TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC, NĂNG LỰC CỦA VIETTEL? NHẬN DIỆN LOẠI HÌNH VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CỦA VIETTEL TRONG CÁC GIAI ĐOẠN TĂNG TRƯỞNG.

Mục Lục Lời cảm ơn 5 Lời mở đầu 6 PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7 1.1 Phân tích các nguồn lực 7 1.2. Phân tích các năng lực 8 1.3. Các loại hình chiến lược cấp công ty 8 1.3.1. Chiến lược đa dạng hóa 8 1.3.2. Chiến lược tích hợp (Liên kết theo chiều dọc) 9 1.3.3. Chiến lược thị trường 9 1.3.4. Chiến lược đầu tư 10 1.3.5. Liên minh chiến lược 10 PHẦN 2: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG 11 2.1. Giới thiệu công ty Viettel. 11 2.2. Các nguồn lực của Viettel. 11 2.2.1. Nguồn lực hữu hình 11 2.2.2. Nguồn lực vô hình 12 2.3. Năng lực của Viettel. 14 2.4. Các chiến lược cấp công ty và đánh giá việc thực hiện các chiến lược cấp công ty theo từng giai đoạn của Viettel. 16 2.4.1. Giai đoạn 1996 2000 – Giai đoạn đầu tiên Viettel tiến vào thị trường Việt Nam 16 2.4.2. Giai đoạn 20012004 – Giai đoạn khai thác thị trường. 16 2.4.3. Giai đoạn 2005 2007: Dẫn Đạo thị trường. 17 2.4.4. Giai đoạn 20082010: Bơi ra biển lớn 19 2.4.5. Giai đoạn 20102014 21 2.4.7. Giai đoạn từ 20182020: Chiến lược chuyển đổi số. 22 PHẦN 3: ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP 24 KẾT LUẬN 26 Tài liệu tham khảo 27 Lời cảm ơn Chúng em – những thành viên nhóm 7 của lớp học phần 2103SMGM0111 môn Quản trị chất lượng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy Đào Lê Đức đã giảng dạy cho chúng em trong suốt học kỳ qua. Quản trị chất lượng là một môn học cho chúng em những kiến thức thực tế áp dụng cho bây giờ và cả sau này làm việc. Đây là một môn học rất thú vị với những ví dụ thực tế của cô và những câu hỏi thảo luận thầy giao cho nhóm. Nếu không có sự chỉ dạy tận tình của thầy, chúng em sẽ không thể hoàn thiện tốt bài thảo luận này Một lần nữa chúng em xin gửi lời cảm ơn tới thầy đã đồng hành cùng chúng em   Lời mở đầu Trong từng lĩnh vực hoạt động, mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình. Những điểm mạnh có thể là những khả năng đặc biệt của tổ chức mà các đối thủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được hay đơn giản chỉ là một chi tiết nhỏ khiến doanh nghiệp vượt trội hơn so với đối thủ… Và để chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu đó, việc phân tích nguồn lực, năng lực, các chiến lược mà công ty đó áp dụng là một yếu tố không thể thiếu trong quản trị chiến lược. Nó giúp doanh nghiệp có thể đưa ra những chiến lược phù hợp, hoàn hảo cho doanh nghiệp mình nhằm phát huy điểm mạnh và loại bỏ hoặc cải thiện điểm yếu thành những điểm mạnh, Viettel có lẽ là cái tên đã quá quen thuộc và gần gũi với thế hệ trẻ, đặc biệt là học sinh, sinh viên với rất nhiều các ưu đãi từ nhỏ đến lớn trong việc sử dụng mạng di động. Điều gì đã giúp cho một công ty viễn thông quân đội như Viettel có được vị trí vững mạnh trong ngành viễn thông và trong tâm trí của người tiêu dùng? Có lẽ Viettel đã biết dựa trên những định hướng đúng đắn, những lợi thế trong ngành để tận dụng những cơ hội thị trường đem lại. Đó còn là việc phát huy điểm mạnh và loại bỏ điểm yếu của Viettel, việc đưa ra các chiến lược công ty phù hợp. Vậy nguồn lực, năng lực và chiến lược cấp công ty của Viettel được thể hiện như thế nào, ảnh hưởng ra sao đến hoạt động kinh doanh của công ty, xin mời đến với đề tài thảo luận của nhóm 7: Nhận diện và phân tích các nguồn lực, năng lực của Viettel? Nhận diện loại hình và đánh giá kết quả thực hiện các chiến lược cấp công ty của Viettel trong các giai đoạn tăng trưởng.   PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Phân tích các nguồn lực Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh, bao gồm những yếu tố như: Vốn, kĩ năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lí. Hơn thế nữa, nguồn lực còn bao gồm cả những yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể. Tương tự như vậy, bí quyết sản xuất của một doanh nghiệp nếu không được đăng ký bằng sáng chế, hay được bảo vệ bởi các biện pháp kiểm soát khác thì có thể sẽ bị những đối thủ cạnh tranh mua lại hoặc bắt chước theo. Nhưng khi những bí quyết này được kết hợp với các nguồn lực khác để trở thành những năng lực cốt lõi, khi đó thì chúng sẽ là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Mỗi một doanh nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình của riêng nó. Trong đó, nguồn lực hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được. Còn nguồn lực vô hình thì bao gồm những yếu tố từ quyền sở hữu trí tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền cho đến các nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinh doanh, kỹ năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng đồng. Nguồn lực hữu hình được chia thành bốn nhóm là nguồn lực tài chính, vật chất, con người, tổ chức. Bảng 3.4 Những nguồn lực hữu hình của doanh nghiệp Nguồn lực tài chính Vốn chủ sở hữu, vốn đi vay Khả năng tạo ra ngân quỹ nội bộ doanh nghiệp Nguồn lực vật chất Sự tinh xảo về trang thiết bị hay địa điểm nhà máy Quyền chiếm hữu các nguồn nguyên vật liệu thô Nguồn lực con người Đào tạo, kinh nghiệm, cức đàm phán, trí thông minh, sự sáng suốt, khả năng thích nghi, sự tận tụy với công việc và lòng trung thành của các cá nhân các nhà quản trị và người làm việc. Nguồn lực tổ chức Kết cấu báo cáo chính thức, các kế hoạch, hệ thống kiểm tra giám sát, hệ thống tổ chức bộ máy. Nhưng những yếu tố trên không phải là tất cả giá trị tài sản của một doanh nghiệp mà bên cạnh đó còn là những nguồn lực vô hình. Chính vì thế năng lực cạnh tranh của một tổ chức thường không phải là được phản ánh thông qua tình hình tài chính của nó. Các nhà quản trị chiến lược thường ưa chuộng việc lựa chọn các nguồn lực vô hình làm năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình hơn bởi lẽ sẽ rất khó cho các đối thủ cạnh tranh của mình nhìn ra, hiểu, bắt chước hay thay thế. Trên thực tế, nguồn lực nào càng khó quan sát và đánh giá thì nó lại càng có khả năng trở thành điểm tựa cho lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp (Bảng 3.5). Nguồn lực mang tính kỹ năng Bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền hay bí quyết kinh doanh Nguồn lực cho đổi mới Lao động có kỹ thuật, kỹ năng Danh tiếng Danh tiếng đối với khách hàng: nhãn hiệu, sự chấp nhận về chất lượng, độ bền và độ tin cậy của sản phẩm. Danh tiếng đối với nhà cung cấp   1.2. Phân tích các năng lực Các nguồn lực hữu hình và vô hình đã trở thành yếu tố then chốt cho sự phát triển của lợi thế cạnh tranh. Như đã nói ở trên, giá trị chiến lược của nguồn lực sẽ tăng dần lên khi nó được liên kết với nhau. Năng lực chính là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung. Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình riêng có của mỗi tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn. Qua thời gian, dưới sự tác động qua lại rất phức tạp của các nguồn lực hữu hình và vô hình sẽ làm xuất hiện các năng lực của tổ chức có ý nghĩa như là chất keo dính của tổ chức kinh doanh. Năng lực của tổ chức dựa vào sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tin và kiến thức của toàn bộ nguồn nhân lực trong tổ chức để hình thành nên nền tảng tri thức của doanh nghiệp. Và những nền tảng tri thức này sẽ trở thành yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cho các công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Tuy nhiên, nền tảng tri thức chỉ được giữ vững và trở lên có giá trị hơn thông qua quá trình học tập và thực hành liên tục của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp. Nền tảng quan trọng nhất tạo nên năng lực là trình độ, kỹ năng của nhân viên, cùng những kiến thức chuyên môn thiết thực của họ. Chính vì thế, giá trị của nguồn nhân lực trong việc phát triển và tận dụng các nguồn lực và năng lực hay các năng lực cốt lõi là vô cùng to lớn. 1.3. Các loại hình chiến lược cấp công ty 1.3.1. Chiến lược đa dạng hóa Đa dạng hóa được hiểu như sự mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Trong khi chuyên môn hóa dựa trên việc kiểm soát một tập hợp các năng lực duy nhất thì với chiến lược đa dạng hóa, thông qua việc thâm nhập vào các lĩnh vực cạnh tranh mới, doanh nghiệp sẽ hướng tới việc sở hữu, kiểm soát thêm những nguồn lực, kỹ năng mới. Chiến lược đa dạng hóa bắt nguồn từ một số lí do sau: Trước hết, khi hoạt động truyền thống của doanh nghiệp không đạt mức tăng trưởng cao do nhu cầu thị trường giảm sút hay do cường độ cạnh tranh cao trong ngành. Lý do thứ hai đó là tìm cách phân tán rủi ro, cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác nhau với nguyên lý “Không bỏ trứng vào cùng một giờ. Cuối cùng, đa dạng hóa được dùng khi các sản phẩm hiện tại dâm bảo cho sự tăng trưởng, do đó khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực khác trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp đa dạng hóa. Những lợi thế của đa dạng hoá: Khi sản phẩm của doanh nghiệp tiêu thụ chậm vì những lý do không đáp ứng được nhu cầu thị trường hay do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hóa theo thị hiếu mới của thị trường. Đa dạng hoá nhằm tìm ra giải pháp tốt nhất để hạn chế những rủi ro và tìm sự cân bằng về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động sản xuất khác nhau của công ty. Một nguyên nhân nữa dẫn đến việc đa dạng hóa sản xuất là khi nguồn nhân lực và nguồn vốn của công ty quá dư thừa, tức là quá thừa sức để hoàn thành công việc sản xuất chính, họ không muốn để phí nguồn lực và muốn đầu tư vào các lĩnh vực hoạt động khác. Đối với các doanh nghiệp, việc đa dạng hóa kết hợp này nhằm đáp ứng yêu cầu cân bằng lợi nhuận giữa các lĩnh vực có lợi hoặc không. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp phân tán rủi ro giữa các hoạt động khác nhau và tạo giá trị theo 3 cách: Mua lại và tái cấu trúc; Chuyển giao năng lực; Lợi thế quy mô. Bất lợi của chiến lược đa dạng hóa là sự thiếu hài hòa về chiến lược giữa các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp do đó có thể cản trở sự phát triển của tất cả các lĩnh vực. Vấn đề này có hai khả năng xảy ra: Khả năng thứ nhất thuận lợi là các thành phần khác của doanh nghiệp bảo gồm những thực thể độc lập đều đạt được kết quả cao như khi chưa có quan hệ đa dạng hóa kết hợp. Khả năng thứ hai bất lợi là các đơn vị sản xuất thuộc mọi lĩnh vực khác nhau nhưng vẫn theo sự chỉ thị chung của công ty, như vậy sẽ làm giảm tính độc lập của các đơn vị sản xuất và có thể dẫn đến một kết quả không mấy tốt đẹp. Chiến lược đa dạng hóa gồm 3 loại hình chính: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm; Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang; Chiến lược đa dạng hóa kết hợp. 1.3.2. Chiến lược tích hợp (Liên kết theo chiều dọc) Tích hợp hay liên kết theo chiều dọc là chiến lược mà một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (tích hợp về phía sau) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm (tích hợp về phía trước). Sự liên kết theo chiều dọc nhấn mạnh tới sự lựa chọn các giá trị gia tăng nào đó trong chuỗi sản xuất từ nguyên liệu tiêu thụ đến khách hàng. Sự liên kết nhất thể hóa theo chiều dọc còn được liên kết từng phần hay toàn bộ. Liên kết từng phần xảy ra khi một doanh nghiệp mua các yếu tố đầu vào từ những nhà cung cấp độc lập bên cạnh các nhà cung cấp chính thức hoặc khi doanh nghiệp giải quyết đầu ra thông qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối chính. Liên kết toàn bộ được thực hiện khi doanh nghiệp sản xuất cả các đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhận đầu ra thông qua các kên phân phối riêng. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có hai gải pháp: Mua công ty khác hoặc phát triển nội bộ ở cấp cơ sở kinh doanh. Liên kết chiều dọc là một trong những chiến lược thường được các doanh nghiệp áp dụng rộng rãi để cải thiện tình thế, nhất là khi một doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận thì đây là một giải pháp tốt, vì mỗi công đoạn sản xuất đều mang lại cho công ty một khoản lợi nhuận. Có 3 loại chiến lược tích hợp: Chiến lược tích hợp phía trước; Chiến lược tích hợp phía sau; Chiến lược tích hợp hàng ngang. 1.3.3. Chiến lược thị trường Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm được gọi là các chiến lược thị trường do các chiến lược này có mục tiêu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ trên thị trường của doanh nghiệp. Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược tìm kiếm gia tăng thị phần của các sản phẩm hiện thời thông qua các nỗ lực marketing trên thị trường hiện tại. Chiến lược này có thể được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số người bán, gia tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng. Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược cung ứng các sản phẩm và dịch vụ hiện tại vào các khu vực thị trường mới. Trong nhiều nghành hàng, doanh nghiệp sẽ trở lên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường truyền thống. Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tìm kiếm gia tăng doanh số bán ra thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm là yếu tố quan trọng để duy trì sự khác biệt hóa vàhoặc kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đồng thời gia tăng thị phần. Phát triển sản cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát cá tín hiệu mạnh cho thịt rường thấy trước các sản phẩm đổi mới của công ty. 1.3.4. Chiến lược đầu tư Chiến lược đầu tư đề cập đến số lượng và loại nguồn lực phải đầu tư để đạt được lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược cạnh tranh nói chung tạo ra các lợi thế cạnh tranh nhưng phát triển và duy trì chúng cần đầu tư hợp lý. Hai yếu tố có tính chất quyết định đối với việc lựa chọn chiến lược đầu tư: vị thế của công ty trong nghành và các giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành. Vị thế của công ty trong ngành: Có hai chỉ tiêu có thể sử đụng để xác định vị thế cạnh tranh tương đối của công ty: Thứ nhất, thị phần của công ty càng lớn thì vị trí của công ty càng mạnh và lãi suất tiềm năng từ đầu tư càng lớn. Thứ hai, sức mạnh và tính độc đáo của năng lực khác biệt của công ty. Chu kỳ sống của ngành: có ảnh hưởng khá lớn đến tính hấp dẫn đầu tư là giai đoạn của chu kỳ sống của ngành kinh doanh. Mỗi chu kỳ sống gắn với một môi trường ngành cụ thể, biểu thị các cơ hội và các mỗi đe doại khác nhau, vì thế mỗi giai đoạn có những ứng dụng riêng với việc đầu tư các tài nguyên cần thiết để đạt được lợi thế cạnh tranh. Chiến lược đầu tư gồm 4 giai đoạn: Chiến lược đầu tư trong giai đoạn ngành mới xuất hiện; giai đoạn ngành tăng trưởng; giai đoạn ngành bão hòa; giai đoạn ngành suy thoái. 1.3.5. Liên minh chiến lược Trong kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác và liên doanh với nhau bằng những chiến lược liên minh để tập trung hóa về vốn, tri thức, công nghệ… và hạn chế rủi ro. Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn và có thể thay thế cho sự liên kết theo chiều dọc vì cho phép công ty giảm bớt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị. PHẦN 2: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG 2.1. Giới thiệu công ty Viettel. Tập đoàn công nghiệp Viễn thông Quân đội (Viettel) có tiền thân là Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SINGLECO). Là một tập đoàn Viễn thông và Công nghẹ Việt Nam được thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989. Trụ sở chính của Viettel được đặt tại lô D26, ngõ 3, đường Tôn Thất Thuyết, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, thủ đô Hà Nội. Viettel Telecom hiện đang là nhà mạng giữ thị phần lớn nhất trên thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam. Sản phẩm nổi bật nhất của Viettel hiện nay là mạng di động Viettel Mobile. Các ngành nghề chính của Viettel bao gồm: ngành dịch vụ viễn thông CNTT; ngành nghiên cứ sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, ngành công nghiệp quốc phòng, ngành công nghiệp an ninh mạng và ngành cung cấp dịch vụ số. Hiện nay, Viettel đã đầu tư tại mời thị trường nước ngoài ở 3 châu lục gồm Châu Á, Châu Mỹ và Châu Phi. Năm 2018, Viettel đạt doanh thu 10 tỷ USD (234.500 tỷ VND). Viettel được đnah giá là mọt trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới. Năm 2019, Viettel đã trở thành doanh nghiệp thuộc top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao, Top 40 công ty viễn thống lớn nhất thế giới về doanh thu. Giá trị thương hiệu của Vietttel được Brand Finance xác định là 4,3 tỷ USD thuộc Top 500 thương hiệu lớn nhất thế giới và là thương hiệu giá trị nhất tại Việt Nam. Viettel Telecom luôn coi trọng sự sáng tạo và tiên phong là những nam chỉ hành động. Đó không chỉ là sự tiên phong về mặt công nghệ mà còn là sự sáng tạo trong triết lý kinh doanh, thấu hiểu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Viettel luôn coi khách hàng là những cá thể riêng biệt, có nhu cầu được lắng nghe, được chia sẻ, được đáp ứng, phục vụ một cách tốt nhất và được đối xử công bằng. Bởi vậy, Viettel luôn nỗ lực ở mức độ cao nhất để khách hàng luôn được đáp ứng “Theo cách của bạn”. Sau gần 20 năm, Viettel đã hoàn thành sứ mệnh phổ cập dịch vụ viễn thông tới mọi người, đồng thời thực hiện lời hứa “phục vụ mỗi khách hàng như những cá thể riêng biệt”. Slogan “ Theo cách của bạn” có thể hiểu đơn giản, trước đây khách hàng muốn Viettel phục vụ gì thì cần nói ra, nhưng bây giờ thì khách hàng không cần nói ra nữa mà Viettel hiểu ý và phục vụ tức thì, phục vụ bằng công nghệ cao, tự động hóa với AI, Big Data và Robotics. 2.2. Các nguồn lực của Viettel. 2.2.1. Nguồn lực hữu hình • Nguồn lực tài chính: Giai đoạn đầu tiên Viettel tiến vào thị trường viễn thông Việt Nam từ năm 19962000, công ty đã đạt được doanh thu 169 tỷ VNĐ, lợi nhuận đạt 5,2 tỷ VNĐ. Cuối năm 2004 Viettel đạt được doanh thu 1415 tỷ đồng, tăng 40% so với năm 2003. Giai đoạn 2005 – 2007, Viettel đạt được doanh thu 163.00 tỷ đồng. Năm 2010 Viettel đánh dấu 10 năm gia nhập thị trường viễn thông Việt Nam và đã hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, với tổng doanh thu 91.558 tỷ đồng, đạt 117%, tăng 52% so với năm 2009. Lợi nhuận đạt được là 15.500 tỷ đồng, hoàn thành 135% kế hoạch đề ra. Mục Lục Lời cảm ơn 5 Lời mở đầu 6 PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7 1.1 Phân tích các nguồn lực 7 1.2. Phân tích các năng lực 8 1.3. Các loại hình chiến lược cấp công ty 8 1.3.1. Chiến lược đa dạng hóa 8 1.3.2. Chiến lược tích hợp (Liên kết theo chiều dọc) 9 1.3.3. Chiến lược thị trường 9 1.3.4. Chiến lược đầu tư 10 1.3.5. Liên minh chiến lược 10 PHẦN 2: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG 11 2.1. Giới thiệu công ty Viettel. 11 2.2. Các nguồn lực của Viettel. 11 2.2.1. Nguồn lực hữu hình 11 2.2.2. Nguồn lực vô hình 12 2.3. Năng lực của Viettel. 14 2.4. Các chiến lược cấp công ty và đánh giá việc thực hiện các chiến lược cấp công ty theo từng giai đoạn của Viettel. 16 2.4.1. Giai đoạn 1996 2000 – Giai đoạn đầu tiên Viettel tiến vào thị trường Việt Nam 16 2.4.2. Giai đoạn 20012004 – Giai đoạn khai thác thị trường. 16 2.4.3. Giai đoạn 2005 2007: Dẫn Đạo thị trường. 17 2.4.4. Giai đoạn 20082010: Bơi ra biển lớn 19 2.4.5. Giai đoạn 20102014 21 2.4.7. Giai đoạn từ 20182020: Chiến lược chuyển đổi số. 22 PHẦN 3: ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP 24 KẾT LUẬN 26 Tài liệu tham khảo 27 Lời cảm ơn Chúng em – những thành viên nhóm 7 của lớp học phần 2103SMGM0111 môn Quản trị chất lượng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy Đào Lê Đức đã giảng dạy cho chúng em trong suốt học kỳ qua. Quản trị chất lượng là một môn học cho chúng em những kiến thức thực tế áp dụng cho bây giờ và cả sau này làm việc. Đây là một môn học rất thú vị với những ví dụ thực tế của cô và những câu hỏi thảo luận thầy giao cho nhóm. Nếu không có sự chỉ dạy tận tình của thầy, chúng em sẽ không thể hoàn thiện tốt bài thảo luận này Một lần nữa chúng em xin gửi lời cảm ơn tới thầy đã đồng hành cùng chúng em   Lời mở đầu Trong từng lĩnh vực hoạt động, mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình. Những điểm mạnh có thể là những khả năng đặc biệt của tổ chức mà các đối thủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được hay đơn giản chỉ là một chi tiết nhỏ khiến doanh nghiệp vượt trội hơn so với đối thủ… Và để chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu đó, việc phân tích nguồn lực, năng lực, các chiến lược mà công ty đó áp dụng là một yếu tố không thể thiếu trong quản trị chiến lược. Nó giúp doanh nghiệp có thể đưa ra những chiến lược phù hợp, hoàn hảo cho doanh nghiệp mình nhằm phát huy điểm mạnh và loại bỏ hoặc cải thiện điểm yếu thành những điểm mạnh, Viettel có lẽ là cái tên đã quá quen thuộc và gần gũi với thế hệ trẻ, đặc biệt là học sinh, sinh viên với rất nhiều các ưu đãi từ nhỏ đến lớn trong việc sử dụng mạng di động. Điều gì đã giúp cho một công ty viễn thông quân đội như Viettel có được vị trí vững mạnh trong ngành viễn thông và trong tâm trí của người tiêu dùng? Có lẽ Viettel đã biết dựa trên những định hướng đúng đắn, những lợi thế trong ngành để tận dụng những cơ hội thị trường đem lại. Đó còn là việc phát huy điểm mạnh và loại bỏ điểm yếu của Viettel, việc đưa ra các chiến lược công ty phù hợp. Vậy nguồn lực, năng lực và chiến lược cấp công ty của Viettel được thể hiện như thế nào, ảnh hưởng ra sao đến hoạt động kinh doanh của công ty, xin mời đến với đề tài thảo luận của nhóm 7: Nhận diện và phân tích các nguồn lực, năng lực của Viettel? Nhận diện loại hình và đánh giá kết quả thực hiện các chiến lược cấp công ty của Viettel trong các giai đoạn tăng trưởng.   PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Phân tích các nguồn lực Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh, bao gồm những yếu tố như: Vốn, kĩ năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lí. Hơn thế nữa, nguồn lực còn bao gồm cả những yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể. Tương tự như vậy, bí quyết sản xuất của một doanh nghiệp nếu không được đăng ký bằng sáng chế, hay được bảo vệ bởi các biện pháp kiểm soát khác thì có thể sẽ bị những đối thủ cạnh tranh mua lại hoặc bắt chước theo. Nhưng khi những bí quyết này được kết hợp với các nguồn lực khác để trở thành những năng lực cốt lõi, khi đó thì chúng sẽ là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Mỗi một doanh nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình của riêng nó. Trong đó, nguồn lực hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được. Còn nguồn lực vô hình thì bao gồm những yếu tố từ quyền sở hữu trí tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền cho đến các nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinh doanh, kỹ năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng đồng. Nguồn lực hữu hình được chia thành bốn nhóm là nguồn lực tài chính, vật chất, con người, tổ chức. Bảng 3.4 Những nguồn lực hữu hình của doanh nghiệp Nguồn lực tài chính Vốn chủ sở hữu, vốn đi vay Khả năng tạo ra ngân quỹ nội bộ doanh nghiệp Nguồn lực vật chất Sự tinh xảo về trang thiết bị hay địa điểm nhà máy Quyền chiếm hữu các nguồn nguyên vật liệu thô Nguồn lực con người Đào tạo, kinh nghiệm, cức đàm phán, trí thông minh, sự sáng suốt, khả năng thích nghi, sự tận tụy với công việc và lòng trung thành của các cá nhân các nhà quản trị và người làm việc. Nguồn lực tổ chức Kết cấu báo cáo chính thức, các kế hoạch, hệ thống kiểm tra giám sát, hệ thống tổ chức bộ máy. Nhưng những yếu tố trên không phải là tất cả giá trị tài sản của một doanh nghiệp mà bên cạnh đó còn là những nguồn lực vô hình. Chính vì thế năng lực cạnh tranh của một tổ chức thường không phải là được phản ánh thông qua tình hình tài chính của nó. Các nhà quản trị chiến lược thường ưa chuộng việc lựa chọn các nguồn lực vô hình làm năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình hơn bởi lẽ sẽ rất khó cho các đối thủ cạnh tranh của mình nhìn ra, hiểu, bắt chước hay thay thế. Trên thực tế, nguồn lực nào càng khó quan sát và đánh giá thì nó lại càng có khả năng trở thành điểm tựa cho lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp (Bảng 3.5). Nguồn lực mang tính kỹ năng Bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền hay bí quyết kinh doanh Nguồn lực cho đổi mới Lao động có kỹ thuật, kỹ năng Danh tiếng Danh tiếng đối với khách hàng: nhãn hiệu, sự chấp nhận về chất lượng, độ bền và độ tin cậy của sản phẩm. Danh tiếng đối với nhà cung cấp   1.2. Phân tích các năng lực Các nguồn lực hữu hình và vô hình đã trở thành yếu tố then chốt cho sự phát triển của lợi thế cạnh tranh. Như đã nói ở trên, giá trị chiến lược của nguồn lực sẽ tăng dần lên khi nó được liên kết với nhau. Năng lực chính là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung. Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình riêng có của mỗi tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn. Qua thời gian, dưới sự tác động qua lại rất phức tạp của các nguồn lực hữu hình và vô hình sẽ làm xuất hiện các năng lực của tổ chức có ý nghĩa như là chất keo dính của tổ chức kinh doanh. Năng lực của tổ chức dựa vào sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tin và kiến thức của toàn bộ nguồn nhân lực trong tổ chức để hình thành nên nền tảng tri thức của doanh nghiệp. Và những nền tảng tri thức này sẽ trở thành yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cho các công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Tuy nhiên, nền tảng tri thức chỉ được giữ vững và trở lên có giá trị hơn thông qua quá trình học tập và thực hành liên tục của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp. Nền tảng quan trọng nhất tạo nên năng lực là trình độ, kỹ năng của nhân viên, cùng những kiến thức chuyên môn thiết thực của họ. Chính vì thế, giá trị của nguồn nhân lực trong việc phát triển và tận dụng các nguồn lực và năng lực hay các năng lực cốt lõi là vô cùng to lớn. 1.3. Các loại hình chiến lược cấp công ty 1.3.1. Chiến lược đa dạng hóa Đa dạng hóa được hiểu như sự mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Trong khi chuyên môn hóa dựa trên việc kiểm soát một tập hợp các năng lực duy nhất thì với chiến lược đa dạng hóa, thông qua việc thâm nhập vào các lĩnh vực cạnh tranh mới, doanh nghiệp sẽ hướng tới việc sở hữu, kiểm soát thêm những nguồn lực, kỹ năng mới. Chiến lược đa dạng hóa bắt nguồn từ một số lí do sau: Trước hết, khi hoạt động truyền thống của doanh nghiệp không đạt mức tăng trưởng cao do nhu cầu thị trường giảm sút hay do cường độ cạnh tranh cao trong ngành. Lý do thứ hai đó là tìm cách phân tán rủi ro, cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác nhau với nguyên lý “Không bỏ trứng vào cùng một giờ. Cuối cùng, đa dạng hóa được dùng khi các sản phẩm hiện tại dâm bảo cho sự tăng trưởng, do đó khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực khác trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp đa dạng hóa. Những lợi thế của đa dạng hoá: Khi sản phẩm của doanh nghiệp tiêu thụ chậm vì những lý do không đáp ứng được nhu cầu thị trường hay do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hóa theo thị hiếu mới của thị trường. Đa dạng hoá nhằm tìm ra giải pháp tốt nhất để hạn chế những rủi ro và tìm sự cân bằng về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động sản xuất khác nhau của công ty. Một nguyên nhân nữa dẫn đến việc đa dạng hóa sản xuất là khi nguồn nhân lực và nguồn vốn của công ty quá dư thừa, tức là quá thừa sức để hoàn thành công việc sản xuất chính, họ không muốn để phí nguồn lực và muốn đầu tư vào các lĩnh vực hoạt động khác. Đối với các doanh nghiệp, việc đa dạng hóa kết hợp này nhằm đáp ứng yêu cầu cân bằng lợi nhuận giữa các lĩnh vực có lợi hoặc không. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp phân tán rủi ro giữa các hoạt động khác nhau và tạo giá trị theo 3 cách: Mua lại và tái cấu trúc; Chuyển giao năng lực; Lợi thế quy mô. Bất lợi của chiến lược đa dạng hóa là sự thiếu hài hòa về chiến lược giữa các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp do đó có thể cản trở sự phát triển của tất cả các lĩnh vực. Vấn đề này có hai khả năng xảy ra: Khả năng thứ nhất thuận lợi là các thành phần khác của doanh nghiệp bảo gồm những thực thể độc lập đều đạt được kết quả cao như khi chưa có quan hệ đa dạng hóa kết hợp. Khả năng thứ hai bất lợi là các đơn vị sản xuất thuộc mọi lĩnh vực khác nhau nhưng vẫn theo sự chỉ thị chung của công ty, như vậy sẽ làm giảm tính độc lập của các đơn vị sản xuất và có thể dẫn đến một kết quả không mấy tốt đẹp. Chiến lược đa dạng hóa gồm 3 loại hình chính: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm; Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang; Chiến lược đa dạng hóa kết hợp. 1.3.2. Chiến lược tích hợp (Liên kết theo chiều dọc) Tích hợp hay liên kết theo chiều dọc là chiến lược mà một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (tích hợp về phía sau) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm (tích hợp về phía trước). Sự liên kết theo chiều dọc nhấn mạnh tới sự lựa chọn các giá trị gia tăng nào đó trong chuỗi sản xuất từ nguyên liệu tiêu thụ đến khách hàng. Sự liên kết nhất thể hóa theo chiều dọc còn được liên kết từng phần hay toàn bộ. Liên kết từng phần xảy ra khi một doanh nghiệp mua các yếu tố đầu vào từ những nhà cung cấp độc lập bên cạnh các nhà cung cấp chính thức hoặc khi doanh nghiệp giải quyết đầu ra thông qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối chính. Liên kết toàn bộ được thực hiện khi doanh nghiệp sản xuất cả các đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhận đầu ra thông qua các kên phân phối riêng. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có hai gải pháp: Mua công ty khác hoặc phát triển nội bộ ở cấp cơ sở kinh doanh. Liên kết chiều dọc là một trong những chiến lược thường được các doanh nghiệp áp dụng rộng rãi để cải thiện tình thế, nhất là khi một doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận thì đây là một giải pháp tốt, vì mỗi công đoạn sản xuất đều mang lại cho công ty một khoản lợi nhuận. Có 3 loại chiến lược tích hợp: Chiến lược tích hợp phía trước; Chiến lược tích hợp phía sau; Chiến lược tích hợp hàng ngang. 1.3.3. Chiến lược thị trường Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm được gọi là các chiến lược thị trường do các chiến lược này có mục tiêu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ trên thị trường của doanh nghiệp. Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược tìm kiếm gia tăng thị phần của các sản phẩm hiện thời thông qua các nỗ lực marketing trên thị trường hiện tại. Chiến lược này có thể được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số người bán, gia tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng. Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược cung ứng các sản phẩm và dịch vụ hiện tại vào các khu vực thị trường mới. Trong nhiều nghành hàng, doanh nghiệp sẽ trở lên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường truyền thống. Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tìm kiếm gia tăng doanh số bán ra thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm là yếu tố quan trọng để duy trì sự khác biệt hóa vàhoặc kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đồng thời gia tăng thị phần. Phát triển sản cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát cá tín hiệu mạnh cho thịt rường thấy trước các sản phẩm đổi mới của công ty. 1.3.4. Chiến lược đầu tư Chiến lược đầu tư đề cập đến số lượng và loại nguồn lực phải đầu tư để đạt được lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược cạnh tranh nói chung tạo ra các lợi thế cạnh tranh nhưng phát triển và duy trì chúng cần đầu tư hợp lý. Hai yếu tố có tính chất quyết định đối với việc lựa chọn chiến lược đầu tư: vị thế của công ty trong nghành và các giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành. Vị thế của công ty trong ngành: Có hai chỉ tiêu có thể sử đụng để xác định vị thế cạnh tranh tương đối của công ty: Thứ nhất, thị phần của công ty càng lớn thì vị trí của công ty càng mạnh và lãi suất tiềm năng từ đầu tư càng lớn. Thứ hai, sức mạnh và tính độc đáo của năng lực khác biệt của công ty. Chu kỳ sống của ngành: có ảnh hưởng khá lớn đến tính hấp dẫn đầu tư là giai đoạn của chu kỳ sống của ngành kinh doanh. Mỗi chu kỳ sống gắn với một môi trường ngành cụ thể, biểu thị các cơ hội và các mỗi đe doại khác nhau, vì thế mỗi giai đoạn có những ứng dụng riêng với việc đầu tư các tài nguyên cần thiết để đạt được lợi thế cạnh tranh. Chiến lược đầu tư gồm 4 giai đoạn: Chiến lược đầu tư trong giai đoạn ngành mới xuất hiện; giai đoạn ngành tăng trưởng; giai đoạn ngành bão hòa; giai đoạn ngành suy thoái. 1.3.5. Liên minh chiến lược Trong kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác và liên doanh với nhau bằng những chiến lược liên minh để tập trung hóa về vốn, tri thức, công nghệ… và hạn chế rủi ro. Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn và có thể thay thế cho sự liên kết theo chiều dọc vì cho phép công ty giảm bớt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị. PHẦN 2: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG 2.1. Giới thiệu công ty Viettel. Tập đoàn công nghiệp Viễn thông Quân đội (Viettel) có tiền thân là Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SINGLECO). Là một tập đoàn Viễn thông và Công nghẹ Việt Nam được thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989. Trụ sở chính của Viettel được đặt tại lô D26, ngõ 3, đường Tôn Thất Thuyết, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, thủ đô Hà Nội. Viettel Telecom hiện đang là nhà mạng giữ thị phần lớn nhất trên thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam. Sản phẩm nổi bật nhất của Viettel hiện nay là mạng di động Viettel Mobile. Các ngành nghề chính của Viettel bao gồm: ngành dịch vụ viễn thông CNTT; ngành nghiên cứ sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, ngành công nghiệp quốc phòng, ngành công nghiệp an ninh mạng và ngành cung cấp dịch vụ số. Hiện nay, Viettel đã đầu tư tại mời thị trường nước ngoài ở 3 châu lục gồm Châu Á, Châu Mỹ và Châu Phi. Năm 2018, Viettel đạt doanh thu 10 tỷ USD (234.500 tỷ VND). Viettel được đnah giá là mọt trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới. Năm 2019, Viettel đã trở thành doanh nghiệp thuộc top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao, Top 40 công ty viễn thống lớn nhất thế giới về doanh thu. Giá trị thương hiệu của Vietttel được Brand Finance xác định là 4,3 tỷ USD thuộc Top 500 thương hiệu lớn nhất thế giới và là thương hiệu giá trị nhất tại Việt Nam. Viettel Telecom luôn coi trọng sự sáng tạo và tiên phong là những nam chỉ hành động. Đó không chỉ là sự tiên phong về mặt công nghệ mà còn là sự sáng tạo trong triết lý kinh doanh, thấu hiểu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Viettel luôn coi khách hàng là những cá thể riêng biệt, có nhu cầu được lắng nghe, được chia sẻ, được đáp ứng, phục vụ một cách tốt nhất và được đối xử công bằng. Bởi vậy, Viettel luôn nỗ lực ở mức độ cao nhất để khách hàng luôn được đáp ứng “Theo cách của bạn”. Sau gần 20 năm, Viettel đã hoàn thành sứ mệnh phổ cập dịch vụ viễn thông tới mọi người, đồng thời thực hiện lời hứa “phục vụ mỗi khách hàng như những cá thể riêng biệt”. Slogan “ Theo cách của bạn” có thể hiểu đơn giản, trước đây khách hàng muốn Viettel phục vụ gì thì cần nói ra, nhưng bây giờ thì khách hàng không cần nói ra nữa mà Viettel hiểu ý và phục vụ tức thì, phục vụ bằng công nghệ cao, tự động hóa với AI, Big Data và Robotics. 2.2. Các nguồn lực của Viettel. 2.2.1. Nguồn lực hữu hình • Nguồn lực tài chính: Giai đoạn đầu tiên Viettel tiến vào thị trường viễn thông Việt Nam từ năm 19962000, công ty đã đạt được doanh thu 169 tỷ VNĐ, lợi nhuận đạt 5,2 tỷ VNĐ. Cuối năm 2004 Viettel đạt được doanh thu 1415 tỷ đồng, tăng 40% so với năm 2003. Giai đoạn 2005 – 2007, Viettel đạt được doanh thu 163.00 tỷ đồng. Năm 2010 Viettel đánh dấu 10 năm gia nhập thị trường viễn thông Việt Nam và đã hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, với tổng doanh thu 91.558 tỷ đồng, đạt 117%, tăng 52% so với năm 2009. Lợi nhuận đạt được là 15.500 tỷ đồng, hoàn thành 135% kế hoạch đề ra. Năm 2011, kinh tế thế giới tiếp tục chìm trong suy thoái và khủng hoảng tài chính toàn cầu, Việt Nam cũng bị ảnh hưởng nặng nề bởi điều đó. Nhưng trong bối cảnh đó

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH

- -BÀI THẢO LUẬN

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC, NĂNG LỰCCỦA VIETTEL? NHẬN DIỆN LOẠI HÌNH VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT

QUẢ THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CỦAVIETTEL TRONG CÁC GIAI ĐOẠN TĂNG TRƯỞNG.

1.3 Các loại hình chiến lược cấp công ty 8

1.3.1 Chiến lược đa dạng hóa 8

1.3.2 Chiến lược tích hợp (Liên kết theo chiều dọc) 9

1.3.3 Chiến lược thị trường 9

1.3.4 Chiến lược đầu tư 10

1.3.5 Liên minh chiến lược 10

PHẦN 2: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG 11

2.1 Giới thiệu công ty Viettel 11

2.2 Các nguồn lực của Viettel 11

2.2.1 Nguồn lực hữu hình 11

2.2.2 Nguồn lực vô hình 12

2.3 Năng lực của Viettel 14

2.4 Các chiến lược cấp công ty và đánh giá việc thực hiện các chiến lược cấp côngty theo từng giai đoạn của Viettel 16

2.4.1 Giai đoạn 1996- 2000 – Giai đoạn đầu tiên Viettel tiến vào thị trường Việt Nam 162.4.2 Giai đoạn 2001-2004 – Giai đoạn khai thác thị trường 16

2.4.3 Giai đoạn 2005- 2007: Dẫn Đạo thị trường 17

2.4.4 Giai đoạn 2008-2010: Bơi ra biển lớn 19

Lời cảm ơn!

Chúng em – những thành viên nhóm 7 của lớp học phần 2103SMGM0111 mônQuản trị chất lượng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy Đào Lê Đức đã giảng dạycho chúng em trong suốt học kỳ qua Quản trị chất lượng là một môn học cho chúng emnhững kiến thức thực tế áp dụng cho bây giờ và cả sau này làm việc Đây là một mônhọc rất thú vị với những ví dụ thực tế của cô và những câu hỏi thảo luận thầy giao chonhóm Nếu không có sự chỉ dạy tận tình của thầy, chúng em sẽ không thể hoàn thiện tốtbài thảo luận này! Một lần nữa chúng em xin gửi lời cảm ơn tới thầy đã đồng hành cùngchúng em!

Lời mở đầu

Trong từng lĩnh vực hoạt động, mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếucủa riêng mình Những điểm mạnh có thể là những khả năng đặc biệt của tổ chức mà cácđối thủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được hay đơn giản chỉ là một chi tiếtnhỏ khiến doanh nghiệp vượt trội hơn so với đối thủ… Và để chỉ ra điểm mạnh, điểmyếu đó, việc phân tích nguồn lực, năng lực, các chiến lược mà công ty đó áp dụng là mộtyếu tố không thể thiếu trong quản trị chiến lược Nó giúp doanh nghiệp có thể đưa ranhững chiến lược phù hợp, hoàn hảo cho doanh nghiệp mình nhằm phát huy điểm mạnhvà loại bỏ hoặc cải thiện điểm yếu thành những điểm mạnh, Viettel có lẽ là cái tên đã quáquen thuộc và gần gũi với thế hệ trẻ, đặc biệt là học sinh, sinh viên với rất nhiều các ưuđãi từ nhỏ đến lớn trong việc sử dụng mạng di động Điều gì đã giúp cho một công tyviễn thông quân đội như Viettel có được vị trí vững mạnh trong ngành viễn thông vàtrong tâm trí của người tiêu dùng? Có lẽ Viettel đã biết dựa trên những định hướng đúngđắn, những lợi thế trong ngành để tận dụng những cơ hội thị trường đem lại Đó còn làviệc phát huy điểm mạnh và loại bỏ điểm yếu của Viettel, việc đưa ra các chiến lượccông ty phù hợp Vậy nguồn lực, năng lực và chiến lược cấp công ty của Viettel được thểhiện như thế nào, ảnh hưởng ra sao đến hoạt động kinh doanh của công ty, xin mời đếnvới đề tài thảo luận của nhóm 7: Nhận diện và phân tích các nguồn lực, năng lực củaViettel? Nhận diện loại hình và đánh giá kết quả thực hiện các chiến lược cấp công tycủa Viettel trong các giai đoạn tăng trưởng.

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT1.1 Phân tích các nguồn lực

Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinhdoanh, bao gồm những yếu tố như: Vốn, kĩ năng của người nhân công, độc quyền nhãnhiệu, tài chính và năng lực quản lí Hơn thế nữa, nguồn lực còn bao gồm cả những yếu tốcá nhân, xã hội, tập thể Tương tự như vậy, bí quyết sản xuất của một doanh nghiệp nếukhông được đăng ký bằng sáng chế, hay được bảo vệ bởi các biện pháp kiểm soát khácthì có thể sẽ bị những đối thủ cạnh tranh mua lại hoặc bắt chước theo Nhưng khi nhữngbí quyết này được kết hợp với các nguồn lực khác để trở thành những năng lực cốt lõi,khi đó thì chúng sẽ là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó.

Mỗi một doanh nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hìnhcủa riêng nó Trong đó, nguồn lực hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy vàđịnh lượng được Còn nguồn lực vô hình thì bao gồm những yếu tố từ quyền sở hữu trítuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền cho đến các nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinhdoanh, kỹ năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng đồng Nguồn lựchữu hình được chia thành bốn nhóm là nguồn lực tài chính, vật chất, con người, tổ chức.

Bảng 3.4 Những nguồn lực hữu hình của doanh nghiệpNguồn lực

tài chính - Vốn chủ sở hữu, vốn đi vay- Khả năng tạo ra ngân quỹ nội bộ doanh nghiệpNguồn lực

vật chất

- Sự tinh xảo về trang thiết bị hay địa điểm nhà máy- Quyền chiếm hữu các nguồn nguyên vật liệu thô Nguồn lực

con người

- Đào tạo, kinh nghiệm, cức đàm phán, trí thông minh, sự sáng suốt,khả năng thích nghi, sự tận tụy với công việc và lòng trung thành của cáccá nhân các nhà quản trị và người làm việc.

Nguồn lực

tổ chức sát, hệ thống tổ chức bộ máy.- Kết cấu báo cáo chính thức, các kế hoạch, hệ thống kiểm tra giámNhưng những yếu tố trên không phải là tất cả giá trị tài sản của một doanh nghiệpmà bên cạnh đó còn là những nguồn lực vô hình Chính vì thế năng lực cạnh tranh củamột tổ chức thường không phải là được phản ánh thông qua tình hình tài chính của nó.Các nhà quản trị chiến lược thường ưa chuộng việc lựa chọn các nguồn lực vô hình làmnăng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình hơn bởi lẽ sẽ rất khó cho các đối thủ cạnh tranhcủa mình nhìn ra, hiểu, bắt chước hay thay thế Trên thực tế, nguồn lực nào càng khóquan sát và đánh giá thì nó lại càng có khả năng trở thành điểm tựa cho lợi thế cạnh tranhcủa các doanh nghiệp (Bảng 3.5).

Nguồn lực mangtính kỹ năng

- Bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền hay bí quyếtkinh doanh

Nguồn lực chođổi mới

- Lao động có kỹ thuật, kỹ năng

Danh tiếng nhận về chất lượng, độ bền và độ tin cậy của sản phẩm.- Danh tiếng đối với khách hàng: nhãn hiệu, sự chấp- Danh tiếng đối với nhà cung cấp

1.2 Phân tích các năng lực

Các nguồn lực hữu hình và vô hình đã trở thành yếu tố then chốt cho sự phát triểncủa lợi thế cạnh tranh Như đã nói ở trên, giá trị chiến lược của nguồn lực sẽ tăng dần lênkhi nó được liên kết với nhau Năng lực chính là khả năng liên kết các nguồn lực để cùngphục vụ cho một mục đích chung Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lựchữu hình và vô hình riêng có của mỗi tổ chức Năng lực thể hiện khả năng sử dụng cácnguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn.Qua thời gian, dưới sự tác động qua lại rất phức tạp của các nguồn lực hữu hình và vôhình sẽ làm xuất hiện các năng lực của tổ chức - có ý nghĩa như là chất keo dính của tổchức kinh doanh Năng lực của tổ chức dựa vào sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tinvà kiến thức của toàn bộ nguồn nhân lực trong tổ chức để hình thành nên nền tảng trithức của doanh nghiệp Và những nền tảng tri thức này sẽ trở thành yếu tố quan trọng tạonên lợi thế cho các công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Tuynhiên, nền tảng tri thức chỉ được giữ vững và trở lên có giá trị hơn thông qua quá trìnhhọc tập và thực hành liên tục của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp.

Nền tảng quan trọng nhất tạo nên năng lực là trình độ, kỹ năng của nhân viên,cùng những kiến thức chuyên môn thiết thực của họ Chính vì thế, giá trị của nguồn nhânlực trong việc phát triển và tận dụng các nguồn lực và năng lực hay các năng lực cốt lõilà vô cùng to lớn

1.3 Các loại hình chiến lược cấp công ty

1.3.1 Chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa được hiểu như sự mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp.Trong khi chuyên môn hóa dựa trên việc kiểm soát một tập hợp các năng lực duy nhất thìvới chiến lược đa dạng hóa, thông qua việc thâm nhập vào các lĩnh vực cạnh tranh mới,doanh nghiệp sẽ hướng tới việc sở hữu, kiểm soát thêm những nguồn lực, kỹ năng mới.Chiến lược đa dạng hóa bắt nguồn từ một số lí do sau: Trước hết, khi hoạt động truyềnthống của doanh nghiệp không đạt mức tăng trưởng cao do nhu cầu thị trường giảm súthay do cường độ cạnh tranh cao trong ngành Lý do thứ hai đó là tìm cách phân tán rủiro, cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác nhau với nguyên lý “Khôngbỏ trứng vào cùng một giờ Cuối cùng, đa dạng hóa được dùng khi các sản phẩm hiện tạidâm bảo cho sự tăng trưởng, do đó khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực khác trởthành động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp đa dạng hóa.

Những lợi thế của đa dạng hoá:

- Khi sản phẩm của doanh nghiệp tiêu thụ chậm vì những lý do không đáp ứngđược nhu cầu thị trường hay do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạnghóa theo thị hiếu mới của thị trường.

- Đa dạng hoá nhằm tìm ra giải pháp tốt nhất để hạn chế những rủi ro và tìm sự cânbằng về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động sản xuất khác nhau của công ty.

Một nguyên nhân nữa dẫn đến việc đa dạng hóa sản xuất là khi nguồn nhân lực vànguồn vốn của công ty quá dư thừa, tức là quá thừa sức để hoàn thành công việc sản xuấtchính, họ không muốn để phí nguồn lực và muốn đầu tư vào các lĩnh vực hoạt động khác.Đối với các doanh nghiệp, việc đa dạng hóa kết hợp này nhằm đáp ứng yêu cầu cân bằnglợi nhuận giữa các lĩnh vực có lợi hoặc không Chiến lược này cho phép doanh nghiệpphân tán rủi ro giữa các hoạt động khác nhau và tạo giá trị theo 3 cách: Mua lại và tái cấutrúc; Chuyển giao năng lực; Lợi thế quy mô.

Bất lợi của chiến lược đa dạng hóa là sự thiếu hài hòa về chiến lược giữa các hoạtđộng khác nhau của doanh nghiệp do đó có thể cản trở sự phát triển của tất cả các lĩnhvực Vấn đề này có hai khả năng xảy ra: Khả năng thứ nhất thuận lợi là các thành phầnkhác của doanh nghiệp bảo gồm những thực thể độc lập đều đạt được kết quả cao nhưkhi chưa có quan hệ đa dạng hóa kết hợp Khả năng thứ hai bất lợi là các đơn vị sản xuấtthuộc mọi lĩnh vực khác nhau nhưng vẫn theo sự chỉ thị chung của công ty, như vậy sẽlàm giảm tính độc lập của các đơn vị sản xuất và có thể dẫn đến một kết quả không mấytốt đẹp.

Chiến lược đa dạng hóa gồm 3 loại hình chính: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm;Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang; Chiến lược đa dạng hóa kết hợp.

1.3.2 Chiến lược tích hợp (Liên kết theo chiều dọc)

Tích hợp hay liên kết theo chiều dọc là chiến lược mà một doanh nghiệp tự đảmnhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (tích hợp về phíasau) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm (tích hợp về phía trước) Sự liên kết theochiều dọc nhấn mạnh tới sự lựa chọn các giá trị gia tăng nào đó trong chuỗi sản xuất từnguyên liệu tiêu thụ đến khách hàng Sự liên kết nhất thể hóa theo chiều dọc còn đượcliên kết từng phần hay toàn bộ Liên kết từng phần xảy ra khi một doanh nghiệp mua cácyếu tố đầu vào từ những nhà cung cấp độc lập bên cạnh các nhà cung cấp chính thứchoặc khi doanh nghiệp giải quyết đầu ra thông qua những kênh phân phối độc lập bêncạnh những kênh phân phối chính Liên kết toàn bộ được thực hiện khi doanh nghiệp sảnxuất cả các đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhận đầu ra thông quacác kên phân phối riêng Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có hai gải pháp:Mua công ty khác hoặc phát triển nội bộ ở cấp cơ sở kinh doanh.

Liên kết chiều dọc là một trong những chiến lược thường được các doanh nghiệp ápdụng rộng rãi để cải thiện tình thế, nhất là khi một doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận thìđây là một giải pháp tốt, vì mỗi công đoạn sản xuất đều mang lại cho công ty một khoảnlợi nhuận Có 3 loại chiến lược tích hợp: Chiến lược tích hợp phía trước; Chiến lược tíchhợp phía sau; Chiến lược tích hợp hàng ngang.

1.3.3 Chiến lược thị trường

Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm được gọi là cácchiến lược thị trường do các chiến lược này có mục tiêu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranhcủa các sản phẩm/ dịch vụ trên thị trường của doanh nghiệp.

Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược tìm kiếm gia tăng thị phần của cácsản phẩm hiện thời thông qua các nỗ lực marketing trên thị trường hiện tại Chiến lượcnày có thể được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiếnlược khác Thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số người bán, gia tăng chi phíquảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ côngchúng.

Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược cung ứng các sản phẩm và dịch vụhiện tại vào các khu vực thị trường mới Trong nhiều nghành hàng, doanh nghiệp sẽ trởlên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường truyền thống

Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tìm kiếm gia tăng doanh số bán rathông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm/ dịch vụ hiện tại Phát triển sản phẩm làyếu tố quan trọng để duy trì sự khác biệt hóa và/hoặc kéo dài chu kỳ sống của sản phẩmđồng thời gia tăng thị phần Phát triển sản cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mớibằng cách phát cá tín hiệu mạnh cho thịt rường thấy trước các sản phẩm đổi mới củacông ty

1.3.4 Chiến lược đầu tư

Chiến lược đầu tư đề cập đến số lượng và loại nguồn lực phải đầu tư để đạt được lợithế cạnh tranh Các chiến lược cạnh tranh nói chung tạo ra các lợi thế cạnh tranh nhưngphát triển và duy trì chúng cần đầu tư hợp lý Hai yếu tố có tính chất quyết định đối vớiviệc lựa chọn chiến lược đầu tư: vị thế của công ty trong nghành và các giai đoạn trongchu kỳ sống của ngành.

Vị thế của công ty trong ngành: Có hai chỉ tiêu có thể sử đụng để xác định vị thếcạnh tranh tương đối của công ty: Thứ nhất, thị phần của công ty càng lớn thì vị trí củacông ty càng mạnh và lãi suất tiềm năng từ đầu tư càng lớn Thứ hai, sức mạnh và tínhđộc đáo của năng lực khác biệt của công ty

Chu kỳ sống của ngành: có ảnh hưởng khá lớn đến tính hấp dẫn đầu tư là giai đoạncủa chu kỳ sống của ngành kinh doanh Mỗi chu kỳ sống gắn với một môi trường ngànhcụ thể, biểu thị các cơ hội và các mỗi đe doại khác nhau, vì thế mỗi giai đoạn có nhữngứng dụng riêng với việc đầu tư các tài nguyên cần thiết để đạt được lợi thế cạnh tranh

Chiến lược đầu tư gồm 4 giai đoạn: Chiến lược đầu tư trong giai đoạn ngành mớixuất hiện; giai đoạn ngành tăng trưởng; giai đoạn ngành bão hòa; giai đoạn ngành suythoái

1.3.5 Liên minh chiến lược

Trong kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệhợp tác và liên doanh với nhau bằng những chiến lược liên minh để tập trung hóa về vốn,tri thức, công nghệ… và hạn chế rủi ro Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hìnhthức hợp đồng dài hạn và có thể thay thế cho sự liên kết theo chiều dọc vì cho phép côngty giảm bớt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị

PHẦN 2: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG2.1 Giới thiệu công ty Viettel.

Tập đoàn công nghiệp- Viễn thông Quân đội (Viettel) có tiền thân là Tổng Công tyĐiện tử thiết bị thông tin (SINGLECO) Là một tập đoàn Viễn thông và Công nghẹ ViệtNam được thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989 Trụ sở chính của Viettel được đặttại lô D26, ngõ 3, đường Tôn Thất Thuyết, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, thủ đô HàNội Viettel Telecom hiện đang là nhà mạng giữ thị phần lớn nhất trên thị trường dịch vụviễn thông Việt Nam Sản phẩm nổi bật nhất của Viettel hiện nay là mạng di động ViettelMobile Các ngành nghề chính của Viettel bao gồm: ngành dịch vụ viễn thông & CNTT;ngành nghiên cứ sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, ngành công nghiệp quốc phòng,ngành công nghiệp an ninh mạng và ngành cung cấp dịch vụ số Hiện nay, Viettel đã đầutư tại mời thị trường nước ngoài ở 3 châu lục gồm Châu Á, Châu Mỹ và Châu Phi Năm2018, Viettel đạt doanh thu 10 tỷ USD (234.500 tỷ VND) Viettel được đnah giá là mọttrong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới Năm 2019,Viettel đã trở thành doanh nghiệp thuộc top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về sốthuê bao, Top 40 công ty viễn thống lớn nhất thế giới về doanh thu Giá trị thương hiệucủa Vietttel được Brand Finance xác định là 4,3 tỷ USD- thuộc Top 500 thương hiệu lớnnhất thế giới và là thương hiệu giá trị nhất tại Việt Nam Viettel Telecom luôn coi trọngsự sáng tạo và tiên phong là những nam chỉ hành động Đó không chỉ là sự tiên phong vềmặt công nghệ mà còn là sự sáng tạo trong triết lý kinh doanh, thấu hiểu và thỏa mãn nhucầu của khách hàng Viettel luôn coi khách hàng là những cá thể riêng biệt, có nhu cầuđược lắng nghe, được chia sẻ, được đáp ứng, phục vụ một cách tốt nhất và được đối xửcông bằng Bởi vậy, Viettel luôn nỗ lực ở mức độ cao nhất để khách hàng luôn được đápứng “Theo cách của bạn” Sau gần 20 năm, Viettel đã hoàn thành sứ mệnh phổ cập dịchvụ viễn thông tới mọi người, đồng thời thực hiện lời hứa “phục vụ mỗi khách hàng nhưnhững cá thể riêng biệt” Slogan “ Theo cách của bạn” có thể hiểu đơn giản, trước đâykhách hàng muốn Viettel phục vụ gì thì cần nói ra, nhưng bây giờ thì khách hàng khôngcần nói ra nữa mà Viettel hiểu ý và phục vụ tức thì, phục vụ bằng công nghệ cao, tự độnghóa với AI, Big Data và Robotics

2.2 Các nguồn lực của Viettel.

Giai đoạn 2005 – 2007, Viettel đạt được doanh thu 163.00 tỷ đồng.

Năm 2010 Viettel đánh dấu 10 năm gia nhập thị trường viễn thông Việt Nam và đãhoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, với tổng doanh thu91.558 tỷ đồng, đạt 117%, tăng 52% so với năm 2009 Lợi nhuận đạt được là 15.500 tỷđồng, hoàn thành 135% kế hoạch đề ra.

Năm 2011, kinh tế thế giới tiếp tục chìm trong suy thoái và khủng hoảng tài chínhtoàn cầu, Việt Nam cũng bị ảnh hưởng nặng nề bởi điều đó Nhưng trong bối cảnh đóViettel vẫn tiếp tục kinh doanh hiệu quả, hoàn thành kế hoạch tăng trưởng doanh thu28%, đạt trên 117.000 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 20.000 tỷ đồng.

Năm 2013 doanh thu Viettel ước tính đạt được là 163.000 tỷ đồngDoanh thu đạt được 251.000 tỷ đồng vào năm 2019.

 Nguồn lực vật chất

Giai đoạn 1996 – 2000, Viettel áp dụng thành công công nghệ ghép bước sóng trênmột trợ cáp quang với cự ly xa đến 1.400km.

Giai đoạn năm 2001 – 2004, Viettel mua được 4.000 trạm phát sóng.

Giai đoạn 2005 – 2007, Viettel sở hữu 6.392 trạm BTS và 32.690 km cáp quang vàtrở thành công ty số 1 về thị phần di động tại Việt Nam.

Năm 2008, số trạm BTS của Viettel là 14.000 trạm, và tăng lên 26.485 trạm vàonăm 2009 Năm 2008 đánh dấu sự thành công của Viettel khi vươn khỏi biên giới ViệtNam khi đầu tư xây dựng hạ tầng mạng lưới tại Campuchia và Lào (Tại CampuchiaViettel xây dựng được 1.000 trạm phát sóng BTS, còn ở Lào là 200 trạm) Sau thị trườngLào, Campuchia, Viettel đã vượt đại dương vươn tới thị trường Haitii và Mozambique,Cameroon, Peru, Đông Timor

Năm 2010 Viettel xây dựng thêm được 19.215 trạm phát sóng mới.

Năm 2013, Viettel đạt được nhiều cái nhất trong mạng viễn thông bao gồm: đườngtrục lớn nhất, đường dài cáp quang lớn nhất, số trạm phát sóng BTS lớn nhất với 34.265trạm BTS 2G và 25.501 trạm BTS 3G.

Đầu tháng 12/2018, Viettel kích hoạt thành công 30 trạm phát sóng đầu tiên cùngnền tảng cung cấp dịch vụ sử dụng công nghệ NB-Iot tại Hà Nội

Năm 2019, Viettel là đại diện duy nhất của Việt Nam đủ nguồn lực để triển khaicông nghệ 5G.

 Nguồn nhân lực

Từ ngày đầu thành lập với tên SIGELCO, công ty chỉ có 70 thành viên.

Đến năm 2008, tổng số công nhân viên của Viettel tăng lên 14.284 cán bộ, côngnhân và có 20.000 cộng tác viên.

Năm 2010 số lượng công, nhân viên của Viettel đã tăng lên con số 24.127 ngườiĐến nay Viettel hoạt đông tại 11 thị trường với hơn 70.000 nhân viên.

Viettel luôn chọn chiến lược nguồn nhân lực là đặt con người vào vị trí trung tâm,coi doanh nghiệp là phương tiện để con người phát huy sức sáng tạo, tài năng của mình.Theo đó Viettel luôn tạo môi trường thuận lợi cho các cán bộ phát huy năng lực củamình, luôn phát hiện, đào tạo và sử dụng các cán bộ trẻ có năng lực, có kiến thức.

dịch vụ Nettv với đầy đủ 3 dịch vụ là điện thoại cố đinh, internet băng thông rộng vàtruyền hình HD Trong cùng năm Viettel cũng khai trương trung tâm dữ liệu lớn nhấtViệt Nam – IDC Sóng Thần

Giai đoạn 2014 – 2018 Viettel bắt đầu chuyên hướng sang công nghệ thông tinbằng việc ra đời nhiều dịch vụ giải pháp như: Dịch vụ chứng thực chữ ký số CA, hệthống quản lý nhà trường SMAS, dịch vụ Agri.One hỗ trợ người nông dân, dịch vụchống trộm và giám sát thông minh cho xe máy Smart Motor, dịch vụ chuyển tiền tậnnhà BankPlus…

Viettel là doanh nghiệp viễn thông đầu tiên tại Việt Nam thử nghiệm cung cấp dịchvụ 4G và đến tháng 4/2017 Viettel chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại ViệtNam, với vùng phủ sóng toàn quốc lên tới 95% dân số Đến giữa năm 2017, hệ thốngtính cước thời gian thực (cÓC) do Viettel phát triển đi vào hoạt động Tháng 3/2018, dịchvụ máy chủ ảo do Viettel phát triển mang tên Viettel StartCloud ra đời, Viettel dẫn đầuthị trường về dịch vụ Data Center và Cloud.

Đầu tháng 12/2018, Viettel kích hoạt thành công 30 trạm phát sóng đầu tiên cùngnền tảng cung cấp dịch vụ sử dụng công nghệ NB-IoT tại Hà Nội, trở thành nhà mạngđầu tiên tại Việt Nam triển khai thành công mạng IoT thương mại.

Ngày 10/5/2019, Viettel cùng tập đoàn Ericsson (Thụy Điển) thực hiện kết nốichính thức lần đầu tiên trên mạng di động 5G tại Việt Nam Theo Hiệp hội Di động Thếgiới (GSMA), Viettel là đại diện duy nhất của Việt Nam góp mặt trong danh sách 50 nhàmạng đầu tiên trên thế giới triển khai thành công công nghệ 5G.

Bên cạnh đó Viettel còn đứng đầu vị thế về an ninh mạng tại Việt Nam, Viettel xâydựng được hệ sinh thái sản phẩm về an ninh mạng, cung cấp dịch vụ cho Chính phủ, Bộ,Ngành,… Viettel còn phát triển Hệ thống phục vụ họp và xử lý công việc của Chính phủ(e-cabinet) và được đưa vào hoạt động cuối tháng 6/2019 Tháng 7/2019, Viettel ra mắtTrung tâm giám sát điều hành đô thị thông minh cấp tỉnh đầu tiên của Việt Nam trên nềntảng giải pháp Smart City tại Thừa Thiên Huế Viettel còn bước chân vào thị trường gọixe công nghệ với ứng dụng MyGo, thị trường thương mại điện tử với Website VoSo.vn.Viettel định hướng phát triển ứng dụng Mocha thành một siêu ứng dụng, đáp ứng cácnhu cầu nghe nhạc, xem phim, video, đọc tin tức, chơi game,… Và từng bước hoàn thiệnhệ sinh thái Viettelpay trong lĩnh vực thanh toán số.

 Thương hiệu

Bằng chiến lược kinh doanh đúng đắn và hợp lý, chỉ sau vài năm thành lập, đếnnăm 2004 Viettel chiếm được 4,3% thị phần toàn ngành và giữ vị trí thứ hai sao VNPT.Viettel được đánh già là thương hiệu mạnh và vinh dự được nhận huân chương lao độnghạng nhất.

Đến giai đoạn 2005 – 2007 Viettel chiếm 36% thị phần thuê bao di động với 16.68triệu thuê bao di động Trở thành công ty số 1 về thị phần di động tại Việt Nam Đồngthời bắt đầu được biết đến trên thế giới với vị trí nằm trong top 60 những công ty viễnthông lớn nhất thế giới và vinh dự được nhà nước tặng thưởng danh hiệu anh hùng laođộng.

Năm 2008 thương hiệu Viettel vươn ra khỏi biên giới Việt Nam khi đầu tư xâydựng hạ tầng tại Lào và Campuchia, tiếp sau đó là các thị trường: Haiti, Mozambique,Cameroon, Peru và Đông Timor

Năm 2009 Viettel đã chiếm đến 40% thị phần toàn ngành viễn thông di động củaViệt Nam với 42,5 triệu thuê bao kích hoạt Viettel lọt vào top 100 thương hiệu viễnthông lớn nhất thế giới.

Tháng 3 và tháng 10/2015 Viettel bắt đầu kinh doanh tại thị trường Burundi vớithương hiệu Lumitel và tại Tazania với thương hiệu Halotel Đến tháng 6/2018 thươnghiệu quốc tế thứ 10 của Viettel – mạng di động quốc tế Mytel – khai trương tạiMyanmar.

Năm 2017, thương hiệu Viettel được tổ chức Brand Finance định giá 2,6 tỷ USD vàlọt vào top 30 Doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới.

Tháng 1/2018, Tập đoàn Viễn thông Quân đội đổi tên thành Tập đoàn Công nghệ Viễn thông Quân đội

-Viettel đã và đang từng bước tăng tốc trên con đường phát triển thương hiệu vớimục tiêu dài hạn đến năm 2030 là lọt vào top 150 doanh nghiệp lớn nhất thế giới, trongđó top 10 về viễn thông và CNTT, top 20 về công nghệ điện tử viễn thông, top 50 vềcông nghệ an toàn, an ninh mạng.

2.3 Năng lực của Viettel.

 Năng lực marketing

Chính sách marketing nằm trong triết lý kinh doanh Triết lý kinh doanh của Viettellà “Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội” Thông điệp này phải được thểhiện ngay trong chính sản phẩm và các chương trình hành động của Viettel Ngay từ khimới bước chân vào thị trường di động (năm 2004), Viettel đã định hướng rõ cách thứcmarketing theo đúng triết lý kinh doanh đã đặt ra bằng việc cung cấp các gói cước giáthấp để nhiều người tiêu dùng có khả năng tiếp cận dịch vụ Marketing được đúc kếttrong giá trị cốt lõi “Sáng tạo là sức sống” là một trong những giá trị cốt lõi bất biến tạiViettel Chính vì vậy, chiến lược cạnh tranh của Viettel là phải khác biệt hóa so với cácđối thủ cạnh tranh Viettel đã tiên phong trong việc cung cấp các dịch vụ, tiện ích trênđiện thoại di động với nền tảng hạ tầng, công nghệ và số lượng khách hàng sử dụng 3Gcó sẵn Để liên tục đổii mới, Viettel chủ trương cùng với khách hàng sáng tạo ra các sảnphẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo Viettel đã xây dựng chiến lược gia tăng giá trị chokhách hàng và hiện thực hóa nguyên tắc khác biệt hóa trong hoạt động sản xuất, kinhdoanh và phục vụ khách hàng Nó hoàn toàn phù hợp với xu thế chuyển từ cạnh tranh giá

cả sang cạnh tranh phi giá cả Marketing được thể hiện ở tầm nhìn chiến lược: Đến nay,

khi thị trường di động vẫn đang cạnh tranh gay gắt thì Viettel đã định hướng bước pháttriển tiếp theo không phải là di động thuần túy mà là viễn thông kết hợp với công nghệthông tin và sản phẩm phải đáp ứng phục vụ “mọi ngõ ngách trong cuộc sống”.

 Năng lực thích nghi

Năng lực thích nghi hiện hữu trong nhận thức và hành động Khi mới bắt đầu xâydựng hạ tầng cho dịch vụ di động, Viettel đối mặt với khó khăn về nguồn vốn, kinhnghiệm còn thiếu Nhưng với tư duy đột phá, tầm nhìn chiến lược, Viettel đã mạnh dạnthay đổi và đầu tư, xây dựng mạng lưới đồng loạt ở 63 tỉnh, thành phố Trong nhiều nămqua, mạng lưới hạ tầng rộng khắp cả nước vẫn là một trong những thế mạnh của Viettel.Viettel đã xây dựng văn hóa về sự thích ứng nhanh Tập đoàn này cho rằng môi trườngthay đổi nhanh nên con người phải thường xuyên thay đổi, và điểm nổi bật là Viettel cókhả năng chủ động cho sự thay đổi Họ cũng cho rằng những thay đổi mang tính cải cách

sẽ mang lại nguồn lực mới, tạo ra động lực mới Năng lực thích nghi thể hiện qua việcthích ứng môi trường đầu tư nước ngoài Hiện diện tại 9 quốc gia và 3 châu lục, thươnghiệu Viettel đã được khẳng định trên bản đồ viễn thông toàn cầu Với Viettel, đầu tư ranước ngoài là chiến lược để duy trì sự phát triển bền vững và gia tăng giá trị thương hiệu.Trong thời gian tới, đầu tư ra nước ngoài vẫn là một trong những chiến lược quan trọngvà lâu dài của Viettel với mục tiêu đến năm 2015 sẽ hiện diện ở 10-15 quốc gia, chinhphục được khoảng 200-250 triệu dân và nằm trong top 10 nhà đầu tư quốc tế lớn nhất thếgiới 2 Năng lực thích nghi thể hiện ở việc mở rộng đầu tư Để tồn tại và tiếp tục pháttriển, Viettel buộc phải năng động, thay đổi để thích nghi, thể hiện bằng việc đầu tư racác lĩnh vực khác.

 Năng lực sáng tạo và đổi mới

Đổi mới, sáng tạo ngay trong tầm nhìn của những người đứng đầu

Từ năm 2007, khi các kết quả kinh doanh của viễn thông trong nước đang rất khảquan, Viettel đã nghĩ đến câu chuyện bão hòa, muốn có thị trường 300-500 triệu dân thìphải đầu tư ra nước ngoài và hiện nay Viettel đã đầu tư ra 9 nước với thị trường khoảnggần 200 triệu dân Điều này minh chứng cho việc doanh nghiệp này có sự đổi mới, sángtạo ngay cả trong tầm nhìn của lãnh đạo.

 Danh tiếng doanh nghiệp

Viettel xây dựng thương hiệu bắt nguồn từ triết lý kinh doanh, bắt đầu từ cách nhìn,cách làm khác biệt nhưng vẫn giữ nguyên tắc chung, cơ bản của marketing là hướng tớikhách hàng, vì khách hàng Tư tưởng, triết lý này thể hiện trong câu khẩu hiệu nổi tiếng“Hãy nói theo cách của bạn” với hàm ý để khách hàng lên tiếng, trân trọng khách hàngvà Viettel lắng nghe để sửa đổi, hoàn thiện sản phẩm, cách làm và phục vụ khách hàngđược tốt hơn.

Với triết lý “kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội”, hàng năm Viettel thamgia các hoạt động đền ơn đáp nghĩa, các chương trình từ thiện nhân đạo Có những nộidung đã thành chương trình của quốc gia Đây là chuỗi các hoạt động thường xuyên quaquá trình phát triển, vừa thể hiện rõ nét triết lý xuyên suốt của Viettel vừa là cách màViettel phát triển khách hàng, đọng lại ấn tượng, tình cảm sâu sắc trong đời sống xã hội,qua đó hình ảnh thương hiệu Viettel được nâng cao không ngừng Kể từ khi hoàn thànhviệc xây dựng tầm nhìn thương hiệu, khẩu hiệu và logo, Viettel dường như bắt đầu một“cuộc sống” mới Trong số các công ty viễn thông mới hoạt động, Viettel là công ty duynhất đi vào tâm trí khách hàng với một ý tưởng rất khác biệt về cá thể hóa việc phục vụcác dịch vụ viễn thông và về sự lắng nghe nhu cầu của từng khách hàng tại Việt Nam.Theo nhận định của các chuyên gia về thương hiệu, Viettel có tầm nhìn về thương hiệuvà khẩu hiệu tốt hơn so với các công ty viễn thông khác tại Việt Nam.

 Dịch vụ hậu mãi

Mạng lưới rộng Còn nhớ những ngày đầu chập chững xây dựng hạ tầng cho dịch vụ diđộng Lúc ấy, vốn ít, kinh nghiệm chưa nhiều, Viettel cũng định đi theo bước người đitrước là chỉ đầu tư, xây dựng mạng lưới tại những tỉnh, thành phố lớn bởi ở đó thu nhậpcủa người dân cao, khả năng thu hồi vốn sẽ rất nhanh Nhưng sau đó, Viettel đã quyếtđịnh đầu tư xây dựng mạng lưới đồng loạt ở 64/64 tỉnh, thành phố CHăm sóc kháchhàng tốt nhất có thể Viettel Privilege Dành tặng khách hàng thân thiết", theo đó, tất cả