2 Môi trường bên trong 1.2.2.1 Nguồn lực và năng lực Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh, bao gồm những yếu tố như: vốn, kĩ năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý. Nguồn lực còn bao gồm những yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể. Mỗi doanh nghiệp sẽ có nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình riêng. Nguồn lực hữu hình là những tài sản ta có thể nhìn thấy và định lượng được, chia làm bốn nhóm là nguồn lực tài chính, vật chất, con người và tổ chức. Nguồn lực vô hình bao gồm những yếu tố quyền sở hữu trí tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền, nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinh doanh, kỹ năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ cộng đồng. 4 Năng lực chính là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung, biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình riêng có của mỗi tổ chức; thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn. 1.2.2.2 Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động, các chức năng và các quá trình kinh doanh tách biệt được thực hiện theo một quy trình, bắt đầu từ khâu cung cấp nguyên liệu thô, tiếp nối qua sản xuất các chi tiết, bộ phận và chế tác, lắp ráp, phân phối bán buôn và bán lẻ cho người sử dụng cuối cùng sản phẩm hoặc dịch vụ đó. 1.2.2.3 Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi là nền tảng cho mọi chiến lược cạnh tranh. Năng lực cốt lõi bao gồm một tập hợp các kỹ năng, khả năng cụ thể và các nguồn lực xác định được kết hợp cũng như cách thức các nguồn lực này được sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức (Fiol, 2001). Có 2 công cụ cơ bản giúp nhận dạng và xây dựng năng lực cạnh tranh cốt lõi. Đầu tiên, ta sẽ đề cập đến 4 tiêu chuẩn đặc trưng để xác định nguồn lực và khả năng sẽ trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức: năng lực có giá trị, năng lực có tính khan hiếm, năng lực khó làm giả, năng lực không thể thay thế. Tiếp theo đó phải kết hợp với việc phân tích chuỗi giá trị đã được trình bày ở phần trên để xác định xem đâu là năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty mà cần phải duy trì và phát triển và đâu là yếu tố ta nên tận dụng từ bên ngoài. 1.2.2.4 Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh ở góc độ vi mô được hiểu là vị thế mà một doanh nghiệp muốn đạt được so với các đối thủ cạnh tranh. Vi thế này được thể hiện trên thị trường thông qua các yếu tố cạnh tranh như giá sản phẩm (chi phí) hay sự khác biệt hóa, hoặc đồng thời cả hai. Để tạo lợi thế cạnh tranh, một doanh nghiệp bắt buộc phải cung ứng được một tập các giá trị cho khách hàng ở mức chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung ứng các giá trị mà đối thủ không thể hoặc khó có thể đáp ứng cho khách hàng. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng doanh nghiệp có thể tập trung phát triển 4 yếu tố tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: năng suất, chất lượng, sự đổi mới và sự phản hồi từ khách hàng. 1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. Các công ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp cấp tổ chức khác nhau bao gồm: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng. 5 Chiến lược cấp công ty: Do Hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp trả lời các câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh nào?” Chiến lược cấp kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật hay việc làm như thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bố các nguồn lực hiệu quả. Chiến lược cấp chức năng: liên quan đến việc từng bộ phận chức năng (sản xuất, RD, marketing, tài chính, hệ thống thông tin, …) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện các phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng cấp độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp. 6 2CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY VIETRAVEL 2.1 Giới thiệu chung về Công ty Vietravel Giới thiệu chung về công ty Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Du Lịch Và Tiếp Thị Giao Thông Vận Tải Việt Nam Vietravel Chi Nhánh Hà Nội. Tên tiếng Anh: Vietnam Travel And Marketing Transports Joint Stock Company – Vietravel. Trụ sở chính: 190 Pasteur, Phường Võ Thị Sáu, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam. Tầm nhìn chiến lược: Đưa Vietravel Hoaldings trở thành một giá trị cốt lõi trong cuộc sống của người dân Việt Nam. Sứ mệnh kinh doanh: NGƯỜI TIÊN PHONG. Giá trị cốt lõi: •Tính chuyên nghiệp •Cảm xúc thăng hóa •Gia tăng giá trị Quá trình hình thành và phát triển Vietravel thành lập ngày 20121995, có trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài du lịch Vietravel bắt đầu gia nhập thị trường OTA với việc đầu tư vào dự án khởi nghiệp TripU và thành lập hãng hàng không lữ hành Vietravel Airlines. Giai đoạn 1992 1995: Tiền thân là Trung tâm Tracodi Tour thuộc Tổng công ty Đầu tư phát triển GTVT (Tracodi). Ngày 20121995, công ty Vietravel được thành lập với tên Công ty Du lịch Tiếp thị GTVT trực thuộc Bộ Giao thông Vận tải. Giai đoạn 1995 – 2000: Giai đoạn này, Vietravel mở rộng thị trường, thành lập chi nhánh tại các địa phương lớn ở miền Trung và miền Bắc, đồng thời tham gia các Hiệp hội Du lịch trên thế giới. Giai đoạn 2001 – 2005: Công ty chuyển về 190 Pasteur, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh, thành lập các Phòng kinh doanh ở trụ sở chính. Giai đoạn 2006 – 2010: Ngày 31082010 chuyển đổi loại hình công ty thành công ty TNHH một thành viên với tên mới Công ty TNHH một thành viên Du lịch Tiếp thị GTVT Việt Nam, tên tiếng Anh Vietravel (Vietnam Travel and Marketing transports Company). 7 Giai đoạn 2011 – đến nay: Ngày 01012014 Vietravel chính thức chuyển thành Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị Giao thông vận tải Việt Nam (Vietravel). Ngày 27092019 Vietravel lên sàn chứng khoán. Với sự phát triển không ngừng, Vietravel được tin tưởng và được giao những sự kiện quan trọng mang tầm quốc gia như: Hội nghị APEC 2014 và 2017, đại hội thể thao sinh viên Đông Nam Á lần thứ 13, đại lễ Vesak 2008, đại hội thể thao bãi biển Châu Á 2016, ...Suốt quá trình nỗ lực không ngừng, Vietravel đã được ghi nhận xứng đáng tại các giải thưởng trong nước như: Giải thưởng thương hiệu quốc gia, Giải thưởng Du Lịch Việt Nam, Giải thưởng Top ten du lịch thành phố Hồ Chí Minh, … Bên cạnh đó, Vietravel còn được vinh danh tại các giải thưởng quốc tế như WTA – World Travel Awards, TTG Travel Awards. Mekong tourism Alliance, … 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Vietravel 2.2.1 Môi trường ngoài 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô A)Điều kiện tự nhiên Việt Nam là một đất nước xinh đẹp với vị trí đắc địa, được thiên nhiên ban tặng những danh lam thắng cảnh tuyệt đẹp, sở hữu những ưu ái của thiên nhiên rừng vàng biển bạc. Tính đến năm 2020, Việt Nam có hơn 41.000 di tích, thắng cảnh trong đó có hơn 4000 di tích được xếp hạng di tích quốc gia và hơn 9000 di tích được xếp hạng cấp tỉnh. Trong số di tích quốc gia có 112 di tích quốc gia đặc biệt và trong số đó có 8 di sản thế giới được UNESCO công nhận bao gồm: quần thể di tích cố đô Huế (Thừa Thiên Huế), vịnh Hạ Long (Quảng Ninh), khu di tích Chăm Mỹ Sơn (Quảng Nam), đô thị cổ Hội An (Quảng Nam), Phong Nha Kẻ Bàng (Quảng Bình), Hoàng thành Thăng Long (Hà Nội), Thành nhà Hồ (Thanh Hoá), Quần thể danh thắng Tràng An (Ninh Bình). Hiện nay Việt Nam có 30 vườn quốc gia gồm Ba Bể, Bái Tử Long, Hoàng Liên, Tam Đảo, Xuân Sơn, Ba Vì, Cát Bà, Cúc Phương, Xuân Thủy, Bạch Mã, Bến En, Phong Nha – Kẻ Bàng, …Việt Nam có 400 nguồn nước nóng từ 40150 độ. Nhiều suối có hạ tầng xây dựng khá tốt như: Suối nước nóng thiên nhiên Đam Rông, Lâm Đồng; suối nước nóng Kim Bôi Hòa Bình,…Việt Nam đứng thứ 27 trong số 156 quốc gia có biển trên thế giới với 125 bãi tắm biển, hầu hết là các bãi tắm đẹp. Việt Nam là 112 quốc gia có vịnh đẹp nhất thế giới là vịnh Hạ Long và vịnh Nha Trang. Chính những điểm hấp dẫn về tự nhiên đã khiến cho Việt Nam trở nên nổi bật giữa vô vàn điểm đến trên thế giới không chỉ thu hút lượng lớn du khách nội địa mỗi năm mà 8 lượng khách quốc tế cũng rất đáng kể, là cơ hội tốt cho Vietravel phát triển các tour du lịch sinh thái, khám phá,... Cơ hội: Thiên nhiên ban tặng cho Việt Nam rất nhiều ưu đãi, và đây là cơ hội cho phát triển du lịch thiên nhiên, sinh thái. B)Điều kiện kinh tế Đầu tháng 012007, Việt Nam đã chính thức gia nhập tổ chức WTO sau khi Quốc hội phê chuẩn. Theo Hiệp định chung về Thương mại và Dịch vụ (GATS), Việt Nam đã cam kết tất cả 11 ngành dịch vụ, riêng dịch vụ du lịch, Việt Nam chỉ cam kết đối với các phân ngành dịch vụ đại lý du lịch và kinh doanh lữ hành du lịch, dịch vụ sắp xếp chỗ trong khách sạn, dịch vụ cung cấp thức ăn và đồ uống. Tất cả các thành viên ASEAN sẽ được áp dụng tự động các cam kết này. So với một số ngành dịch vụ khác, Việt Nam đã mở cửa thị trường du lịch tương đối mạnh mẽ. Một số nghiên cứu cho thấy, cơ hội mang lại cho ngành Du lịch Việt Nam sau khi gia nhập WTO tạo đà phát triển mạnh mẽ cho ngành du lịch cũng như Vietravel. Việt Nam là nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế thuộc diện cao so với khu vực và trên thế giới. Sau 35 năm Đổi mới, quy mô kinh tế Việt Nam tăng gấp 12 lần, thu nhập bình quân đầu người tăng 8,3 lần, kim ngạch xuất nhập khẩu tăng 29,5 lần, vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) tăng 22 lần. Tỉ lệ hộ nghèo cả nước từ 58% năm 1993 xuống chỉ còn 2,23% năm 2021 tính theo chuẩn mới. Đời sống người dân được cải thiện vì thế nhu cầu của họ cũng không ngừng tăng theo như các nhu cầu về các hoạt động vui chơi giải trí, nghỉ dưỡng,....Chính những vì thế nhu cầu du lịch được tăng cao là điều kiện phát triển tốt cho ngành du lịch, Vietravel đã nắm bắt được những điều này và thúc đẩy việc kinh doanh của mình. Sự biến động tỷ giá khiến VND mất giá đồng nghĩa với việc khách du lịch nước ngoài sẽ bớt được chi phí thanh toán bằng USD tại thị trường Việt Nam. Đây là cơ hội cho ngành du lịch Việt Nam phát triển nói chung và Vietravel nói riêng. Tỷ giá hối đoái những năm gần đây tương đối ổn định. Nguy cơ mất giá của VND giảm đi đáng kể sẽ giúp cho các tour du lịch nước ngoài của công ty ít bị ảnh hưởng hơn vì khách hàng tiêu dùng các dịch vụ tại nước ngoài bằng ngoại tệ. Trong 2 năm qua, do ảnh hưởng lớn từ dịch COVID19 và sự suy giảm của nền kinh tế toàn cầu. Ngành du lịch là ngành chịu ảnh hưởng lớn nhất, với doanh thu ảnh hưởng nặng nề, khách du lịch hạn chế tối đa đi lại do nguy cơ lây lan của dịch bệnh. Điều này gây nên ảnh hưởng to lớn đối với ngành du lịch nói chung và các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ lữ hành nói riêng. Tuy doanh nghiệp không thể thay đổi tình hình kinh tế nhưng 9 có thể đưa ra những giải pháp cắt giảm, tối đa hóa nguồn nhân lực, khuyến mãi, kích cầu để nhanh chóng vượt qua thời kỳ khó khăn. => Hiện nay dù đã bước qua thời kì khó khăn của đại dịch covid 19, cùng với sự suy thoái kinh tế trên thế giới, Việt Nam cũng đang phải chịu những ảnh hưởng nhất định như lạm phát gia tăng khiến cho người dân trong thời điểm này phải thắt chặt chi tiêu, cắt giảm những nhu cầu không cần thiết như đi du lịch dẫn đến lượng cầu du lịch giảm ảnh hưởng tiêu cực rất lớn đến doanh số bán của các doanh nghiệp lữ hành. Cơ hội: Việt Nam gia nhập WTO. Thách thức: Kinh tế suy thoái do ảnh hưởng của Covid 19. C)Điều kiện chính trị pháp luật So với các nước trong khu vực thì Việt Nam là nước có nền chính trị khá ổn định. Chế độ chính trị một đảng ít xảy ra xung đột giữa các phe phái đồng thời người dân Việt Nam có lòng tin chắc chắn vào Đảng và nhà nước. Sự ổn định về chính trị bao gồm sự ổn định về tình hình an ninh trật tự xã hội, sự đảm bảo an toàn cho người dân cũng như cho du khách. Điều này mang lại cơ hội kinh doanh lâu dài, mang lại cho doanh nghiệp sự ưu đãi cũng như cam kết hỗ trợ từ phía các nhà đầu tư, cũng như sự đảm bảo an toàn đối với khách hàng. Việt Nam đứng thứ 50110 về độ an toàn và có chỉ số hòa bình và hạnh phúc cao. Hệ thống pháp luật liên quan trực tiếp tới quyền và nghĩa vụ cũng như lợi ích của các doanh nghiệp du lịch. Nó gián tiếp hoặc trực tiếp ảnh hưởng tới các du khách. Vì vậy yếu tố pháp luật ảnh hưởng rất lớn tới việc phát triển du lịch Việt Nam nói chung và Vietravel nói riêng. Từ ngày 01 tháng 02 năm 2022 đến hết ngày 31 tháng 12 năm 2022, Chính phủ sẽ áp dụng giảm 2% thuế giá trị gia tăng đối với các nhóm hàng hóa, dịch vụ đang áp dụng mức thuế suất thuế giá trị gia tăng 10% (còn 8%). Điều này là sự khuyến khích và hỗ trợ tương đối lớn cho các doanh nghiệp. Cơ hội: Sự ổn định về chính trị. Sự hỗ trợ của nhà nước. D)Điều kiện văn hóa – xã hội Trình độ văn hóa cao tạo điều kiện cho việc phát triển du lịch. Trình độ văn hóa của con người ngày một nâng cao, con người ngày càng năng động, thích khám phá và thể hiện cá tính của mình thông qua việc đi du lịch. Chính vì vậy, “nhu cầu du lịch” trở thành nhu cầu thiết yếu, tạo nền móng cho hoạt động du lịch phát triển bền vững. Bên cạnh đó,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI  BÀI THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO THÔNG VẬN TẢI - VIETRAVEL BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC NHĨM NHIỆM VỤ - Làm 2.3 Mơi trường bên doanh nghiệp - Làm 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô - Làm 2.3.1 Chiến lược cấp công ty - Xây dụng đề cương - Làm Chương + 2.1 Giới thiệu chung Cơng ty Vietravel - Sốt nhóm + tổng hợp word - Thuyết trình - Làm chương - Làm 2.4 Đánh giá chiến lược - Làm 2.2.1.2 Môi trường ngành + 2.2.1.3 Mô thức EFAS - Làm slide - Làm 2.3.2 Chiến lược cấp công ty - Chỉnh word - Làm chương - Làm 2.3.3 Chiến lược cấp chức - Thuyết trình - Làm 2.3 Môi trường bên doanh nghiệp LỜI CẢM ƠN Chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Thương Mại tạo điều kiện thuận lợi cho chúng em học tập môn Quản trị chiến lược hoàn thành đề tài nghiên cứu Phân tích chiến lược cơng ty Cổ phần du lịch tiếp thị giao thông vận tải - Vietravel Đặc biệt, chúng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô Võ Hạnh Quyên dày công truyền đạt kiến thức hướng dẫn chúng em trình làm Chúng em cố gắng vận dụng kiến thức học học kỳ qua để hoàn thành thảo luận Nhưng kiến thức hạn chế khơng có nhiều kinh nghiệm thực tiễn nên khó tránh khỏi thiếu sót q trình nghiên cứu trình bày Rất kính mong góp ý để thảo luận nhóm hồn thiện Một lần nữa, chúng em xin trân trọng cảm ơn quan tâm giúp đỡ q trình thực tiểu luận Xin trân trọng cảm ơn! LỜI MỞ ĐẦU Việt Nam quốc gia có tiềm du lịch đa dạng phong phú Du lịch Việt Nam ngày đánh giá cao dần trở thành ngành kinh tế mũi nhọn đất nước Với tiềm du lịch đa dạng phong phú, Việt Nam dần trở thành điểm đến tiếng giới Theo Tổng cục Thống kê thức cơng bố du lịch Việt Nam năm 2019 đạt kỳ tích, thu hút 18 triệu lượt khách quốc tế, cao từ trước đến Tổng thu từ khách du lịch ước đạt 720.000 tỷ đồng (tăng 16%) Với nỗ lực toàn ngành, du lịch có bước phát triển đột phá, tạo động lực thúc đẩy phát triển ngành, đóng góp vào tăng trưởng chung đất nước, Việt Nam dần trở thành điểm đến du khách quốc tế ưa chuộng Để đạt thành cơng bước phát triển ngành du lịch Việt Nam doanh nghiệp ln phải nỗ lực, cố gắng để mang đến dịch vụ tốt cho khách du lịch Và Vietravel doanh nghiệp Khơng thương hiệu du lịch dẫn đầu mà xem biểu tượng du lịch Việt Nam đông đảo du khách, ngành công nghiệp lữ hành châu Á giới công nhận Để đạt thành tựu doanh nghiệp du lịch Việt Nam dễ dàng đạt Vậy chiến lược mà Vietravel sử dụng khiến cơng ty thành cơng đến Chính lý nhóm chúng em định chọn đề tài “Phân tích Chiến lược cơng ty Cổ phần du lịch Tiếp thị giao thông vận tải Vietravel” đề tài thảo luận nhóm MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 CHIẾN LƯỢC 1.1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.2 MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1 MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 1.2.1.2 Môi trường ngành 1.2.2 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 1.2.2.1 Nguồn lực lực 1.2.2.2 Chuỗi giá trị 1.2.2.3 Năng lực cốt lõi 1.2.2.4 Lợi cạnh tranh 1.3 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY VIETRAVEL 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VIETRAVEL 2.2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY VIETRAVEL 2.2.1 MƠI TRƯỜNG NGỒI 2.2.1.1 Mơi trường vĩ mơ 2.2.1.2 Môi trường ngành 2.2.1.3 Đánh giá tổng hợp nhân tố bên ngồi (EFAS) 2.2.2 MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP 2.2.2.1 Nguồn lực lực 2.2.2.2 Năng lực cốt lõi 2.2.2.3 Lợi cạnh tranh 2.2.2.4 Xác định điểm mạnh, điểm yếu Vietravel 2.3 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI VIETRAVEL 2.3.1 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 2.3.1.1 Chiến lược đa dạng hóa 2.3.1.2 Chiến lược thị trường 2.3.1.3 Chiến lược tích hợp 2.3.2 CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH 2.3.2.1 Chiến lược chi phí thấp 1 1 2 2 3 4 4 6 7 10 15 17 17 18 19 23 27 27 27 27 30 31 31 2.3.2.2 Chiến lược khác biệt hóa 2.3.3 CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG 2.3.3.1 Chiến lược Marketing 2.3.3.2 Chiến lược nhân 2.3.3.3 Chiến lược nghiên cứu phát triển (R&D) 2.3.3.4 Chiến lược sản xuất 2.4 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 2.4.1 ƯU ĐIỂM 2.4.2 NHƯỢC ĐIỂM CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GỢI Ý ĐIỀU CHỈNH, BỔ SUNG CHO CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA VIETRAVEL 3.1 ĐA DẠNG NGUỒN THU TỪ NHIỀU MẢNG DỊCH VỤ 3.2 PHỤC HỒI SAU GIAI ĐOẠN DỊCH BỆNH 3.3 TẬP TRUNG VÀO PHÁT TRIỂN QUẢNG CÁO, MARKETING ONLINE VÀ CÔNG NGHỆ SỐ 3.4 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC 3.5 ĐA DẠNG HOÁ CÁC CHƯƠNG TRÌNH DU LỊCH 3.6 LINH HOẠT HƠN TRONG CHÍNH SÁCH GIÁ CẢ 32 34 34 39 41 42 42 42 44 47 47 47 47 48 49 49 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược quản trị chiến lược 1.1.1 Chiến lược - Khái niệm G Johnson & K Scholes định nghĩa: “Chiến lược bao hàm ấn định mục tiêu bản, dài hạn doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực cac mục tiêu Các yếu tố cấu thành chiến lược doanh nghiệp: - Chiến lược đề cập đến định hướng dài hạn doanh nghiệp - Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động doanh nghiệp - Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi cạnh tranh hay “tính khác biệt” cho doanh nghiệp - Chiến lược doanh nghiệp hình thành từ biến động liên tục môi trường cạnh tranh - Chiến lược hình thành từ nguồn lực lực bên doanh nghiệp - Cuối cùng, thực thi chiến lược địi hỏi phải có phương thức phân bổ nguồn lực: Tài chính, nhân lực, sở hạ tầng, cơng nghệ, marketing, cách tối ưu 1.1.2 Quản trị chiến lược - Khái niệm: Theo F David, 2008: Quản trị chiến lược định nghĩa tập hợp định hành động thể thông qua kết việc hoạch định, thực thi đánh giá chiến lược, thiết kế nhằm đạt mục tiêu đề doanh nghiệp - Vai trò: Thứ nhất, mặt lịch sử, lợi ích quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp thiết lập chiến lược tốt hơn, hiệu thông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn, hợp lý logic đến lựa chọn chiến lược Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm cách rộng lớn tới bên liên quan Thứ ba, quản trị chiến lược gắn phát triển ngắn hạn dài hạn Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm tới hiệu suất hiệu 1.2 Môi trường chiến lược doanh nghiệp 1.2.1 Mơi trường bên ngồi 1.2.1.1 Môi trường vĩ mô Các lực lượng kinh tế: Thực trạng xu hướng vận động kinh tế quốc gia ln có sức ảnh hưởng mạnh mẽ tới phát triển ngành kinh doanh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Các yếu tố vĩ mô mà doanh nghiệp thường xem xét là: tốc độ tăng trưởng kinh tế (thông qua số GDP (tổng sản phẩm quốc nội), GNP (tổng sản phẩm quốc gia), PCI (chỉ số thu nhập bình quân đầu người)), tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đối, lạm phát, … Các lực lượng trị - pháp luật: Chính trị - pháp luật tạo ác hội thách thức cho doanh nghiệp theo nhiều cách khác như: Sự ổn định trị tạo điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư vào ngành kinh tế, Vai trị thái độ Chính phủ kinh doanh quốc tế đóng vai trị định tới xu hướng phát triển kinh tế quốc gia; Hệ thống luật hệ thống tòa án tạo nên hành lang pháp lý quốc gia, … Các lực lượng văn hóa – xã hội: bao gồm yếu tố liên quan đến thái độ xã hội giá trị văn hóa quốc gia Do đó, trung dài hạn, yếu tố dẫn dắt thay đổi mơi trường kinh tế, trị - pháp luật công nghệ Các lực lượng công nghệ: Sự thay đổi công nghệ gây ảnh hưởng lớn (có thể kéo dài rút ngắn) tới chu kỳ sống sản phẩm dịch vụ, kéo theo thay đổi chu kỳ chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Công nghệ đại diện cho mối đe dọa hội Công nghệ mối đe dọa làm suy yếu công việc kinh doanh Mặt khác, cơng nghệ đem lại hội đầy thuyết phục cho cơng ty thương mại hóa cơng nghệ theo cách đem lại lợi ích giá trị rõ ràng cho khách hàng 1.2.1.2 Mơi trường ngành Có lực lượng tác động mạnh chi phối đến cường độ cạnh tranh ngành kinh doanh: Gia nhập tiềm năng: Đe dọa gia nhập đến từ công ty có chiến lược gia nhập vào ngành Tác động tức gia nhập việc giảm thị phần công ty ngành tăng cường độ cạnh tranh ngành; dài hạn, công ty tiềm gia nhập ngành thành cơng đe dọa đến vị công ty ngành Đe dọa gia nhập phụ thuộc chủ yếu vào rào cản gia nhập phản ứng công ty đối thủ cạnh tranh ngành: Tính kinh tế theo quy mơ, khác biệt hóa sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí chuyển đổi, gia nhập vào hệ thống phân phối, sách phủ Sản phẩm thay thế: sản phẩm/ dịch vụ đến từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác có khả thay cho sản phẩm dịch vụ tồn việc thỏa mãn nhu cầu tăng cường với chi phí cạnh tranh Hay nói cách khác, sản phẩm thay cải thiện mối quan hệ chất lượng/ giá thành Nhà cung ứng Khách hàng: Quyền lực thương lượng nhà cung ứng người mua (khách hàng) xuất phát từ ảnh hưởng chúng đến việc tăng (giảm) giá thành giảm (tăng) khối lượng hàng hóa/ dịch vụ cung ứng (tiêu thụ) Mối quan hệ phụ thuộc chủ yếu vào vị mạnh yếu mối quan hệ người cung ứng với khách hàng Quyền lực phụ thuộc vào yếu tố: mức độ tập trung, đặc điểm hàng hóa/ dịch vụ, chuyên biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng (khách hàng), khả tích hợp phía sau (phía trước) Đối thủ cạnh tranh: Cuộc đối đầu đối thủ cạnh tranh tham gia thị trường mang đặc tính lệ thuộc lẫn Ở hầu hết ngành nghề, động thái công ty tạo tác động quan sát đối thủ cạnh tranh khác làm dấy lên trả đũa lại phản ứng khác Các yếu tố bao gồm: số lượng công ty đối thủ cạnh tranh, tăng trưởng ngành, đa dạng đối thủ cạnh tranh, đặc điểm sản phẩm/ dịch vụ, khối lượng chi phí cố định lưu kho, rào cản rút lui khỏi ngành Các bên liên quan: Ngồi ra, nghiên cứu thêm số bên liên quan khác nằm mơi trường cơng ty như: Chính phủ, quyền địa phương, cổ đơng, tổ chức tín dụng, tổ chức thương mại, nhóm quan tâm đặc biệt, 1.2.2 Môi trường bên 1.2.2.1 Nguồn lực lực Nguồn lực yếu tố đầu vào trình sản xuất tổ chức kinh doanh, bao gồm yếu tố như: vốn, kĩ người nhân cơng, độc quyền nhãn hiệu, tài lực quản lý Nguồn lực bao gồm yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể Mỗi doanh nghiệp có nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình riêng Nguồn lực hữu hình tài sản ta nhìn thấy định lượng được, chia làm bốn nhóm nguồn lực tài chính, vật chất, người tổ chức Nguồn lực vơ hình bao gồm yếu tố quyền sở hữu trí tuệ, sáng chế, nhãn hiệu, quyền, nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinh doanh, kỹ tổ chức kinh doanh, danh tiếng mối quan hệ cộng đồng Năng lực khả liên kết nguồn lực để phục vụ cho mục đích chung, biểu thị liên kết nguồn lực hữu hình vơ hình riêng có tổ chức; thể khả sử dụng nguồn lực, liên kết cách có mục đích, nhằm đạt kết mong muốn 1.2.2.2 Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị doanh nghiệp bao gồm hoạt động, chức trình kinh doanh tách biệt thực theo quy trình, khâu cung cấp nguyên liệu thô, tiếp nối qua sản xuất chi tiết, phận chế tác, lắp ráp, phân phối bán buôn bán lẻ cho người sử dụng cuối sản phẩm dịch vụ 1.2.2.3 Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi hay lực lõi tảng cho chiến lược cạnh tranh Năng lực cốt lõi bao gồm tập hợp kỹ năng, khả cụ thể nguồn lực xác định kết hợp cách thức nguồn lực sử dụng để đạt mục tiêu tổ chức (Fiol, 2001) Có cơng cụ giúp nhận dạng xây dựng lực cạnh tranh cốt lõi Đầu tiên, ta đề cập đến tiêu chuẩn đặc trưng để xác định nguồn lực khả trở thành lực cạnh tranh cốt lõi tổ chức: lực có giá trị, lực có tính khan hiếm, lực khó làm giả, lực khơng thể thay Tiếp theo phải kết hợp với việc phân tích chuỗi giá trị trình bày phần để xác định xem đâu lực cạnh tranh cốt lõi công ty mà cần phải trì phát triển đâu yếu tố ta nên tận dụng từ bên 1.2.2.4 Lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh góc độ vi mô hiểu vị mà doanh nghiệp muốn đạt so với đối thủ cạnh tranh Vi thể thị trường thông qua yếu tố cạnh tranh giá sản phẩm (chi phí) hay khác biệt hóa, đồng thời hai Để tạo lợi cạnh tranh, doanh nghiệp bắt buộc phải cung ứng tập giá trị cho khách hàng mức chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh, cung ứng giá trị mà đối thủ khơng thể khó đáp ứng cho khách hàng Các nghiên cứu doanh nghiệp tập trung phát triển yếu tố tạo lập lợi cạnh tranh bền vững, là: suất, chất lượng, đổi phản hồi từ khách hàng 1.3 Các cấp chiến lược doanh nghiệp Các công ty đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp cấp tổ chức khác bao gồm: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức