Là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của DN. Bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần. Phát triển có thể đạt được thông qua: hội nhập dọc đa dạng hoá.
Trang 1chiÕn l îc cÊp c«ng ty
Trang 3Các chiến lược phát triển cấ p
công ty
Các chiến lược
ổn định cấp công ty
Các chiến lược
ổn định cấp công ty
Các chiến lược suy giảm cấp công ty
Trang 4số lượng nhân viên và thị phần.
Phát triển có thể đạt được thông qua:
Trang 5I- Chiến l ợc phát triển 1- Hội nhập dọc (Vertical intergration)
a) KN: Chiến lược hội nhập dọc là việc doanh nghiệp tự đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc
đảm bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra nhằm củng cố và duy trỡ vị thế cạnh tranh của hoạt động chính.
Cơ sở giết mổ
và cung ứng Nụng dõn
Trang 6I- Chiến lược phỏt triển
1- Hội nhập dọc (Vertical intergration)
b) Các hinh thức hội nhập dọc
Tiến trinh hội nhập dọc:
đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt
động SXKD của minh.
nhận việc phân phối các sản phẩm từ hoạt động SXKD của minh.
Trang 7I- Chiến lược phỏt triển
1- Hội nhập dọc (Vertical intergration )
đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho
thông qua kênh phân phối riêng.
đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản
phẩm đầu ra.
Trang 8I- Chiến l ợc phát triển 1- Hội nhập dọc (Vertical intergration)
c) Ưu điểm :
- Tiết kiệm đ ợc chi phí:
giai đoạn bổ sung về mặt công nghệ,do đó sẽ tiết kiệm đ ợc CP SX
chủ động phân phối nguyên vật liệu và cung ứng sản phẩm, vi thế sẽ nâng cao khả nang tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai
đoạn từ cung ứng, SX đến phân phối
Trang 9I- ChiÕn l îc ph¸t triÓn 1- Héi nhËp däc (Vertical intergration)
d) Nh îc ®iÓm :
‘’ Liªn minh chiÕn l îc ’’
Trang 10Liên minh chiến l ợc ???
doanh nghiệp độc lập liên kết với nhau để phát
triển, sản xuất hoặc bán sản phẩm cung ứng dịch
vụ trong một khoảng thời gian nhất định.
Trang 11I- ChiÕn l îc ph¸t triÓn
2- ChiÕn l îc ®a d¹ng ho¸ (diversification)
động sang các lĩnh vực hoạt động mới.
B1) Đa dạng hoá có liên kÕt (related diversification): DN mở rộng
sang các lĩnh vực hoạt động mới nhưng các lĩnh vực hoạt động này vẫn liên quan đến hoạt động chính về một số khâu như
SX, marketing, phân phối, công nghệ, thương hiệu…
lùc, chuyÓn giao kü n¨ng, c¸c n¨ng lùc cèt lâi
Trang 12I- ChiÕn l îc ph¸t triÓn
2- ChiÕn l îc ®a d¹ng ho¸ (diversification)
mở rộng hoạt động sang lĩnh vực hoạt động mới không có liên hệ gì với hoạt động chính của DN
- ChiÕn l îc nµy gióp cho DN t¹o ra gi¸ trÞ th«ng qua viÖc
Trang 14I- Chiến l ợc phát triển
2- Chiến l ợc đa dạng hoá (diversification)
d) Ưu nhược điểm chiến lược đa dạng hoá Ưu nhược điểm chiến lược đa dạng hoá u nh ợc i m chiến l ợc đa dạng hoá u nh ợc i m chiến l ợc đa dạng hoá điểm chiến lược đa dạng hoá ểm chiến lược đa dạng hoá điểm chiến lược đa dạng hoá ểm chiến lược đa dạng hoá
mục tiờu tăng trưởng cao
Trang 15I- ChiÕn l îc ph¸t triÓn 3.ChiÕn l îc tăng tr ưởng tap trung ng tap trung
3.ChiÕn l îc tăng tr ưởng tap trung ng tap trung
Khái niệm:
Phương thức thực hiện:
Tập trung khai thác thị trường
Mở rộng thị trường
Trang 16II Chiến l ợc ổn định
DN khụng cú những thay đổi đỏng kể trong hoạt động: DN sẽ tiếp tục những gỡ mà đó và đang làm và cho rằng khụng cú lý do gỡ phải thay đổi
DN theo đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt động của cụng ty là thoả đỏng và mụi trường cú vẻ ổn định và khụng thay đổi.
Trang 17III ChiÕn l îc suy gi¶m
mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của DN
gắt trên thị trường hay có sự thay đổi về qui định đã ảnh
hưởng đến hoạt động, buộc DN tốt hơn nên tập trung vào
những hoạt động chính
suy giảm giúp cho DN ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh
Trang 18III ChiÕn l îc suy gi¶m
Trang 19IV- Mô hỡnh phân tích danh mục hoạt động của DN
1- Sự cần thiết phải phân tích danh mục hoạt động
Sau khi đ phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt Sau khi đ phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt ã phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt ã phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt
cho các hoạt động nh thế nào.
chọn
động có triển vọng)
Trang 20II- Mô hỡnh phân tích danh mục hoạt động của DN
B ớc 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng các SBU đó
Trang 21II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận BCG (Bostol Consulting Group)
B ớc 2: Định vị các SBU trên ma trận
- Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí đ ợc xác định bởi thị phần t ơng đối và tốc độ tăng tr ởng của ngành
- Kích th ớc hình tròn: xác định dựa trên phần
đóng góp của DT của SBU đó vào tổng DT của DN.
Trang 22tr ëng cña ngµnh
Trang 23Ma trËn BCG
Trang 24Dog
khan hiếm có ích hơn cho hoạt động khác
Trang 25II- Mô hỡnh phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hỡnh ma trận McKinsey
trên 2 tiêu chí
- S c hấp dẫn của ngành S c hấp dẫn của ngành ức hấp dẫn của ngành ức hấp dẫn của ngành
- Vị thế cạnh tranh của SBU
Trang 26II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
Xác định S c hấp dẫn của ngành: Xác định S c hấp dẫn của ngành: ức hấp dẫn của ngành ức hấp dẫn của ngành
quan của doanh nghiệp Tổng trọng số của các yếu tố bằng 1
đến cao)
luận chung về sức hấp dẫn của ngành:
3 điểm: ngành có mức hấp dẫn trung bình
>3 điểm: ngành có mức hấp dẫn cao
<3 điểm: ngành có mức hấp dẫn thấp
Trang 27II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
2 Tốc độ tăng trưởng của
4 Cường độ cạnh tranh trong
Trang 28II- Mô hỡnh phân tích danh mục hoạt động của DN
- Xác định các yếu tố tác động đến vị thế cạnh tranh của
DN trong ngành -> thay đổi tùy theo ngành.
- Xác định trọng số cho từng yếu tố, đánh giá và cho
điểm từng yếu tố, xác định tổng điểm:
3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình,
>3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh mạnh
<3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh yếu
Trang 29II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
ví dụ xác định v th c nh tranh c a SBU ví dụ xác định v th c nh tranh c a SBU ị thế cạnh tranh của SBU ị thế cạnh tranh của SBU ế cạnh tranh của SBU ạnh tranh của SBU ế cạnh tranh của SBU ạnh tranh của SBU ủa SBU ủa SBU
Trang 30II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
- Mỗi SBU là một hinh tròn, vị trí đ ợc xác định bởi số
điểm đạt đ ợc về vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn của ngành.
- Kích th ớc hinh tròn: xác định dựa trên phần đóng góp DT của SBU đó vào tổng DT của DN.
SBU