vấn đề nhu cầu và động cơ thúc đẩy nhân viên, những quan điểm của các nhà tư tưởng quản lý, và vấn đề được rút ra theo ý kiến cá nhân,( nhận định và đánh giá).

Trước khi bàn về các yêu tố thúc đẩy và nhu cầu ta cần phải nhận thức rõ về tầm quan trọng hay sự cần thiết phải nhận biết các yếu tố thúc đẩy. Thật ra, con người tham gia vào một cơ sở có tổ chức – và thực tế là, vào mọi loại hình cụ thể là để đạt được một mục đích nào đó mà họ không thể hoạt động một cách riêng lẻ. Nhưng điều đó không có nghĩa là mọi người nhất thiết phải làm việc và đóng góp tất cả những gì họ có thể có để đảm bảo rằng những mục tiêu đó sẽ hoàn thành. Như Chester Barnard đã nhận thức được vấn đề này trong nhiều năm trước “ Nếu tất cả những người được coi là những người đóng góp lâu dài cho tổ chức, được sắp xếp theo thứ tự sẵn sàng phục vụ cho tổ chức đó thì bậc thang có thể giảm dần từ mức tích cực, qua mức trung bình hoặc mức không, cho tới mức không hài lòng hoặc chống thay đổi hoặc căm ghét. Tính trội của con người trong xã hội hiên đại thường luôn thiên về mặt tiêu cực có liên quan tới một tổ chức nào đó đang tồn tại, hoặc sẽ có thể có trong tương lai”. Nhận xét khác thường này chứa đựng nhiều sự thực hơn điều mà phần lớn chúng ta đang sẵn sàng chấp nhận. Nhưng một nhận xét nhỏ sau đây sẽ cho chúng ta thấy sự thực đó như thế nào. Chúng ta chỉ cần nghĩ đến những tổ chức khác nhau mà chúng ta tham gia như nhà thờ, câu lạc bộ, công ty, tổ chức sự nghiệp,… và tự hỏi vì sao chúng ta sẵn sàng phục vụ một cách nhiệt tình cho những tổ chức đó như thế nào nếu không có một lý do thúc đẩy nào khác ngoài sự thực về các thành viên của chúng ta. Tất nhiên điều đó có nghĩa là tất cả những người có trách nhiệm đối với việc quản lý một tổ chức nào đó cần phải đưa vào trong toàn bộ hệ thống những yếu tố mà chúng thúc đẩy mọi người đóng góp một cách có kết quả và hiệu quả tới mức có thể được. Một nhà quản lý thực hiện việc đó khi gắn những yếu tố, mà nó sẽ làm cho mọi người hoạt động theo những cách mong muốn, vào trong mọi khía cạnh có thể có của môi trường tổ chức.

Đề bài: vấn đề nhu cầu và động cơ thúc đẩy nhân viên, những quan điểm của các nhà

tư tưởng quản lý, và vấn đề được rút ra theo ý kiến cá nhân,( nhận định và đánh giá).Bài làm

Công tác quản lý đòi hỏi phải tạo ra và duy trì một môi trường, mà ở đó mọi ngườilàm việc cùng nhau trong các nhóm để hoàn thành mục tiêu chung Một nhà quản lýkhông thể không làm được việc đó nếu không biết cái gì sẽ thúc đẩy nhân viên của mình

Sự cần thiết phải lồng các yếu tố thúc đẩy vào trong các vai trò tổ chức, biên chế cán bộtheo các vai trò này, về toàn bộ quá trình lãnh đạo con người, cần phải xây dựng trên sựhiểu biết về động cơ thúc đẩy Khi chúng ta nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hiểu biết

và lợi dụng các yếu tố thúc đẩy, thì không phải chúng ta cố đưa các nhà quản lý vào các

vị trí cảu các thầy thuốc tâm thần không chuyên Công việc của nhà quản lý không phải

là lôi kéo mọi người, mà ngược lại phải nhận thấy cái gì sẽ thúc đẩy mọi người Yếu tố

cơ bản của mọi hành vi của con người là một loại hình hoạt động nào đó có thể là vật chấthoặc tinh thần Chúng ta có thể xem xét hành vi của con người như là một loạt các hànhđộng Một câu hỏi đặt ra là con người sẽ thực hiện những hoạt động nào ở một thời điểmnào đó và tại sao họ lại làm điều đó Chúng ta biết rằng các hoạt động hướng theo mụcđích; có nghĩa là con người làm những công việc để đưa họ tới chỗ hoàn thành một côngviệc nào đó Nhưng những mục tiêu cá nhân có thể bị cản trở Đôi khi con người biết rõtại sao họ làm việc đó; tuy nhiên, thông thường những ý đồ cá nhân nằm sâu trong tiềmthức của họ Ví dụ bạn có biết vì sao bạn làm những việc mà ngày hôm nay bạn đã làmkhông và tất cả những hoạt động khác nhau của bạn đã được dự kiến để đạt tới là gìkhông?

Nhiệm vụ của các nhà quản lý là tạo cho mọi người có động lực đóng góp các hoạtđộng của mình vòa việc thực hiện nhiệm vụ và các mục tiêu của một doanh nghiệp hoặcmột bộ phận nào đó của một tổ chức khác trong đó Rõ ràng khả năng tốt nhất của bất cứnhà quản lý nào để hướng dẫn các hoạt động của mọi người theo những phương hướngmong muốn, đòi hỏi phải biết được cái gì làm cho mọi người tiến hành công việc, cái gì

sẽ thúc đẩy họ

Trước khi bàn về các yêu tố thúc đẩy và nhu cầu ta cần phải nhận thức rõ về tầmquan trọng hay sự cần thiết phải nhận biết các yếu tố thúc đẩy Thật ra, con người thamgia vào một cơ sở có tổ chức – và thực tế là, vào mọi loại hình cụ thể- là để đạt được mộtmục đích nào đó mà họ không thể hoạt động một cách riêng lẻ Nhưng điều đó không cónghĩa là mọi người nhất thiết phải làm việc và đóng góp tất cả những gì họ có thể có đểđảm bảo rằng những mục tiêu đó sẽ hoàn thành Như Chester Barnard đã nhận thức đượcvấn đề này trong nhiều năm trước “ Nếu tất cả những người được coi là những ngườiđóng góp lâu dài cho tổ chức, được sắp xếp theo thứ tự sẵn sàng phục vụ cho tổ chức đóthì bậc thang có thể giảm dần từ mức tích cực, qua mức trung bình hoặc mức không, chotới mức không hài lòng hoặc chống thay đổi hoặc căm ghét Tính trội của con ngườitrong xã hội hiên đại thường luôn thiên về mặt tiêu cực có liên quan tới một tổ chức nào

đó đang tồn tại, hoặc sẽ có thể có trong tương lai” Nhận xét khác thường này chứa đựng

nhiều sự thực hơn điều mà phần lớn chúng ta đang sẵn sàng chấp nhận Nhưng một nhậnxét nhỏ sau đây sẽ cho chúng ta thấy sự thực đó như thế nào Chúng ta chỉ cần nghĩ đếnnhững tổ chức khác nhau mà chúng ta tham gia như nhà thờ, câu lạc bộ, công ty, tổ chức

sự nghiệp,… và tự hỏi vì sao chúng ta sẵn sàng phục vụ một cách nhiệt tình cho những tổchức đó như thế nào nếu không có một lý do thúc đẩy nào khác ngoài sự thực về cácthành viên của chúng ta Tất nhiên điều đó có nghĩa là tất cả những người có trách nhiệmđối với việc quản lý một tổ chức nào đó cần phải đưa vào trong toàn bộ hệ thống nhữngyếu tố mà chúng thúc đẩy mọi người đóng góp một cách có kết quả và hiệu quả tới mức

có thể được Một nhà quản lý thực hiện việc đó khi gắn những yếu tố, mà nó sẽ làm chomọi người hoạt động theo những cách mong muốn, vào trong mọi khía cạnh có thể có củamôi trường tổ chức

II Giải quyết vấn đề

1 Nhu cầu

Theo K.Mác: “Con người có khả năng sống đã rồi mới làm ra lịch sử, nhưng mongmuốn sống thì phải có thức ăn, thức uống, nhà ở” Còn A.G Kovali-ốp: “Nhu cầu là sựđòi hỏi của cá nhân muốn có những điều kiện nhất định để sống và phát triển” Trong khi

đó Dale Carnegie: “Muốn dẫn dụ ai đó làm việc theo ý ta, chỉ có cách làm cho người ấyphát khởi ý muốn làm việc đó.”

Như vậy, nhu cầu là hệ thống nhưng mong muốn, nguyện vọng, đòi hỏi…của cánhân về một hay một số đối tượng nào đó có thể đem lại cho họ sự hài lòng, thỏa mãn,giúp họ tồn tại và phát triển

Nhu cầu có đặc điểm là: có tình chu kỳ (lặp lại); nhu cầu là nguồn gốc của động cơthúc đẩy hành vi, nội dung nhu cầu di điều kiện, hoàn cảnh, môi trường…quy định vànhu cầu của con người mang bản chất xã hội-lịch sử

Các lý thuyết về nhu cầu

Ông phân chia nhu cầu của con người thành năm loại nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu sinh học: là những đòi hỏi về ăn, ở, mặc đi lại và các phương tiện sinh hoạtkhác để duy trì bản thân cuộc sống của con người Maslow quan niệm rằng khi nhữngnhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhucầu khác sẽ không thúc đẩy con người

Nhu cầu an toàn: bao gồm an toàn về tính mạng, tài sản và việc làm

Nhu cầu giao tiếp: là những quan hệ xã hội

Nhu cầu được tôn trọng: nghĩa là đòi hỏi người khác phải ghi nhận giá trị của mình.Theo ông một khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu của họ được chấp nhận là thành

viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầuloại này thường dẫn đến những thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.Nhu cầu được tự khẳng định: mỗi một con người là một chủ thể có khả năng sángtạo Maslow coi đây là nhu cầu cao nhất trong bậc phân cấp nhu cầu của ông Đó là sựmong muốn để đạt tới – tức là làm cho tiềm năng của một con người đạt tới mức tối đa vàhoàn thành được mục tiêu nào đó.

Theo Maslow, tất cả mọi người dù khác nhau về nhiều khía cạnh nhưng đều có nămloại nhu cầu cơ bản trên Năm loại nhu cầu đó được xếp loại từ thấp đến cao, nghĩa làchúng có vị trí khác nhau Khi một nhu cầu cần được thỏa mãn thì những nhu cầu kháccần được lắng xuống Khi nhu cầu này đã được thỏa mãn thì nhu cầu khác sẽ xuất hiện

Có thể thấy, hạn chế trong thuyết nhu cầu của Maslow là chưa nhận ra rằng nhữngnhu cầu không tập hợp lại theo những cách đã được dự đoán; theo thuyết nhu cầu này thìkhông thể dự đoán được khi nào những nhu cầu riêng biệt trở nên quan trọng; không cómối liên hệ rõ ràng nào giữa nhu cầu và hành vi; và ông cũng chưa mô tả chính xác cácnhu cầu của con người

Nhu cầu thành tựu: nghĩa là luôn theo đuổi công việc, vượt khó khăn trở ngại, thíchcông việc có tính thách thức, đề cao trách nhiệm cá nhân, đặt mục tiêu cao, làm chủ côngviệc

Nhu cầu liên minh: gần giống như nhu cầu giao tiếp của Maslow, thấy được niềm vuikhi được yêu mến và dễ tổn thương khi bị tách rời ra khỏi nhóm; luôn lo lắng và tìm cáchduy trì các mối quan hệ xã hội của mình; luôn sẵn sàng an ủi, giúp đỡ người khác khi cầnthiết

Nhu cầu quyền lực: nghĩa là muốn kiểm soát và gây ảnh hưởng tới người khác cũngnhư môi trường làm việc của họ; họ luôn quan tâm đến uy tín và sự ảnh hưởng của mình;theo đuổi địa vị lãnh đạo với đặc điểm tâm lý là thích vui chuyện hay tranh luận vớingười khác và có sức thuyết phục trong lời nói

Nhu cầu tồn tại: gần giống với nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn của Maslow.Nhu cầu quan hệ: giống với nhu cầu giao tiếp của Maslow

Nhu cầu phát triển: gần giống nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định của Maslow

Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ởbậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởngđến sự động viên.

Có thể nói, lý thuyết ERG đã được hỗ trỡ bởi các bằng chứng nghiên cứu; hiệu ứngfrustration-regression dường như có sự đóng góp giá trị vào hiểu biết của con người về sựđộng viên; lý thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên luôn tìm kiếm mức lươngcao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với cáctiêu chuẩn của thị trường lao động, bởi vì các nhân viên lúc này không cảm thấy thỏamãn với nhu cầu giao tiếp và tăng trưởng

Khác với Maslow, Herzberg cho rằng không phải nhu cầu nào cũng đóng vai trò làđộng cơ thúc đẩy Những nhu cầu khi được đáp ứng chỉ tạo ra cảm giác hài lòng, khôngphải là động cơ thúc đẩy, mà chỉ là các yếu tố duy trì (hợp vệ sinh Chỉ những nhu cầukhi nào được đáp ứng tạo ra cảm giác thỏa mãn mới là động cơ thúc đẩy Theo Herzberg:Những yếu tố duy trì bao gồm: chính sách của tổ chức, sự giám sát công việc, điềukiện làm việc, các mối quan hệ công việc, lương, chức vụ và sự an toàn Nhóm này chỉ cótác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”; tuy nhiên chúng không làmcho con người làm việc tốt hơn Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiềnlương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiệnlàm việc của họ được thoải mái Khi các yêu tố này được thỏa mãn, đôi khi những ngườicông nhân lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ trở nên bất mãn và

do đó sản xuất sẽ bị giảm sút

Những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy gồm: sự thành đạt, sự công nhận và thừa nhậnthành tích, sự thăng tiến và tính hấp dẫn của công việc… Các yêu tố thúc đẩy là nhữngnhân tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu duy trì thì liên quan đến phạm vicông việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hàilòng, lười biếng và thiếu sự thích thú khi làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn vềmặt tinh thần

Herzberg quan sát thấy trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện cácyếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trongcông việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩynếu nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp

áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trình này bao gồm các việc tạocho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cáchtích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ Chính điều này sẽ đemlại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và thảo mãn nhiều hơn

Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường được

sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó Sự khuếchtrương công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhânbằng cách thực hiện công việc tương tự khác Làm phong phú công việc bao gồm mởrộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thựchiện một số công viêc mà trước đây người phục trách anh ta thường làm Điều này chophép anh ta lập trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệmhơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành Trong luân phiên công việc,người công nhân chỉ đơn thuần là thay đổi công việc của anh ta với công nhân khác Sựluân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu, bằng sự luân phiên người côngnhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới của một hoạt động tương tự và khi cần thiết

có thể thay thế vị trí làm việc của đồng nghiệp

Bên cạnh đó, trong quá trình nghiên cứu về các yếu tố để khích lệ công nhân viên,Herzberg đã phát hiện ra hai điểm đáng chú ý Thứ nhất, những nhân tố dẫn đến cảm giáchài lòng đối với công việc và những nhân tố dẫn đến cảm giác không hài lòng đối vớicông việc là độc lập với nhau và không đồng nhất với nhau Thứ hai, hai loại cảm giácnày không phải là đối ứng với nhau Mặt đối lập của cảm giác hài lòng với công việckhông phải là sự bất mãn mà là không cảm thấy hài lòng Mặt đối lập của cảm giác bấtmãn với công việc không phải là hài lòng mà là không cảm thấy bất mãn Ông đã liên hệnhững yếu tố độc đáo, không giống nhau, sự hài lòng và sự bất mãn lại với nhau, từ đórút ra kết luận rằng, hai cảm giác đó không mâu thuẫn với nhau mà là chỉ là đại diện riêngbiệt cho những nhu cầu khác nhau của con người

Những nhân tố sản sinh ra cảm giác bất mãn đối với công việc là do những yêu cầumãnh liệt về vật chất và xã hội của họ bị tước đoạt Herberg đối chiếu quan điểm này vớicâu chuyện trong kinh thánh và phát hiện ra rằng điều này có liên quan đến khái niệm vềbản chất con người “Adam” Khi Adam bị đuổi ra khỏi vườn Di ten, ông lập tức đòi hỏiphải được thỏa mãn nhu cầu bản năng của động vật: nhu cầu về ăn uống, sự ấm áp, giảithoát khỏi đau khổ, an toàn, ổn định và sự quy thuộc Từ đó đến nay, con người luôn luôngắn sự thỏa mãn những nhu cầu đó của mình với những yêu cầu do điều kiện xã hộimang tới Vì vậy, con người nhận biết được, dưới một chế độ kinh tế nào đó, muốn thỏamãn những nhu cầu ấy thì cần phải kiếm tiền, và kiếm tiền đã trở thành một động lực cụthể

Những người có bản chất của Adam và Abalaban đều muốn có được sự hài lòngtrong công việc Nhưng những người có hai loại bản chất đó lại rất khác nhau về cáchlàm Người có bản chất Adam né tránh trạng thái bất mãn Cái mà họ chú trọng đầu tiên

là môi trường làm việc, điều đó đòi hỏi công ty phải thực hiện những chính sách hữuhiệu, điều kiện làm việc an toàn, chế độ tiền lương thỏa đáng…Nếu những điều nàykhông được đáp ứng thì sẽ ảnh hưởng đến tinh thần của họ Herberg cho rằng, nhữngnhân tố về mặt này là những nhân tố ngoại lai, do đó nó được gọi là nhân tố “vệ sinhcông việc” hoặc là nhân tố “duy trì”, giống như việc không giữ vệ sinh sạch sẽ dẫn đếnbệnh tật vậy Nhưng sự tồn tại của “điều kiện vệ sinh” lại không nhất định dẫn tới sự

“mạnh khỏe”, cho nên sự thiếu “vệ sinh công việc” sẽ dẫn đến sự bất mãn, nhưng bảnthân nó lại không thể dẫn đến cảm giác hài lòng Sự hài lòng trong công việc là do bảnchất của Abalaban quyết định Bản chất này chú trọng đến đến nội dung của công việc,thành tựu, trách nhiệm, nhận thức, sự tiến triển… Những nhân tố đó chính là những nhân

tố khích lệ hoặc thúc đẩy Sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến cảm giác hài lòng Cũng nhưvậy, sự thiếu chúng sẽ không dẫn đến cảm giác không hài lòng (nếu nhân tố vệ sinhtương đối đầy đủ) nhưng có thể dẫn tới tình trạng thiếu sự hài lòng chủ động Đây là nềntảng trong quan niệm của Herberg, cảm giác hài lòng hay thiếu hài lòng với công việckhông đối lập nhau Điều mà hai cái đó chú trọng là các điều kiện làm việc khác nhau vàlàm cho nó phù hợp với bản chất của những người khác nhau Thế thì, mặt đối lập của sựhài lòng không phải là do bản thân công việc mà chỉ vì công việc không mang đến niềmvui Còn mặt đối lập của sự không hài lòng về công việc là do thiếu những điều kiệnkhiến người ta không hài lòng Trong suốt quá trình nghiên cứu, ông đã rút ra kết luận:những nhân tố khiến cho công nhân viên hài lòng với công việc là những nhân tố khích lệ(chiếm 81%), còn những nhân tố chủ yếu khiến họ không hài lòng là những duyên cớ vềhoàn cảnh (chiếm 59%)

Thế thì nhân tố khích lệ làm thế nào để tăng thêm động lực cho nhân viên và nângcao mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc? Trước hết phải nói rằng, điều đókhông thể đạt được bằng “vệ sinh công việc” Thực ra những nhân tố “vệ sinh” có thể vàcần được cải tiến vì nó sẽ làm giảm mức độ không hài lòng với công việc Những chínhsách hữu hiệu, môi trường làm việc, chế độ tiền lương và chế độ giám sát… của công tyluôn được coi là một quyền lợi chứ không phải là nhân tố khích lệ để có được thành tích

và sự thỏa mãn lớn hơn Để đạt được điểm này thì việc nhận rõ tính chất công việc, tráchnhiệm và cơ hội lập công, tiến bộ đều cần thiết Ông nhận thức rằng, những khái niệmnày cũng có thể dùng để miêu tả công việc hiện nay, nhưng nó hoàn toàn trở thành mộtphương thức hư ảo hoặc trở thành những câu nói hùng hồn không có hành động thực tế

Từ đó ông đề ra một lý luận về quản lý công nghiệp Lý luận này dựa trên kế hoạch côngviệc nhưng nó trái ngược hẳn với quan điểm của Taylor Học thuyết khích lệ cho rằngnghề nghiệp cần phải đa dạng Nó phải bao gồm những nhân tố khích lệ nhằm đem đếncho con người sự kết hợp có hiệu quả và tăng thêm sự thỏa mãn đối với công việc chứkhông phải là nâng cao hiệu quả công việc bằng những phương pháp cứng nhắc và giảnđơn

Mô hình thứ nhất, ông đưa ra mô hình về lợi ích kinh tế và cho rằng con người trướchết bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế, vì những động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi xínghiệp nên con người thực chất là thu động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xínghiệp mong muốn

Mô hình thứ hai gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội, nó dựa trên quan điểmcho rằng về cơ bản con người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội

Mô hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động Ở đây, các động cơđược chia thành năm nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản để tồntại cho tới những nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận dụng tối đa điềm năngcủa con người Theo quan điểm này thì con người tự thúc đẩy tự thúc đẩy mình Họmuốn được và có thể được hoàn thiện.

Mô hình thứ tư dựa trên những giả thiết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng củaSchein về con người Những giả thiết cơ bản của ông là, con người là một thực thể phứchợp và có khả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau kết hợp thành một mẫu vậnđộng phức hợp Con người có khả năng học hỏi những vận động mới và khả năng đápứng lại các chiến lược quản trị khác nhau

2 Động cơ thúc đẩy và các động lực thúc đẩy

Những hoạt động của con người đều dựa trên những nhu cầu, dù đó là cảm giác có ýthức hoặc giữ trong tiềm thức Một số nhu cầu cấp thiết là những yêu cầu về sinh lý nhưnước, không khí, thức ăn, tình dục, ngủ, nhà ở Những nhu cầu khác có thể xem như thứcấp như lòng tư trọng, địa vị, sự liên kết với những người khác, tình cảm, sự cống hiến,tài năng và sự tự khẳng định Chúng ta có thể tự tưởng tượng một cách dễ dàng là nhữngnhu cầu này rất khác nhau về mức độ và qua từng thời gian đối với từng cá nhân khácnhau

Khái niêm động cơ thúc đẩy, động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn

bộ nhóm xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự Khi nóirằng các nhà quản lý thúc đẩy nhân viên có nghĩa là ta đang nói rằng họ đang làm nhữngcông việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng xu hướng và nguyện vọng đó và thúc đẩy các nhânviên hành động theo một cách thức mong muốn

Theo John Arnold (2004), động cơ thúc đẩy liên quan đến việc con người lựa chọnlàm gì, họ cố gắng làm như thế nào, họ duy trì công việc đó ra sao Nó không phải là yếu

tố duy nhất ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc Còn theo A.Maslow, “chúng ta cốgắng để phấn đấu lên cao hơn trong thang bậc nhu cầu Khi một nhu cầu đã được thỏamãn thì nhu cầu tiếp theo trong thang bậc trở nên quan trong hơn trong việc điều khiểncác hàng động của chúng ta” Hay Murray (1938) cho rằng: “ Động cơ thúc đầy liên quanđến những mong muốn vượt qua chướng ngại vật, sử dụng sức mạnh, nỗ lực làm điều gì

đó khó khăn và càng nhanh càng tốt” Như vậy, suy đến cùng động cơ là một trạng tháibên trong thúc đẩy con người hoạt động theo mục tiêu nhất định nhằm thỏa mãn nhu cầutình cảm

Chúng ta có thể xem xét động cơ thúc đẩy như là một phản ứng nối tiếp bắt đầu với

sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm đưa tớinhững trạng thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần được đápứng) và tiếp đó dẫn tới những hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng thỏa mãnnhững điều được mong muốn Sự giải thích về chuỗi phản ứng nhu cầu – mong muốn –thỏa mãn này được giải thích không hề đơn giản Trước hết khái niệm nhu cầu không

hoàn toàn đơn giản Trừ những nhu cầu về sinh lý như đói, thì nói chung nhu cầu còn phụthuộc vào môi trường hoạt động của con người Chúng ta có thể nhìn thấy nhu cầu củacon người một cách dễ dàng nhiều nhu cầu về sinh lý bị kích thích bởi các yếu tố môitrường: như mùi thức ăn có thể làm cho chúng ta có cảm giác đói, việc nhìn thấy nhiệtbiểu cao khiến chúng ta cảm thấy nóng, hoặc cảnh tượng uống nước mát có thể làm cơnkhát trỗi dậy Chẳng hạn như liệu có ai mà lại không có những nhu cầu về sinh lý nào đó

bị khơi dậy bằng một lời quảng cáo hấp dẫn

Môi trường có ảnh hưởng nhiều đến sự nhận thức của con người về nhu cầu thứ cấp.Việc thăng chức của một đồng nghiệp có thể khơi dậy ham muốn của chúng ta về chức

vụ cao hơn Một sự thách thức có thể kích thích sự ham muốn của chúng ta làm bằngđược việc gì đó Một nhóm xã hội tương đắc có thể làm tăng nhu cầu của chúng ta về liênkết, và tất nhiên là ta đang đơn độc thì nhu cầu đó càng thúc đẩy chúng ta mong muốn có

sự liên kết với mọi người nhiều hơn Thứ hai là chuỗi phản ứng mắt xích nhu cầu – mongmuốn – thỏa mãn không phải luôn vận động đơn giản như chúng ta đã mô tả Nhu cầu làmột nguyên nhân của hành vi nhưng nhu cầu có thể là kết quả của hành vi Sự thỏa mãnmột nhu cầu có thể cũng có thể dẫn đến sự thỏa mãn các nhu cầu khác, ví dụ như nhu cầucủa một người muốn hoàn thành nhiệm vụ có thể trở nên say mê hơn khi bởi sự thỏa mãn

về việc đạt được mục tiêu mong muốn, hoặc có thể chán nản vì thất bại Tính chất mộtchiều của chuỗi mắt xích cũng bị công trình nghiên cứu của nhiều nhà sinh vật học phảnbác, đặc biệt là những năm gần đây họ phát hiện ra rằng nhu cầu không phải luôn luôn lànguyên nhân của hành vi con người; mà trái lại là kết quả của nó Nói cách khác hành vithường là việc chúng ta làm cái gì chứ không phải tại sao ta lại làm việc đó

Các động cơ có thể phức tạp và mâu thuẫn nhau.

Dễ dàng thấy rằng các động cơ của một con người có thể khá phức tạp và thườngmâu thuẫn Một con người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với sự mong muốn

có tất cả những hàng hóa dịch vụ kinh tế ( đồ ăn, thức uống, một ngôi nhà tốt hơn, mộtchiếc ô tô mới hoặc một chuyến du lịch) và ngay cả các mong muốn này cũng có thể làphức tạp và mâu thuẫn nhau (người đó nên mua một ngôi nhà hay một chiếc ô tô mới).Thêm vào đó, một con người muốn có lòng tự trọng, muốn có địa vị, có cảm nghĩ về sựhoàn thành nhiệm vụ hay thư giãn nghỉ ngơi (liệu có ai mà lại không cảm thấy mâu thuẫngiữa thời gian cần thiết cho công việc với mong muốn được đ chơi gôn hoặc đi xemphim?)

Các động lực Các động lực là các yêu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc.Trong khi động cơ thúc đẩy phản ánh sự mong muốn, chúng là những phần thưởng hoặc

sự khuyến khích nhất định làm tăng những nỗ lực để thỏa mãn những mong muốn đó.Các động lực cũng là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn với nhau

có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng sẽ được ưutiên hơn các nhu cầu khác

Một nhà quản lý có thể cố gắng để tăng cường các động cơ bằng cách tạo dựng nênmột môi trường thuận lợi cho một xu hướng nhất định Ví dụ như một người làm việc ở

một cơ sở có danh tiếng về tính ưu việt và chất lượng cao sẽ có xu hướng thúc đẩy đểđóng góp cho danh tiếng đó Tương tự một môi trường của doanh nghiệp mà ở đó hoạtđộng quản lý là thông minh và có hiệu quả sẽ có xu hướng làm cho mọi người hầu hếthoặc tất cả từ nhà quản lý cho tới các nhân viên đều ước muốn về công tác quản lý cóchất lượng cao.

Khi đó một động lực là cái gì đó có ảnh hưởng đến hành vi con người Nó sẽ tạo ra

sự khác nhau trong công việc mà con người sẽ làm Rõ ràng trong mọi cơ sở có tổ chứccác nhà quản lý cần phải quan tâm đến các động lực cũng như sự sáng tạo trong việc sửdụng chúng Con người thường có thể thỏa mãn những mong muốn của họ bằng nhiềucách khác nhau Ví dụ một người có thể thỏa mãn điều mong muốn được nhập hội bằngcách tham gia các câu lạc bộ xã hội chứ không phải một doanh nghiệp, thỏa mãn các nhucầu kinh tế bằng cách thực hiện một việc thật tốt để kiếm đủ tiền, hoặc thỏa mãn nhu cầu

về địa vị bằng cách dành thời gian để làm việc cho một đảng chính trị Tất nhiên điều màmột nhà quản lý cần làm là sử dụng các động lực để thúc đẩy mọi người thực hiện nhiệm

vụ một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp nơi họ làm việc Không một nhà quản lý nào

có thể hi vọng thuê trọn vẹn con người, do đó họ luôn có nguyện vọng và xu hướng nằmngoài phạm vi doanh nghiệp Nhưng nếu một công ty hay bất kỳ một loại hình cơ sở nàomuốn làm việc có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và thỏa mãn được sự nỗlực của con người để đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả

Động cơ thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau Động cơ thúc đẩy là xu hướng và sự

cố gắng để thỏa mãn một mong muốn và mục tiêu Sự thỏa mãn là sự toại nguyện khiđiều mong muốn được đáp ứng Nói cách khác động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi đến mộtkết quả còn sự thỏa mãn là một kết quả đã được thực hiện Khi đó theo quan điểm củanhà quản lý, một người có thể có sự thỏa mãn cao về công việc nhưng lại có mức độ thấp

về động cơ thúc đẩy hoặc ngược lại

Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy

Thuyết X của ông cho rằng con người không đáng tin cậy, con người rất lười biếngvới đặc điểm không thích làm việc, nên mọi người đều bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn

và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải cố gắng để đạt được những mục tiêu của tổchức Con người bao giờ cũng thích bị lãnh đạo và điều khiển, muốn trốn tránh tráchnhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an phận nên khi không có kiểm soát thì họ sẽ chạytheo những lợi ích riêng của cá nhân Thuyết X xác nhận về khái niệm về bản chất máymóc vô tổ chức của con người Những nhà quản lý công nhận giả thuyết của thuyết X đềutin rằng phải giành được quyền lực tuyệt đối với những cộng sự của mình Đối với họ,việc điều khiển từ bên ngoài thông qua giám sát chặt chẽ là thích hợp nhất để đối phó vớinhững người không đáng tin cậy, vô trách nhiệm và thiếu kinh nghiệm Chỉ có tiền bạc,lợi nhuận và đe dọa bằng hình phạt mới thúc đẩy được người ta làm việc

Thuyết Y của ông đưa ra quan niệm nhân bản và lạc quan hơn về con người: mọi conngười đều có năng lực điều khiển và tự kiểm, con người luôn mưu cầu tự do, phát triểnbản thân và sáng tạo, nhìn xa hơn trước mắt và luôn thích ứng cái mới, có đạo đức vàđáng tin Vì vậy kiểm tra, gây áp lực không phải là biện pháp tốt để kích thích tính tíchcực Tính trách nhiệm là một nhân tố thúc đẩy hành vi lao động Các tiềm năng của ngườilao động mới chỉ được khai thác một phần Thuyết Y cho rằng, người ta sẽ sáng tạo trongcông việc và sẽ tự định hướng và tự chủ để đạt được các mục tiêu của tổ chức khi mụctiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân thống nhất với nhau.

Thuyết Z cho rằng thái độ, cách ứng xử của cá nhân chịu ảnh hưởng mạnh mẽ củacác tương tác xã hội đặc biệt là môi trường doanh nghiệp đến người lao động Con ngườiluôn tìm kiếm các mối quan hệ xã hội có ý nghĩa trong công việc và sẵn sàng đáp trả sựmong chờ của người xung quanh hơn là những kích thích vật chất Và ông cho rằng cácdoanh nghiệp phải đảm bảo một môi trường làm việc tự do và thân thiện để thúc đẩyngười lao động làm việc cũng như là phát huy mọi khả năng sáng tạo của mình

“Cách tốt nhất cho một con lừa chuyển động là đặt trước mặt nó củ cà rốt, hoặc dùnggậy đánh vào mông nó” Trong khi xem xét các khuyết tật khác nhau về động cơ thúc đẩy

và các động lực trong lãnh đạo, ngày nay chúng ta ít được nghe nói tới củ cà rốt và chiếcgậy Ẩn dụ này tất nhiên có liên quan tới việc sử dụng hình thức thưởng phạt nhằm thúcđẩy các hành vi mong muốn và xuất phát từ câu chuyện cổ về con lừa như trên

Mặc dù tất cả các nhà nghiên cứu và các lý thuyết về động cơ thúc đẩy đã có một vịtrí chủ đạo trong những năm gần đây nhưng thưởng và phạt vẫn được coi là động lựcmạnh mẽ Tuy vậy trong nhiều thế kỷ chúng vẫn được coi là sức mạnh duy nhất có thểthúc đẩy mọi người

Đồng thời trong tất cả các lý thuyết về động cơ thúc đẩy, các biện pháp thúc đẩy theokiểu “củ cà rốt” đều được thừa nhận Thường đó là dạng tiền lương hoặc tiền thưởng Dùcho tiền không phải là lực thúc đẩy duy nhất, nó đã đang và sẽ là biện pháp thúc đẩy quantrọng Vấn đề trở ngại đối với cách tiếp cận theo kiểu củ cà rốt dưới dạng tiền bạc là ởchỗ người ta thường nhận củ cà rốt nhưng lại không quan tâm đến viêc thực hiện nhiệm

vụ, thông qua những thực tế như tăng lương và thăng chức cho các ủy viên hội đồng quảntrị không dựa trên sự hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân nhà quản lý Điều này cũng đơngiản như sự việc là: Nếu một người thả con lừa vào một cái trại có đầy củ cà rốt và sau đóđứng ngoài trại với một củ cà rốt liệu con lừa có bị kích thích để bước ra khỏi trại không?Như vậy phần thưởng mất đi ý nghĩa khi giá trị của nó nhỏ hơn giá trị mà nhân viênthường được nhận

“Chiếc gậy” là một hình thức đe dọa – đe dọa mất việc, trừ tiền lương, cách chứchoặc các hình phạt khác – nó đã, đang và sẽ tiếp tục là một động lực để thúc đẩy mạnh

mẽ Tuy nhiên phải thừa nhận rằng đó không phải là một cách tốt nhất Nó thường làmnảy sinh hành động bảo vệ hoặc trả đũa, như các tổ chức hiệp hội, làm việc kém chất

lượng, thờ ơ thực hiện, không dám mạo hiểm trong việc ra quyết định hoặc thậm chíkhông trung thực Như vậy nó đã triệt tiêu sự mạo hiểm và sáng tạo trong công việc củanhân viên Nhưng không thể coi nhẹ tác dụng của hình phạt và hầu hết các nhà quản lýkhông bao giờ đánh giá đầy đủ được sức mạnh về chức vụ của họ Cũng không có gìđáng ngạc nhiên khi một số lớn các nhà quản lý có nhân viên là những người ba phải và

họ ít nhận ra điều đó

Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy được nhiều người cho rằng nó

có triển vọng trong việc giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào là lýthuyết hy vọng Một trong những người đứng đầu trong việc đề xuất và giải thích thuyếtnày là nhà tâm lý học Victor H.Vroom Ông cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trongviệc thực hiện những công việc để đạt tới những mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mụctiêu đó, và họ có thể thấy rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu Xét theo

ý nghĩa đây là sự diễn đạt hiện đại điều mà Martin Luther đã quan sát từ nhiều thế kỷtrước khi ông nói rằng: “Mọi thứ thực hiện trong thực tại đều đã được làm nên trong hivọng”

Cụ thể hơn, lý thuyết của Vroom cho rằng động cơ thúc đẩy con người làm mọi việc

sẽ được quy định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ (cho dù đó là tích cựchay tiêu cực), được nhân thêm bởi niềm tin mà họ cho rằng sự cố gắng của họ sẽ được hỗtrợ thực sự để đạt được mục tiêu Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy làsản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đạt vào mục tiêu và những cơ hội mà họthấy sẽ hoàn thành được mục tiêu đó Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau(theo các thuật ngữ riêng của mình):

Sức mạnh = mức ham mê x kỳ vọng

Trong đó sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người , mức ham mê là cường độ ưu áicủa một người danh cho kết quả; và niềm hi vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ

sẽ dẫn đến một kết quả mong muốn

Khi một người thờ ơ với việc đạt được một mục tiêu nhất định, thì mức ham mê coinhư bằng không và sẽ có một mức ham mê khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu

đó Tất nhiên kết quả của cả hai trường hợp đều là không có động cơ thúc đẩy Cũng nhưvậy, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hi vọng là

số 0 hoặc số âm Sức mạnh để thực hiện một việc nào đó phụ thuộc vào cả sự ham mê và

hi vọng Hơn nữa một động cơ nào đó để thực hiện một hành động nào đó có thể đượcxác định bằng sự mong muốn có được một kết quả nào đó Ví dụ một người nào đó có thểsẵn sàng làm việc tích cực để làm ra một sản phẩm với sự ham mê dưới dạng tiền côngđược trả Hoặc một nhà quản lý có thể sẵn sàng làm việc tích cực để đạt được các mụctiêu về marketing hoặc về sản xuất của công ty với niềm ham mê được thăng chức hoặcđược trả lương cao