Tóm tắt chương 3 bài giảng môn quản trị chiến lược

Trường Đại học Khoa học Xã hội Nhân văn KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ ThS Nguyễn Anh Thư TÓM TẮT BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Dành cho sinh viên ại học ngành Khoa học quản lý Hà Nội 3/2012 ây tóm tắt giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn tài liệu tham khảo thức CHƯƠNG 3: THỰC THI CHIẾN LƯỢC Thực thi chiến lược giai đoạn thứ hai trình quản trị chiến lược Đây giai đoạn thực hóa chiến lược hoạch định Nó định thành bại tổ chức mục tiêu dài hạn để đạt sứ mệnh tầm nhìn tổ chức Phân bổ nguồn lực Thực thi chiến lược Thiết kế/điều chỉnh cấu tổ chức theo hướng chiến lược Thông qua mục tiêu/kế hoạch trung hạn Lãnh đạo chiến lược trình xây dựng triển khai sách phận, kế hoạch trung/ngắn hạn Xây dựng sách vĩ mô 3.1 Thiết kế/điều chỉnh cấu tổ chức theo hướng chiến lược * Nội dung: Một cách khái quát, cấu tổ chức tổng hợp phận chuyên môn hoá, có quyền hạn trách nhiệm cụ thể, bố trí theo cách thức định có mối liên hệ qua lại với nhằm đảm bảo thực mục tiêu, chức nhiệm vụ định trước Có thể thấy, khái niệm cấu tổ chức, mối liên hệ biện chứng cấu tổ chức mục tiêu chiến lược mục tiêu cụ thể thể rõ Cơ cấu tổ chức phương tiện để đạt mục tiêu chiến lược nhà quản lý ngược lại, đạt mục tiêu chiến lược thước đo độ thành công vận hành cấu tổ chức đưa đòi hỏi cần phải điều chỉnh cấu tổ chức hay không Thiết kế cấu tổ chức tạo kết cấu chỉnh thể gồm phận chuyên môn hóa, có quyền hạn, trách nhiệm cụ thể, có mối liên hệ hữu với để đảm bảo thực chức năng, nhiệm vụ tổ chức quy định hướng tới đạt mục tiêu tổ chức Điều chỉnh cấu tổ chức thay đổi, cắt giảm bổ sung phận vào cấu tổ chức chế liên hệ phận sở thay đổi mục tiêu chiến lược Như vậy, thực chất điều chỉnh cấu tổ chức thiết kế cấu tổ chức dựa nên tảng cấu tổ chức tồn chịu tác động thay đổi mục tiêu chiến lược thiết kế cấu hoàn toàn từ bước khởi đầu tổ chức ây tóm tắt giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn tài liệu tham khảo thức * Phương pháp thực hiện: - Xác định nhiệm vụ/hoạt động then chốt đảm bảo cho mục tiêu chiến lược hoàn thành - Nhóm hoạt động/nhiệm vụ tương tự gần liên quan mật thiết với thành phận (departmentalization) + Căn quan trọng để thực thao tác nhóm hoạt động dựa vào vai trò, chức mà hoạt động thực Kiểu nhóm gộp nhóm theo chức (functional departmentalization) Trong thực tế, dựa vào việc phân tích chuỗi giá trị hoạt động tổ chức để xác định nhân tố nhiệm vụ chủ yếu định thành công chiến lược Các nhiệm vụ coi khối cấu tổ chức Không nên xác định nhiều khối Dựa vào kinh nghiệm mình, số nhà quản trị chiến lược đề xuất số lượng khối tối đa nên Con số liên quan mật thiết đến cấu tổ chức với phận chủ chốt tổ chức có nhiệm vụ thực chức từ phương án chiến lược Thông thường chức để tổ chức thực chương trình - mục tiêu gồm: cung ứng nguồn lực vật chất cho trình hoạt động, quản lý nguồn nhân lực, tài chính-kế toán, marketing, sản xuất/sáng tạo hàng hóa, dịch vụ, phân phối sản phẩm/dịch vụ, kỹ thuật-công nghệ hỗ trợ, nghiên cứu triển khai, pháp luật, v.v Tùy theo nội dung chiến lược mà tầm quan trọng chức tổ chức khác Do đó, yêu cầu đặt nhà quản trị chiến lược cần xác định xác đầy đủ chức năng, nhiệm vụ then chốt định thành công tổ chức + Bên cạnh đó, nhóm hoạt động theo sở địa lý vùng, địa phương (geographic departmentalization), theo sản phẩm (product departmentalization), theo trình hoạt động tổ chức (process departmentalization), theo đối tượng khách hàng (customer departmentalization) - Lựa chọn tích hợp số loại cấu phù hợp: Để thực thao tác này, nhà quản lý cần xác định chuỗi mệnh lệnh (chain of command), tầm quản lý (span of control), định hướng quyền lực (centralization or decentralization) loại cấu tổ chức phù hợp với mục tiêu chiến lược mục tiêu trung hạn ngắn hạn xác định mục tiêu Chuỗi mệnh lệnh thể đường quyền hạn định quản lý Nó kết nối từ cấp cao đến cấp thấp tổ chức làm rõ trách nhiệm đạo báo cáo cấp, phận Nó trả lời cho câu hỏi: Ai định? có trách nhiệm báo cáo cho ai? Tầm quản lý biểu thị số lượng nhân viên mà người quản lý vị trí quản lý cấu tổ chức quản lý cách hiệu Việc xác định số lượng nhân viên cần dựa vào kết thực chuyên môn hóa lao động nhóm hoạt động ây tóm tắt giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn tài liệu tham khảo thức Định hướng quyền lực yếu tố xác định đặc điểm tập trung hóa hay phi tập trung hóa quyền lực tổ chức Tập trung hóa quyền lực thể trạng thái định quản lý tập trung đưa vị trí tổ chức Phi tập trung hóa quyền lực mức độ nhân viên cấp thấp tổ chức tham gia vào trực tiếp thực việc định Việc lựa chọn tập trung hóa hay phi tập trung hóa quyền lực phụ thuộc vào mục tiêu chiến lược, phương án hành động chiến lược, mục tiêu, ngắn hạn công việc cụ thể xác định giai đoạn/bước trước quy trình quản trị chiến lược Ví dụ: Một mục tiêu chiến lược quân đội xây dựng quân đội kỷ luật, thống nên hình thức tập trung hóa quyền lực cấu tổ chức quân đội thường phổ biến Những yếu tố kết hợp với tạo loại cấu tổ chức khác Vấn đề nhà quản trị chiến lược lựa chọn tích hợp số loại cấu để xây dựng nên cấu phù hợp với mục tiêu chiến lược tổ chức Các loại cấu tổ chức truyền thống: + Cơ cấu trực tuyến: tuyến quyền lực theo đường thẳng, phận cấp chịu chi phối cấp trực tiếp Các yếu tố thể sau: mệnh lệnh phát từ người quản lý xuống nhân viên, nhân viên có trách nhiệm báo cáo lên nhà quản lý trực tiếp mình; có tầm quản lý rộng, tập trung quyền lực vào nhà quản lý cao nhất; + Cơ cấu tuyến-chức năng: phận cấu tổ chức trực tuyến có thêm phận chức với vai trò vừa tham mưu cho cấp vừa giao quyền hạn định để chi phối phận cấp dưới; cấp vừa chịu chi phối quyền lực trực tuyến vừa chịu hướng dẫn chuyên môn phận chức Hiện nay, với phát triển khoa học thực tiễn tổ chức, nhiều loại cấu tổ chức tạo lập, gồm: + Cơ cấu nhóm (team structrure): toàn tổ chức tạo thành từ nhóm làm việc + Cơ cấu ma trận-dự án (matrix project structure): chuyên gia từ phận chức khác làm việc cho dự án/chương trình theo mục tiêu chuyên biệt tổ chức, họ quay lại phận chức ban đầu dự án kết thúc + Cơ cấu không ranh giới (bounderless structure): cấu không xác định không bị giới hạn ranh giới phân chia ngang dọc ranh giới bên Ví dụ: hợp tác mạng lưới (network), cấu ảo (virtual organization) Hoàn tất việc tạo lập cấu tổ chức tức phù hợp nhà quản trị chiến lược thiết kế máy tổ chức theo định hướng chiến lược nhằm góp phần đảm bảo hiệu việc triển khai chiến lược thực tế Trong trình tổ chức thực thi chiến lược, có biến động từ môi trường bên bên tổ chức, đòi hỏi tổ chức phải điều chỉnh chiến lược tất yếu nhà quản trị chiến lược cần xem xét lại cấu có để xác định mức độ phù hợp, mức độ trọng ây tóm tắt giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn tài liệu tham khảo thức điểm cần thay đổi cấu hành cho tương thích với tác động biến đổi tiến hành tái cấu trúc/điều chỉnh cấu tổ chức Khi tái cấu trúc, nhà quản trị chiến lược cần lưu ý số vấn đề sau: - Cố gắng đơn giản hóa cấu tại, xác định xem với thay đổi môi trường và/hoặc thay đổi chiến lược, tầm quan trọng phận thay đổi -> sở để cắt giảm, xếp lại bổ sung - Xác định xem phần đổi mới, phần thuê mà đảm bảo hiệu thực thi chiến lược -> định tái cấu * Vai trò, ý nghĩa Thiết kế/điều chỉnh cấu tổ chức công việc quan trọng quản trị chiến lược Bởi lẽ, tạo dựng cấu tổ chức logic, phù hợp với định hướng chiến lược bảo đảm cho việc thực thi phương án hành động chiến lược Cụ thể hơn, thiết kế cấu tổ chức giúp cho phận, thành viên nắm rõ vị trí, vai trò, chức năng, nhiệm vụ họ mối liên hệ họ để hành động với vai trò, chức đó, làm cho tổ chức vận hành thông suốt, nhịp nhàng, giảm thiểu lãng phí khâu đảm bảo hoàn thành mục tiêu chiến lược Bên cạnh đó, thiết kế cấu tổ chức giúp tổ chức nhận đâu nhóm công việc trọng tâm, đâu phận thiết yếu lực cốt lõi tổ chức để sở đó, tổ chức tiến hành phân bổ nguồn lực cách phù hợp nhằm tối ưu hóa điểm mạnh, hạn chế điểm yếu tổ chức 3.2 Phân bổ nguồn lực * Nội dung: Nguồn lực tổ chức tất yếu tố đầu vào, điều kiện cần có sử dụng cho trình thực hoạt động/công việc tổ chức nhằm đảm bảo trì phát triển tổ chức theo mục tiêu xác định Một tổ chức thường cần có nguồn lực sau: - nguồn lực hữu hình: nguồn lực tài tài sản vật chất định giá báo cáo tài - nguồn lực vô hình: không thấy qua báo cáo tài Ví dụ: nghiên cứu triển khai, thương hiệu nhãn hiệu đăng ký, quan hệ chiến lược, bí công nghệ, danh tiếng, v.v - nguồn nhân lực: gồm nguồn nhân lực thông thường nguồn nhân lực chiến lược Phân bổ nguồn lực trình đảm bảo cân đối nguồn lực cho hoạt động, chức năng, phận nhằm thực mục tiêu chiến lược, đảm bảo trì phát triển tổ chức Như vậy, đối tượng phân bổ nguồn lực chủ yếu nguồn lực hữu hình nguồn ây tóm tắt giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn tài liệu tham khảo thức nhân lực Đối với nguồn lực vô hình, nhà quản trị chiến lược tập trung nỗ lực xây dựng phát triển để chúng đảm bảo hỗ trợ việc thực chiến lược cân đối nguồn lực Tuy nhiên, khả có thể, nhà quản trị chiến lược cố gắng để lượng hóa chi phí cho nguồn lực vô hình để chuẩn bị ngân quỹ tài cân đối nguồn lực tài cho tất hoạt động tổ chức Phân bổ nguồn lực cần vào mục tiêu chiến lược mục tiêu trung/ngắn hạn Trong trình thực chiến lược, nguồn lực phân bổ hai cấp: cấp tổ chức (các nguồn lực phân bổ chức năng, phận, đơn vị hoạt động có tính chất chiến lược tổ chức) cấp phận (những nguồn lực phân bổ chức năng, phận theo kế hoạch trung/ngắn hạn) Do đó, phần tập trung vào phân bổ nguồn lực cấp tổ chức – nhiệm vụ trọng tâm nhà quản trị chiến lược không xem xét phân bổ nguồn lực cấp phận công việc mà nhà quản lý cấp trung số trường hợp, nhà quản lý trực tiếp đảm nhận * Phương pháp thực hiện: Có nhiều phương pháp phân bổ nguồn lực tổ chức khác Hiện nay, hai phương pháp áp dụng phổ biến phân bổ nguồn lực theo ưu tiên bắt buộc cạnh tranh tự - Phân bổ nguồn lực theo ưu tiên bắt buộc thường sử dụng tổ chức thay đổi chiến lược dẫn đến đòi hỏi phải thay đổi phân phối nguồn lực Phương pháp khởi đầu từ việc nhà quản lý cấp cao xác định danh mục dự án, công trình, lĩnh vực cần ưu tiên từ cao xuống thấp, sở tiến hành phân bổ nguồn lực theo thứ tự ưu tiên - Cạnh tranh tự phương pháp phân bổ nguồn lực cách tổ chức phận hoạt động chiến lược đấu thầu để nhận công việc phân bổ nguồn lực tăng thêm tương ứng Tuy nhiên, thực tế, hai phương pháp thường kết hợp với không áp dụng đơn lẻ Quá trình phân bổ nguồn lực diễn sau: - Xác định nhiệm vụ ưu tiên: Từ nhiệm vụ chủ yếu để thực chiến lược thành công xác định thiết kế máy tổ chức công việc, nhà quản trị chiến lược xếp thứ tự ưu tiên nhiệm vụ để làm phân bổ nguồn lực cho thời kỳ chiến lược Có thể có hoạt động bậc ưu tiên tầm quan trọng thời gian thực hiện, có hoạt động quan trọng không cần thực trước lịch trình thời gian Do đó, để phân bổ nguồn lực dựa vào mức độ quan trọng hoạt động dù hoạt động thực giai đoạn cuối thời kỳ chiến lược Việc đảm bảo nguồn lực có tính đến biến động nguồn lực tổ ây tóm tắt giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn tài liệu tham khảo thức chức cho hoạt động quan trọng để tổ chức có sẵn nguồn lực cung cấp hoạt động diễn mà tránh lãng phí việc dự trữ nguồn lực sớm cho hoạt động quan trọng diễn giai đoạn cuối thời kỳ chiến lược Ngoài mức độ quan trọng, xếp thứ tự ưu tiên, nhà quản trị chiến lược cần dựa vào tính chất tiên hoạt động Bởi lẽ, có hoạt động diễn sau hoàn tất số hoạt động khác Cần lưu ý rằng, theo lịch trình thời gian, có giai đoạn nhiều hoạt động quan trọng diễn thời điểm gây căng thẳng việc cung cấp sử dụng nguồn lực có thời điểm nguồn lực lại nhàn rỗi, không huy động hết công suất Do đó, xếp thứ tự ưu tiên nhiệm vụ cần cố gắng tối đa để tránh tình trạng căng thẳng Đây thách thức lớn nhà quản trị chiến lược họ cần chuẩn bị phương án khác để giải hiệu vấn đề - Trong khả mình, nhà quản trị chiến lược cần cố gắng tối đa để xác định xác loại nguồn lực cần mức đầu tư nguồn lực cho hoạt động - Lượng hóa kết phân bổ nguồn lực ngân quỹ Đây trình chuyển đòi hỏi nguồn lực thành số liệu tài Nhờ đó, nhà quản trị chiến lược xác định nhiệm vụ tổng hợp nhiệm vụ tổ chức cần phân bổ hay chuẩn bị nguồn lực tài mức Các số liệu sở để lập ngân sách theo năm, quý, tháng Từ đó, nhà quản trị chiến lược phát vấn đề liên quan đến ngân sách tổng thể, ngân sách năm để giải căng thẳng nguồn lực số giai đoạn thời kỳ chiến lược có tác động điều chỉnh phù hợp Đối với nguồn lực vô hình, nhà quản trị chiến lược cần cố gắng lượng hóa chúng thông qua số gián tiếp để xác định tương đối mức chi phí để trì, phát triển loại nguồn lực Đây sở quan trọng đóng góp vào việc định giá xác sản phẩm/dịch vụ đầu tổ chức tính lợi nhuận/lợi ích mà tổ chức thu thời kỳ * Vai trò, ý nghĩa Phân bổ nguồn lực hợp lý điều kiện để thực mục tiêu chiến lược hiệu Thật vậy, phân bổ nguồn lực đảm bảo giành ưu tiên nguồn lực cho mục tiêu quan trọng, cấp bách mục tiêu thông thường; cho phận trọng yếu tổ chức giai đoạn chiến lược để phận trì nâng cao lực cốt lõi, lợi cạnh tranh tổ chức thời kỳ chiến lược Như vậy, phân bổ nguồn lực vừa giúp tổ chức tập trung nguồn lực chỗ thực mục tiêu chiến lược vừa phát huy điểm mạnh, tránh lãng phí dẫn đến giảm hiệu hoạt động tổ chức Tuy nhiên, cần lưu ý phân bổ nguồn lực tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực mục tiêu chiến lược hiệu không đảm bảo chắn chiến lược thực thi hiệu Bởi lẽ, việc thực thi chiến lược hiệu ây tóm tắt giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn tài liệu tham khảo thức quả phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác biến động bất thường từ môi trường, lực hoạt động thực tiễn người trực tiếp thi hành, v.v 3.3 Xây dựng sách vĩ mô cho tổ chức * Nội dung: Chính sách dẫn hành động để thành viên tổ chức định tình có tính chất chương trình hóa Chính sách gồm: nguyên tắc đạo, lời hướng dẫn, quy tắc, thủ tục thiết lập để hỗ trợ cho nỗ lực đạt mục tiêu Trọng tâm nhà quản trị chiến lược thiết kế sách (chính sách vấn đề thiết yếu tổ chức), có phạm vi ảnh hưởng toàn tổ chức, tới chức năng, phận, làm tảng để trì phát triển tổ chức theo mục tiêu chiến lược làm sở hướng dẫn cho nhà quản lý cấp xây dựng sách phận, chi tiết để thúc đẩy công việc, kế hoạch cụ thể Tùy vào lĩnh vực hoạt động tổ chức, sách vĩ mô tổ chức khác Có thể kể đến số ví dụ sách vĩ mô như: Chính sách tài (phân bổ nguồn lực tài vấn đề/nhiệm vụ/chương trình chiến lược), nhân (định hướng tuyển dụng, tiền lương, thưởng, phạt, v.v.), xây dựng văn hóa tổ chức (những quy định chung nề nếp hoạt động tổ chức, v.v) Như vậy, hệ thống sách liên quan tới tất nhiệm vụ, phương án hành động chiến lược mà nhà quản trị chiến lược phải thực trình thực thi kiểm soát, đánh giá việc thực thi chiến lược Thiết kế hệ thống sách nhiều tác giả xem hoạt động xây dựng hệ thống hỗ trợ chiến lược (ngoài có hệ thống thông tin thiết kế với cấu tổ chức hệ thống khuyến khích nhân viên thiết kế với tư cách hoạt động thực chức lãnh đạo chiến lược) Bởi lẽ, hệ thống sách khuôn định hành vi thành viên tổ chức, yêu cầu họ phải thay đổi hành vi thiết lập liên quan tới khâu, cấp toàn tổ chức Do đó, hệ thống sách làm xáo trộn nội tổ chức Nếu có phản kháng với thay đổi đó, nhà quản trị chiến lược cần thực tốt nhiệm vụ lãnh đạo chiến lược * Phương pháp thực Các nghiên cứu việc xây dựng sách chủ yếu tập trung vào lĩnh vực sách công – sách có phạm vi tác động toàn lãnh thổ quốc gia, nhiều quốc gia vùng lãnh thổ phủ xây dựng Do đó, có hướng dẫn cách thức xây dựng sách cụ thể cấp tổ chức Tuy nhiên, có nguyên tắc chung xây dựng sách Có thể khái quát công việc để xây dựng nên hệ thống sách vĩ mô, phạm vi tổ chức sau: ây tóm tắt giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn tài liệu tham khảo thức - Sau xác định nhiệm vụ then chốt để thực mục tiêu chiến lược, xác định kết đầu cụ thể nhiệm vụ đó; - Xác định những điều kiện thiết yếu, yếu tố tiên việc thực nhiệm vụ then chốt giúp tổ chức đạt kết đầu đó; - Xác định điều kiện, yếu tố cần phải đề quy tắc, hướng dẫn, thủ tục thống toàn tổ chức; - Xác định hệ thống hoạt động để thúc đẩy điều kiện, yếu tố thực hóa; - Xác định tầm mức ảnh hưởng hệ thống hoạt động áp dụng (= xác định bên hữu quan có ảnh hưởng bị ảnh hưởng với hoạt động đó, mức độ ảnh hưởng tới họ, mức độ phản kháng hậu việc phản kháng); - Từ kết nghiên cứu tầm mức ảnh hưởng hệ thống hoạt động, thực điều chỉnh hệ thống hoạt động cần - Chuẩn hóa hệ thống hoạt động thành quy trình, thủ tục, quy tắc, hướng dẫn * Vai trò, ý nghĩa Trước hết, xây dựng sách vĩ mô có vai trò quan trọng chuẩn hóa công việc, hoạt động tổ chức thành viên, cấp cấu tổ chức Bởi lẽ, sách đưa hướng dẫn cho nhà quản lý nhân viên cấp biết làm, không làm, cách thực công việc mình, nhờ đó, tạo thống toàn tổ chức Đồng thời, xây dựng sách vĩ mô góp phần tạo lập thức chế vận hành/liên hệ phận, cá nhân cấu tổ chức mà chúng cụ thể mô tả tuyến quyền lực, đường thông tin định Nhờ đó, cấu tổ chức thực hoạt động thực tế Một cách khái quát, sách vĩ mô làm tảng để trì phát triển tổ chức theo mục tiêu chiến lược làm sở hướng dẫn cho nhà quản lý cấp xây dựng sách phận, chi tiết để thúc đẩy công việc, kế hoạch cụ thể Bởi vậy, sách vĩ mô toàn hệ thống sách tổ chức công cụ, phương tiện để thực chiến lược Do đó, xây dựng sách vĩ mô nhiệm vụ nhà quản trị chiến lược để thực hóa chiến lược 3.4 Lãnh đạo chiến lược * Nội dung: Xuyên suốt bước trình thực thi chiến lược công tác lãnh đạo chiến lược Lãnh đạo chiến lược hoạt động gây ảnh hưởng/tác động tới cộng sự, tới thành viên cấp tổ chức theo cách xác định để thúc đẩy thành viên suy nghĩ hành động hướng ây tóm tắt giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn tài liệu tham khảo thức tới việc đạt lợi cạnh tranh thành công bền vững tổ chức, tức đạt mục tiêu chiến lược, sứ mệnh tầm nhìn Lãnh đạo chiến lược gồm công việc sau: truyền thông chiến lược; xây dựng hệ thống khuyến khích nhân viên, chuyển đổi văn hóa tổ chức theo hướng chiến lược xử lý vấn đề trị nội Truyền thông chiến lược không đơn việc giải thích nội dung chiến lược tới nhà quản lý cấp trung để họ hiểu truyền đạt cho nhân viên toàn tổ chức mà quan trọng hơn, nhà quản trị chiến lược cần truyền thông cho nhân viên cấp tổ chức thay đổi nhận thức, thái độ hành vi cần có để thực hiệu chiến lược tổ chức Tiếp đó, với kỹ năng, phẩm chất nhà quản trị chiến lược phong cách lãnh đạo cá nhân phù hợp với định hướng chiến lược, họ cần truyền đạt cảm hứng với việc thực chiến lược khát khao hoàn thành mục tiêu, sứ mệnh tổ chức cho toàn thể nhân viên tổ chức Điều này, giúp thành viên tổ chức trở nên cởi mở, cầu thị thay đổi mà chiến lược đòi hỏi họ phải thực Tuy nhiên, thực tế, truyền thông, truyền cảm hứng thường chưa đủ tạo nên động thúc đẩy mạnh mẽ nhân viên hoạt động mục tiêu chiến lược Do đó, việc trả lương cho hoạt động nhân viên, tổ chức cần xây dựng hệ thống khuyến khích nhân viên để họ sẵn sàng bỏ nhiều nỗ lực tiến trình thực thi chiến lược Hệ thống khích lệ tổ chức thường đề cập chủ yếu là: hệ thống thúc đẩy khen thưởng (vật chất phi vật chất), hệ thống công việc hấp dẫn/thách thức Ngoài ra, xây dựng văn hóa quản lý, văn hóa tổ chức phù hợp với định hướng chiến lược khía cạnh tác động vào động khuyến khích nhân viên làm việc - Hệ thống khen thưởng: bao gồm hình thức vật chất phi vật chất tác động vào loại nhu cầu khác nhân viên (vật chất, tôn trọng, tự khẳng định mình, quyền lực, thành đạt, v.v.) Một số lưu ý thiết kế hệ thống khen thưởng: + Tiền thưởng cho kết hoạt động tốt phải phần phần nhỏ toàn thu nhập; + Động khuyến khích phải mở rộng đến toàn thể nhân viên, không giới hạn đội ngũ nhà quản lý cấp cao; + Hệ thống khen thưởng phải quản trị cách cẩn thận, tỉ mỉ không thiên vị; + Những động khích lệ phải liên kết chặt chẽ với việc hoàn thành mục tiêu hoạt động nêu kế hoạch chiến lược với yếu tố khác được đưa vào chúng tô đẹp thêm kết hoạt động; + Những mục tiêu kỳ vọng cá nhân nhân viên nên bao gồm kết mà nhân viên đạt Cụ thể hơn, nhà quản trị chiến lược cần xem xét tính khả thi tạo điều kiện cho kỳ vọng cá nhân tích hợp vào mục tiêu chung thực hóa ây tóm tắt giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn tài liệu tham khảo thức Tiến trình thiết kế hệ thống khen thưởng thực giống xây dựng sách giới hạn trọng tâm sách khen thưởng - Thiết kế hệ thống công việc hấp dẫn/thách thức: Thông thường, đa số nhân viên, theo thời gian, cảm thấy chán nản với công việc lặp lặp lại mà họ phải làm ngày Do đó, làm cho công việc trở nên hấp dẫn đòi hỏi để tạo động lực khuyến khích nhân viên nỗ lực mục tiêu chiến lược Có thể tích hợp thêm số nhiệm vụ khác vào công việc mà nhân viên làm; nâng yêu cầu độ khó, chất lượng kết đầu công việc đưa thêm nhiệm vụ có tính thách thức cao vào vị trí công việc Trong đó, tăng cường mức độ ủy quyền, giao quyền chủ động định cho cấp để nâng yêu cầu trách nhiệm cấp phương pháp làm cho công việc trở nên hấp dẫn/thách thức Đương nhiên, làm cho công việc hấp dẫn/thách thức đồng nghĩa với việc tổ chức huy động thêm nỗ lực thành viên trình thực mục tiêu chiến lược Do vậy, hoạt động cần liên hệ chặt chẽ với thiết kế hệ thống khích lệ nhân viên Thiết kế hệ thống công việc thực trình thiết kế cấu tổ chức Với nhà quản trị chiến lược, yêu cầu đặt nắm vững nội dung để kiểm soát định hợp lý có đề chiến lược xuất hiện, ví dụ: số đông nhân viên nghỉ việc cảm thấy chán nản công việc tổ chức Cách thức thực thiết kế công việc cụ thể thuộc lĩnh vức tác nghiệp phòng nhân tổ chức Chuyển đổi văn hóa tổ chức theo hướng chiến lược: Văn hóa hệ thống giá trị, niềm tin, thái độ định đề thành viên tổ chức thừa nhận chia sẻ trình hoạt động họ Văn hóa tổ chức biểu qua hình thức thức sách, thủ tục, triết lý hoạt động tuyên bố, logo, biểu tượng truyền thuyết tổ chức quy tắc bất thành văn, không tuyên bố mà tất thành viên hiểu tuân thủ Do đó, bên cạnh sách, văn hóa tổ chức công cụ để khuôn định hành vi cá nhân Với chiến lược mới, mục tiêu chiến lược thay đổi theo cách đối lập với hệ thống mục tiêu trước phát triển mục tiêu trước Điều đòi hỏi cần xây dựng cải biến văn hóa tổ chức cho phù hợp với định hướng chiến lược Ví dụ như, với chiến lược chuyển đổi từ kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, chủ thể quản lý nước ta cần xóa bỏ văn hóa ‘xin – cho’, văn hóa ‘cha chung không khóc’ mà cần phát triển văn hóa cạnh tranh lành mạnh, văn hóa học tập suốt đời để giải phóng phát triển lực lượng sản xuất tối đa Cốt lõi văn hóa tổ chức văn hóa quản lý Bởi lẽ, đội ngũ quản lý với quyền lực mà tổ chức trao cho có sức mạnh để lan truyền áp đặt văn hóa quản lý tới tất phận lại tổ chức Trong văn hóa quản lý, phong cách lãnh đạo vấn đề nhiều người ây tóm tắt giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn tài liệu tham khảo thức quan tâm tác động trực tiếp tới hiệu hoạt động nhân viên toàn tổ chức Đồng thời, yếu tố đóng góp đáng kể vào hệ thống khuyến khích nhân viên, tạo động lực cho nhân viên hoạt động Vì vậy, phong cách lãnh đạo nhà quản trị chiến lược có ảnh hưởng định tới việc cải biến văn hóa theo định hướng chiến lược Ví dụ như: muốn xóa bỏ văn hóa ‘xin – cho’ nhà quản trị cấp cao giữ phong cách lãnh đạo chuyên quyền, độc đoán muốn kiểm soát quyền lực tối đa, không muốn ủy quyền, giao quyền cho cấp định công việc phù hợp ủy quyền vô hình chung, tảng để văn hóa ‘xin – cho’ tồn đó, khó xóa bỏ Điều lâu dần biến khát vọng cải biến văn hóa tổ chức thành hô hào không thực chất tạo lực cản đáng kể cho việc thực thành công chiến lược phát triển Những công việc mà nhà quản trị chiến lược cần thực thúc đẩy để cải biến văn hóa theo hướng chiến lược gồm: - Thiết lập tiêu chuẩn giá trị hoạt động theo định hướng chiến lược - Các hành động thay đổi từ nhà quản lý cấp cao toàn hệ thống quản lý: Như phân tích, văn hóa quản lý đóng vai trò trung tâm văn hóa tổ chức Do đó, sau có tiêu chuẩn giá trị hoạt động theo phù hợp với chiến lược, việc chuyển đổi văn hóa tổ chức thực tế cần hành động nhà quản trị chiến lược để tạo mô hình hành vi mẫu cho toàn tổ chức, nhờ khuyến khích hành vi tương tự diễn tổ chức Ví dụ: với chiến lược cắt giảm chi phí khâu để vượt qua khủng hoảng tiêu chuẩn giá trị quan trọng cần thúc đẩy loại bỏ chi phí thứ yếu/không thực cần thiết hành vi đề cao nhà quản lý ban hành quy định cắt giảm ưu đãi hành chính, sở vật chất, phương tiện lại cho đội ngũ nhà quản lý hành vi trực tiếp cá nhân nhà quản lý (dù nhỏ) in tài liệu mặt trang giấy, v.v Những hành vi có tác động mạnh tới nhận thức thái độ nhân viên từ đó, họ tin có chuyển đổi thực hành vi diễn tổ chức đòi hỏi họ không đứng Như thế, bước văn hóa tổ chức cải biến dần theo định hướng chiến lược - Loại bỏ hành vi không phù hợp với chiến lược Việc loại bỏ khó khăn hành vi không phù hợp với chiến lược thường thói quen hình thành, chí khuyến khích rộng rãi tổ chức chúng phù hợp với chiến lược trước Do đó, cần xác định lộ trình phương pháp loại bỏ phù hợp Ví dụ: Tuyên dương thưởng hành vi phù hợp với chiến lược thay xử phạt hành vi không phù hợp giải pháp khôn ngoan giai đoạn đầu chuyển đổi văn hóa giúp nhắc nhở thành viên tổ chức loại hành vi khuyến khích làm mà không gây shock, chí dẫn tới phản kháng gay gắt thành viên tổ chức Xử lý vấn đề trị nội công việc dễ dàng Bởi liên quan đến xung đột lợi ích quan điểm phát triển bên hữu quan trình ây tóm tắt giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn tài liệu tham khảo thức chiến lược Đặc điểm gây khó khăn tổ chức xuất vấn đề trị chỗ, xung đột thường hậu thuẫn quyền lực trị tổ chức Điều có nghĩa là, chủ thể liên quan tới xung đột thường sở hữu loại hình quyền lực xác định, vị có lợi định họ chuyển vào bàn đàm phán với bên lại Nhiệm vụ nhà quản trị chiến lược giải xung đột quan điểm lợi ích để chúng không trở thành lực cản trình chiến lược tổ chức Tùy tính cụ thể mà có giải pháp chi tiết để giải xung đột Một lưu ý rằng, nhà quản trị chiến lược nên giải xung đột tinh thần ‘win-win’ (không có người thất bại, tất bên liên quan đến xung đột đạt lợi ích đó) sử dụng phương pháp thống khác biệt triệt tiêu bên liên quan Như thế, việc giải xung đột đảm bảo tính bền vững, hiệu lâu dài, không tạo tiền đề cho xung đột âm ỉ tổ chức * Vai trò, ý nghĩa Lãnh đạo chiến lược hoạt động định thành công chiến lược Bởi tác động vào hiệu làm việc thành viên tổ chức tăng cường cam kết nhân viên trình thực chiến lược, giải xung đột diễn trình chiến lược Cụ thể là: - Nhờ truyền thông chiến lược, nhà quản trị chiến lược tạo hiểu biết, tin tưởng, tự hào nhân viên vào đường mà tổ chức lựa chọn; - Bằng nỗ lực phát triển hệ thống khuyến khích nhân viên, nhà quản trị chiến lược tạo điều kiện tốt tác động tới nhu cầu, động tích cực nhân viên vào công việc để họ hoàn thành nhiệm vụ giao, hướng tới đạt mục tiêu chiến lược tổ chức - Thông qua việc chuyển đổi văn hóa tổ chức theo hướng chiến lược, nhà quản trị chiến lược tạo một hệ giá trị, niềm tin, thái độ định đề phù hợp với chiến lược tổ chức để chúng khuôn định hành vi nhân viên tương thích Trong việc phát triển phong cách lãnh đạo cá nhân phù hợp với định hướng chiến lược hoạt động trung tâm trình cải biến văn hóa tổ chức có vai trò thúc đẩy thực chất chuyển đổi văn hóa tổ chức nhờ đó, hỗ trợ cho trình thực mục tiêu chiến lược hiệu - Nhờ ngăn chặn giải vấn đề trị nội tổ chức, nhà quản trị chiến lược góp phần đảm bảo cho trình chiến lược diễn thông suốt, khách quan nhờ mà đạt hiệu thiết kế Bởi lẽ, với vị quyền lực định bên liên quan đến xung đột này, lực cản từ vấn đề lớn, chí làm đình trệ trình chiến lược - ây tóm tắt giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn tài liệu tham khảo thức [...]... các nhà quản trị chiến lược đã tạo điều kiện tốt nhất cũng như tác động tới những nhu cầu, động cơ tích cực của nhân viên vào công việc để họ hoàn thành nhiệm vụ được giao, hướng tới đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức - Thông qua việc chuyển đổi văn hóa tổ chức theo hướng chiến lược, các nhà quản trị chiến lược tạo ra một một hệ giá trị, niềm tin, thái độ và những định đề phù hợp với chiến lược của... Vai trò, ý nghĩa Lãnh đạo chiến lược là một trong những hoạt động cơ bản quyết định thành công của chiến lược Bởi nó tác động vào hiệu quả làm việc của các thành viên tổ chức và tăng cường sự cam kết của nhân viên trong quá trình thực hiện chiến lược, giải quyết các xung đột diễn ra trong quá trình chiến lược Cụ thể là: - Nhờ truyền thông chiến lược, các nhà quản trị chiến lược tạo được sự hiểu biết,... kể cho việc thực hiện thành công chiến lược phát triển mới Những công việc cơ bản mà nhà quản trị chiến lược cần thực hiện và thúc đẩy để cải biến văn hóa theo hướng chiến lược gồm: - Thiết lập các tiêu chuẩn và các giá trị hoạt động theo định hướng chiến lược mới - Các hành động thay đổi từ nhà quản lý cấp cao và toàn bộ hệ thống quản lý: Như đã phân tích, văn hóa quản lý đóng vai trò trung tâm của... đạo cá nhân phù hợp với định hướng chiến lược là hoạt động trung tâm của quá trình cải biến văn hóa tổ chức có vai trò thúc đẩy thực chất sự chuyển đổi văn hóa tổ chức và nhờ đó, hỗ trợ cho quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược hiệu quả - Nhờ ngăn chặn và giải quyết các vấn đề chính trị nội bộ của tổ chức, nhà quản trị chiến lược góp phần đảm bảo cho quá trình chiến lược được diễn ra thông suốt, khách... chuyển nó vào bàn đàm phán với những bên còn lại Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là giải quyết những xung đột giữa các quan điểm và lợi ích này để chúng không trở thành lực cản đối với quá trình chiến lược của tổ chức Tùy từng tính huống cụ thể mà có giải pháp chi tiết để giải quyết các xung đột đó Một lưu ý rằng, nhà quản trị chiến lược nên giải quyết các xung đột đó trên tinh thần ‘win-win’ (không... tiêu chuẩn và giá trị hoạt động theo phù hợp với chiến lược, việc chuyển đổi văn hóa tổ chức trên thực tế cần bắt đầu từ hành động của nhà quản trị chiến lược để tạo ra những mô hình hành vi mẫu cho toàn bộ tổ chức, nhờ đó khuyến khích những hành vi tương tự được diễn ra trong tổ chức Ví dụ: với chiến lược cắt giảm chi phí ở mọi khâu để vượt qua khủng hoảng thì tiêu chuẩn và các giá trị quan trọng cần... lợi ích và quan điểm phát triển của các bên hữu quan trong quá trình ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức chiến lược Đặc điểm gây khó khăn đối với tổ chức khi xuất hiện các vấn đề chính trị là ở chỗ, những xung đột này thường được hậu thuẫn bởi quyền lực chính trị trong tổ chức Điều đó có nghĩa là, các chủ thể liên quan tới xung đột thường... góp đáng kể vào hệ thống khuyến khích nhân viên, tạo động lực cho nhân viên hoạt động Vì vậy, phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị chiến lược có ảnh hưởng quyết định tới việc cải biến văn hóa theo định hướng chiến lược Ví dụ như: muốn xóa bỏ văn hóa ‘xin – cho’ nhưng nhà quản trị cấp cao vẫn giữ phong cách lãnh đạo chuyên quyền, độc đoán hoặc muốn kiểm soát quyền lực tối đa, không muốn ủy quyền, giao... viên trong quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược Do vậy, hoạt động này cần liên hệ chặt chẽ với thiết kế hệ thống khích lệ nhân viên Thiết kế hệ thống công việc được thực hiện trong quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức Với nhà quản trị chiến lược, yêu cầu đặt ra là nắm vững nội dung này để có thể kiểm soát được và ra quyết định hợp lý khi có những vẫn đề chiến lược xuất hiện, ví dụ: số đông nhân viên... là một công cụ để khuôn định hành vi của các cá nhân Với một chiến lược mới, mục tiêu chiến lược có thể thay đổi theo cách đối lập với hệ thống mục tiêu trước đó hoặc có thể là sự phát triển của những mục tiêu trước Điều này đòi hỏi cần xây dựng hoặc cải biến văn hóa tổ chức cho phù hợp với định hướng chiến lược mới Ví dụ như, với chiến lược chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang