tiểu luận môn quản trị chiến lược phương pháp phân tích & lựa chọn chiến lược

MA TRẬN BCGQuestion marks: Các SBU nằm ở vị trí này có mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao  DN đứng trước 2 lựa chọn:  Hoặc đầu tư để

Đề tài:

1

GIỚI THIỆU THÀNH VIÊN NHÓM 6

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Strategic Management Fred R.David

Chiến Lược & Chính Sách Kinh Doanh

PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - ThS Phạm Văn Nam

Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược

Trương Công Minh – Trần Tuấn Thạc – Trần Thị Tương Như

Chiến Lược Và Sách Lược Kinh Doanh

Bùi Văn Đông

1234

5 Quản Trị Chiến Lược - Phát Triển Vị Thế Cạnh Tranh

Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan

1 Nhận biết chiến lược hiện tại

3 Lựa chọn chiến lược

I Tổng quan về phân tích và lựa chọn chiến lược

III Quy trình lựa chọn

2 Phân tích danh mục vốn đầu tư

4 Đánh giá chiến lược đã chọn

II Nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược

NỘI DUNG THUYẾT TRÌNH

TỔNG QUAN VỀ MỘT CHIẾN LƯỢC

Perform External Audit

Perform Internal Audit

Implement Strategies- Management Issues

Implement Strategies- Marketing, Finance, Accountin, R&D &

MIS Issues

Measure and Evaluate Performance

A Comprehensive Strategic Management Model

Generate, Evaluate, &

Select Strategies

Strategy Implementation Strategy Evaluation

Strategy Formulation

Phân tích và lựa chọn chiến lược chủ yếu tập trung vào việc đưa ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm giúp các nhà chiến lược đưa ra những lựa chọn chiến lược khả thi, đánh giá được chúng và chọn ra một phương án thực thi cụ thể.

“Strategic analysis and choice largely involve making subjective decisions based on objective information that can help strategists generate feasible alternatives, evaluate those alternatives and choose a specific course action”

NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

QUY TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

NHẬN BIẾT CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI

MA TRẬN BOSTON CONSULTING

GROUP (BCG)

 Mức thị phần tương đối: là tỉ số giữ thị phần của một bộ phận

trong một ngành riêng biệt nào đó với thị phần của một công ty cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó (Trục X của ma trận BCG).

 Mức tỷ lệ tăng trưởng ngành: là tỉ lệ phần trăm tăng trưởng về

doanh số bán hàng trong ngành (Trục Y của ma trận BCG).

 Mỗi vòng tròn đại diện cho một SBU riêng biệt Đường kính của

mỗi vòng tròn tương đương với phần thu nhập của đơn vị kinh doanh đó và góc tròn cho thấy phần lợi nhuận của đơn vị đó.

MA TRẬN NHÓM THAM KHẢO Ý KIẾN (BCG)-Ví Dụ

MA TRẬN BCG

Question marks:

Các SBU nằm ở vị trí này có mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng

trưởng cao  DN đứng trước 2 lựa chọn:

 Hoặc đầu tư để phát triển sản phẩm, nâng cao

sức cạnh tranh của sản phẩm/SBU đó nhằm tăng thị phần

 Hoặc loại bỏ SBU này khi so sánh thấy lợi

nhuận mang lại không bù đắp được mức đầu tư cho sản

MA TRẬN BCG

Stars :

Các SBU nằm ở vị trí ngôi sao biểu thị DN mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng

(tăng trưởng cao).

Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệ

vị trí của mình, bằng cách tiếp tục đầu tư để duy trì

hay củng cố vị trí nổi bật của mình

Cash Cows: Ở vị trí này là các SBU có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà Định hướng chiến lược

cho vị trí này thường là tranh thủ thu lợi nhuận,

 Sử dụng chiến lược:

+ Chiến lược phát triển sản phẩm.

+ Đa dạng hóa tập trung (cho các Cash cows vững mạnh).

+ Chiến lược giảm bớt chi tiêu hoặc loại bỏ bớt (cho các Cash cows yếu đi).

MA TRẬN BCG Dogs:

Dogs:

Các SBU nằm ở vị trí này có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường

Lúc này, DN nên rút lui vì doanh thu thấp lại không

có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ Tuy nhiên, cần có sự lựa chọn, các SBU nào

còn tiềm năng thì nên cắt giảm chi tiêu trước để

duy trì đến khi vốn hoạt động hiệu quả thì có thể phát triển trở lại.

 Sử dụng chiến lược:

+ Chiến lược cắt giảm chi tiêu.

+ Chiến lược thanh lý, gạt bỏ.

Loại Bỏ?

Gặt Hái Ngay?

Loại Bỏ? Xây Dựng? Xây Dựng

Duy Trì

THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI CỦA DOANH NGHIỆP

MA TRẬN GERNERAL ELECTRIC (GE)

• Là công cụ phân tích danh sách vốn đầu tư nhằm đưa ra

những chiến lược thích hợp cho các đơn vị kinh doanh GE

phát triển từ ma trận BCG.

• GE có rất nhiều ứng dụng như hoạch định chiến lược công

ty, so sánh sức mạnh của đối thủ, đo lại sức mạnh của

thương hiệu hay sản phẩm.

• Trục đứng biểu thị sự hấp dẫn của thị trường.

• Trục ngang biểu thị khả năng cạnh tranh của các đơn vị

kinh doanh chiến lược (SBU).

Sức hấp dẫn của thị trường.

• Quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường

• Suất sinh lợi của ngành kinh doanh

• Thị phần tương đối • Uy tín thương hiệu

• Giá cả cạnh tranh • Mạng lưới phân phối

• Bí quyết công nghệ • Hiệu quả sản xuất

CÁCH THỨC XÂY DỰNG MA TRẬN G.E

MA TRẬN HOFER

Ma trận Hofer là ma trận thể hiện vị trí cạnh tranh trên thị trường và các giai đoạn tương ứng với sản phẩm

ƯU-KHUYẾT ĐIỂM MA TRẬN HOFER

Ý NGHĨA CỦA VIỆC PHÂN TÍCH

DANH MỤC VỐN ĐẦU TƯ

Ý NGHĨA VIỆC PHÂN TÍCH DMVĐT

• Tóm lại:

Các phương pháp phân tích danh mục vốn đầu tư kinh

doanh là xác định và kiểm tra các phương án chiến lược khác nhau ở cấp độ công ty

• Lợi ích tiềm năng:

– Khuyến khích sự thúc đẩy phân tích cạnh tranh ở cấp độ

chiến lược đơn vị kinh doanh

– Chọn lựa các nguồn lực tài chính : xác định các vấn đề chiến

lược, thông qua các tiêu chuẩn và mục tiêu của quá trình đàm phán

– Nó giúp giảm thiểu rủi ro, làm tăng độ tập trung và tính bao

LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Strengths – S

Liệt kê những điểm mạnh

Weaknesses – W

Liệt kê những điểm yếu

Opportunities – O

Liệt kê những cơ hội

Yếu tố quan trọng

bên trong

Yếu tố quan trọng bên ngoài

Chiến lược tổng hợp

Kết hợp các yếu tố quan trọng để xây dựng

các chiến lược có thể lựa chọn

ƯU KHUYẾT ĐIỂM CỦA MT SWOT

Ưu điểm: được sử dụng rộng rãi trong hoạch định chiến

lược, có nhiều kiểu phối hợp để hình thành các phương án chiến lược.

Nhược điểm: có 3 hạn chế

 Không chỉ ra được cách để đạt được lợi thế cạnh

tranh vì nó không phải là ma trận cuối cùng.

 Không thay đổi đánh giá đúng lúc

 Nhấn mạnh quá mức một nhân tố đơn giản bên trong hay bên ngoài của khung chiến lược.

MA TRẬN IE

 Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ

 Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình

 Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh

 Trục X thể hiện tổng số điểm quan

trọng của ma trận IFE

 Trục Y thể hiện tổng số điểm quan

trọng của ma trận EFE

 Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp

 Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình

 Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là cao

MA TRẬN IE

+ Nếu SBU nào nằm trong các ô I, II, IV : nên phát triển và xây dựng

+ Nếu SBU nào nằm trong các ô III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì + Nếu SBU nào nằm trong các ô VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ

 Công cụ xây dựng chiến lược thay thế.

 Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn

góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính.

 Ma trận chiến lược chính dựa vào hai khía cạnh sau

MA TRẬN GRAND

Mức tăng trưởng thị trường cao

1 Phát triển thị trường

2 Thâm nhập thị trường 3.Phát triển sản phẩm

4 Kết hợp theo chiều ngang

5 Loại bớt

6 Thanh lý

1 Phát triển thị trường

2 Thâm nhập thị trường 3.Phát triển sản phẩm

4 Kết hợp về phía trước

5 Kết hợp về phía sau

6 Kết hợp theo chiều ngang.

7 Đa dạng hóa

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hóa tập trung

3 Đa dạng hóa theo chiều ngang

4 Đa dạng hóa liên kết

5 Loại bớt

6 Thanh lý

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

 Kỹ thuật phân tích:

• Trục tung: mức tăng trưởng của thị trường (nhanh, chậm)

• Trục hoành: vị thế cạnh tranh (mạnh, yếu)

• Phối hợp thành ma trận để đánh giá và lựa chọn chiến lược (các chiến lược tổng quát được liệt kê trong phần minh họa)

 Lưu ý khi xây dựng ma trận:

• Điều tra thực tế để xác định mức tăng trưởng của thị trường (công ty hoặc SBU)

• Tính vị thế cạnh tranh của công ty hoặc SBU tương tự trường hợp ma trận GE

• Thống nhất ranh giới phân định mức tăng trưởng của thị trường (cao – thấp); và vị thế cạnh tranh (mạnh – yếu)…

• Đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại

• Làm thế nào công ty có thể thay đổi tốt nhất để cải thiện năng lực cạnh tranh

• Thị trường tăng trưởng nhanh đòi hỏi chiến lược chuyên sâu

+6 +5 +4 +3 +2 +1

CÁC BƯỚC HÌNH THÀNH MA TRẬN SPACE

• Bước 1- Chọn một nhóm các biến số thể hiện sức mạnh tài chính

(FS), lợi thế cạnh tranh ( CA), Sự ổn định của môi trường ( ES), và sức mạnh ngành ( IS)

• Bước 2- Ấn định giá trị +1 ( Xấu nhất) tới +6 ( Tốt nhất) cho mỗi biến

số thuộc FS và IS, ấn định giá trị -1 ( Tốt nhất) tới –6 ( Xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc ES và CA.

• Bước 3- Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã

ấn định cho các biến số, rồi chia cho số các biến số được lựa chọn thể hiện trong FS Tương tự cách tính với IS, ES và CA.

• Bước 4- Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục

thích hợp của ma trận SPACE.

• Bước 5- Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục

X , tương tự làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY.

• Bước 6- Vẽ Vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới Vectơ này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp : Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.

VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN

NGOÀI

Doanh lợi đầu tưĐòn cân nợ

Khả năng thanh toánVốn luân chuyểnLưu thông tiền mặt

Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trườngRủi ro trong kinh doanh

Sự thay đổi công nghệ

Tỉ lệ lạm phát

Sự thay đổi nhu cầuLoại giá của những sản phẩm cạnh tranh

Hàng rào thâm nhập thị trường

Áp lực cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)Thị phần

Chất lượng sản phẩmChu kỳ sống của sản phẩmLòng trung thành của khách hàng

Sử dụng công suất để cạnh tranh

Bí quyết công nghệ

Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp

Mức tăng trưởng tiềm năngMối lợi nhuận tiềm năng

Sự ổn định về tài chính

Bí quyết công nghệ

Sự sử dụng nguồn lựcQuy mô vốn

ƯU ĐIỂM & HẠN CHẾ CỦA MT SPACE

• Chủ động trong việc lựa

chọn chiến lược, tùy theo sự

tác động của các yếu tố bên

trong và bên ngoài lên tổ

chức

• Xác định được vị trí chiến

lược và đánh giá được hoạt

động của DN

• Các yếu tố chiến lược được

trình bày rõ ràng trong mối

liên quan đến vị trí cạnh tranh

của DN

• Không đánh giá được độ chính xác của các thông tin thu thập nên cần phối hợp với các

ma trận khác như SWOT, BCG, EFE, IFE

• Các yếu tố trọng số được cho theo chủ quan, có thể đưa tới việc lựa chọn sai hướng đi cho DN

• Ma trận Space chỉ thật sự hiệu quả khi môi trường kiểm toán, thống kê chặt chẽ, các số liệu có độ chính xác cao

MA TRẬN QSPM

• Là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay đổi, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài

đã được xác định

• Là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược, QSPM cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất

6) Tính cộng các số điểm hấp dẫn, so sánh và lựa chọn chiến lược

• Mức độ chênh lệch giữa cộng các sổ điểm hấp dẫn trong nhóm chiến lược nào đó cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác

MÔ HÌNH MA TRẬN QSPM

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể thay thế

Cơ sở của

số điểm hấp dẫn

Phân loại

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Các yếu tố bên trong Yếu tố 1 Yếu tố 2

… Các yếu tố bên ngoài Yếu tố 1 Yếu tố 2

Các yếu tố quan

trọng

Các chiến lược có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phân

Các yếu tố bên trong

Ban quản trị cấp cao

có 15 năm kinh

15 kinh nghiệm trong một công ty tài chính

Tỷ số doanh lợi đầu tư

(ROI) 0,12 là thấp

ROI ở công ty cao hơn ở công ty tài chính

Các yếu tố quan

trọng

Các chiến lược có thể thay thế

Cơ sở của số điểm

hấp dẫn

Phân loại

Mua Công

Ty Tài chính Mua Công Ty Thực Phẩm

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Ban quản trị cấp cao

Tỷ số doanh lợi đầu tư ROI ở công ty cao

1 Chiến lược có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay

không?

2 Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ,

cung cách quản trị, triết lý và những thể thức điều hành hay không?

3 Chiến lược có thoả đáng về tài nguyên, nhân lực, vật chất,

tài chính hay không?

4 Những rủi ro đi cùng với chiến lược có thể chấp nhận hay

không?

5 Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm và

khả năng tiềm tàng hay không?

6 Chiến lược sẽ thực hiện có hiệu quả hay không?

7 Có những xem xét quan trọng khác không?