Tiểu luận môn quản trị kênh phân phối phân tích hiện tượng xung đột trong kênh phân phối của công ty sao thái dương

BÀI TẬP NHÓM Môn: Quản trị kênh phân phối Đề tài: Phân tích hiện tượng xung đột trong kênh phân phối của Công ty Sao Thái Dương Lớp tín chỉ: Quản trị kênh phân phối 2 Giảng viên hướng

BÀI TẬP NHÓM Môn: Quản trị kênh phân phối

Đề tài:

Phân tích hiện tượng xung đột trong kênh phân phối của Công ty Sao Thái Dương

Lớp tín chỉ: Quản trị kênh phân phối (2)

Giảng viên hướng dẫn: Phạm Văn Tuấn

Thành viên:

Vũ Thị Bích Nguyễn Thị Hà

Vũ Mỹ Linh Mai Thị Hải Linh Lưu Thị Lụa Cung Thị Trà My Phạm Huyền Trang

Mục lục

A Mở đầu

1 Bối cảnh chung

2 Mục tiêu nghiên cứu

B Nội dung

I Giới thiệu về công ty cổ phần Sao Thái Dương

1 Lịch sử hình thành và sự phát triển

2 Đặc điểm, danh mục sản phẩm

3 Tình hình kinh doanh

4 Môi trường ngành

II Kênh phân phối

1 Sơ đồ kênh phân phối và vai trò các thành viên trong kênh

2 Sự phân bố các thành viên trong kênh

III Hiện tượng xung đột kênh

1 Xung đột theo chiều ngang

2 Xung đột theo chiều dọc

3 Xung đột đa kênh

4 Xung đột lợi ích

5 Xung đột từ cấu trúc kênh

C Kết luận

A Mở đầu

1 Bối cảnh chung

Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa, các doanh nghiệp Việt Nam đang và sẽ phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt không chỉ từ phía các doanh nghiệp trong nước mà còn từ phía các doanh nghiệp ngoài nước Vì thế để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam phải không ngừng thay đổi, hoàn thiện bản thân, đặc biệt là biết cách áp dụng tư duy Marketing trong việc phát huy năng lực cốt lõi, mở rộng tầm nhìn, lập kết hoạch mang tính chiến lược, Và một trong những công cụ đắc lực của Marketing cần được tập trung quan tâm, nhìn nhận dưới góc độ dài hạn là chiến lược kênh phân phối Có nhiều vấn đề xoay quanh chiến lược kênh phân phối của một công ty, song một trong những nội dung quan trọng không thể không nhắc tới đó là hiện tượng xung đột giữa các thành viên trong kênh phân phối Trong bất cứ hệ thống kênh phân phối nào, xung đột xuất phát từ nguyên nhân này hay nguyên nhân khác, cũng được xem là hành vi cố hữu Không phải mọi xung đột trong kênh phân phối đều là tiêu cực và đều phải xử lý triệt để, chỉ có những xung đột vượt qua mức giới hạn, gây tổn hại vượt quá khả năng cho phép mới cần phải xử lý Bởi đôi khi việc xử lý một xung đột có thể làm nảy sinh sung đột hoặc hậu quả khác có hại hơn cả xung đột ban đầu Là một công ty dược, với các sản phẩm chính là mỹ phẩm, dược phẩm, Công ty Sao Thái Dương cũng như bao công ty Việt Nam nói riêng và công ty kinh doanh nói chung đều phải đối mặt và xử lý các xung đột diễn ra trong kênh phân phối sản phẩm của mình Vậy đó là những xung đột nào, công ty có phát hiện và đề ra các giải pháp xử lý với từng loại xung đột, nếu có thì liệu các biện pháp này có phù hợp, còn điều gì cần bổ sung để nâng cao hiệu quả của các biện pháp, là những câu hỏi cần lời giải đáp Để làm

sáng tỏ các vấn đề đó, bài luận sẽ tập chung vào đề tài: “Phân tích hiện tượng xung đột

trong kênh phân phối của Công ty cổ phần Sao Thái Dương”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Tìm hiểu khái quát công ty cổ phần Sao Thái Dương với các nội cung chủ yếu về: Lịch sử phát triển, đặc điểm sản phẩm cung ứng, tình hình kinh doanh, cạnh tranh,

- Tìm hiểu sơ đồ kênh phân phối của Sao Thái Dương cùng với đặc điểm và vai trò chủ yếu của các thành viên kênh

- Xác định các xung đột diễn ra trong kênh phân phối của Sao Thái Dương cùng với nguyên nhân của từng xung đột, giải pháp của công ty, đánh giá giải pháp của công ty và

đề xuất giải pháp bổ sung để nâng cao hiệu quả xử lý xung đột

B Nội dung

I Giới thiệu công ty Sao Thái Dương

1 Sự hình thành và phát triển

Tiền thân Công ty cổ phần Sao Thái Dương là xưởng sản xuất Thái Dương được thành lập với số vốn điều lệ 500.000.000 đồng vào năm 2005 Đến tháng 4/2008, vốn điều lệ của công ty tăng lên đến 10.000.000.000 đồng.Công ty hiện tại có hai chi nhánh chính:

+ Chi nhánh 1: Chi nhánh công ty Cổ phần Sao Thái Dương tại Hà Nam là doanh nghiệp được hình thành từ dự án đầu tư Chi nhánh này chuyên sản xuất các loại dược

phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng - 100% là hàng hóa phát sinh doanh thu

+ Chi nhánh 2: Chi nhánh công ty Cổ phần Sao Thái Dương tại TP Hồ Chí Minh, phụ trách việc phân phối các sản phẩm của công ty tại các tỉnh thành phía Nam

2 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ:

Công ty không ngừng phát triển lớn mạnh với các sản phẩm đã trở thành thương hiệu nổi tiếng của công ty trên thị trường như Kem Nghệ Thái Dương, Gót Sen, Dầu gội dược liệu Thái Dương…và nhiều sản phẩm khác Ngoài ra, danh mục sản phẩm chủ yêu của công

ty bao gồm:

- Mỹ phẩm: Gót sen, Kem nghệ Thái dương, Bộ mỹ phẩm collagen Tây Thi, Bộ mỹ phẩm Tây Thi, …

- Dược phẩm: Thuốc xịt mũi Thái Dương, Tuần hoàn não Thái Dương, Bổ ty dưỡng cốt Thái Dương, …

- Thực phẩm chức năng: Viên uống Tây Thi, Viên uống Rocket, Viên xương khớp cây đa, Viên vai gáy Thái Dương, …

❖ Điểm mạnh:

+ Tất các các dòng sản phẩm của công ty đều được chiết xuất từ thảo dược, đa phần thuộc loại Đông dược do đó không gây những tác dụng có hại như khi dùng thuốc Tây Sản phẩm được chế tạo dựa trên nguyên lý Đông y nên điều trị, phòng ngừa tốt và lâu dài, được khách hàng đánh giá là an toàn và dễ sử dụng Ngoài ra, sản phẩm còn có các kiểu dáng, mẫu mã bao bì khá hấp dẫn, Bên cạnh đó, với danh mục sản phẩm đa dạng kết hợp với dịch vụ tư vấn trực tiếp gây tâm lý tốt cho khách hàng giúp Sao Thái Dương đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của các đối tượng khách hàng mục tiêu khác nhau

+ Giá cả sản phẩm hợp lý kết hợp với các chính sách điều chỉnh giá hiệu quả là một trong những điểm mấu chốt tạo thành công cho Sao Thái Dương

+ Kênh phân phối đa dạng và đang ngày càng mở rộng cũng như tăng cường xâm nhập sâu vào thị trường, giúp cho các sản phẩm của công ty dễ dàng đến được tay người tiêu dùng, dịch vụ tư vấn trực tiếp gây tâm lý tốt cho khách hàng

+ Các hoạt động truyền thông tích hợp cũng đang ngày một được xem trọng

❖ Điểm yếu:

+ Thương hiệu chưa mạnh, sản phẩm còn khá mới mẻ đối với phần đông người tiêu dùng

+ Sản phẩm trị bệnh, dựa trên nguyên lý Đông Y, có tác dụng chậm nên chưa được các bệnh viện sử dụng nhiều

3 Đánh giá sơ bộ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

- Theo kết quả nghiên cứu được, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Sao Thái Dương trong những năm gần đây phát triển theo hướng tích cực, doanh thu và lợi nhuận đều

có xu hướng tăng trưởng Mặc dù các con số chính thức về tổng doanh thu và lợi nhuận của công ty trong những năm gần đây chưa được công bố, song dựa trên sự phát triển về quy mô cũng như mạng lưới phân phối hàng hóa của công ty cũng giúp thấy được phần nào điều này Bảng sau đây trình bày về doanh thu thiêu thụ sản phẩm trong giai đoạn 2010- 2012, mang tính chất tham khảo

Bảng1 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty Sao Thái Dương

Chỉ tiêu 2010 2011 Quý 1/2012

Doanh thu tiêu thụ sản

phẩm

Doanh thu kênh trực tiếp 561 (2,01%) 782 (1,75%) 89 (0,34%)

Doanh thu kênh gián tiếp

đại lý

17.265 (61,75%)

20.647 (46,28%)

8.667 (32,88%) Doanh thu kênh gián tiếp

NVBH vùng

10.120 ( 36,24%)

23.302 ( 51,97%)

17.602 (66,76%)

(Đơn vị: triệu đồng; Nguồn số liệu : Phòng kinh doanh)

4 Môi trường ngành

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp bao gồm các công ty dược phẩm (CTDP) như CTDP Hoa Linh, CTDP Hoa Thiên Phú, CTDP Nhất Nhất, Traphaco… với các còng sản phẩm mỹ phẩm, dược phẩm và thực phẩm chức năng cạnh tranh trực tiếp với các dòng sản phẩm của Sao Thái Dương; các công ty chuyên sản xuất mỹ phẩm phẩm, thực phẩm chức năng; Các nhà phân phối sản phẩm ngoại…

Trong bối cảnh hiện nay, các doanh nghiệp dược đang có 3 hướng đi là:

- Thứ nhất, mua thuốc của các công ty sản xuất trong nước hoặc nhập khẩu từ nước ngoài để phân phối và chỉ làm công việc phân phối mà thôi

- Thứ hai, sáng tạo ra mặt hàng mới bằng tân dược rồi chuyển sang nước ngoài sản xuất sau

đó lại nhập thành phẩm về - coi như đó là thuốc nhập ngoại dù bản chất là thuốc Việt Nam

- Ba là khai thác các bài thuốc cổ phương, hiệu quả chữa bệnh của cây cỏ trong nước làm ra dạng thuốc đi từ dược liệu trong nước như một số công ty: Traphaco, Nam dược, Dược phẩm Hoa Linh, Dược phẩm Tâm Bình… đã làm

Tuy nhiên, điều đáng nói ở đây là ngày càng có nhiều công ty làm theo cách thứ ba, chính vì vậy mà sản phẩm cùng chủng loại ngày càng nhiều dẫn đến sự cạnh tranh ngày một gay gắt Thị trường cạnh tranh gây ra khó khăn với các công ty dược nhưng lại có những mặt tích cực của nó: đào thải những công ty yếu kém, làm ăn gian dối Thị trường khó khăn nên các doanh nghiệp dược cũng có nhiều "chiêu" để tồn tại vì các sản phẩm cùng chủng loại ngày càng nhiều và sự cạnh tranh hoặc thế chỗ nhau một cách nghiệt ngã Với sự cạnh tranh ngày càng lớn, các doanh nghiệp phải có một chiến lược riêng Một kênh phân phối rộng lớn và hoạt động nhịp nhàng sẽ là lợi thế cạnh tranh hoàn hảo cho doanh nghiệp Chính

vì vậy, nhà quản trị cần thường xuyên quan tâm tới các xung đột diễn ra trong kênh, đánh giá và có các biện pháp giải quyết kịp thời

II Hiện tượng xung đột kênh

1.Vai trò và đặc điểm của các thành viên trong kênh

Biểu đồ 1 Sơ đồ kênh phân phối

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

+ Nhà sản xuất: Công ty cổ phần Sao Thái Dương, có vai trò là người cung cấp hàng hóa,

có nhiệm vụ xây dựng và điều phối hoạt động kênh sao cho có hiệu quả Các chiến lược mà công ty đưa ra sẽ có vai trò quyết định trong việc kìm hãm hay thúc đẩy hoạt động của kênh

+ Đại lý phân phối:

❖ Đại lý cấp I

Đặc điểm:

- Là các cá nhân và gia đình có vốn lớn, có địa điểm kinh doanh thuận tiện

- Quan hệ khăng khít và gần gũi với công ty nhất

Vai trò:

- Là đại diện phân phối độc quyền hàng hóa của công ty trong khu vực thị trường được giao

- Quản lý hệ thống đại lý cấp II và bán lẻ trong khu vực phụ trách

- Thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trong khu vực và báo cáo hàng ngày, quảng bá thương hiệu của công ty, đảm báo mức dự trữ hàng tối thiếu

❖ Đại lý cấp II:

Đặc điểm:

- Quy mô nhỏ, khả năng tài chính thấp, năng lực lưu kho và vận chuyển không cao

- Đảm nhiệm chức năng trong khu vực thị trương nhỏ hơn, chiếm số lượng lớn hơn trong kênh phân phối của công ty

- Tiếp xúc, gần gũi với thị trường hơn nên họ quản lý thị trường khá tốt

Vai trò:

- Đại lý cấp II sẽ chịu sự quản lý của cả công ty và đại lý cấp I tuyến trên

+ Cửa hàng bán lẻ:

Đặc điểm:

- Cấp cuối cùng trong hệ thống phân phối sản phẩm của công ty trước khi tới tay người tiêu dùng

- Là thành viên ít chịu sự ràng buộc với công ty và cũng khó quản lý nhất với quy mô nhỏ lẻ, phân tán

- Bán nhiều chủng loại sản phẩm, kể cả sản phẩm của đối thủ

Vai trò:

- Là người trực tiếp phục vụ phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán hàng hóa

mà họ mong muốn

- Là người có ảnh hưởng nhiều nhất tới việc lựa chọn hàng hóa thông qua việc sản phẩm mà họ giới thiệu, tư vấn cho khách hàng là của công ty hay của đối thủ cạnh tranh (do thuốc là sản phẩm mang tính đặc thù: khách hàng có rất ít thông tin về sản phẩm nói chung và kiến thức chuyên môn nói riêng cho nên các cửa hàng bán lẻ lại

là người có ảnh hưởng nhiều nhất tới việc lựa chọn hàng hóa thông qua việc sản phẩm mà họ giới thiệu, tư vấn cho khách hàng là của công ty hay của đối thủ cạnh tranh)

+ Nhân viên bán hàng:

Đặc điểm:

- Đội ngũ nhân lực đã được tuyển chọn và đào tạo kỹ càng: là những người có kiến thức, có lòng nhiệt tình, trung thành với công ty, am hiểu sản phẩm cũng như thị trường

mà mình phụ trách

- Quan hệ trực tiếp với công ty, hưởng lương từ công ty

Vai trò:

- Là nhân tố phân phối hàng hóa trong kênh, là công cụ để quản lý kênh hiệu quả

2 Sự phân bố các thành viên kênh phân phối :

Bảng 2 Số lượng các thành viên kênh của công ty Sao Thái Dương

( Nguồn: Phòng kinh doanh, 2013)

+ Trung bình một nhân viên quản lý vùng sẽ phối hợp hoạt động của 23 thành viên phân phối cấp I (nhân viên bán hàng và đại lý cấp I )

+ Tỉ lệ này hợp lý đòi hỏi nhân viên quản lý vùng phải phân bố công việc và thời gian hợp lý để có thể theo sát được tình hình hoạt động của các thành viên của mình

+ Mật độ thành viên kênh, khả năng bao phủ thị trường: trung bình mỗi vùng có 2 đại

lý cấp I, 19 đại lý cấp 2

+ Mật độ phân bố này là hợp lý, tạo điều kiện cho các thành viên kênh vừa có cơ hội quản lý một vùng tương đối rộng, có điều kiện để đẩy cao doanh số Mỗi thành viên kênh đều xây dựng được cho mình mạng lưới hiệu thuốc bán lẻ dày đặc Sản phẩm của công ty được bán tại mọi nơi trên thị trường Nhân viên quản lý vùng cập nhật mọi thông tin và tình hình hoạt động của các thành viên kênh, khi có dấu hiệu phát triển chậm của mỗi thành viên là công ty đã có ngay được phương pháp giải quyết tốt

+ Vùng đồng bằng Bắc Bộ và Miền Nam có số lượng nhân viên phân phối, đại lý cấp I

và cấp II nhiều nhất Đây là 2 thị trường mục tiêu của công ty với số dân đông

+ Số đại lý và nhân viên phân phối ở 2 thị trường là tương đối đồng đều đảm bảo cho 2 thị trường phát triển đồng đều, doanh thu của công ty ổn định và đảm bảo thu nhập của các thành viên kênh

III Các loại xung đột trong kênh:

1 Xung đột theo chiều ngang trong kênh

a Mô tả xung đột

Xung đột theo chiều ngang là xung đột giữa các thành viên trong cùng một cấp độ kênh Đó là xung đột giữa các đại lý cấp I với nhau, giữa các đại lý cấp II với nhau, giữa các nhân viên bán hàng về thị trường quản lý, thông qua hiện tượng “trôi hàng” Hiện tượng này thường xảy ra nhiều nhất giữa các đại lý ở các tỉnh lân cận nhau hay các nhân viên bán hàng được phân công đảm nhận ở các thị trường có vị trí địa lý gần nhau.Ví dụ, hiện công ty đang có hệ thống đại lý đặt ở Hải Dương và Hưng Yên Do đây là hai tỉnh gần gũi nhau vê mặt địa lý, nếu đại lý ở Hưng Yên muốn tăng doanh số hơn nữa để thu lợi nhuận nhiều hơn thì sẽ mang hàng bán cho các nhà bán lẻ ở Hải Dương với giá ưu đãi hơn các đại lý ở Hải Dương, dẫn đến đại lý ở Hải Dương bị mất doanh số Như vậy là có xung đột giữa đại lý ở Hải Dương và Hưng Yên Ngoài ra thỉnh thoảng cũng có trường hợp hàng bị “trôi” đi rất

xa, chẳng hạn từ Nam Định lên Lạng Sơn

b Nguyên nhân xung đột

Như đã trình bày ở trên, nguyên nhân chủ yếu gây ra xung đột này là do các thành viên vì lợi ích của bản thân mình mà không nghĩ tới lợi ích chung của toàn hệ thống, tranh giành thị trường với các thành viên trong cùng cấp của mình, xuất phát từ ý thức và sự trung thực cửa mỗi thành viên Đôi khi vì mức doanh số mà công ty đặt ra cho thành viên vượt quá khả năng của thị trường hoặc của thành viên, các thành viên không đáp ứng được nên làm “trôi hàng” Hoặc do chính sách của công ty là “hoa hồng theo doanh số”, tức là việc đại lý hay nhân viên bán hàng lấy bao nhiêu sản phẩm tại công ty được tính luôn vào doanh

số và thưởng hoa hồng ngay lúc lấy hàng Việc này dẫn đến thành viên lấy nhiều hơn số họ

có thể bán, sau đó mang sang các khu vực khác không thuộc quản lý của mình, bán cho nhà bán lẻ với giá rẻ hơn Hoặc công ty có phần thưởng khuyến khích thành viên tăng doanh số,

để đạt được phần thưởng này, thành viên có thể sẽ làm “trôi hàng” để nhận thưởng, từ đó nảy sinh xung đột với các thành viên khác

c Giải pháp của công ty

Để hạn chế xung đột này, công ty đã quy định và phân vùng quản lý từng thị trường cho từng đại lý trong các cấp và cho từng nhân viên bán hàng Ngoài ra để kiểm soát, công

ty sử dụng một hệ thống phức tạp và bảo mật để phát hiện hiện tượng trôi hàng, một trong những cách thức của hệ thống phát hiện này là đánh dấu mã tỉnh vùng thị trường lên sản phẩm Công ty luôn xử lý nghiêm minh đối với trường hợp này Khi Giám sát thị trường phát hiện hiện tượng trôi hàng thì sẽ điều tra để biết thủ phạm, cảnh cáo ,trừ doanh số, cắt hợp đồng hoặc thậm chí bồi thường theo từng trường hợp cụ thể

d Đánh giá giải pháp của công ty

Ngay từ khi thiết lập kênh phân phối, công ty Sao Thái Dương đã có những chính sách và quy định về phân vùng địa lý Tuy nhiên, ban đầu thì những chính sách đó chưa thực sự hoàn thiện, có nhiều lỗ hổng, do vậy xung đột, đặc biệt là hiện tượng trôi hàng, thường xuyên xảy ra Về sau, các chính sách này đã ngày càng chặt chẽ hơn về quyền hạn, trách nhiệm của mỗi thành viên cùng với các quy chế về xử phạt khi có sai phạm.Ngoài ra, công ty đã đầu tư cho hệ thống phát hiện, kiểm tra, giám sát hiện tượng trôi hàng Một trong những biện pháp là đánh dấu riêng cho từng lô hàng Theo như thông tin từ Phòng Kinh doanh của công ty, hàng bị “trôi” về khu vực nào là công ty có thể biết được ngay và nhanh chóng điều tra ra người đã làm trôi hàng Như vậy có thể nói công ty Sao Thái Dương có sự kiểm soát khá tốt hiện tượng xung đột này

e Giải pháp của nhóm

Mặc dù đã có hệ thống kiểm tra, giám sát khá chặt chẽ, công ty vẫn gặp khó khăn trong việc phát hiện và xử lý nhanh chóng xung đột này diễn ra tại các tỉnh vùng sâu xùng

xa như các tỉnh miền núi phía Bắc Để giải quyết tình trạng này, công ty nên phân bổ thêm lực lượng giám sát viên ở các tỉnh xa trung tâm, một là để hạn chế xung đột xảy ra, hai là nếu xảy ra xung đột thì có thể phát hiện và xử phạt đối tượng vi phạm nhanh chóng hơn Ngoài ra, công ty nên lập một Hội đồng theo chiều rộng của kênh để dự đoán và tìm cách giải quyết các vấn đề nối cộm liên quan đến xung đột Các thành viên của Hội đồng này bao gồm đại diện của công ty, của đại lý các cấp và của các nhân viên bán hàng ở một sô vùng nhất định

2 Xung đột theo chiều dọc trong kênh Đại Lý:

a Mô tả xung đột:

- Xung đột theo chiều dọc là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh

- Cụ thể xung đột này tồn tại trong kênh các đại lý, là xung đột giữa đại lý cấp I với các thành viên cấp dưới trong kênh: Khi công ty có chương trình khuyến mãi, giảm giá đặc biệt, thì các đại lý cấp I lập tức dùng vốn lớn của mình để gom hàng, không bán hoặc bán rất ít cho đại lý cấp dưới và Các nhà bán lẻ, đợt khi hết hết thời hạn chương trình mới bán ra nhằm thu lợi, như vậy quyền lợi kinh tế của đại lý cấp II đã bị đại lý cấp I chiếm dụng gây

ra mâu thuẫn, cung đột gay gắt trong kênh

b Nguyên nhân xung đột:

- Do sự không thích hợp về vai trò mà cụ thể là Đại Lý cấp I đã không thực hiện đúng

vai trò của mình: Đại lý cấp I,là đại lý độc quyền phân phối sản phẩm của công ty tại một khu vực thị trường, có vai trò phù hợp với các yêu cầu hoạt động tiêu chuẩn của công ty mà trong đó có vai trò quan trọng là cung cấp hàng đầy đủ, kịp thời, đúng giá quy định cho thành viên kênh cấp dưới của mình Vậy mà vì tư lợi một số đại lý không thực hiện đúng vai trò của mình

- Do khó khăn về thông tin : thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi giữa các thành

viên kênh Việc dòng thông tin hoạt động không hiệu quả làm cho các Đại Lý cấp 2, nhà bán lẻ không có thông tin hoặc có không đầy đủ thông tin về các chương trình của công ty Một số đại lý cấp I biết và tận dụng cơ hội này để tư lợi Khi các Đại Lý cấp 2, các nhà bán

lẻ nhận thức được điều này thì cung đột xuất hiện

c Giải pháp của công ty:

- Giải pháp răn đe: Xử phạt nghiêm những đại lý vi phạm

- Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, làm cho dòng thông tin trôi chảy, hiệu quả hơn: Công ty hướng đến công khai, minh bạch tất cả các chương trình, ưu đãi dành cho các thành viên kênh, đảm bảo mọi thành viên đều có đầy đủ thông tin Các đại lý cấp 2 và nhà bán lẻ

có thể phản hồi, liên hệ trực tiếp với công ty ( thông qua hoặc không thông qua đại lý cấp I)

- Hiện tại các chương chình giảm giá, khuyến mại của công ty thường diễn ra dưới hai phương thức:

Khuyến mại cho tất cả các thành viên của kênh bất kể là đại lý hay nhà bán lẻ: Khi

đó tất cả các thành viên kênh đều có cơ hội lấy bao nhiêu hàng tùy ý theo khả năng về vốn của bản thân mà không bị một trở ngại nào Ví dụ : Gần đây công ty có chương trình khuyến mại “ 20 +1” , mỗi thành viên của kênh khi lấy 20 đơn vị hàng hóa sẽ được thêm 1 đơn vị nữa Khuyến mại áp dụng cho tất cả các thành viên và trên nhiều mặt hàng khác nhau

Khuyến mại phân biệt đối tượng: Một chương trình sẽ được áp dụng cho chỉ một đối tượng thành viên kênh: Đại lý cấp I hoặc đại lý cấp II hoặc nhà bán lẻ Ví dụ: tháng 7/ 2015

có chương trình “ Thẻ cào trúng thưởng” dành riêng cho các nhà bán lẻ Trong thời gian chương trình có hiệu lực, mỗi nhà bán lẻ cứ mua một triệu đồng tiền hàng là có thể đổi lấy một thẻ cào trúng thưởng Phần thưởng rất hấp dẫn: có thể là tiền mặt (200.000; 500.000; ) ; máy say sinh tố; quạt phun sương, có những phần thưởng trị giá hơn 1 triệu đồng Chương trình khuyến mãi đã thu hút và được sự ủng hộ nhiệt tình từ các nhà bán lẻ

d Đánh giá biện pháp của công ty:

Ưu điểm:

- Không chỉ có biện pháp răn đe, xử phạt các thành viên vi phạm mà công ty còn hướng đến xây dựng biện pháp ngăn ngừa việc vi phạm này

- Tạo sự công bằng đối với các thành viên trong kênh và làm cho các thành viên kênh này ngoài việc gắn bó với nhau theo cấp bậc trong kênh còn gắn bó và liên hệ trực tiếp với công ty Hình thành mối liên hệ đa chiều, khăng khít cho toàn hệ thống kênh

- Khiến cho các chương trình giảm giá, khuyến mại đạt được đúng mục tiêu và trở nên hiệu quả hơn

Nhược điểm: