Tiểu luận môn quản trị chiến lược Chiến lược cấp công ty của Tập đoàn Công nghệ Viễn thông quân đội Viettel

PHẦN 1: LỜI MỞ ĐẦUNền kinh tế đất nước ta đã phát triển nhanh chóng chuyển từ kinh tế bao cấp sang kinh tế thị trường.Các doanh nghiệp cần hoạch định cho chính doanh nghiệp những kế hoạch, chiến lược cấp công ty phù hợp và linh động để đối phó với nền kinh tế mới mẻ và đầy biến động, khó lường ngày nay. Trong từng lĩnh vực hoạt động, mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình. Những điểm mạnh có thể là những khả năng đặc biệt của tổ chức mà các đối thủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được hay đơn giản chỉ là một chi tiết nhỏ khiến doanh nghiệp vượt trộihơn so với đối thủ… Và để chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu đó, việc phân tích tìm hiểu chiến lược của công ty đó là không thể thiếu trong quản trị chiến lược. Nó giúp doanh nghiệp có thể đưa ra những chiến lược phù hợp, hoàn hảo cho doanh nghiệp mình nhằm phát huy điểm mạnh và loại bỏ hoặc cải thiện điểm yếu thành những điểm mạnh, Viettel có lẽ là cái tên đã quá quen thuộc và gần gũi với thế hệ trẻ, đặc biệt là học sinh, sinh viên với rất nhiều các ưu đãi từ nhỏ đến lớn trong việc sử dụng mạng di động.Viettel được đánh giá là tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, đồng thời được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu vềsố lượng thuê bao.Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn tại Việt Nam, đầu tư, hoạt động và kinh doanh tại 13 quốc gia trải dài từ Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân, gấp khoảng 3 lần dân số Việt Nam.Hiện nay Viettel là một trong những doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên thế giới. Với kinh nghiệm phổ cập hoá viễn thông tại nhiều quốc gia đang phát triển, chúng tôi hiểu rằng được kết nối là một nhu cầu rất cơ bản của con người. Bởi lẽ Viettel hiểu rằng, kết nối con người giờ đây không chỉ là thoại và tin nhắn, đó còn là phương tiện để con người tận hưởng cuộc sống, sáng tạo và làmgiàu. Bởi vậy, bằng cách tiếp cận sáng tạo của mình, chiến lược cấp công ty hợp lý.Viettel luôn nỗ lực để kết nối con người vào bất cứ lúc nào cho dù họ là ai và họ đangở bất kỳ đâu.Điều gì đã giúp cho một công ty viễn thông quân đội như Viettel có được vị trí vững mạnh trong ngành viễn thông và trong tâm trí của người tiêu dùng? Có lẽ Viettel đã biết dựa trên những định hướng đúng đắn, những lợi thế trong ngành để tận dụng những cơ hội thị trường đem lại. Đó còn là việc phát huy điểm mạnh và loại bỏ điểm yếu của Viettel, việc đưa ra các chiến lược công ty phù hợp. Vậy‘’Chiến lược cấp côngty của Viettel’’ được thể hiện và mang lại hiệu quả như thế nào, ảnh hưởng ra sao đến hoạt động kinh doanh của của doanh nghiệp chúng mình cùng phân tích về “Chiếnlược cấp công ty của Viettel’’ từ năm 1996-nay. PHẦN 2: NỘI DUNGChương 1: Cơ sở lý thuyếtI. Các khái niệm1. Chiến lược cấp công ty và các loại hình chiến lược cấp công ty1.1. Chiến lược cấp công ty: liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổng đông. Là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.1.2 . Các loại hình chiến lược cấp công ty:a. Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược đa dạng hóa có liên quan- Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng Hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị. Những liên kết này dựa trên tính tương đồngvề sản xuất tiếp thị công nghệ.- Các trường hợp sử dụng: Khi những kỹ năng cốt lõi của doanh nghiệp có thể áp dụng vào đa dạng những cơ hội kinh doanh. Khi chi phí quản trị không vượt quá giá trị có thể được tạo ra từviệc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kĩ năng. Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan tới sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh Chiến lược đa dạng hóa không liên quan- Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động nào hiện có của doanh nghiệp- Các trường hợp sử dụng: Khi những năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được chuyên môn hóa cao. Chi phí quản trị không vượt qua giá trị có thể được tạo ra từ việc theo đuổi chiến lược tái cơ cấu. Khi một ngành hàng cơ bản của doanh nghiệp đang suy giảm về doanh số và lợi nhuận hằng năm. Khi một doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm cạnh tranh thành công trong một ngành hàng mới. Khi một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả năng tăng trưởng với hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực triển vọng khác. b. Chiến lược tích hợp Tích hợp phía trước- Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối phòng nhà bán lẻ- Các trường hợp sử dụng: Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc khôngđáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp thích hợp phía trước. Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao. Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng. Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao Tích hợp phía sau- Là chiến lược giành quyền sử hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho doanh nghiệp- Các trường hợp sử dụng: Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khảnăng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Số lượng nhà cũng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn. Số lượng doanh nghiệp ở trong ngành phát triển nhanh chóng. Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định. Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao. Doanh nghiệp có nhu cầu đặt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng. Tích hợp hàng ngang- Là chiến lược tìm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức hợp tác liên minh chiến lược- Các trường hợp sử dụng: Doanh nghiệp sử hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của chính phủ về giảm cạnh tranh Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới Đối thủ cạnh tranh suy yếuc. Chiến lược cường độ Thâm nhập thị trường- Là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tạithông qua các nỗ lực marketing- Các trường hợp sử dụng Thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa Tỉ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toànngành đang gia tăng

RƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA: MARKETING

-

 -BÀI THẢO LUẬN

ĐỀ TÀI: Chiến lược cấp công ty của Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông quân đội Viettel

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Giảng viên: Mã LHP:

2106SMGM0111

Hà Nội, ngày 21 tháng 4 năm 2021

Mục Lục

PHẦN 1: LỜI MỞ ĐẦU 4

PHẦN 2: NỘI DUNG 5

Chương 1: Cơ sở lý thuyết 5

I Các khái niệm 5

1 Chiến lược cấp công ty và các loại hình chiến lược cấp công ty 5

1.1 Chiến lược cấp công ty 5

1.2 Các loại hình chiến lược cấp công ty 5

2 Các nguồn lực, năng lực cấp công ty 7

2.1 Nguồn lực và năng lực 7

2.2 Năng lực cốt lõi (năng lực lõi) 8

Chương 2: Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông quân đội Viettel 9

I Giới thiệu sơ lược về tập đoàn Công nghệ - Viễn thông quân đội Vietel 9

1 Tập đoàn Viettel 9

2 Lịch sử phát triển 9

2.1 Quá trình phát triển 9

2.2 Các lĩnh vực kinh doanh 10

2.3 Thành tựu 11

II Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 12

1 Tâm nhìn thương hiệu 12

2 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi 12

2.1 Sứ mệnh: 12

2.2 Giá trị cốt lõi: 12

Chương 3: Chiến lược cấp công ty của Tập đoàn Viettel 13

I Nhận diện và phân tích các nguồn lực, năng lực của Viettel 13

1 Nguồn lực 13

1.1.Nguồn lực hữu hình: 13

1.2 Nguồn lực vô hình 14

2 Năng lực 17

2.1 Năng lực marketing 17

2.2 Năng lực thích nghi: Hiện hữu trong nhận thức và hành động 18

2.3 Năng lực sáng tạo và đổi mới: ngay trong tầm nhìn của những người đứng đầu 19

2.4 Định hướng kinh doanh 20

2.5 Định hướng học hỏi: 21

II Chiến lược cấp công ty Viettel qua các giai đoạn phát triển 22

1 Các giai đoạn phát triển 22

1.1 Giai đoạn 1996-2000: 22

1.2 Giai đoạn 2001-2004: 22

1.3 Giai đoạn 2005-2007: 23

1.4 Giai đoạn 2008-2010: 23

1 5 Giai đoạn 2010 – 2014: 25

1.6 Giai đoạn 2014 – 2018: 26

1.7 Giai đoạn 2018-2020: 27

1.8 Giai đoạn năm 2020 - đầu năm 2021: 28

2 Đánh giá chung 29

III Đề xuất giải pháp 30

PHẦN BA: LỜI KẾT 33

PHẦN 1: LỜI MỞ ĐẦU

Nền kinh tế đất nước ta đã phát triển nhanh chóng chuyển từ kinh tế bao cấp sang kinh tế thị trường.Các doanh nghiệp cần hoạch định cho chính doanh nghiệp những kế hoạch, chiến lược cấp công ty phù hợp và linh động để đối phó với nền kinh

tế mới mẻ và đầy biến động, khó lường ngày nay Trong từng lĩnh vực hoạt động, mỗi

tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình Những điểm mạnh có thể

là những khả năng đặc biệt của tổ chức mà các đối thủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được hay đơn giản chỉ là một chi tiết nhỏ khiến doanh nghiệp vượt trộihơn so với đối thủ… Và để chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu đó, việc phân tích tìm hiểu chiến lược của công ty đó là không thể thiếu trong quản trị chiến lược Nó giúp doanh nghiệp có thể đưa ra những chiến lược phù hợp, hoàn hảo cho doanh nghiệp mình nhằm phát huy điểm mạnh và loại bỏ hoặc cải thiện điểm yếu thành những điểm mạnh,Viettel có lẽ là cái tên đã quá quen thuộc và gần gũi với thế hệ trẻ, đặc biệt là học sinh,sinh viên với rất nhiều các ưu đãi từ nhỏ đến lớn trong việc sử dụng mạng di động

Viettel được đánh giá là tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, đồng thời được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu về

số lượng thuê bao.Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn tại Việt Nam, đầu tư, hoạt động và kinh doanh tại 13 quốc gia trải dài từ Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân, gấp khoảng 3 lần dân số Việt Nam

Hiện nay Viettel là một trong những doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên thế giới Với kinh nghiệm phổ cập hoá viễn thông tại nhiều quốc gia đang phát triển, chúng tôi hiểu rằng được kết nối là một nhu cầu rất cơ bản của con người Bởi lẽ Viettel hiểu rằng, kết nối con người giờ đây không chỉ là thoại

và tin nhắn, đó còn là phương tiện để con người tận hưởng cuộc sống, sáng tạo và làmgiàu Bởi vậy, bằng cách tiếp cận sáng tạo của mình, chiến lược cấp công ty hợp lý.Viettel luôn nỗ lực để kết nối con người vào bất cứ lúc nào cho dù họ là ai và họ đang

“Chiến

lược cấp công ty của Viettel’’ từ năm 1996-nay.

PHẦN 2: NỘI DUNG

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

I Các khái niệm

1 Chiến lược cấp công ty và các loại hình chiến lược cấp công ty

1.1 Chiến lược cấp công ty: liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của

doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổng đông Là một

lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức

1.2 Các loại hình chiến lược cấp công ty:

a Chiến lược đa dạng hóa

 Chiến lược đa dạng hóa có liên quan

- Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng Hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị Những liên kết này dựa trên tính tương đồng

về sản xuất tiếp thị công nghệ

 Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp

 Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh

 Chiến lược đa dạng hóa không liên quan

- Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động nào hiện có của doanh nghiệp

 Khi một ngành hàng cơ bản của doanh nghiệp đang suy giảm

về doanh số và lợi nhuận hằng năm

 Khi một doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằmcạnh tranh thành công trong một ngành hàng mới

 Khi một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả năng tăng trưởng với hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào mộtlĩnh vực triển vọng khác

 Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao.

 Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các

 Số lượng nhà cũng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn

 Số lượng doanh nghiệp ở trong ngành phát triển nhanh chóng

 Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào

 Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định

 Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao

 Doanh nghiệp có nhu cầu đặt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng

 Tích hợp hàng ngang

- Là chiến lược tìm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với cácđối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức hợp tác liên minh chiến lược

- Các trường hợp sử dụng:

 Doanh nghiệp sử hữu các đặc điểm độc quyền mà không

phải chịu tác động của chính phủ về giảm cạnh tranh

 Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng

 Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu

 Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới

 Đối thủ cạnh tranh suy yếu

c Chiến lược cường độ

 Tỉ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng

 Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toànngành đang gia tăng

 Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing

 Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủyếu

 Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có

 Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa

 Có đủ nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp mở rộng

 Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi

 Khi toàn ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu

 Phát triển sản phẩm

- Tìm kiếm doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các

sản phẩm và dịch vụ hiện tại

- Các trường hợp sử dụng

 Sản phẩm và dịch vụ đã ở vào giai đoạn chín của chu kỳ sống

 Các ngành doanh nghiệp có đặc trưng Công Nghệ-Kỹ Thuật thayđổi nhanh chóng

 Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương

 Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triểncao

 Doanh nghiệp có khả năng R&D mạnh

d Các chiến lược khác

 Tước bớt: Là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh nghiệp Tức bất thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư chiến lược tiếp theo Tức bớt có thể là một phầncủa một chiến lược cùng cố toàn bộ nhầm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh không sinh lợi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp

 Thanh lý: Là chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp,hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó

2 Các nguồn lực, năng lực cấp công ty

2.1 Nguồn lực và năng lực

a Nguồn lực

- Là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh.Bao gồm: vốn, kỹ năng của người nhân công, độc quyền nhã hiệu, tài chính vànăng lực quản lý, cá nhân, bí quyết sản xuất,…

- Mỗi một doanh nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hìnhcủa riêng nó:

 Nguồn lực hữu hình là những tài sản của doanh nghiệp mà ta có thể nhìnthấy và định lượng được bao gồm:

vô hình riêng có của mỗi tổ chức.

 Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn, Qua thời gian, dưới sự tác động qua lại rất phức tạp của các nguồn lực hữu hình

và vô hình sẽ làm xuất hiện các năng lực của tổ chức - có ý nghĩa như làchất keo dính của tổ chức kinh doanh

 Năng lực của tổ chức dựa vào sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tin

và kiến thức của toàn bộ nguồn nhân lực trong tổ chức để hình thành nênnền tảng tri thức của doanh nghiệp Và những nền tảng tri thức này sẽ trởthành yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cho các công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Tuy nhiên, nền tảng tri thức chỉ được giữ vững và trở nên có giá trị thông qua quá trình học tập và thực hành liên tục của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp

2.2 Năng lực cốt lõi (năng lực lõi)

 Là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so vớicác năng lực khác của doanh nghiệp

 Là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp

 Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp:

o Các kĩ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao

o Cung cấp các dịch vụ hậu mãi

o Chi phí sản xuất thấp

o Vị trí hệ thống cửa hàng bán lẻ thuận lợi

o Công nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm

o Đội ngũ bán hàng có kĩ năng chuyên môn cao

Chương 2: Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông quân đội Viettel

I Giới thiệu sơ lược về tập đoàn Công nghệ - Viễn thông quân đội Vietel

 Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng với 100% vốn nhà nước Doanh nghiệp chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp của TổngCông ty Viễn thông Quân đội Doanh nghiệp do Bộ Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin

2 Lịch sử phát triển

2.1 Quá trình phát triển:

- Tập đoàn Viettel có quá trình hình thành và phát triển không ngừng nghỉ qua cácnăm dưới đây là một số mốc thời gian có các sự kiện đặc biệt về sự phát triển của Viettel :

 Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO)

được thành lập, đây là công ty tiền thân của Viettel.

 Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng

 Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thông Lắp đặt thành

công cột phát sóng của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m.

 Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế

 Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.

 Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực

thuộc Binh chủng Thông tin

 Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội vàTP.HCM

 Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động.

 Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động Cổng cáp quang quốc tế

 Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia Thành lập công ty Viettel

Cambodia

 Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet Thành lập Tổngcông ty Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)

 Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam.

 Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique Chuyển đổi thành

Tập đoàn viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng

 Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng.

 Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhàcung cấp dịch vụ tốt nhất thị trường

 Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD

 Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệuNexttel tại Cameroon và Bitel

 Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ 4G

 Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu

khách hàng quốc tế.

 Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại

Việt Nam

 Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp –

Viễn thông Quân đội.

 Tháng 4/2019: Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại HàNội

 Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhấtcủa doanh nghiệp chính thức đi vào hoạt động

 Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụngMyGo

2.2 Các lĩnh vực kinh doanh : Ngoài lĩnh vực kinh doanh nổi bật và thành công

nhất là viễn thông thì doanh nghiệp còn thực hiện hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau như:

 Cung cấp sản phẩm, dịch vụ viễn thông, CNTT, phát thanh, truyền hình

đa phương tiện

 Hoạt động thông tin và truyền thông

 Hoạt động thương mại điện tử, bưu chính, chuyển phát

 Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán,trung gian tiền tệ.

 Tư vấn quản lý, khảo sát, thiết kế, dự án đầu tư

 Xây lắp, điều hành công trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn

thông,công nghệ thông tin , truyền hình

 Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh thiết bị kỹ thuật quân sự, công cụ

 Sản phẩm nổi bật của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel là mạng diđộng Viettel mobile và Viettel Telecom Tính từ năm 2000 đến nay, doanh nghiệp đã tạo ra hơn 1,78 triệu tỷ đồng doanh thu ; lợi nhuậnđạt 334 nghìn tỷ đồng; vốn chủ sở hữu 134 ngàn tỷ đồng Trong đó, tậpđoàn đã sử dụng 3.500 tỷ đồng để thực hiện các chương trình xã hội

 Năm 2019, tập đoàn nằm trong Top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao Bên cạnh đó, còn vinh dự thuộc Top 40 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về doanh thu Giá trị thương hiệu của Viettel đượcBrand Finance xác định là 4,3 tỷ USD – thuộc Top 500 thương hiệu lớn nhất thế giới

 Trong khu vực doanh nghiệp đã đạt được những thành tựu đáng chú ý: Nhà mạng có giá trị thương hiệu lớn nhất Đông Nam Á, Top 10 nhà mạng giá trị nhất Châu Á, Nhà mạng duy nhất tại Peru cung cấp dịch vụtrên duy nhất nền tảng 3G (2014), Top 30 thương hiệu viễn thông giá trịnhất trong khu vực và số 1 tại Lào cho Unitel (2016), Mạng di động giữthị phần số 1 trên thị trường viễn thông tại Campuchia (2011-nay)

 Không chỉ tại Việt Nam trên khu vực mà doanh nghiệp còn đạt được nhiều thành tựu trên thế giới: Top 30 nhà mạng giá trị nhất thế giới, 1 trong 50 nhà mạng đầu tiên trên thế giới triển khai thành công NB-IoT (2019), Top 500 thương hiệu có giá trị nhất thế giới (Brand Finance, 2019), Top 50 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới (Brand Finance, 2018), Thương hiệu có giá trị nhất Việt Nam (Brand Finance, 2018), Top 30 hãng viễn thông lớn nhất thế giới về người dùng (2016)

II Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

1 Tâm nhìn thương hiệu

 Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốncủa khách hàng và những nỗ lực đáp ứng của Viettel, Viettel hiểu rằng khách hàng luôn muốn được lắng nghe, quan tâm chăm sóc như những cáthể riêng biệt

 Còn Viettel sẽ nỗ lực để sáng tạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt ấy với một sự chia sẻ, thấu hiểu nhất

2 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi

2.1 Sứ mệnh:

 Với sứ mệnh: Sáng tạo vì con người, Viettel luôn coi mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội Viettel cũng cam kết tái đầu đầu tư lạicho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh vớicác hoạt động xã hội đặc biệt là các chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo

2.2 Giá trị cốt lõi:

 Xuyên suốt mọi hoạt động của Viettel là 8 giá trị cốt lõi, lời cam kết củaViettel đối với khách hàng, đối tác, các nhà đầu tư, với xã hội và với chính bản thân chúng tôi Những giá trị này là kim chỉ nam cho mọi hoạtđộng của Viettel để trở thành một doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo vì con người

 Những giá trị cốt lõi là lời cam kết của Viettel đối với khách hàng, đốitác, các nhà đầu tư, với xã hội và với chính bản thân chúng tôi Nhữnggiá trị này là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Viettel để trở thành một doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo vì con người

o Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý

o Trưởng thành qua những thách thức và thất bại

Chương 3: Chiến lược cấp công ty của Tập đoàn

Viettel telecom: cung cấp các dịch vụ mạng di động, sim thẻ, gói cước, dịch vụ trả

sau, Trong đó sản phẩm đem lại nhiều giá trị nhất là mạng Viettel mobile1

1.1 Nguồn lực hữu hình:

a Tài chính: Từ 2010, doanh thu đạt 91.558 tỷ đồng 2013, nhờ có sự mở

rộng sang Peru, Đông Timor maf doanh thu đạt 163.000 tỷ đồng Cho đến nay, doanh nghiệp đã tạo ra hơn 1,78 triệu tỷ đồng doanh thu; lợi nhuận đạt

334 nghìn tỷ đồng; vốn chủ sở hữu 134 ngàn tỷ đồng

Nguồn: Wikimedia

b Cơ sở vật chất :

 Ngay từ 2000, Viettel đã sở hữu đến 4.000 trạm phát sóng Đến giai đoạn

2005, nâng lên tổng số 6.392 trạm và 32.690 km cáp quang Tại thời điểm

2008, số trạm phát sóng tăng lên 14.000 trạm.Và 2009, con số này vẫn không ngừng tăng, đạt 26.485 trạm 2010 xây dựng thêm được 19.215 trạm

Và đến 2013 số trạm đã tăng lên thành 34.265 trạm BTS 2G và 25.501 trạm BTS 3G, được ghi nhận là có đường trục và đường cáp quang lớn nhất thế giới

Cho đến nay, mạng lưới của Viettel Viettel sở hữu 99.500 trạm GSM ( gồmtrạm BTS 2G, 3G node B và 4G ), cùng hơn 365.000 km cáp quang

 Đặc biệt,2008 khi tiến ra thị trường nước ngoài như Lào, Campuchia, ĐôngTimor, Peru, Cameroon, Viettel đã chuẩn bị vô cùng kĩ càng Cụ thể là vận hành sản xuất dây chuyền thiết bị viễn thông, thiết bị đầu cuối như máy tínhbảng, điện thoại di động, máy tính All in one, Tại Campuchia xây dựng được 1.000 trạm phát sóng, còn ở Lào là 200 trạm

 Khái trương trung tâm dữ liệu lớn nhất Việt Nam- Viettel IDC Sóng thần

c Nhân lực :

 2008, tổng sống nhân viên 14.284 cán bộ, nhân viên và 20.000 cộng tác viên

Vì ý thức được tầm quan trọng của chất lượng đội ngũ nhân viên nên đã xây dựng các chương trình đào tạo luân chuyển nội bộ nhân sự diễn ra theo chiều hướng tích cực 2010, nhân lực tăng lên 24.127 người, được tuyển dụng kĩ càng, phân bổ hợp lý, phát huy chuyên môn

 Viettel telecom và Viettel mobile có lượng nhân viên đông đảo trong tổng quân số gần 50.000 người, trong đó có gần 10.000 người nước ngoài của tậpđoàn Viettel Là lĩnh vực chủ chốt cốt lõi của Viettel, Viettel telecom và Viettel mobile luôn nỗ lực không ngừng, cống hiến với tinh thần “con nhà binh” không ngại việc khó Vậy nên việc đặt niềm tin vào họ là cách để Viettel đánh thức những năng lực còn tiềm ẩn trong mỗi con người Thông qua việc chinh phục những thách thức, đội ngũ của Viettel vừa được truyền cảm hứng để làm việc, vừa hoàn thiện bản thân để nâng cao hiệu suất

1.2 Nguồn lực vô hình:

a Công nghệ, nguồn lực mang tính kĩ năng, nguồn ;lực cho đổi mới:

 Trở thành công ty đầu tiên trên thế giới sử dụng công nghệ ghép bước sóngtrên một sợi quang và cự ly xa đến 1400 km

 Từ những năm 2002, cùng với các chiến dịch quảng cáo dịch vụ “178”, Viettel đã biết cách áp dụng công nghệ hiện đại để khuếch tán thông điệp,nhờ đó mà phát triển thương hiệu nhanh chóng Cụ thể, việc áp dụng côngnghệ này đã giúp Viettel thu về doanh thu tăng gấp 8 lần so với trước đó

 2014, ra đời nhiều dịch vụ như chứng thực chữ ký số CA, hệ thống quản lý nhà trường SMAS, dịch vụ Agri.One hay cả dịch vụ chống trộm, giám sát thông minh cho xe máy Smart Motor, dịch vụ chuyển tiền tận nhà

BankPlus

 Đầu năm 2018, góp phần vào thúc đẩy Chính phủ điện tử với các sản phẩm

hệ thống quản lý tiêm chủng quốc gia, dự án cơ sở dữ liệu quốc gia về dân

cư, dự án đô thị thông minh, cổng thông tin 1 cửa quốc gia 3/2018 dịch vụ máy chủ áo cho Viettel phát triển ra đời mang tên Viettel StartCloud, giúp Viettel dẫn đầu thị trường về dịch vụ Data Center và Cloud 12/2018, Viettelkích hoạt thành công 30 trạm phát sóng đầu tiên cùng nền tảng cung cấp dịch

vụ sử dụng công nghệ NB-IoT tại Hà Nội, và trở thành nhà mạng đầu tiên tạiViệt Nam phát triển thành công mạng IoT thương mại

 Ngày 10/5/2019 Viettel cùng Tập đoàn Ericsson hợp tác và kết nối chính thức mạng di động 5G.Cũng trong 2019 , Hệ thống thông tin phục vụ họp và

xử lý công việc của Chính phủ (e-cabinet) cũng đi vào hoạt động sau 3 thángphát triển Tháng 7/2019 Trung tâm giám sát điều hành đô thị thông minh cấp tỉnh đầu tiên tại Việt Nam trên nền tảng Smart city đã ra mắt tại Thừa Thiên Huế Với 10 dịch vụ giám sát đô thị thông minh, thu thập phản ánh của người dân và gửi đến cơ quan chức năng để xử lý nhanh chóng được đánh giá lfa mô hình phù hợp cho việc triển khai xây dựng trên cơ sở toàn quốc theo mục tiêu mà chính phủ đề ra Cũng tháng 7/2019, Viettel bước chân vào thị trường gọi xe công nghệ với ứng dụng MyGo, đồng thời ra mắt Website công nghệ điện tử VoSo.vn Cuối tháng 7, Viettel tuyên bố định hướng Mocha thành một siêu ứng dụng đáp ứng nhu cầu nghe nhạc, xem phim, chơi game, video, đọc tin tức, và kết nối với nhiều ứng dụng khác

 Linh vực thanh toán số cũng phát triển, Viettel từng bước hoàn thiện hệ dinhthái Viettelpay đã kết nối mở rộng với trên 300 đối tác bên ngoài thuộc 15 loại hình dịch vụ Viettel cũng chuẩn bị đầy đủ các điều kiện để triển khai dịch vụ

 Mobile Money ngay khi được cấp phép

 Đi đầu, làm chủ về công nghệ 3G, 4G, 5G Liên tục cải tiến, nghiên cứu đổi mới, nâng cấp các sản phẩm dịch vụ Nhằm phục vụ tối đa hiệu quả nhu cầu của khách hàng Đầu tư công ty “công nghiệp công nghệ cao Viettel” chuyênphát triển, cải tiến các sản phẩm hạ tầng viễn thông dân sự, quân sự

b Thương hiệu:

 Năm 2004, Viettel bắt đầu tập trung, có sự đầu tư kỹ càng vào mảng xây dựng thương hiệu khi tung ra bộ nhận diện hoàn chỉnh gồm logo với ý tưởng là hai dấu ngoặc đơn; slogan” hãy nói theo cách của bạn Sau đó không lâu, với sự ra mắt của dịch vụ di động 098, cuối 2004 thu 1.415 tỷ, tăng 40% so với 2003, giữ vị trí thứ 2 toàn ngành sau VNPT

 Một loạt các chương trình “ Một năm chung sức, ba niềm vui chung” , cuộc hành quân “ tiếp lửa truyền thống, vang mãi khúc quân hành”, quỹ “Viettel tấmlòng vàng, tài trợ chương trình“ Chúng tôi là chiến sĩ” hay “ Nối vòng tay lớn”,

‘ Trái tim cho em”, “ Như chưa hề có cuộc chia ly” giúp cho thương hiệu Viettel được biết đến đáng kể và nhận được những phản hồi vô cùng tích cực

từ phía công chúng

 2007, lọt top 60 công ty viễn thông lớn nhất thế giới và vinh dự được nhà nước trao tặng huân chương lao động.2008, được đánh giá là một trong 100 công ty có uy tín hàng đầu thế giới về phân tích viễn thông với số thuê bao, là công ty di động lớn nhất Việt Nam đứng thứ 41 thế giới

 Giai đoạn từ 2014 đẩy mạnh mở rộng ra thị trường nước ngoài với chiến lược

đa dạng hóa, hướng tới trở thành tập đoàn toàn cầu Dưới đây là thông tin cụ thể

về tên thương hiệu Viettel tại các quốc gia khác nhau và thời gian bước vào các thị trường đó

 Tháng 1/2018, Tập đoàn Viễn thông Quân đội đổi tên thành Tập đoàn Công nghệ- Viễn thông Quân đội Cho thấy bước chuyển ,mình lớn Không chỉ tập trung 1 mảng dịch vụ mà còn mở rộng phát triển thêm mảng công nghệ thôngminh Giai đoạn sau đó, tập đoàn công nghệ kinh doanh toàn cầu này tiếp tục

duy trì vị thế dẫn dắt số một Việt Nam về viễn thông và công nghiệp công nghệcao.

 2019, nhờ có sự ra mắt của công nghệ 5G, mà Viettel được công bố bởi Hiệp hội di động lớn nhất thế giới GSMA là đại diện duy nhất của Việt Nam góp mặt trong danh sách 50 nhà mạng đầu tiên trên thế giới triển khai thành công công nghệ 5G

 Top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao Bên cạnh đó, còn vinh dự thuộc Top 40 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về doanh thu Giá trị thương hiệu của Viettel được Brand Finance xác định là 4,3 tỷ USD – thuộc Top 500 thương hiệu lớn nhất thế giới Bắt đầu từ năm 2006, Viettel đã quyết định mở rộng kinh doanh ra nước ngoài Tại mỗi một quốc gia, Viettel lựa chọnmột thương hiệu riêng vì chúng tôi coi đó là công ty của người dân và của chínhquốc gia đó Viettel đã chứng minh năng lực của mình thông qua thành công của các công ty con khi hầu hết các công ty này đều giữ vị trí hàng đầu trong thịtrường viễn thông về lượng thuê bao, doanh thu, cơ sở hạ tầng Ví dụ như Metfone tại Campuchia, Telemor tại Đông Timor hoặc Movitel tại

Mozambique

 Mới đây nhất, Viettel đã thay đổi bộ nhận diện sang màu đỏ trắng và thay slogan thành “ theo cách của bạn” Có thể nói hành động này cho thấy sự nỗ lực đổimới không ngừng, luôn cập nhập và cải tiến để phục vụ cộng đồng tốt nhất Đồng thời cũng thấy được Viettel đang tiến tới đa dạng hóa loại hình dịch vụ sản phẩm kinh doanh Không chỉ đầu tư vào các dịch vụ di động, mà còn phát triển công nghệ

số, ứng dụng công nghệ, truyền hình, vận tải, chuyển phát, mạng xã hội,

2 Năng lực:

2.1 Năng lực marketing

- Chính sách marketing nằm trong triết lý kinh doanh Triết lý kinh doanhcủa Viettel là “Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội” Thông điệpnày phải được thể hiện ngay trong chính sản phẩm và các chương trình hànhđộng của Viettel Ngay từ khi mới bước chân vào thị trường di động (năm2004), Viettel đã định hướng rõ cách thức marketing theo đúng triết lý kinhdoanh đã đặt ra bằng việc cung cấp các gói cước giá thấp để nhiều người tiêudùng có khả năng tiếp cận dịch vụ Theo kết quả nghiên cứu thị trường viễnthông của Hãng Markcom Research & Consulting, thành công của thương hiệuViettel là do chiến lược định vị và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách hàngtrước, vì mình sau”1

- Marketing được đúc kết trong giá trị cốt lõi “Sáng tạo là sức sống” làmột trong những giá trị cốt lõi bất biến tại Viettel Chính vì vậy, chiến lượccạnh tranh của Viettel là phải khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.Viettel đã tiên phong trong việc cung cấp các dịch vụ, tiện ích trên điện thoại diđộng với nền tảng hạ tầng, công nghệ và số lượng khách hàng sử dụng 3G cósẵn Để liên tục đổi mới, Viettel chủ trương cùng với khách hàng sáng tạo racác sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

-Viettel đã xây dựng chiến lược gia tăng giá trị cho khách hàng và hiệnthực hóa nguyên tắc khác biệt hóa trong hoạt động sản xuất, kinh doanh vàphục vụ khách hàng Nó hoàn toàn phù hợp với xu thế chuyển từ cạnh tranh giá

cả sang cạnh tranh phi giá cả Marketing được thể hiện ở tầm nhìn chiến lượcNăm 2004, Viettel bắt đầu cung cấp dịch vụ thông tin di động với chiến lược

“Lấy nông thôn bao vây thành thị”, giúp tập đoàn có sự phát triển vượt bậc.Đến nay, khi thị trường di động vẫn đang cạnh tranh gay gắt thì Viettel đã địnhhướng bước phát triển tiếp theo không phải là di động thuần túy mà là viễnthông kết hợp với công nghệ thông tin và sản phẩm phải đáp ứng phục vụ “mọingõ ngách trong cuộc sống” Dấu mốc quan trọng trong lịch sử phát triển củaViettel là sự ra đời dịch vụ di động 098 chỉ sau hai tháng Viettel thu được 100nghìn thuê bao di động Những chiến dịch Marketing với quy mô lớn đã đượctriển khai Điển hình đó là chiến dịch Marketing “178 mã số tiết kiệm của bạn”.Với chiến dịch Marketing này sau gần 1 tháng sản lượng khai thác bình quâncủa Viettel tăng thêm 17% Bên cạnh đó Viettel còn tập trung khai thác mảngbưu chính và cáp quang

- Năm 2005 Viettel lần đầu tung ra chương trình khuyến mãi chưa từng

có trong lịch sử ngành viễn thông “Một năm chung sức, ba niềm vui chung”.Với chương trình này ngày cao điểm nhất VIettel có trên 10 nghìn thuê bao hòamạng Bên cạnh đó Viettel cũng đẩy mạnh các hoạt động PR của mình như tổchức cuộc hành quân “Tiếp lửa truyền thông, vang mãi khúc quân hành” chohơn 1000 cựu chiến binh; quỹ Viettel tấm lòng vàng; tài trợ cho chương trình

“Chúng tôi là chiến sĩ” “Nối vòng tay lớn”,…

2.2 Năng lực thích nghi: Hiện hữu trong nhận thức và hành động

- Giai đoạn 2001-2004: Giai đoạn này Viettel xác định một mục tiêu

“Phấn đấu đến năm 2005 trở thành nhà khai thác viễn thông có vị trí thứ 2 tạiViệt Nam, chiếm 5% thị phần dịch vụ điện thoại di động, tổng chác dịch vụ đạt15%” Công ty xác định rõ là công ty ra đời sau, cạnh tranh với đối thủ lớn thìvấn đề giá thành có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp Năm 2000, rất nhiềucông ty sản xuất các thiết bị như Alcatel, Erricson,Siemen,… rơi vào khủnghoảng với hàng tỷ đô la thiết bị tồn kho Viettel đã mua được 4000 trạm pháttrong thời điểm này Trong khi đó cả Vinaphone và Mobiphone mới chỉ có 650trạm Bên cạnh đó Viettel còn ký nhiều văn bản hợp tác với EVN, bộ công an,

… Thỏa thuận với EVN để sử dụng chung cơ sở hạ tầng giúp công ty tiết kiệmngân sách và đẩy nhanh tiến độ phát triển hạ tầng

-Khi mới bắt đầu xây dựng hạ tầng cho dịch vụ di động, Viettel đối mặtvới khó khăn về nguồn vốn, kinh nghiệm còn thiếu Nhưng với tư duy đột phá,tầm nhìn chiến lược, Viettel đã mạnh dạn thay đổi và đầu tư, xây dựng mạnglưới đồng loạt ở 63 tỉnh, thành phố Trong nhiều năm qua, mạng lưới hạ tầngrộng khắp cả nước vẫn là một trong những thế mạnh của Viettel Viettel đã xâydựng văn hóa về sự thích ứng nhanh Tập đoàn này cho rằng môi trường thayđổi nhanh nên con người phải thường xuyên thay đổi, và điểm nổi bật là Viettel

có khả năng chủ động cho sự thay đổi Họ cũng cho rằng những thay đổi mangtính cải cách sẽ mang lại nguồn lực mới, tạo ra động lực mới Năng lực thíchnghi thể hiện qua việc thích ứng môi trường đầu tư nước ngoài Hiện diện tại 9quốc gia và 3 châu lục, thương hiệu Viettel đã được khẳng định trên bản đồviễn thông toàn cầu Với Viettel, đầu tư ra nước ngoài là chiến lược để duy trì

sự phát triển bền vững và gia tăng giá trị thương hiệu Trong thời gian tới, đầu

tư ra nước ngoài vẫn là một trong những chiến lược quan trọng và lâu dài củaViettel với mục tiêu đến năm 2015 sẽ hiện diện ở 10-15 quốc gia, chinh phụcđược khoảng 200-250 triệu dân và nằm trong top 10 nhà đầu tư quốc tế lớn nhấtthế giới 2 Năng lực thích nghi thể hiện ở việc mở rộng đầu tư Để tồn tại vàtiếp tục phát triển, Viettel buộc phải năng động, thay đổi để thích nghi, thể hiệnbằng việc đầu tư ra các lĩnh vực khác

- Ngoài việc tập trung mở rộng, phát triển các dịch vụ viễn thông cơ bản,Viettel còn nghiên cứu tạo ra các sản phẩm - dịch vụ mới dựa trên nền tảng hạtầng viễn thông như dịch vụ giá trị gia tăng, công nghệ thông tin, truyền hình,với mục tiêu đưa viễn thông và công nghệ thông tin vào các lĩnh vực khác củađời sống xã hội (chính phủ điện tử, y tế, giáo dục…) Việc Viettel chủ độngtriển khai sản xuất thiết bị là minh chứng điển hình cho năng lực thích nghi củadoanh nghiệp Năng lực thích nghi thể hiện trong chiến lược marketing Ngaykhi mới gia nhập thị trường di động, Viettel đã chủ trương xây dựng mạng lưới

để phục vụ đi trước, kinh doanh và lợi nhuận đến sau Qua nghiên cứu của tácgiả, doanh nghiệp này đã triển khai chiến lược marketing theo mô hìnhABCD+S (Advance, Big, Cheap, Dynamic + Speed), thể hiện khá rõ ở việcViettel tiên phong và dẫn dắt thị trường, phát triển rộng khắp trên cơ sở đưa ragiá rẻ để phục vụ khách hàng, phát huy tính năng động và khả năng triển khainhanh dịch vụ Sự thích nghi nhanh với biến đổi của môi trường kinh doanh của