Tiểu luận môn Quản trị xung đột Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột

Tiểu luận môn Quản trị xung đột Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột Các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiêp hay một tập thể, nhóm đều làm việc dựa trên nỗ lực chung của mọi người. Tuy nhiên, không phải lúc nào các hoạt động này cũng diễn ra suôn sẻ, và đó chính là điều mà các doanh nghiệp phải luôn thích nghi, đối mặt và sáng tạo để cùng tồn tại và phát triển.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

I Các khái niệm xung đột 4

1.1 Khái niệm 4

1.2 Phân loại xung đột và cấp độ xung đột 4

1.2.1 Phân loại theo tính chất lợi hại 4

1.2.2 Phân loại theo chức năng 4

1.2.3 Phân loại theo bộ phận 5

1.2.4 Phân loại theo cấp độ xung đột 5

II Nguyên nhân gây ra xung đột 8

2.1 Các vấn đề truyền đạt 8

2.2 Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ 8

2.3 Mục tiêu không tương đồng 9

2.4 Sử dụng đe dọa 10

2.5 Do nguồn lực khan hiếm 10

III Hệ lụy của xung đột 10

3.1 Ích lợi 11

3.1.1 Tập trung vào nhiệm vụ có ích 11

3.1.2 Kết dính và sự thỏa mãn 11

3.1.3 Quyền lực và sự phản hồi 11

3.1.4 Đạt được mục tiêu 11

3.2 Sự tổn thất 12

3.2.1 Lãng phí nguồn lực 12

3.2.2 Sự nhận thức méo mó 12

3.2.3 Phản ứng của người thua cuộc 12

3.2.4 Sự kết hợp kém 12

IV Quy trình giải quyết xung đột 13

V Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột 14

5.1 Phương pháp lảng tránh 15

5.2 Phương pháp nhượng bộ 16

5.3 Phương pháp cạnh tranh 16

5.4 Phương pháp thỏa hiệp 17

5.5 Phương pháp hợp tác 18

5.6 Kỹ năng thương lượng và các phong cách quản trị xung đột 20

TÀI LIỆU THAM KHẢO 23

LỜI MỞ ĐẦU

Các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiêp hay một tập thể, nhóm đềulàm việc dựa trên nỗ lực chung của mọi người Tuy nhiên, không phải lúc nào cáchoạt động này cũng diễn ra suôn sẻ, và đó chính là điều mà các doanh nghiệp phảiluôn thích nghi, đối mặt và sáng tạo để cùng tồn tại và phát triển Mặt khác, mỗithành viên của nhóm, của tổ chức đều có những điểm khác biệt về phong cách làmviệc, tư duy, cũng như ý kiến về công việc Sự đa dạng này cũng là một trong nhữngnguyên nhân gây ra xung đột và căng thẳng đối với các cá nhân và các tổ chức

Một nhà quản trị cho đã nhận định rằng: “Cách tốt nhất để mọi người cùnglàm việc một cách hiệu quả với nhau là hãy thừa nhận và tôn trọng (đừng phủ nhận)những khác biệt của người khác Ngoài ra, đối với bất kỳ tổ chức nào muốn hoạtđộng hiệu quả, thì những người trong tổ chức cần phải có một tầm nhìn chung vềnhững gì họ đang phấn đấu để đạt được, cũng như mục tiêu rõ ràng cho từng nhóm

bộ phận và cá nhân Tất cả thành viên của bất kỳ tổ chức cần phải có cách giữ xungđột đến mức tối thiểu và giải quyết các vấn đề gây ra bởi xung đột, trước khi cuộcxung đột trở thành một trở ngại lớn cho công việc của bạn

Vì vậy, “Quản trị xung đột” là không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp.Nghiên cứu về “Quản trị xung đột” sẽ giúp chúng ta thấy rõ nguyên nhân dẫn đếnnhững xung đột trong công ty và cũng thấy được không có sự xung đột nào khônggây ra tác hại; từ đó hiểu và quản trị được chúng

QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

I Các khái niệm xung đột

1.1 Khái niệm

- Quan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức.

- Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột là một hiện tượng tự

nhiên đôi khi nó còn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo ranhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn

- Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đốilập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác Xung đột có thể mang đến nhữngkết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột.Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng cũng đều hiểu theo nghĩa xấu Cónhững xung đột tích cực giúp tăng năng suất rất nhiều

1.2 Phân loại xung đột và cấp độ xung đột

1.2.1 Phân loại theo tính chất lợi hại

Xung đột có lợi: còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi

nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫncũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chútsáng tạo nào Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫngiữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân

Xung đột có hại: theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình

cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá Ðây là bảnchất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này

1.2.2 Phân loại theo chức năng

Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiện

hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức Những xung độtchức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việcxây dựng cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cần thiếtcho sự tồn tại, và phát triển của tổ chức

Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản

trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay tổ chức Trong phần lớn các tổchức, những cuộc xung đột thường xảy ra nhiều hơn mức độ mong muốn, vì thếviệc thực hiện nhiệm vụ sẽ trở nên hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm Khi xungđột trở nên quá nhiều và căng thẳng thì các nhà quản lý phải cố gắng để loại trừ loạixung đột này

Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng là những xung đột trái cực.Xung đột có lợi có thể biến thành xung đột có hại, nhìn chung, chúng ta không thểxác định được thời điểm mà xung đột chức năng biến thành xung đột phi chức năng

1.2.3 Phân loại theo bộ phận

 Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa

các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp

 Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: giữa các nhân viên với nhau, nhân

viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhàquản lý với nhân viên

 Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu

thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảmnhận Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc tronggiờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó

là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn

1.2.4 Phân loại theo cấp độ xung đột

Trong các tổ chức, xung đột bên trong và giữa các nhóm là phổ biến Quaxung đột, chúng ta thấy được một sự khác biệt về nhận thức giữa hai hay nhiều bêndẫn đến sự đối lập nhau và có thể xảy ra ở ba cấp độ: giữa các cá nhân; giữa cá nhân

- Ít biết cư xử đến có nhiều cách cư xử khác nhau;

- Quan tâm đến những vấn đề một cách nông cạn, cẩu thả, thất thường đến sâu sắc hơn;

- Có cái nhìn thiển cận (hành vi quyết định bởi những sự kiện hiện tại) đến cáinhìn bao quát hơn (hành vi được quyết định bởi các sự kiện trong quá khứ, hiện tại

Xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không

hiệu quả và các giá trị khác biệt Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khiniềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh Họ cũng có thểmâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi

Xung đột giữa cá nhân và tổ chức: vì hiệu quả công việc mà nhân viên bị áp

đặt phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn dưới sự chuyên môn hóa công việc ngàycàng cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa Chính điều này đã xung độtvới nhu cầu phát triển lành mạnh cơ bản của cá nhân Hệ quả của sự tiêu chuẩn hóatrong tổ chức là:

- Cá nhân có ít quyền hành trong công việc; sự kiểm soát được thực hiện bởimáy móc

- Cá nhân trở nên bị động, phụ thuộc và dưới quyền

- Cá nhân có tầm nhận thức công việc ngắn hạn

- Cá nhân bị giao những công việc lặp đi lặp lại đòi hỏi kỹ năng và khả năng ởmức thấp nhất

Do đó, cấu trúc công việc xung đột với những nhu cầu cơ bản ngày càng tăng của cánhân Xung đột trở nên mạnh nhất với:

- Những nhân viên “lão làng”,

- Những công việc chuyên môn hóa quá cao,

- Các quy tắc và thủ tục chính thức,

- Những công việc thiếu chặt chẽ và máy móc

Do đó, xung đột mạnh xảy ra ở những cấp độ tổ chức thấp hơn, giữa nhữngngười lao động chân tay và nhân viên văn phòng Khi xung đột xảy ra, nhân viênphải lựa chọn:

- Rời khỏi tổ chức hoặc leo lên cấp quản lý cao hơn

- Sử dụng cơ chế phòng thủ để tự bảo vệ mình

- Có tâm lý tách khỏi tổ chức (ví dụ: mất hứng thú với công việc hoặc hạ thấptiêu chuẩn)

- Tập trung vào những phần thưởng vật chất của tổ chức

- Tìm đồng minh và thích nghi bằng sự hạn chế, bãi công và phá hoại

Trong khi xung đột thường là tiêu cực, kết quả của nó có thể có tính xây dựnghay phá hoại Ví dụ, xung đột có nghĩa là cá nhân và các nhóm có thể trở thành thùđịch, giữ kín thông tin và các nguồn lực, và gây trở ngại cho những nỗ lực của nhau

Nó có thể gây ra sự chậm trễ trong các dự án, gia tăng chi phí, và khiến cho cácnhân viên giỏi ra đi Mặt khác, sự xung đột có thể có kết quả tích cực (có tính xâydựng) Một mặt, xung đột nêu bật các vấn đề và nhu cầu tìm ra giải pháp Mặt khác,

nó khuyến khích sự thay đổi khi các bên làm việc để giải quyết vấn đề Xung đột cóthể nâng cao tinh thần và sự gắn kết, khi các thành viên cùng giải quyết các mốiquan tâm và thất vọng Cuối cùng, xung đột có thể kích thích sự hứng thú, sáng tạo

và đối mới, khuyến khích những ý tưởng mới

Xung đột giữa các nhóm tổ chức: sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền

hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâuthuẫn, xung đột

Kết quả là, một số xung đột là hữu ích, nhưng quá nhiều có thể gây hại cho hoạtđộng của tổ chức Mức độ xung đột rất thấp có thể có nghĩa là các vấn đề đang bị ẩn đi

và bóp nghẹt những ý tưởng mới Ngược lại, có quá nhiều xung đột có nghĩa là mộtphần lớn năng lượng đang bị lãng phí trong các bất đồng và đối nghịch Theo đó, cácnhà quản lý phải hiểu nguyên nhân của cuộc xung đột, làm thế nào để giảm bớt hoặcgiải quyết nó và, khi cần thiết, kích thích nó một cách tích cực

II Nguyên nhân gây ra xung đột

2.1 Các vấn đề truyền đạt

Các nhà quản trị cho rằng sự thiếu thông tin (rào cản giao tiếp) là nguyên nhângây ra xung đột tổ chức, là do kĩ năng lắng nghe kém, chia sẻ thông tin không đầy

đủ, khác biệt trong cách giải thích và nhận thức vấn đề, hay các biểu hiện phi ngôn

từ bị bỏ qua hoặc không được nhận biết Nếu chúng ta định nghĩa truyền thông như

là xây dựng một hình ảnh trong tâm trí của người nhận tương ứng chính xác với ýđịnh của người gửi thì sự giao tiếp hoàn hảo là rất hiếm Điều này có nguy cơ gây ranhững hiểu lầm Xung đột bắt nguồn từ sự giao tiếp không thành công khác vớixung đột do những khác biệt lớn, dù sao thì nó vẫn có hại

Ví dụ: một người quản lý không truyền đạt thông tin rõ ràng cho cấp dưới sẽ làm

cho việc thực hiện công việc trở nên khó khăn khi người quản lý vắng mặt, điều nàydẫn đến sự xung đột và công việc vẫn không thể hoàn thành

2.2 Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ

Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụthuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng lên khimức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên có ba phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ là:

- Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau: khi việc thực hiện nhiệm

vụ của những nhóm khác nhau được phối hợp với nhau để đạt đến hoàn thànhnhiệm vụ về tổng thể được gọi là sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau

Mức xung đột tối ưu

- Sự phụ thuộc lần nhau mang tính nối tiếp nhau: khi một nhóm không thể

thực hiện nhiệm vụ nếu nhóm trước đó không kết thúc Sự phụ thuộc này diễn raphổ biến trong dây chuyền lắp ráp sản phẩm

- Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau: loại này xảy ra đối với những nhiệm vụ nối

tiếp nhau khi mỗi nhóm phụ thuộc vào việc thực hiện của tất cả các hoạt động củanhóm khác A phụ thuộc vào B và C Trong khi B và C phụ thuộc lẫn nhau và cũngphụ thuộc vào A

Ví dụ: Trong một công ty vận tải có 3 phòng: phòng kinh doanh, phòng điều độ

(điều hành phương tiện và tài xế), phòng kỹ thuật (kiểm tra và báo cáo tình trạng sửdụng của các phương tiện) Phòng kinh doanh không thể nhận đơn hàng của kháchhàng khi không biết mình còn bao nhiêu xe trống và bao nhiêu xe còn hoạt độngđược (tức là phụ thuộc vào B và C) Phòng điều độ sẽ không biết bao nhiêu xe cóthể hoạt động nếu phòng kỹ thuật không báo cáo (B phụ thuộc C) Phòng điều độ vàphòng kỹ thuật sẽ không có việc làm, không có lương nếu phòng kinh doanh không

có đơn hàng (B và C phụ thuộc vào A)

2.3 Mục tiêu không tương đồng

Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tươngđồng giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức, song sự tương đồng vốn có đôi khitồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu cá nhân của họ

Ví dụ: Một công ty chuyên sản xuất và cung ứng nguyên phụ liệu may mặc nội địa.

Do các doanh nghiệp may sử dụng chủ yếu là nguyên phụ liệu nhập khẩu, ít sử dụngnguyên phụ liệu sản xuất trong nước nên công ty chỉ duy trì sản xuất ở quy mô nhỏ.Thời gian gần đây, do tỷ giá đồng USD liên tục tăng khiến cho giá nguyên phụ liệunhập khẩu tăng, nhiều doanh nghiệp may chuyển sang sử dụng nguyên phụ liệutrong nước Số lượng đơn đặt hàng tăng nhanh nhưng công ty lại không đủ côngsuất và nhân lực đáp ứng Giám đốc kinh doanh đề nghị đầu tư mở rộng, tăng côngsuất để chớp lấy thời cơ kinh doanh Giám đốc tài chính lo ngại vì nếu đầu tư sẽphải vay vốn ngân hàng, lãi suất ngân hàng lại đang cao

Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm Khi các nguồn lực

bị giới hạn các nhóm bị đẩy vào cuộc cạnh tranh mang tính thắng thua và nhữngcuộc cạnh tranh như vậy thường dẫn đến xung đột phi chức năng

2.4 Sử dụng đe dọa

Mức xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia.Khi không có sự đe doạ hầu như các nhóm sẽ hợp tác nhiều hơn Khi một bên cókhả năng đe doạ phía bên kia họ thường không thông báo về sự đe doạ mà thường

sử dụng nó

Ví dụ: Khi khách hàng có hạn mức tín dụng vượt quá quy định, phòng kế toán sẽ

không cho xuất kho bán cho khách hàng tiếp trong khi phòng kinh doanh đã lấy đơnhàng mới về rồi

2.5 Do nguồn lực khan hiếm

Khi hai nhóm cạnh tranh cho những nguồn lực khan hiếm chúng ta sẽ dễ dànghiểu tại sao xung đột nổ ra Khi nguồn lực khan hiếm các nhóm có xung hướnggiành khách hàng của nhau dẫn đến xung đột, khi đó lợi ích của tổ chức bằng khôngnhưng lại xảy ra xung đột

Ví dụ: Một công ty A trụ sở tại Đồng Nai Công ty A là công ty con của công ty B

tại thành phố Hồ Chí Minh (cả hai công ty này có lượng giao dịch rất lớn) Công ty

A đang mở tải khoản ở ngân hàng Z chi nhánh Biên Hoà, Đồng Nai, còn công ty B

có tài khoản cũng tại ngân hàng Z nhưng chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh Công

ty mẹ B hiện tại nhận rất nhiều ưu đãi tại ngân hàng Z chi nhánh Chi nhánh ngânhàng Z này đề nghị Công ty A chuyển tài khoản về chi nhánh TP HCM sẽ đượcnhận những khoản vay ưu đãi như công ty mẹ nếu được công ty mẹ bảo lãnh vàmâu thuẩn giữa hai chi nhánh phát sinh từ đây

III Hệ lụy của xung đột

Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanhnghiệp Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung độtcao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tănggiữa con người Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và

mâu thuẫn Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướngtập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết Từ đây có thể thấy sự phốihợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từnhững bất đồng về năng lực Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vìngười ta trở nên tự mãn Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào Là nhàquản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân,giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân

3.1 Ích lợi

3.1.1 Tập trung vào nhiệm vụ có ích

Khi nhóm có mức độ xung đột vừa phải, sự khác biệt được giảm đến mức tốithiểu, và sự tập trung vào nhiệm vụ được nâng cao Sự khác biệt tự nhiên giữa cácnhóm (như là tuổi tác, trình độ học vấn, quan điểm và y phục) thuận tiện cho việchoàn thành nhiệm vụ Những điều này cho phép các phòng ban vượt trội hơn ởnhững nhiệm vụ cụ thể

3.1.2 Kết dính và sự thỏa mãn

Sự gắn bó trong nhóm làm tăng sự kết dính Các thành viên bị thu hút vàonhóm và nhận được sự thỏa mãn từ việc gia nhập này Các thành viên hợp tác vàtạm gác mục tiêu cá nhân sang một bên để tập trung vào việc hoàn thành mục tiêuchung của nhóm Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, trong điều kiệnxung đột giữa các nhóm vừa phải cũng làm tăng sự thỏa mãn của các thành viên

3.1.3 Quyền lực và sự phản hồi

Thỉnh thoảng xung đột giữa các nhóm bùng lên, điều này làm cân bằng quyềnlực giữa các bộ phận và phản ánh được tình trạng của bộ phận Nhận thức của ngườilao động về vai trò và tầm quan trọng liên quan thường không chính xác vì vậy họmong muốn nguồn lực của tổ chức không thích hợp với vai trò quan trọng của họ

Sự phản hồi làm cho các nhóm nhận thức chính xác hơn, và điều chỉnh sức mạnhgiữa các nhóm cũng như cân bằng các nguồn lực

3.1.4 Đạt được mục tiêu

Khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức thì có liên quan đến năng lực của các