Bài giảng quản lý nguồn nhân lực Hoàng Văn Luân

Chương 1. Giới thiệu chung về Quản lý nguồn nhân lực 5 1.1. Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực 5 1.2. Quá trình phát triển của Quản lý nguồn nhân lực 12 1.3. Vị trí, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực 19 1.4. Vai trò của nhà Quản lý nguồn nhân lực 20 Chương 2. Tiếp cận chiến lược trong Quản lý Nguồn nhân lực 23 2.1. Chiến lược và Quản lý chiến lược 23 2.2. Tiếp cận chiến lược trong quản lý nguồn nhân lực 27 PHẦN II. XÁC ĐỊNH, THU HÚT VÀ LỰA CHỌN NHÂN LỰC 36 Chương 3. Phân tích, thiết kế và xếp bậc công việc 36 3.1. Phân tích công việc 36 3.2. Thiết kế công việc 58 3.3. Xếp cấp bậc công việc 64 Chương 4. Kế hoạch hoá nhân lực 67 4.1. Khái niệm kế hoạch hoá nhân lực 67 4.2. Tầm quan trọng của kế hoạch hóa nhân lực 68 4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nhân lực 69 4.4. Quá trình kế hoạch hoá nhân lực 70 Chương 5. Tuyển chọn 88 5.1. Khái niệm và vai trò của tuyển chọn nhân lực 88 5.2. Thách thức trong tuyển chọn 97 5.3. Quy trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 97 PHẦN III. ĐÁNH GIÁ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 113 Chương 6. Đánh giá thực hiện công việc 113 6.1. Khái niệm, và mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc 113 6.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc 115 6.3. Những sai lầm thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc 129 Chương 7. Định hướng, đào tạo và phát triển 133 7.1. Định hướng 133 7.2. Đào tạo và phát triển nhân lực 134 PHẦN IV. CHẾ ĐỘ, QUYỀN LỢI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 159 Chương 8. Tiền lương 159 8.1. Những nguyên tắc và mục tiêu của tiền lương 159 8.2. Một số hình thức trả lương 161 Chương 9. Phúc lợi của người lao động 167 9.1. Các chế độ phúc lợi theo luật 167 9.2. Các loại dịch vụ, phúc lợi được luật pháp khuyến khích 167 PHẦN V. QUAN HỆ LAO ĐỘNG 169 Chương 10. Các văn bản pháp lý trong quan hệ lao động 169 10.1. Thoả ước lao động tập thể 170 10.2. Hợp đồng lao động 174 Chương 11. Bất bình và tranh chấp lao động 178 11.1. Bất bình lao động 178 11.2. Tranh chấp lao động Chương 12. Động viên và kỷ luật lao động 12.1. Động viên nhân lực 12.2. Kỷ luật lao động Danh mục tài liệu tham khảo

2012 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ BÀI GIẢNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TS Hoàng Văn Luân ThS Nguyễn Thị Kim Chi ThS Nguyễn Anh Thư Hà Nội, 2012 Mục lục LỜI NÓI ĐẦU PHẦN I TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Chương Giới thiệu chung Quản lý nguồn nhân lực Trang 5 1.1 Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ Quản lý nguồn nhân lực 1.2 Quá trình phát triển Quản lý nguồn nhân lực 12 1.3 Vị trí, vai trò Quản lý nguồn nhân lực 19 1.4 Vai trò nhà Quản lý nguồn nhân lực 20 Chương Tiếp cận chiến lược Quản lý Nguồn nhân lực 23 2.1 Chiến lược Quản lý chiến lược 23 2.2 Tiếp cận chiến lược quản lý nguồn nhân lực 27 PHẦN II XÁC ĐỊNH, THU HÚT VÀ LỰA CHỌN NHÂN LỰC 36 Chương Phân tích, thiết kế xếp bậc công việc 36 3.1 Phân tích công việc 36 3.2 Thiết kế công việc 58 3.3 Xếp cấp bậc công việc 64 Chương Kế hoạch hoá nhân lực 67 4.1 Khái niệm kế hoạch hoá nhân lực 67 4.2 Tầm quan trọng kế hoạch hóa nhân lực 68 4.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nhân lực 69 4.4 Quá trình kế hoạch hoá nhân lực 70 Chương Tuyển chọn 88 5.1 Khái niệm vai trò tuyển chọn nhân lực 88 5.2 Thách thức tuyển chọn 97 5.3 Quy trình tuyển mộ tuyển chọn nhân lực 97 PHẦN III ĐÁNH GIÁ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 113 Chương Đánh giá thực công việc 113 6.1 Khái niệm, mục tiêu đánh giá thực công việc 113 6.2 Quy trình đánh giá thực công việc 115 6.3 Những sai lầm thường gặp trình đánh giá thực công việc 129 Chương Định hướng, đào tạo phát triển 133 7.1 Định hướng 133 7.2 Đào tạo phát triển nhân lực 134 PHẦN IV CHẾ ĐỘ, QUYỀN LỢI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 159 Chương Tiền lương 159 8.1 Những nguyên tắc mục tiêu tiền lương 159 8.2 Một số hình thức trả lương 161 Chương Phúc lợi người lao động 167 9.1 Các chế độ phúc lợi theo luật 167 9.2 Các loại dịch vụ, phúc lợi luật pháp khuyến khích 167 PHẦN V QUAN HỆ LAO ĐỘNG 169 Chương 10 Các văn pháp lý quan hệ lao động 169 10.1 Thoả ước lao động tập thể 170 10.2 Hợp đồng lao động 174 Chương 11 Bất bình tranh chấp lao động 178 11.1 Bất bình lao động 178 11.2 Tranh chấp lao động 178 Chương 12 Động viên kỷ luật lao động 181 12.1 Động viên nhân lực 181 12.2 Kỷ luật lao động 195 Danh mục tài liệu tham khảo 203 LỜI NÓI ĐẦU Thế kỷ XX kỷ thành tựu lớn nhân loại như: Công nghệ gen, vũ trụ, máy tính chắn nhiều thành tựu vĩ đại xuất kỷ XXI Nhưng có lẽ thành tựu vĩ đại mà loài người đạt tổ chức Những thành tựu mà loài người đạt sản phẩm tổ chức khác Các tổ chức cung cấp tài sản, tiện nghi, việc làm, sản phẩm, dịch vụ làm giầu cho xã hội nâng cao mức sống người Hàng chục ngàn người khác với kiến thức, kỹ năng, văn hoá, lợi ích khác tập hợp tổ chức để theo đuổi mục đích chung Sự tồn phát triển quốc gia kinh tế toàn cầu hoàn toàn phụ thuộc vào hoạt động tổ chức kể tổ chức công tổ chức tư Hiện nay, nhân loại phải đối mặt với nhiều thách thức to lớn như: Cạnh tranh toàn cầu; gia tăng dân số; thất nghiệp; thất học; thay đổi cấu lao động; thiếu thốn nhà ở, lương thực, y tế; xuống cấp đạo đức, lối sống, trách nhiệm cộng đồng xã hội; biến đổi khí hậu; v.v Trong đó, thách thức trung tâm hoàn thiện nâng cao sức mạnh tổ chức Chúng ta đối phó vượt qua thách thức thông qua tổ chức Có thể khẳng định nguồn nhân lực yếu tố định việc hoàn thiện, nâng cao sức mạnh hiệu tổ chức Bởi nguồn nhân lực trực tiếp tìm cách thức tối ưu để thực thách thức nâng cao chất lượng sống người điều kiện lao động, tổ chức lại nâng cao sức sáng tạo nguồn nhân lực Nâng cao chất lượng sống điều kiện làm việc cho người lao động trách nhiệm xã hội nhà quản lý Do đó, quản lý nguồn nhân lực cần phải đặt vào vị trí mà lâu không ý mức, chí bỏ qua, lãng quên Tập giảng cố gắng nỗ lực nhóm biên soạn nhằm góp phần nhỏ vào việc truyền bá phát triển ngành Quản lý nguồn nhân lực Việt Nam Mặc dù, cố gắng sưu tầm, tổng hợp tài liệu để tập giảng mang tính hệ thống, toàn diện cập nhật song, nhóm biên soạn mong bạn đọc với trách nhiệm xã hội nguồn nhân lực quốc gia, cố gắng đọc thêm tài liệu khác góp ý để nhóm biên soạn hoàn thiện tập giảng PHẦN I TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Chương Giới thiệu chung Quản lý nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ Quản lý nguồn nhân lực 1.1.1 Các khái niệm Nhắc đến ‘quản lý’ đề cập đến dạng hoạt động đặc biệt tiến hành tổ chức hoạt động cá nhân đơn lẻ mục tiêu túy cá nhân Phạm trù ‘tự quản’ hiểu đầy đủ, sâu sắc sau hiểu thuật ngữ ‘quản lý’ Bởi lẽ, ‘tự quản’ cá nhân/nhóm xem xét tương quan với hoạt động quản lý thể chế, hệ thống hay tổ chức mẹ xác định để phân định phần ‘tự’ phần ‘bị/được’ quản lý Với quan hệ vậy, để hiểu khái niệm ‘quản lý’, trước hết cần làm sáng tỏ khái niệm ‘tổ chức’ Một cách chung nhất, tổ chức hiểu cấu chủ định gồm nhiều người tạo lập để thực mục tiêu chung xác định Nói cách khác, tổ chức hiểu thực thể thiết kế gồm phận khác nhau, thành viên khác mà phận, thành viên phân định vai trò cụ thể, có quan hệ tương tác qua lại để thực mục tiêu chung xác định Như thế, tổ chức tồn thành tố: thành viên (từ người trở lên); cấu trúc chủ định để xếp thành viên quan hệ/hoạt động thành viên; mục tiêu chung Khi có từ người trở lên hợp tác với để thực công việc/mục tiêu chung (tức tổ chức hình thành), việc hợp tác buộc phải cần đến quản lý để đảm bảo tránh tình trạng thành viên thực nhiệm vụ tùy tiện, hỗn loạn, tự phát thiếu hiệu Quản lý phát huy tiềm trí tuệ cá nhân cho công việc chung Bởi vậy, Peter Drucker khẳng định: qua thời đại, ‘chắc chắn nhiệm vụ quản trị (quản lý) không đổi: làm cho người có khả hoạt động thông qua mục đích chung, giá trị chung, cấu trúc đắn, đào tạo phát triển cần thiết cho việc đạt thành tích thích Robbins, S., Bergman, R., Stagg, I & Coulter, M (2006), Management, 4th edn, NXB Pearson Prince Hall, Frenchs Forest, New South Wale, Australia., tr.6 ứng với thay đổi’2 Như vậy, khẳng định quản lý dạng hoạt động phổ biến, xuất từ sớm lịch sử loài người – người bắt đầu nảy sinh nhu cầu liên kết lại với để chống lại thiên tai, địch họa kiến tạo sống Sự phong phú thực tiễn quản lý đưa tới đa dạng cách hiểu khái niệm ‘quản lý’ Tuy nhiên, dù hiểu từ nhiều góc độ khác nhau, nhà khoa học giới có quan điểm thống thuộc tính chung quản lý Từ đó, quản lý hiểu hệ thống hoạt động phối hợp nỗ lực cá nhân, nguồn lực riêng lẻ tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức cách hiệu tác động thường xuyên môi trường Một đặc trưng quan trọng quản lý là: nhà quản lý hoàn thành công việc/nhiệm vụ, đạt mục tiêu đặt thông qua người khác họ không trực tiếp thực công việc cụ thể để đạt mục tiêu Hệ thống hoạt động/công việc/một quy trình quản lý nhà khoa học, nhà quản lý tương đối thống gồm chức năng/bước sau: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo (điều khiển/chỉ huy) kiểm tra Như vậy, nói đến quản lý nói đến người quản lý hoạt động người cụ thể tổ chức Trong khoa học quản lý, yếu tố người gọi nhân lực hay nguồn nhân lực Trên thực tế, nhiều trường hợp, hai khái niệm ‘nhân lực’ ‘nguồn nhân lực’ dùng thay cho Xem xét khái niệm ‘nhân lực’, đa số nhà nghiên cứu thường nhấn mạnh yếu tố ‘lực’ với nghĩa sức mạnh Do đó, ‘nhân lực’ khái quát sức mạnh thể lực (gồm sức khỏe, tuổi tác, thâm niên, giới tính, v.v.) trí lực (khả suy nghĩ, tiếp thu kiến thức, tài năng, khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách, v.v.) người lao động tổ chức3 Tuy nhiên, sức mạnh người phát huy, khai thông điều kiện tác động cụ thể Thành công nhà quản lý nói chung quản lý nguồn nhân lực nói riêng tìm ứng dụng điều kiện tác động quản lý để phát huy tối đa sức mạnh người lao động Peter Drucker, (Nguyễn Lương Hiếu dịch, 2008), Tinh hoa quản trị Drucker, NXB Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh, tr.16 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.8 Trên bình diện lý luận, thấy có số cách hiểu phổ biến ‘nguồn nhân lực’ sau: Thứ nhất, nhân lực xem nguồn đầu vào tổ chức vốn, nguyên vật liệu, v.v để đảm bảo cho tổ chức vận hành hướng mục tiêu nó4 Tương tự với cách quan niệm này, Milkovich Boudreau cho rằng, ‘nguồn nhân lực tổng thể yếu tố bên bên cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo nội dung khác cho thành công, đạt mục tiêu tổ chức’5 Thứ hai, ‘nguồn nhân lực’ đề cập đến với tư cách tiềm nhân lực quốc gia; tức sức mạnh người chưa tham gia vào trình lao động sản xuất tham gia Cách hiểu phổ biến khoa học giáo dục, khoa học hành công với tư cách trọng tâm nghiên cứu, tranh luận sách phát triển đánh giá nguồn nhân lực/nguồn nhân lực chất lượng cao quốc gia Thứ ba, ‘nguồn nhân lực’ hiểu sức mạnh tiềm tàng người lao động hoạt động tổ chức (với quy mô, loại hình, chức khác nhau) huy động, sử dụng đóng góp cho hoạt động tổ chức, quốc gia, khu vực6 Một cách hiểu tập trung vào khía cạnh chất lượng nguồn nhân lực nêu Báo cáo Liên hợp quốc đánh giá tác động toàn cầu hoá nguồn nhân lực Cụ thể là, ‘nguồn nhân lực’ trình độ lành nghề, kiến thức lực thực có thực tế với lực tồn dạng tiềm người Như vậy, cách hiểu có tổng hợp cách hiểu thứ hai thứ ba nêu Tuy có nhiều cách hiểu trên, song bản, quan niệm thống đặc điểm sức mạnh thực tiềm người đem vào hoạt động tổ chức Tuy nhiên, khoa học quản lý nguồn nhân lực nhấn mạnh vào sức mạnh đội ngũ người lao động đóng góp cho tổ chức xã hội nhóm đối tượng tiềm chưa tham gia vào thị trường lao động khoa học giáo dục hay khoa học sách công Vì thế, khái quát cách hiểu ‘nguồn nhân lực’ Khoa học Quản lý nguồn nhân lực tổng thể sức ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội., tr.2 Milkovich, G.T Boudreau, J.W (1996), Human Resource Management, xuất lần thứ 8, NXB Richard D Irwin, Illinois, USA, tr.9 Henry, N (2006), Public Administration and Public affairs, NXB Pearson Longman, UK, tr.256 mạnh thể lực trí lực (cả dạng thực tiềm năng) tất thành viên tổ chức, tồn nguồn đầu vào cho hoạt động tổ chức để thực mục tiêu chung Cũng khái niệm ‘quản lý’ khái niệm ‘nguồn nhân lực’, có nhiều quan niệm khác Quản lý nguồn nhân lực Xem xét cấp độ chung, khái quát chưa đề cập đến khác biệt quản lý quản trị, thấy có số quan niểm sau: - ‘Quản trị nguồn nhân lực cách thức, biện pháp, phương pháp tổ chức tác động vào mối quan hệ người lao động, tập thể người lao động với yếu tố vật chất tự nhiên nhằm tạo nên hoạt động nhịp nhàng tổ chức định để khai thác tiềm to lớn người trình tạo cải vật chất tinh thần cho người cho tiến xã hội’7 - ‘Quản lý nguồn nhân lực quản lý người phạm vi quan hệ người sử dụng lao động người lao động Cụ thể là, liên quan tới việc sử dụng người cách hiệu để đạt mục tiêu chiến lược tổ chức đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân người lao động’8 Từ góc độ xem xét cụ thể hơn, Quản lý nguồn nhân lực nhìn nhận liên quan đến hệ thống hoạt động chi tiết để trả lời cho câu hỏi “Quản lý nguồn nhân lực làm gì?” - Từ góc độ Khoa học quản lý (quy trình quản lý), ‘với tư cách chức quản lý tổ chức, Quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, huy kiểm soát hoạt động nhằm thu hút, sử dụng phát triển người để đạt mục tiêu tổ chức’9 - Từ góc độ nhiệm vụ cụ thể Quản lý nguồn nhân lực, ‘Quản lý nguồn nhân lực việc tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, sử dụng, động viên cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức nó’10 Quản lý nguồn nhân lực tất hoạt động tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld tr.3 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.8 10 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.8 yêu cầu công việc tổ chức mặt số lượng chất lượng, ‘công tác quản lý người phạm vi nội tổ chức, đối xử tổ chức người lao động’, hay ‘Quản lý nguồn nhân lực chịu trách nhiệm việc đưa người vào tổ chức, giúp cho họ thực công việc, thù lao cho sức lao động họ giải vấn đề phát sinh’11 Như vậy, dù khác cách diễn đạt hay cấp độ xem xét chi tiết nhiệm vụ Quản lý nguồn nhân lực, khái niệm đề cập đến số điểm sau: - Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến mối quan hệ tổ chức (người sử dụng lao động) người lao động - Quản lý nguồn nhân lực thực giải pháp/hoạt động tác động vào nguồn nhân lực (Chẳng hạn: Thu hút, tuyển chọn, trì, phát triển, đánh giá, kiểm soát, động viên nhân lực, v.v.) để đạt đóng góp suất người lao động cho mục tiêu chiến lược tổ chức - Quản lý nguồn nhân lực đồng thời quan tâm đến nhu cầu cá nhân người lao động cách tìm kiếm kết hợp chiến lược lợi ích tổ chức nhu cầu đáng người lao động Tóm lại, Quản lý nguồn nhân lực hệ thống tác động tới nguồn nhân lực tổ chức để đạt đóng góp suất người lao động cho mục tiêu chiến lược tổ chức, đồng thời thỏa mãn nhu cầu đáng người lao động với tư cách thành viên tổ chức Từ khái niệm thấy nguồn nhân lực tác động liên quan đến nguồn nhân lực tổ chức đối tượng khoa học Quản lý nguồn nhân lực Trong khoa học quản lý nói chung, mối quan hệ quản lý Quản lý nguồn nhân lực cần lý giải rõ ràng Quản lý rộng Quản lý nguồn nhân lực quản lý hệ thống nỗ lực, tác động tổng thể nhiều lĩnh vực tổ chức tài chính, marketing, sản xuất, v.v Quản lý nguồn nhân lực nỗ lực, tác động vào nguồn nhân lực, vào quan hệ lao động tổ chức mà Vì nỗ lực cụ thể, tác động vào đối tượng cụ thể nên dù không trực tiếp sản xuất sản phẩm/dịch vụ cuối tổ chức (đặc trưng quản lý) nhà 11 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.9 Quản lý nguồn nhân lực có hệ thống nhiệm vụ/hoạt động/quy trình chuyên môn riêng lĩnh vực mà không dừng mực độ chung quy trình quản lý nêu (gồm chức lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra) 1.1.2 Mục tiêu Quản lý nguồn nhân lực Từ khái niệm trên, thấy hệ thống mục tiêu Quản lý nguồn nhân lực chia thành nhiều cấp độ từ cấp độ cá nhân người lao động, cấp độ tổ chức đến cấp độ toàn xã hội - Một cách khái quát, diễn đạt mục tiêu Quản lý nguồn nhân lực sau: Quản lý nguồn nhân lực nhằm nâng cao đóng góp nhân lực cho mục tiêu tổ chức ba phương diện: Mục tiêu chiến lược (thông qua mục tiêu kế hoạch định kì); trách nhiệm đạo đức (tạo công ăn việc làm, nâng cao thu nhập, mức sống người lao động gia đình họ); trách nhiệm xã hội tổ chức (duy trì, bảo vệ phát triển nguồn nhân lực với tính cách nguồn vốn quan trọng quốc gia) - Cụ thể hơn: + Mục tiêu chiến lược tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực mục đích tự thân mà phương tiện, công cụ giúp nhà quản lý đạt mục tiêu chiến lược tổ chức cách có hiệu nhất12 Nó giúp tổ chức đảm bảo số lượng chất lượng nhân lực cho hoạt động thực mục tiêu chiến lược, nhờ ‘tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức’13 + Mục tiêu chức tổ chức: Duy trì phát triển nguồn nhân lực tổ chức cân mục tiêu chức khác tổ chức thông qua việc đào tạo xây dựng sách phát triển toàn diện sức mạnh nguồn nhân lực tổ chức Nếu đầu tư cho Quản lý nguồn nhân lực cao thấp so với yêu cầu chung tổ chức, so với tình hình tài chính, công việc tổ chức làm lãng phí nguồn đầu vào khác (vốn, nguyên vật liệu, sở vật chất ) + Mục tiêu xã hội: Duy trì, bảo vệ phát triển nguồn nhân lực cho xã hội Điều thể đóng góp Quản lý nguồn nhân lực cộng đồng xã hội rộng lớn 12 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld., tr.3 13 ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3 10 gia vào khóa đào tạo động lực thúc đẩy không với người tham gia mà với người khác người hy vọng đến lượt họ * Tạo dựng phong cách nhà quản lý: Một nhà quản lý người thuyền trưởng, người cầm quân nên không người hoàn thành mục tiêu phận mục tiêu tổ chức giao cho mà phải nhận nể trọng tin tưởng cấp Điều phụ thuộc nhiều vào uy tín phong cách lãnh đạo nhà quản lý Tùy thuộc vào tổ chức, đội ngũ nhân viên tình quản lý mà nhà quản lý có phong cách lãnh đạo phù hợp * Xây dựng bầu không khí tập thể, môi trường làm việc lành mạnh, chuyên nghiệp Nếu làm việc môi trường mà nhà quản lý cách tạo tinh thần tập thể, người cá nhân đơn lẻ, ích kỷ, không gắn bó nhau, châm chọc, thường xuyên xảy bất hòa, làm khó cho dễ nảy sinh tâm lý ức chế làm việc, dẫn tới tình trạng bỏ việc nhân viên Hệ thống phận cồng kềnh, nhiều thủ tục phức tạp, tinh thần hỗ trợ nhau, sách không rõ ràng, nhân viên không hỗ trợ nguồn lực, không nhận đạo cụ thể, không phát triển, không phát huy sức sáng tạo, công việc thử thách liên tục trách nhiệm cao quyền lợi hưởng lại ít, sếp bắt nhân viên nhận lỗi thay mình, bè phái cục bộ, thông tin không chia sẻ …là lý khiến nhân viên chán nản, làm việc cầm chừng dẫn tới tâm lý bất mãn với tổ chức Vì vậy, tạo môi trường làm việc lành mạnh chuyên nghiệp biện pháp tạo động lực cho người lao động Môi trường chia làm hai loại môi trường vật chất (Cơ sở trang thiết bị, phương tiện làm việc, điều kiện làm việc…) môi trường nhân văn (là không khí làm việc, cách thức ứng xử, mối quan hệ thành viên tổ chức, quan tâm lãnh đạo nhân viên…) tạo hứng thú làm việc cho nhân viên Để tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp lành mạnh cần ý yếu tố sau: + Xây dựng tinh thần tập thể: 174 Xây dựng tinh thần tập thể sức mạnh vô lớn tổ chức Các nhà quản lý có vai trò tạo bồi dưỡng, dẫn dắt tinh thần tập thể để nhân viên làm cho họ giúp đỡ lẫn nhau, nỗ lực cống hiến cho tổ chức, nhân viên tự hào tổ chức, học hỏi, tin tưởng, tôn trọng nhau, tín nhiệm, khoan dung hợp tác với nhau…Điều vừa phát huy lực cá nhân vừa phát huy sức mạnh tập thể + Xây dựng tinh thần cạnh tranh lành mạnh: Bên cạnh việc xây dựng tinh thần tập thể, nhà quản lý nên tạo cạnh tranh lành mạnh Cơ chế cạnh tranh thủ thuật khích lệ nhân viên làm cho sức sáng tạo, tâm lý cầu tiến nhân viên tăng gấp nhiều lần Con người có tâm lý không chịu tụt lùi phía sau, không thua người xung quanh nên nhân viên thường có cạnh tranh để khoảng cách thành tích không xa Nhu cầu quyền lực nhu cầu bình thường nhân viên Và lựa chọn tối ưu cố gắng Nhà quản lý phải tận dụng tâm lý Nhân viên sống môi trường cạnh tranh áp lực phần lớn tiềm họ trạng thái dồn nén Nếu tổ chức sức sống Tuy nhiên, nhà quản lý phải ý cạnh tranh không lành mạnh, tìm cách hãm hại nhau, kiềm chế, chí gian lận thành tích nhau… + Phân công công việc phù hợp: Việc dùng người phù hợp lực, sở trường từ khâu tuyển dụng, sử dụng đánh giá nhân viên Phân công công việc dựa việc phát huy sở trường, giảm bớt tận sở đoản Đối chiếu với việc phân công công việc tổ chức có nhóm công việc sau: Nhóm công việc cấp yêu cầu làm; Nhóm công việc xin đạo trước làm; nhóm công việc đề xuất ý kiến chứng tỏ kết sau hoàn thành; nhóm công việc phải tiến hành thông báo sau lần triển khai; nhóm công việc tự làm báo cáo định kỳ đặn Tạo tình để nhân viên vận động, nâng cao khả chấp hành Khi làm việc tổ chức có phát triển, thịnh vượng, nhân viên thường dễ nảy sinh tâm lý tự mãn, hài lòng chủ quan, ỷ lại Nếu tâm lý bám rễ sâu vào nội tổ chức trở thành sức ỳ lớn, ảnh hưởng nghiêm trọng đến phát triển tổ chức + Thường xuyên trao đổi thông tin đồng nghiệp nhà quản lý, lãnh đạo với nhân viên 175 Nhà quản lý sai lầm thường đặt sách, việc chấp hành kỷ luật cao yếu tố người nên Nếu đề cao nhà quản lý thường không quan tâm nhân viên nghĩ gì, họ không thấu hiểu nhu cầu mối quan tâm nhân viên Việc quản lý không dễ dàng thiếu thông tin, nhân viên tổ chức mong đợi họ, họ cần phải hoàn thành nhiệm vụ nào.… + Thời gian làm việc linh hoạt dành ngày nghỉ hợp lý cho người lao động + Tổ chức sinh hoạt tập thể, kỷ niệm ngày đáng nhớ người lao động tổ chức; Tổ chức chuyến du lịch, chơi dã ngoại hay bữa tiệc ăn uống tập thể… để gây dựng động lực mà tinh thần đồng đội nhân viên Đi du lịch biện pháp khen thưởng tập thể, kéo tất người khỏi môi trường làm việc căng thẳng công việc Nó làm cho nhân viên xích lại gần nhau, tạo gắn kết, hiểu người làm cho cảm thấy vui vẻ Bầu không khí cởi mở, thân thiện lãnh đạo nhân viên, phận phận khác, không phân biệt thứ bậc điều nhà quản lý nên làm Đây hội để nhà quản lý nắm bắt thông tin phản hồi trung thực thẳng thắn từ người đồng Đây hội để quảng bá hình ảnh tổ chức cách hiệu Tuy nhiên, cần phải giữ khoảng cách đắn với nhân viên Nếu suồng sã, làm mờ nhạt ranh giới cấp làm xấu hình ảnh nhà quản lý giảm uy lực nhà quản lý Nhưng quan cách xa rời nhân viên, không nhận từ họ đóng góp chân thành + Tạo bầu không khí vui vẻ, tạo dựng mối quan hệ Không khí vui vẻ làm người dễ xích lại gần Nhà quản lý có vai trò người sẵn sang mang niềm vui tới cho người Tạo hội để vui vẻ, để giao lưu Hứng thú cá nhân xây dựng tảng theo công thức F.R.E.S.H (Tài chính, quan hệ, môi trường, tinh thần, sức khoẻ) + Quan tâm đến hoàn cảnh cá nhân người thân người lao động + Phát triển dịch vụ khác: Nhà ở, khu vui chơi giải trí, khu mua sắm, … cho người lao động * Tổ chức phong trào thi đua, tặng khen, giấy khen nhằm biểu dương thành tích nhân viên 176 * Phát triển văn hóa tổ chức Mỗi cá nhân có cá tính riêng, tổ chức cần có văn hoá Nếu tổ chức mà giá trị, cách ứng xử, quy phạm hành vi, tác phong làm việc độc đáo riêng khó phát triển, mở rộng Văn hoá tảng phát triển, động lực sâu xa thúc đẩy phát triển Văn hoá tổ chức nhận biết mức độ khác Ở bề văn hoá tổ chức thể qua kiến trúc, hiệu, biểu tượng tổ chức, hành vi quan sát được…Bên giá trị thành viên chia sẻ thể qua dấu hiệu, biểu tượng, ngôn ngữ, biểu Phần cốt lõi triết lý tảng tổ chức Tất tổ chức cần phát triển văn hoá riêng Mọi người muốn làm việc cho tổ chức tạo dựng văn hoá hợp tác tích cực Tuy nhiên, phát triển tảng văn hóa hấp dẫn, trì thúc đẩy nhân viên ngẫu nhiên mà có, nói đòi hỏi có thời gian có kế hoạch xây dựng cụ thể Văn hoá tổ chức thứ sẵn, mặc định mà phát triển không ngừng Văn hoá tổ chức phải hướng đến việc xây dựng người toàn diện Chiến lược phát triển văn hoá tổ chức đồng hành chiến lược phát triển nguồn lực người tổ chức + Xây dựng niềm giá trị, chuẩn mực xây dựng niềm tự hào tổ chức nhân viên Những giá trị mà tổ chức xác lập xuyên suốt trình hình thành phát triển tổ chức Những chuẩn mực quy tắc ứng xử, quan hệ, giải vấn đề nhân lực tổ chức + Xây dựng lòng tin cho nhân viên Lòng tin có nguồn gốc từ tôn trọng giá trị người Làm để nhân viên có lòng tin với nhà quản lý, tin tổ chức, tin vào mục tiêu đường mà tổ chức Nói đến tổ chức nói đến người tổ chức Con người sống để làm việc mà làm việc để sống nhà quản lý phải truyền lửa niềm tin vào cho nhân viên, truyền nhiệt huyết cho nhân viên Bên cạnh nên giữ môi trường làm việc, nhịp làm việc cân đối Một tổ chức tiến hành làm việc nhiều trở thành “văn hoá giờ” + Nâng cao khả phối hợp nhân viên 177 Với làm việc ngày, không gian, dùng chung đồ đặc, người chịu trách nhiệm làm cho tổ chức vận hành Sức mạnh tổ chức xuất phát từ phối hợp thành viên tổ chức Vì sẵn sang chia sẻ, hợp tác tạo thành Dựa vào yếu tố hình thành văn hoá tổ chức nhận biết ba dạng: Văn hoá tổ chức hướng vào cá tính nhà lãnh đạo tập thể lãnh đạo Tất nhà lãnh đạo biết làm cho bật lên tất hoạt động thể văn hoá tổ chức thực qua vai trò người lãnh đạo (Ví dụ Solchino Honda, Matsushita, …) Văn hoá tổ chức hướng vào hoạt động ngành nghề nghiệp Ví dụ công ty hàng không sử dụng hình ảnh tôn cao hoạt động họ máy bay in tất dịch vụ hàng không Văn hoá tập trung vào cung cách cách ứng xử thành viên tổ chức, chủ yếu tính cộng đồng Loại hình văn hoá dựa sở xã hội hoá sâu rộng giá trị, chuẩn mực chia sẻ rộng rãi: Ví dụ văn hoá gia đình công ty NB… Dựa vào sở xác lập mối quan hệ liên hệ hệ thống văn hóa tổ chức chia làm loại: Văn hoá cộng đồng – văn hoá thị trường Với loại hình văn hoá cộng đồng, thành viên nhóm có tình cảm coi đồng nghiệp anh em, người nhận biết trách nhiệm trao đổi đơn giản lao động lương bổng đóng góp cho tổ chức vượt khỏi thoả thuận hợp đồng Các thành viên tổ chức có cam kết lẫn lâu dài dựa vào quyền lợi tương hỗ; thành viên lâu năm người giúp đỡ tinh thần đóng vai trò mẫu mực cho thành viên Thông qua mối quan hệ trên, giá trị chuẩn mực tổ chức trì qua quan hệ khác nhau, thành viên loại hình văn hoá đại gia đình biết văn hoá thường ghi nhận nguồn gốc nên thường xuyên tổ chức lễ hội truyền thống nó; tất nhóm thành viên có chung hình ảnh kiểu cách tổ chức, cách ứng xử chia sẻ niềm tự hào thành viên tổ chức; mô hình thăng tiến từ lên thực mối liên kết rộng rãi với đồng nghiệp người trải qua chia sẻ kinh nghiệm Ngược lại, văn hoá thị 178 trường mang tính trao đổi quyền lợi nghĩa vụ, quan hệ thành viên tổ chức xác lập thành hợp đồng; người lao động không cam kết trung thành Loại văn hoá khuyến khích tinh thần độc lập, không phụ thuộc chủ nghĩa cá nhân, thúc đẩy người theo đuổi lợi ích Các thành viên không bị sức ép, áp lực từ phía chuẩn mực tổ chức từ phía đồng nghiệp, mối quan hệ thường bị tách biệt Ưu điểm loại văn hoá thúc đẩy sáng tạo nhân viên tinh thần trách nhiệm tương đối cao công việc (tổ chức Mỹ, Châu Âu) 12.2 Kỷ luật lao động 12.2.1 Khái niệm nguyên tắc Kỷ luật lao động quy phạm kỷ luật (nội quy, quy chế, tiêu chuẩn, thủ tục) quy định hành vi cá nhân người lao động tổ chức xây dựng dựa sở pháp lý hành chuẩn mực cá nhân đạo đức xã hội Kỷ luật lao động trình xét mức độ vi phạm để đưa hình thức xử phạt thích hợp Kỷ luật lao động có hình thức xử phạt cụ thể (hình thức kỷ luật) - Mục tiêu kỷ luật lao động tạo tinh thần hợp tác người lao động phận với nhau, giảm tối đa việc lãng phí thời gian lao động, tạo nghiêm túc việc thực quy trình làm việc, qua đạt suất hiệu lao động cao Quản lý nguồn nhân lực làm cho người lao động hiểu mong đợi, yêu cẩu tổ chức thân họ từ họ định hướng cách thức làm việc có hiệu từ bắt đầu thực công việc với tinh thần làm việc hợp tác phấn khởi - Nội dung kỷ luật lao động bao gồm điều khoản quy định hành vi người lao động lĩnh vực có liên quan đến thực nhiệm vụ lao động họ như: số lượng chất lượng công việc cần hoàn thành; thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi; giữ gìn trật tự nơi làm việc; an toàn vệ sinh lao động; bảo vệ tài sản bí mật công nghệ; hành vi vi phạm pháp luật lao động; hình thức xử lý kỷ luật lao động trách nhiệm vật chất Các trường hợp vi phạm kỷ luật lao động: 179 - Vi phạm nội quy, quy phạm tổ chức quán triệt, phổ biến công bố công khai - Thực công việc không quy trình không đạt yêu cầu, tiêu chuẩn thực công việc gây ảnh hưởng xấu đến kết công việc phận tổ chức - Có biểu thiếu nghiêm túc, chống đối tổ chức gây ảnh hưởng xấu đến uy tín thương hiệu tổ chức Nguyên nhân vi phạm từ phía: - Về phía người lao động: Do người lao động chưa nắm vững nội quy lao động; chưa nắm vững quy trình, kỹ thuật, công nghệ; chưa trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ để hoàn thành công việc; ý thức, nhận thức chưa tốt; cố tình vi phạn để thể thái độ bất mãn, chống đối… - Về phía nhà quản lý: Do tuyển không người việc, bố trí nhân lực không hợp lý; đào tạo phát triển nhân lực không hướng thiếu đồng bộ, chất lượng; kèm cặp, hướng dẫn công việc chưa tốt, dẫn đến người lao động hiểu sai; việc truyền tải thông tin không đầy đủ, kịp thời dẫn đến người lao động không nắm bắt thông tin… * Với nhân viên chây lười, ỷ lại, thường xuyên cố ý mắc lỗi… dùng hình thức nhắc nhở nhẹ nhàng Tuy nhiên, nghệ thuật nhà quản lý để nhân viên nhận sai mà không cảm thấy tự e sợ trước nghiêm khắc thái sếp Phải khẳng định rằng, nhân viên thân nhà quản lý có mong muốn chung như: mong muốn làm việc, tham gia hoạt động, muốn thử thách, khám phá, hiểu biết, khẳng định mình, mong muốn có nguồn thu nhập đảm bảo cho sống sung túc, mong muốn thành đạt, mong muốn tôn trọng, thừa nhận người xung quanh mong muốn làm việc có ý nghĩa… Xuất phát từ mong muốn người lao động làm việc Sự thay đổi người dẫn đến không muốn làm việc thông thường phải có nguyên nhân đó: cú sốc, tác động, bất mãn…Nhiệm vụ nhà quản lý nhân lực phải tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến không hứng thú làm việc không tích cực làm việc Nên ý kỷ luật lao động ép buộc nhân viên thừa nhận sai lầm, sai trái họ mà 180 làm giúp họ vượt qua thực trạng, giải tỏa khúc mắc lòng có, lấy lại tinh thần làm việc hiệu công việc Hình thức kỷ luật lao động: - Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình): Hình thức kỷ luật nhắc nhở, phê bình nhẹ nhàng, có tính xây dựng Phê bình có hai loại phê bình trực tiếp, phê bình gián tiếp + Phê bình trực tiếp: Nhà quản lý gặp gỡ riêng trao đổi phê bình nhẹ nhàng người vi phạm Có thể phê bình nhân viên mắc lỗi công việc nhân viên làm sai Ví dụ: Khi nhân viên họp mà chưa chuẩn bị đầy đủ số liệu cần thiết, nhắc nhở câu khuyến khích: “Tôi thực hoan nghênh đóng góp có lợi ích anh họp gần đây” Sau đưa lời phê bình: “Cuộc họp chưa thấy anh chuẩn bị số liệu tốt thường lệ” “Số liệu họp lần chưa đầy đủ, chưa đạt tiêu chuẩn” Và kết thúc câu mệnh lệnh: “Trong họp tới không muốn anh lặp lại sai lầm này” không nên công kích cá nhân câu nói sau “Anh thật kém, không cần biết hỏi biết anh tác giả lần chuẩn bị cho họp này” Một số lưu ý phê bình trực tiếp: -> Đừng gom lời phê bình, khiển trách thành lượt không khiển trách nhân viên lại làm cho nhà quản lý khùng Trong trường hợp lỗi nhân viên có tính nhạy cảm cao, cố gắng nói trực tiếp trước đám đông để không làm họ mặt Cuối kết thúc phê bình, nhắc nhở, đề nghị cụ thể mang lại cho người nghe cảm nghĩ, hành động, thái độ tích cực -> Đừng so sánh nhân viên với nhân viên kia: Không nên so sánh hành vi nhân viên với hành vi nhân viên khác Việc nói người làm tốt người ám cách làm người không tốt làm cho họ cảm thấy bực bội, cảm thấy khó chịu bị đem so sánh Sẽ tốt so sánh cách làm người với mục tiêu đặt ra, với mong đợi bạn Điều nhắc nhở họ phải làm đạt mục tiêu -> Lắng nghe phản hồi gợi ý đóng góp cho họ: Trong trình phê bình, nhà quản lý lắng nghe tâm tư nhân viên tìm cách giúp họ tháo gỡ khó khăn hiệu phê bình tăng Ví dụ: “Hiện anh có cảm thấy tải công việc không?”; 181 “Nếu thiếu thời gian anh đề nghị giúp đỡ….” Là nhà quản lý nhân lực thay phàn nàn, trích có thái độ mực biết cách động viên cấp lời hoan nghênh trung thực lịch -> Phê bình cụ thể, không nói chung chung: Khi phê bình phải gắn với kiện, tình huống, công việc cụ thể, tránh phê bình chung chung làm cho nhân viên thiếu sót đâu nguyên nhân Đồng thời nhà quản lý nên cho nhân viên biết cảm xúc nào: giận, khó chịu, thất vọng hay cảm giác khác -> Nói cho nhân viên họ tốt nào: Hãy chấm dứt lời khiển trách cách nói cho nhân viên thái độ mà nhà quản lý phê phán thái độ mong muốn tương lai Hành vi sai trái tượng thời Về chất, họ nhân viên tốt Có vậy, hướng ý người bị khiển trách vào điều họ làm sai không ý vào cách nhà quản lý đối xử với họ Đôi dù phê bình nhà quản lý có tình phải biết cách an ủi, động viên họ “Có năm phạm phải sai lầm lớn hơn, sai anh chẳng quan trọng đâu, người khó tránh khỏi vài sai sót, quan trọng nhận vấn đề rút kinh nghiệm thôi” Tuy nhiên, có số trường hợp tránh khỏi việc làm tổn thương người bị phê bình Nhưng họ có thời gian để nhìn nhận lại sửa chữa lỗi lầm, họ hoan nghênh, tôn trọng ý kiến góp ý chân thành nhà quản lý + Phê bình gián tiếp: Là hình thức phê bình cá nhân hay phận riêng không trực tiếp nói với phận mà công khai nhắc nhở chung toàn tổ chức Việc nhắc nhở cách gián tiếp khiến nhân viên cảm thấy tôn trọng dễ tiếp thu, lại không cảm thấy xấu hổ bị “Chỉ tận tay, day tận trán” Ví dụ trường hợp số nhân viên ăn mặc lố lăng đến nơi làm việc, nhà quản lý nói chung trước họp gửi email nhắc nhở chung tất nhân viên phải tôn trọng quy định tổ chức cách ăn mặc Có thể “Mùa hè tới gần, người thường có xu hướng ăn mặc mát mẻ Tuy nhiên, muốn nhắc nhở nhân viên cần tuân thủ nguyên tắc ăn mặc lịch nơi làm việc” - Kỷ luật khiển trách: Hình thức kỷ luật có tính thức cao so với hình thức phê bình Việc khiển trách thực người lao động vi phạm nội quy lao động không 182 cẩn thận, xao lãng, chủ quan làm cho công việc bị đình trệ, gây ảnh hưởng đến kết công việc chung phận, tổ chức Việc khiển trách thực phạm vi toàn tổ chức, đưa đích danh không đích danh Hội nghị giao ban tổ chức hội nghị toàn thể nhân viên Trong số trường hợp, lãnh đạo tổ chức nhắc nhở trưởng phận để trưởng phận nhắc nhở nhân viên quyền Mục đích kỷ luật khiển trách nhắc nhở cho người lao động thấy hành vi không mà họ bị tổ chức phát không tổ chức chấp nhận, họ buộc phải sửa chữa không lặp lại sai sót Việc khiển trách thể thái độ tổ chức chưa thực thi biện pháp trừng phạt với người lao động song không loại trừ trường hợp trừng phạt họ tái phạm Ví dụ: Vắng mặt họp không lý - Kỷ luật trừng phạt Kỷ luật trừng phạt thực người lao động phạm lỗi lớn, gây hậu định công việc tổ chức tái phạm hành vi vi phạm kỷ luật bị tổ chức khiển trách trước Tùy thuộc vào mức độ vi phạm mức độ gây thiệt hại cho tổ chức (về vật chất hay uy tín), tổ chức thực kỷ luật người lao động hình thức: cảnh cáo miệng, cảnh cáo văn bản, kéo dài thời hạn nâng lương khoảng thời gian xác định, chuyển công việc khác có mức lương khác khoảng thời gian xác định, hạ bậc lương, cách chức, đình công tác, sa thải Trong tổ chức khác nhau, quy định hình thức kỷ luật khác song không trái pháp luật Với hình thức cao sa thải, nhà quản lý cần chứng tỏ tổ chức cố gắng giáo dục người vi phạm không đạt chuyển biến tích cực Nguyên tắc thực kỷ luật lao động - Các quy định kỷ luật lao động phải có tính hệ thống, thống nhất, rõ ràng, cụ thểm, dễ nắm bắt phổ biến công khai cho toàn thể người lao động biết Các quy định kỷ luật lao động phải tạo nên hệ thống thống với điều khoản quy định rõ mức vi phạm hình thức kỷ luật tương ứng với mức độ vi phạm Tổ chức cần cụ thể hóa mức vi phạm kỷ luật cách rõ 183 dấu hiệu vi phạm với việc lượng hóa số lần vi phạm, mức độ gây thiệt hại hành vi vi phạm để tạo thuận lợi cho việc xét kỷ luật Trong quy định kỷ luật, cần quy định rõ quy trình xét xử kỷ luật lao động chế khiếu nại tạo điều kiện cho việc thông tin hai chiều kỷ luật tinh thần dân chủ, công khai công tất nhân viên tổ chức Trong việc xác định mức độ vi phạm kỷ luật lao động, tổ chức cần xét mức độ nặng nhẹ hành vi vi phạm vào: + Tính chất chất hành vi vi phạm kỷ luật lao động + Điều kiện cụ thể xảy hành vi vi phạm + Tính chất nghề nghiệp, vị trí công việc mà người vi phạm kỷ luật lao động đảm nhiệm, trình độ hiểu biết người lao động + Mức độ ảnh hưởng hành vi vi phạm kỷ luật lao động đến tổ chức Bản thảo quy định kỷ luật lao động cần tập thể người lao động thông qua Sau lãnh đạo tổ chức ký ban hành, quy định kỷ luật lao động cần phổ biến công khai cho toàn thể người lao động biết - Các quy định vê kỷ luật lao động không trái pháp luật Tổ chức không đưa điều khoản trái với quy định pháp luật hành Do vậy, xây dựng kỷ luật lao động, cần nghiên cứu kỹ văn pháp luật liên quan - Kỷ luật lao động phải có tác dụng giáo dục, rèn luyện người lao động kỷ luật lao động để giáo dục, rèn luyện người lao động có tính kỷ luật, nghiêm túc công việc tác phong làm việc công nghiệp Do vậy, quy định kỷ luật lao động cần người lao động hiểu rõ, hiểu đúng, đồng thời, nhà quản lý cần hướng dẫn để làm người lao động không vi phạm quy định kỷ luật lao động Và người lao động vi phạm, nhà quản lý không bỏ qua mà bị xử lý theo hình phạt định - Phải quy định trách nhiệm rõ ràng bên liên quan trách nhiệm người trưởng phận, trách nhiệm người quản lý trực tiếp, phận phụ trách nhân lực, công đoàn, lãnh đạo tổ chức người lao động - Phải thông tin kịp thời đến người lao động điều chỉnh kỷ luật lao động 184 Trong trình phát triển, có số vấn đề phát sinh nguyên nhân đó, tổ chức thay đổi số quy định kỷ luật lao động Các thông tin thay đổi cần thống báo đến người lao động phương tiện thông tin tổ chức Thông thường tháng đến năm điều chỉnh nội quy lao động hay quy định kỷ luật lao động tổ chức lần - Trước tiến hành kỷ luật phải tiến hành điều tra, xác minh Trước tiến hành kỷ luật cần điều tra, xác minh làm rõ vi phạm, mức độ vi phạm Việc điều tra xác minh phải thông tin chiều hay nhiều chiều để làm rõ xem người lao động có thực vi phạm hay không mức độ vi phạm nghiêm trọng đến đâu Các vi phạm cần có chứng để tạo tính thuyết phục cho định kỷ luật - Việc xử lý kỷ luật lao động phải thực quán theo quy chế, nội quy ban hành Việc thực quán theo quy định đề tạo công bằng, qua hạn chế bất bình tổ chức Nếu việc xử lý kỷ luật thiếu quán, người bị xử lý nặng có biểu phản kháng định kỷ luật, kể định kỷ luật đưa lâu, gây nên tình trạng không ổn định tư tưởng người lao động tổ chức 12.2.2 Quá trình tiến hành xử lý kỷ luật lao động Có mức kỷ luật lao động phê bình, khiển trách miệng, cảnh cáo miệng, cảnh cáo văn bản, đình công tác, sa thải Có đáng sa thải không? Có Sa thải Không Có đáng đình không? Có Đình Có Cảnh cáo Có Khiển trách Không Có đáng cảnh cáo không? Không Có đáng khiển trách không? Không Phê bình, nhắc nhở - Quá trình tiến hành xử lý kỷ luật lao động bao gồm bước sau: 185 + Thu thập kiện cụ thể đối tượng + Xem xét lại hồ sơ sai phạm kỷ luật trước người lao động + Tiến hành vấn kỷ luật (Người quản lý trực tiếp, người làm với người vi phạm, thân người vi phạm, công đoàn,…) Việc vấn thực riêng với cá nhân để tránh trở ngại tâm lý Mỗi cá nhân vấn, nhà quản lý cần có cách tiếp cận phù hợp cần có cam kết giữ bí mật thông tin mà họ cung cấp Nhà quản lý cần khéo léo lái vấn hướng có biểu lạc đề tránh rườm rà, thời gian Khi tiến hành vấn nhà quản lý phải thể cần cung cấp thông tin, tuyệt đối không kết luận cách võ đoán + Thu thập thêm thông tin liên quan + Lựa chọn biện pháp kỷ luật (Xác định mức kỷ luật người lao động) + Thực kỷ luật lao động định kỷ luật lao động có hiệu lực + Đánh giá thi hành kỷ luật lao động 186 Danh mục tài liệu tham khảo Phạm Lan Anh (2000), Quản lý chiến lược, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội 2000 George Bohlander and Scott Snell (2004), Managing human Resouces, xuất lần thứ 13, NXB South - Western, Part of the Thomson Corperation, USA Bratton, J Gold, J (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA Peter Drucker, (Nguyễn Lương Hiếu dịch, 2008), Tinh hoa quản trị Drucker, NXB Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh Drucker, P., (2002) ‘They are not employees, they are people’, Harvard Business Review, January-February Trần Kim Dung (1997), Quản trị nhân sự, Nhà xuất Giáo dục, Hà Nội ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội Dương Hữu Hạnh (2009), Các nguyên tắc quản trị đại kinh tế toàn cầu Nguyên tắc thực hành, Nhà xuất Giao thông vận tải Henry, N (2006), Public Administration and Public affairs, NXB Pearson Longman, UK 10 Paul Hersey Ken Blanc Hard (1995), Quản lý nguồn nhân lực, Nhà xuất Chính trị quốc gia, Hà Nội 11 Langbert, M Friedman, H (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 12 Mello, J.A (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd edn, SouthWestern Cengage Learning, Ohio, USA 13 Milkovich, G.T Boudreau, J.W (1996), Human Resource Management, xuất lần thứ 8, NXB Richard D Irwin, Illinois, USA 14 Đình Phúc, Khánh Linh (2007), Quản lý nhân sự, Nhà xuất Tài 15 TS Nguyễn Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng (2007), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Thống kê 187 16 Robbins, S., Bergman, R., Stagg, I & Coulter, M (2006), Management, 4th edn, NXB Pearson Prince Hall, Frenchs Forest, New South Wale, Australia 17 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld 18 ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội 19 GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội 20 Wheelen, T.L & Hunger, J.D.(2000), Strategic Management and Business Policy, 7th edn, NXB Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall 21 William J Roth Well, Robert K Prescott Maria W Taylor (2010), Chuyển hóa nguồn nhân lực, Vũ Thanh Vân dịch, Nhà xuất Đại học kinh tế quốc dân 22 William B Werther, J and Keith Davis (1995), Human Resourse and personel management, Mc Graw Hill 188 [...]... động cơ bản để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả + Mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực trả lời cho câu hỏi: Quản lý nguồn nhân lực cần đạt được cái gì? + Các phương án hành động cơ bản để Quản lý nguồn nhân lực trả lời cho câu hỏi: Quản lý nguồn nhân lực đạt được các mục tiêu trên bằng cách nào? (khung hành động cơ bản của Quản lý nguồn nhân lực) Cụ thể là, các nhà Quản lý nguồn nhân lực xác định các... động Quản lý nguồn nhân lực và chiến lược chung của tổ chức So sánh Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược (Strategic HRM) với Quản lý nguồn nhân lực truyền thống (traditional HRM)45: Tiêu chí so sánh Quản lý nguồn nhân lực truyền Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến thống Trách lược nhiệm đối Chuyên gia nhân sự Nhà quản lý trực tiếp, chuyên gia nhân sự, với nguồn nhân lực Trọng tâm mọi cá nhân. .. Quản lý chiến lược nguồn nhân lực hoặc Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược’ hay đôi khi gọi tắt là Quản lý nguồn nhân lực chiến lược’ 2.2.1 Quá trình Quản lý chiến lược nguồn nhân lực Với cách hiểu về quản lý chiến lược đã nêu ở phần trước, có thể thấy quá trình quản lý chiến lược nguồn nhân lực gồm: hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, thực thi và đánh giá (kiểm soát) chiến lược nguồn nhân. .. của QLNNL (HRM Strategies) Tuyển dụng nhân viên Kế hoạch hóa nhân lực Đào tạo và Phát triển nhân viên Đánh giá thực hiện công việc Đãi ngộ và Tạo động lực Quản lý chiến lược nguồn nhân lực Thực thi Chiến lược nguồn nhân lực Đánh giá thực hiện Chiến lược nguồn nhân lực Mô hình: Quá trình quản lý chiến lược nguồn nhân lực * Năng lực: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có hấp dẫn, duy trì, động viên và... hợp của chiến lược nguồn nhân lực và việc thực hiện chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược chung và quá trình thực thi chiến lược chung của toàn bộ tổ chức 2.2.2 Nhu cầu về Quản lý chiến lược nguồn nhân lực Một câu hỏi đặt ra ngày càng cấp thiết cho các nhà nghiên cứu và nhà Quản lý nguồn nhân lực thực tế là: Tại sao cần Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược? Quản lý nguồn nhân lực không diễn ra... nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực Bởi lẽ, tất cả những nhiệm vụ trên thống nhất với nhau ở mục tiêu Quản lý nguồn nhân lực và mục tiêu chiến lược chung của tổ chức Chẳng hạn, những hoạt động nhằm duy trì nguồn nhân lực cũng đóng góp hết sức quan trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực vừa có tính chất xây dựng, duy trì nguồn nhân lực để đảm bảo yêu cầu nguồn nhân lực của tổ... sau: - Giai đoạn 1: Quản lý nguồn nhân lực còn chịu sự chi phối của những người sử dụng lao động, nhà nước chưa tham gia quản lý nguồn nhân lực như một chủ thể vĩ mô Ở giai đoạn này, quản lý nguồn nhân lực nằm trong tay những người sử dụng lao động Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực không thể giải quyết được mâu thuẫn giữa người lao động và người quản lý - mâu thuẫn tất yếu của quản lý mang tính chủ quan,... trí, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực * Vị trí: - Quản lý nguồn nhân lực có vị trí trung tâm trong việc thành lập, vận hành và phát triển bất cứ một tổ chức nào33 - Quản lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ của tất cả các nhà quản lý trong tổ chức, từ nhà quản lý trực tiếp cho đến nhà quản lý cấp cao nhất * Vai trò: - Mọi quá trình quản lý suy cho cùng là quản lý con người, quản lý những hoạt động lao động... của Quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, trả lương, động viên nhân viên, v.v - Thực thi chiến lược Quản lý nguồn nhân lực: + Thông qua hệ thống hoạt động/các chức năng của mình, các nhà Quản lý nguồn nhân lực tổ chức quá trình thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực trên thực tế để đạt được các kết quả sau: * Sự thích nghi: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực. .. những công việc và chi phí nhân sự không cần thiết, v.v.? * Hài lòng với công việc: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có thúc đẩy mức độ nhân viên có thái độ tích cực với công việc của họ? * Công bằng: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có làm cho nhân viên thấy được sự công bằng trong Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức? * Động cơ thúc đẩy: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có phát triển những