LỰA CHỌN CHIẾN lược cấp CÔNG TY

NỘI DUNG I Chiến lược suy giảm II Chiến lược hỗn hợp III Chiến lược hướng ngoại IW Chiến lược công ty ở các hãng thành tích dưới khả năng V Quy trình lự chọn chiến lược... tệ hoặc không

Nhóm thực hiện

Trần Thị Thục Quyên

Nhóm 2

Nguyễn Lê Công Trình

Lê Thị Thanh Tâm

Trần Thanh Tùng Nguyễn Xuân Xanh

…

Nguyễn Thị Hiếu Hạnh

Lê Bá Khiêm

Nguyễn Thanh Hoàng

Nguyễn Kim Ngân

Phùng Yến Như

Trần Thị Quý

NỘI DUNG

I Chiến lược suy giảm

II Chiến lược hỗn hợp

III Chiến lược hướng ngoại

IW Chiến lược công ty ở các hãng thành tích dưới

khả năng

V Quy trình lự chọn chiến lược

4/34Chiến lược

suy giảm

Quản trị kém

Mở rộng kinh doanh quá mức vượt khả năng

KS

Nhiều lĩnh vực không phù hợp

Nguyên nhân của sự sút giảm

Thay đổi ban lãnh đạo

Xác định lại mục tiêu chiến

lược của công ty

Lựa chọn các chiến lược cắt giảm

Các chiến lược thay đổi

Cắt giảm chi phí

Ví dụ: Dell đang tái cấu trúc việc sản xuất máy tính – ngành hàng giúp mang về hơn một nửa doanh thu của công ty Cách làm của Dell là giúp khách hàng chọn lựa sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu của mình và giao hàng trực tiếp cho khách nhằm giảm thiểu chi phí đại lý, từ đó mới có thể cạnh tranh với các công ty máy tính khác cũng đang tận dụng phương án cắt giảm chi phí xuất-nhập khẩu và bán hàng qua các đại lý.

Nguồn: http://vietstock.vn/PrintView.aspx?ArticleID=178981

tệ hoặc không phù hợp về chiến lược với doanh nghiệp khác

Áp dụng

Thu lại vốn đầu tư

Ví dụ: Ngày 11.11, Tập đoàn bánh kẹo Mondelèz International (Mỹ) công bố chi 7.846 tỉ

đồng (tương đương 370 triệu USD) để mua lại 80% cổ phần mảng kinh doanh bánh kẹo của Tập đoàn Kinh Đô (KDC).

Với khoản đầu tư này, mảng kinh doanh bánh kẹo của KDC sau khi tái cấu trúc thành doanh

nghiệp riêng có vốn điều lệ lên 9.800 tỉ đồng (trừ bộ phận kinh doanh kem KIDO và sản phẩm từ sữa, chuỗi cửa hàng bán lẻ) Đây là khoản đầu tư lớn nhất của Mondelèz International tại VN từ trước đến nay nhằm mở rộng hoạt động tại khu vực châu Á nói chung Dự kiến thương vụ này sẽ hoàn tất vào quý 2/2015 và có thể sau đó một năm, Mondelèz International sẽ tiếp tục mua 20% còn lại từ KDC.(nguồn: thanhnien.vn )

Thu hoạch

Ví dụ: Trong số nhiều biện pháp được các doanh nghiệp áp dụng, việc mạnh dạn cắt giảm chi phí giúp mang lại hiệu quả tức thì Đơn cử như CTCP Thủy sản An Giang (AGF), quý III, dù doanh thu thuần giảm gần 20%, hoạt động tài chính âm hơn 12 tỷ đồng (chủ yếu do lãi vay), song doanh nghiệp vẫn đạt mức lãi ròng 23,5 tỷ đồng, tăng gần 170% so với cùng kỳ Kết quả này là nhờ AGF đã tiết giảm mạnh chi phí bán hàng tới 53% và chi phí quản lý 36%.

Nguồn:

http://www.baogiaothong.vn/manh-tay-cat-giam-chi-phi-doanh-nghiep-ky-vong-vuot-ke-hoach-2 014-d87693.html

Giải thể

Ví dụ: Nếu không có gì thay đổi, ngày 24-8 Công ty CP Nước giải khát Sài Gòn (Tribeco) sẽ tổ chức đại hội cổ đông bất thường bàn về việc giải thể công ty sau một thời gian dài thua lỗ nặng,

cổ phiếu đã hủy niêm yết.

Như vậy sau tròn 20 năm thành lập và phát triển, Tribeco - một trong những thương hiệu nước giải khát khá quen thuộc với người tiêu dùng TP.HCM - tới đây sẽ biến mất, thay vào đó là cái tên Tribeco Bình Dương, hiện do nhà đầu tư nước ngoài nắm 100% vốn.

Nguồn:

http://tuoitre.vn/tin/kinh-te/20120817/thuong-hieu-tribeco-vao-tay-ong-lon-nuoc-ngoai/507168.ht ml

Phát triển

Sản phẩm

Tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động => Tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

Điều kiện: Doanh nghiệp có khả năng mạnh về

nghiên cứu và phát triển

Điều kiện áp dụng:

Giá nhà cung cấp caoNhà cung cấp không đáp ứng đủDoanh nghiệp yêu cầu nguyên liệu đặc thùDoanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực

Điều kiện áp dụng: Doanh nghiệp có hệ thống

kênh phân phối và Marketing hiệu quả

Thu hồi vốn

đầu tư

Bằng cách nhượng bán hoặc đóng cửa các doanh nghiệp lãi ít, cung ứng các sản phẩm khác nhau

Chiến lược hỗn hợp

Thực hiện theo

trình tự thời gian

Nếu hãng dự định đầu tư vào nhiều doanh nghiệp (đa dạng

hóa) thì đầu tiên có thể thu hồi vốn đầu tư ở một số doanh

nghiệp để tập trung đủ một số vốn cần thiết để thực hiện

chiến lược đa dạng hóa Cũng như vậy nếu hãng muốn tập

trung vào các doanh nghiệp hiện có vì ngành kinh doanh

đang có sức hấp dẫn cao, thì trước tiên hãng có thể thực hiện

chiến lược hội nhập dọc để nắm sự kiểm soát nhiều hơn đối

với các kênh tiêu thụ hoặc các nguồn cung ứng

2 CHIẾN LƯỢC DỊCH CHUYỂN

Các hãng áp dụng chiến lược trên có thành tích đạt dưới khả năng tiềm năng về ưu thế nội bộ và cơ hội hội bên ngoài, yếu thế trong cạnh tranh

Dịch chuyển tác nghiệp

Khái niệm Là một kiểu chiến lược dịch chuyển dựa

trên giả định các mục tiêu và chiến lược cơ bản đều đúng và thích hợp

Tăng thu nhập

Tăng quảng cáo

Tăng hoặc giảm

giá bán

Cải tiến dịch vụ

Giảm phí tổn

Giảm biên chếTăng năng suất lao động

Tăng nguồn lưu kim

Bán tài sản cóGiảm sản phẩmbiên tế

Các phương án

Dịch chuyển tác nghiệp

Năm 2008, C2 tăng cường các hoạt động quảng cáo và khuyến mãi hấp dẫn nhằm tranh thị phần với trà xanh không độ của Tân Hiệp Phát

sa thải hàng ngàn nhân viên

Dịch chuyển về chiến lược

Khái niệm Là một kiểu chiến lược dịch chuyển được

vận dụng khi mục tiêu hoặc chiến lược công ty không mang lại kết quả mong muốn

Điều kiện

áp dụng

Tiềm năng của ngành công nghiệp đủ lớnHãng có đủ khả năng cơ bản cho việc dịch chuyển

Năm 2000, P&G thay đổi chiến lược kinh doanh đa nội địa sang chiến lược xuyên quốc gia dưới sự điều hành của CEO Alan G.Lafley đã vực dậy P&G qua cơn khủng hoảng

Ví dụ:

CL hợp nhất/sáp nhập

CL mua lại

CL liên doanh/ liên minh

CHIẾN LƯỢC HƯỚNG NGOẠI

Chiến lược hướng ngoại (tăng trưởng hội nhập hàng ngang)

thực chất là những chiến thuật được thực hiện độc lập hoặc kết

hợp với những chiến lược tăng trưởng khác nhằm giúp doanh

nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược lâu dài

1 2 3

 Chiến lược hợp nhất là chiến lược kết hợp hai hay nhiều

doanh nghiệp riêng lẻ thành một doanh nghiệp mới theo

nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị

trường

 Điều kiện áp dụng:

Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lược này khi các lợi

ích dự kiến vượt trội các chi phí có khả năng phát sinh

CHIẾN LƯỢC HƯỚNG NGOẠI

CHIẾN LƯỢC HƯỚNG NGOẠI

 Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ hay một

hoặc một vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ

sung vào các ngành hàng hiện tại nhằm gia tăng thị phần hoặc

tạo các lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường

 Điều kiện áp dụng

Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lược này khi xem xét tính phù hợp về mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, đánh giá

đúng giá trị tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp,

nắm rõ lý do bán của đối tác và xem xét mối quan hệ cung

cầu giữa các bên nhằm hợp nhất, mua lại

CHIẾN LƯỢC HƯỚNG NGOẠI

Sáp nhập/hợp nhất và mua lại là 2 chiến lược thích hợp

để đạt hiệu quả theo quy mô, tăng năng lực cạnh tranh và

mở ra con đường khai thác cơ hội thị trường mới

CHIẾN LƯỢC HƯỚNG NGOẠI

 Chiến lược Liên doanh: Việc liên

doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng

hợp lực để thực thi một sự việc nào đó

mà một hãng riêng lẻ không thể làm

được

 Nội dung:

doanh nghiệp liên doanh độc lập với

công ty riêng của họ

nguyên không thay đổi

 Điều kiện áp dụng: việc liên doanh với các hãng nước

ngoài là con đường hợp pháp duy nhất để cạnh tranh ở nước

sở tại

2 Liên doanh để có đủ tài chính thực hiện 1 chiến lược

 Điều kiện áp dụng: khi các hãng liên doanh muốn phát triển

vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên

VD: Việc xây dựng tuyến đường ống Alaska

CHIẾN LƯỢC HƯỚNG NGOẠI

 Các hình thức liên doanh:

3 Liên doanh giữa các bên có năng lực khác nhau

 Điều kiện áp dụng : hình thức kiên doanh này được vận

dụng khi hai hoặc nhiều hang có các khả năng khác nhau

( như vốn tri thức kỹ thuật) nhưng đều cần thiết cho một nỗ

lực chung

VD: có 1 số liên doanh giữa các hãng có công nghệ sản xuất

và lắp đặt tổng đài điện thoại lẻ với các hãng có công nghệ và

các trang thiết bị văn phòng tự động tiên tiến

NHẬN BIẾT CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI

vấn đề như vị trí, thế mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của những điểm mạnh và điểm yếu gắn với chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Đây là một trong cơ sở để hoạch định các chiến lược giải pháp

nghiệp cần làm rõ 2 vấn đề: Các kiểu chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

1

Đây là bước doanh nghiệp sử dụng mô hình thích hợp để đánh

giá xem hoạt động đầu tư (đơn vị kinh doanh chiến lược nào ở thị

trường bộ phận nào đem lại cho doanh nghiệp những lợi thế hay

bất lợi gì

Điểm chủ yếu của phân tích danh mục vốn đầu tư là sự cân nhắc

các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống

cạnh tranh khác nhau với những khả năng tăng trưởng khác nhau

cần phải hình thành các chiến lược khác nhau

Danh mục vốn đầu tư định hướng dòng luân chuyển tiền tệ Mục tiêu phân tích danh mục vốn đầu tư là tìm cách tăng khả năng sinh lời dài hạn của doanh nghiệp nhờ sự cân bằng giữa các đơn

vị kinh doanh chiến lược

Phân tích danh mục vốn đầu tư 2

Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp

Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn

Khả năng tài chính

Mức độ lệ thuộc bên ngoài

Phản ứng của các đối tượng liên quan

Thời điểm bắt đầu triển khai

Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại và kết quả phân tích danh mục

Đánh giá chiến lược 4

1 Chiến lược có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không?

2 Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung

cách quản trị, triết lý và những thể thức điều hành hay không?

3 Chiến lược có thoả đáng về tài nguyên, nhân lực, vật chất, tài

chính hay không?

4 Những rủi ro đi cùng với chiến lược có thể chấp nhận hay

không?

5 Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm và khả

năng tiềm tàng hay không?

6 Chiến lược sẽ thực hiện có hiệu quả hay không?

7 Có những xem xét quan trọng khác không?

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG HỢP

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành Thực thi Đánh giá

chiến lược chiến lược chiến lược

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Kiểm soát bên ngoài để nhận diện các cơ hội và

đe doạ chủ yếu

Thiết lập những mục tiêu dài hạn

Phân phối các

nguồn tài nguyên

Xác định và đánh giá thành tích Kiểm soát bên

trong để xác định những điểm mạnh yếu cơ bản

Xây dựng

và lựa chọn chiến lược

Đề ra các chính sách

34/34

Những lưu ý trong việc lựa chọn

36/34