MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 8 CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN 9 1.1. Định nghĩa về chiến lược cạnh tranh 9 1.2. Phân loại chiến lược cạnh tranh 9 1.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí 9 1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa 11 1.2.3. Chiến lược tập trung hóa 12 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT SABECO 14 2.1. Tổng quan về Công ty Sabeco 14 2.2. Loại hình chiến lược cạnh tranh hiện tại của công ty Sabeco 16 2.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí 17 2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa 17 2.3. Phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược 18 2.3.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí 18 2.3.2. Chiến lược khác biệt hóa 20 2.4. Đánh giá chung về chiến lược cạnh tranh 22 2.4.1. Ưu điểm 22 2.4.2. Rủi ro 23 KẾT LUẬN 25 LỜI MỞ ĐẦU Điều kiện khí hậu nhiệt đới nóng ẩm, dân số đông và trẻ, tập quán ăn uống sử dụng bia rượu thường xuyên trong cuộc sống hàng ngày là những lý do chủ yếu khiến Việt Nam luôn đúng luôn ở trong những nhóm nước tiêu thụ bia mạnh nhất thế giới. Người Việt cũng ngày càng chú trọng hơn tới chất lượng các mặt hàng, đặt ra nhiều tiêu chuẩn cao hơn, tạo ra một cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất trong và ngoài nước. Để thực hiện được điều đó, Sabeco đã định hướng và triển khai các chiến lược cạnh tranh một cách hiệu quả, tận dụng các lợi thế cạnh tranh của mình để định vị, khẳng định thương hiệu trên thị trường. Trong giai đoạn cạnh tranh mới với sự hội nhập mạnh mẽ của Việt Nam thông qua nhiều hiệp ước Thương mại, Tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn phải tận dụng tối đa các cơ hội để mở rộng thị phần, phát triển thành thương hiệu lớn mạnh không chỉ tại thị trường trong nước mà phải vươn ra khu vực. CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1.Định nghĩa về chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy) có thể hiểu như một bản kế hoạch vạch ra để hành động dài hạn cho một công ty nhằm việc giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh sau khi đã trải qua một đợt phân tích đối thủ, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của nó và so sánh chúng với nhau. Chiến lược này có thể kết hợp với các hành động để doanh nghiệp có thể chịu được áp lực cạnh tranh của thị trường, thu hút khách hàng và hỗ trợ việc củng cố vị thế, chỗ đứng của doanh nghiệp trong thị trường. 1.2.Phân loại chiến lược cạnh tranh Theo phân tích vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong một số các ngành chính, các nhà quản trị kết luận rằng chỉ tồn tại hai dạng doanh nghiệp đạt được những hiệu quả kinh doanh cao: thứ nhất là các doanh nghiệp có thị phần thấp nhưng xây dựng vị thế chiến lược thông qua sự khác biệt hóa được đánh giá cao của khách hàng, thứ hai là các doanh nghiệp xây dựng vị thế cạnh tranh dựa trên mô lớn cho phép tận dụng tối đa hiệu quả kinh tế của quy mô và thực hiện chính sách về giá. Do đó, dẫn đầu về chi phí và tìm kiếm khác biệt hóa là hai loại hình chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Những người đồng tính với việc phân ra thành hai loại chiến lược tổng quát này tin rằng mỗi loại trong các lựa chọn trên có thể đem lại một mức lợi nhuận bình quân cao hơn cho doanh nghiệp trong ngành. Tuy nhiên, mỗi loại chiến lược tổng quát lại có các nguyên nhân dẫn đến thành công khác nhau. 1.2.1.Chiến lược dẫn đạo về chi phí Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hay chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách thức để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản: Với chi phí thấp hơn, doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí có thể đặt mức giá thấp hơn mà vẫn thu được lợi nhuận nhanh bằng các đối thủ cạnh tranh. Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn sơn các công ty khác. Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp và không quá chênh lệch so với mức khác biệt của doanh nghiệp khác biệt hóa. Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí cũng thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau, quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn. Thực tế là các công ty thường đưa ra mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng đến với sản phẩm của mình. Trong việc phát triển khả năng riêng biệt quan trọng hơn cả của doanh nghiệp dẫn đạo chi phí là phát triển các khả năng để tăng tính hiệu quả và hạ thấp các chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, tất cả các sự lựa chọn chiến lược sản phẩmthị trườngkhả năng riêng biệt của các doanh nghiệp này đều hướng tới mục tiêu duy nhất là tối thiểu hóa chi phí để tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu trúc sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật, sản xuất kinh doanh.... Lợi thế của mỗi chiến lược cơ bản được mô tả tốt nhất theo mô hình 5 lực lượng của M.Porter. Năm lực lượng này bao gồm: mối đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh, quyền lực của người mua, các sản phẩm thay thế, quyền lực của nhà cung cấp và đe dọa gia nhập mới. Dẫn đầu về chi phí giúp doanh nghiệp bảo vệ mình khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế của mình. Chi phí thấp cũng có nghĩa doanh nghiệp ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh bởi việc tăng giá đầu vào nếu các nhà cung ứng có sức mạnh, đồng thời ít bị ảnh hưởng bởi sự giảm giá trong trường hợp người mua có quyền thương lượng cao hơn. Hơn nữa, mục tiêu dẫn đầu về chi phí thường đòi hỏi doanh nghiệp phải mua các yếu tố đầu vào với số lượng tương đối lớn, do đó làm tăng khả năng thương lượng của doanh nghiệp về giá với những nhà cung ứng. Nếu các sản phẩm thay thế bắt đầu vào thị trường thì doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí có thể giảm giá bán sản phẩm để cạnh tranh và duy trì được thị phần của mình. Cuối cùng, lợi thế chi phí có thể tạo ra rào cản gia nhập vì các công ty khác không thể đạt được mức chi phí hoặc giá tương đương với doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí trong ngành. Các doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí vì thế tương đối an toàn đến chùng nào có thể duy trì được lợi thế chi phí của mình, vì giá là chìa khóa làm tăng số lượng người mua một cách đáng kể. Những nguy chính của chiến lược dẫn đạo về chi phí xảy ra khi các đối thủ cạnh tranh tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí. Cuối cùng, rủi ro của chiến lược dẫn đạo về chi phí có thể xuất phát từ chính doanh nghiệp bởi các nhà quản trị quan tâm đến mục tiêu giảm khí và có thể không theo dõi được những thay đổi trong hành vi của khách hàng. Trong trường hợp này, cho dù công ty có thể giảm chi phí nhưng sản phẩm sản xuất ra lại không thỏa mãn được thị hiếu người tiêu dùng, do đó không làm ảnh hưởng rõ nét đến cầu thị trường. 1.2.2.Chiến lược khác biệt hóa Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá là duy nhất theo quan điểm của họ. Khi doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm có thể thỏa mãn yêu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể có doanh nghiệp có thể áp đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành năng tăng doanh thu bằng cách áp đặt mức giá cao cho phép doanh nghiệp khác biệt Hóa hoạt động quan trọng hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành. Một doanh nghiệp khác biệt hóa có thể chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh theo 3 cách chủ yếu: chất lượng, sự đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. Việc đổi mới rất quan trọng đối với các sản phẩm công nghệ cao bởi trong ngành này, các đặc điểm của sản phẩm mới là ngôn ngữ khác biệt hóa. Khi sự khác biệt hóa dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng cho khách hàng các dịch vụ tổng thể sau bán. Cuối cùng, sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những người mong đợi về mặt tâm lý của khách hàng có thể trở thành nguồn gốc của sự khác biệt hóa. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh khách hàng. Sự khác biệt cũng có thể là sự thỏa mãn nhu cầu của các nhóm khách hàng theo nhiều tiêu thức phân loại khác nhau: lứa tuổi, thu nhập, văn hóa, hành vi... Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải phân chia thị trường thành nhiều đoạn khác nhau. Công ty cung ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn vàhoặc quyết định tham gia vào những đoạn thị trường mà ở đó doanh nghiệp có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt. Khác biệt hóa là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp. Thực hiện chiến lược khác biệt hóa giúp bảo vệ công ty trước các đối thủ cạnh tranh bởi khách hàng thường trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của công ty khác biệt hóa. Lòng trung thành của khách hàng là một tài sản vô hình rất có giá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt. Khác biệt hóa sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản gia nhập đối với các công ty đang tìm cách gia nhập ngành bởi các công ty mới này thuộc phải tạo ra lợi thế riêng của mình để có thể cạnh tranh với các công ty hiện tại với chi phí lớn. Chiến lược khác biệt hóa do đó đòi hỏi công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc thực hiện sự lựa chọn sản phẩmthị trườngkhả năng riêng biệt để phục vụ đánh nhau nhằm gia tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ theo đánh giá của khách hàng. Khi sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng thì doanh nghiệp khác biệt hóa có áp đặt mức giá cao hơn. Tuy nhiên, các công ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing để cung cấp những thông tin về tính chất độc đáo sự khác biệt về sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược khác biệt hóa nhiều bất lợi như các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt hóa khiến cho doanh nghiệp có giao chỉ được giá cao lâu dài. 1.2.3.Chiến lược tập trung hóa Chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược cạnh tranh trên chủ yếu vì nó định hướng thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một nhóm khách hàng hoặc một đoạn thị trường mục tiêu xác định. Công ty theo đuổi chiến lược tập trung hóa chú trọng phục vụ một đoạn thị trường cụ thể. Mỗi đoạn có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Khi đã chọn đoạn thị trường mục tiêu, công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung hóa thông qua khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Về bản chất, công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đạo về chi phí hoặc đồng thời theo đuổi sự dẫn đạo về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm trên đoạn thị trường tùy theo quy mô của công ty. Một đặc điểm nữa là công ty tập trung hóa cạnh tranh với doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường. Các công ty theo đuổi chiến lược tập trung thường có khả năng phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành công vì họ có hiểu biết kỹ lưỡng một tập khách hàng có quy mô nhỏ hoặc một khu vực địa lý xác định. Hơn nữa, việc tập trung vào những nhóm nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép doanh nghiệp tập trung hóa đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là công ty khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên, doanh nghiệp tập trung hóa không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà khác biệt hóa. Thay vào đó, các công ty này chú trọng vào việc thiết lập thị trường trong một đoạn thị trường và nếu thành công thì có thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp khác biệt hóa khác. Đối với chiến lược tập trung hóa, khả năng khác biệt hóa sản phẩm có thể là cao hoặc thấp vì công ty hoặc theo đuổi chiến lược tập trung vào chi phí thấp hoặc tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm. Công ty tập trung hóa chọn các đoạn để cạnh tranh chứ không khai thác toàn bộ thị trường như doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm. Công ty tập trung hóa có thể theo đuổi một khả năng riêng nào đó dựa trên một loại lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm. Hoặc nó có thể để phát triển các kỹ năng tốt hơn để thích nghi với khách hàng dựa trên khả năng phục vụ nhu cầu của khách hàng một khu vực theo cách mà những doanh nghiệp khác biệt hóa hoạt động trên toàn quốc thấy rằng rất đắt. Một công ty tập trung hóa có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh và điều đó giải thích tại sao trong thực tiễn có quá nhiều công ty quy mô nhỏ hơn so với công ty lớn lựa chọn chiến lược này. Chiến lược tập trung hóa tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh nhỏ tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng. Các lợi thế cạnh tranh của công ty tập trung hóa bắt nguồn từ khả năng riêng có ( hiệu quả, chất lượng, sự đổi mới hoặc thích nghi với khách hàng) và được bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh ở chừng mực mà nó có thể cung ứng hàng hóa dịch vụ không thể thực hiện được. Khả năng này tạo cho doanh nghiệp tập trung hóa một sức mạnh đối với người mua vì người mua không thể mua các sản phẩm tương tự khẳng định chỉ khác.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI *** CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SABECO Lời cảm ơn Nhóm lớp học phần 2103SMGM0111 xin chân thành cảm ơn thầy tận tình giúp đỡ trình học tập thời gian làm thảo luận Do nhóm cịn nhiều hạn chế kiến thức thời gian nghiên cứu nên trình bày khơng tránh khỏi thiếu sót Nhóm mong nhận đóng góp từ thầy giáo bạn! Lời cam đoan Trong thời gian thầy giáo truyền đạt kiến thức thực đề tài thảo luận Nhóm tham khảo số giáo trình, tài liệu có phạm vi nội dung liên quan đến Quản trị chiến lược Tuy nhiên, nhóm xin cam đoan báo cáo nhóm khơng trùng lặp với báo cáo thực trước mà nhóm biết CỘNG HỊA XẪ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự – Hạnh Phúc BIÊN BẢN HỌP NHÓM Ngày thảo luận buổi thứ Địa điểm họp: qua mạng internet Nội dung họp: Các thành viên đọc chuyên đề thảo luận, đưa đánh giá xây dựng đề cương Thời gian họp: tiếng Ngày hảo luận buổi thứ hai Địa điểm họp: qua mạng internet Nội dung họp: Phân công công việc Thống hạn nộp Thời gian họp: 30 phút Ngày 14/04/2021 nhóm thảo luận buổi thứ ba Địa điểm họp: Canteen trường Đại học Thương Mại Nội dung họp: Kiểm tra tổng thể làm thực chỉnh sửa cuối Thời gian họp: tiếng Thành viên tham gia: MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Định nghĩa chiến lược cạnh tranh 1.2 Phân loại chiến lược cạnh tranh 1.2.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí 1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa 11 1.2.3 Chiến lược tập trung hóa 12 CHƯƠNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BIA -RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SABECO 14 2.1 Tổng quan Công ty Sabeco 14 2.2 Loại hình chiến lược cạnh tranh cơng ty Sabeco 16 2.2.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí 17 2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa 17 2.3 Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược 18 2.3.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí 18 2.3.2 Chiến lược khác biệt hóa 20 2.4 Đánh giá chung chiến lược cạnh tranh .22 2.4.1 Ưu điểm 22 2.4.2 Rủi ro 23 KẾT LUẬN 25 LỜI MỞ ĐẦU Điều kiện khí hậu nhiệt đới nóng ẩm, dân số đơng trẻ, tập quán ăn uống sử dụng bia rượu thường xuyên sống hàng ngày lý chủ yếu khiến Việt Nam luôn nhóm nước tiêu thụ bia mạnh giới Người Việt ngày trọng tới chất lượng mặt hàng, đặt nhiều tiêu chuẩn cao hơn, tạo cạnh tranh gay gắt nhà sản xuất nước Để thực điều đó, Sabeco định hướng triển khai chiến lược cạnh tranh cách hiệu quả, tận dụng lợi cạnh tranh để định vị, khẳng định thương hiệu thị trường Trong giai đoạn cạnh tranh với hội nhập mạnh mẽ Việt Nam thông qua nhiều hiệp ước Thương mại, Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn phải tận dụng tối đa hội để mở rộng thị phần, phát triển thành thương hiệu lớn mạnh không thị trường nước mà phải vươn khu vực CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Định nghĩa chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy) hiểu kế hoạch vạch để hành động dài hạn cho công ty nhằm việc giành lợi cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh sau trải qua đợt phân tích đối thủ, tìm điểm mạnh, điểm yếu so sánh chúng với Chiến lược kết hợp với hành động để doanh nghiệp chịu áp lực cạnh tranh thị trường, thu hút khách hàng hỗ trợ việc củng cố vị thế, chỗ đứng doanh nghiệp thị trường 1.2 Phân loại chiến lược cạnh tranh Theo phân tích vị trí cạnh tranh doanh nghiệp số ngành chính, nhà quản trị kết luận tồn hai dạng doanh nghiệp đạt hiệu kinh doanh cao: thứ doanh nghiệp có thị phần thấp xây dựng vị chiến lược thơng qua khác biệt hóa đánh giá cao khách hàng, thứ hai doanh nghiệp xây dựng vị cạnh tranh dựa mô lớn cho phép tận dụng tối đa hiệu kinh tế quy mơ thực sách giá Do đó, dẫn đầu chi phí tìm kiếm khác biệt hóa hai loại hình chiến lược tổng quát doanh nghiệp Những người đồng tính với việc phân thành hai loại chiến lược tổng quát tin loại lựa chọn đem lại mức lợi nhuận bình quân cao cho doanh nghiệp ngành Tuy nhiên, loại chiến lược tổng quát lại có nguyên nhân dẫn đến thành công khác 1.2.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí Mục đích cơng ty việc theo đuổi dẫn đầu chi phí hay chiến lược chi phí thấp hoạt động tốt (có lợi hơn) đối thủ cạnh tranh cách thức để sản xuất hàng hóa dịch vụ mức chi phí thấp đối thủ Chiến lược có hai lợi bản: - Với chi phí thấp hơn, doanh nghiệp dẫn đạo chi phí đặt mức giá thấp mà thu lợi nhuận nhanh đối thủ cạnh tranh - Nếu cạnh tranh ngành tăng công ty bắt đầu cạnh tranh giá doanh nghiệp dẫn đầu chi phí có khả đứng vững cạnh tranh tốt sơn công ty khác Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp không chênh lệch so với mức khác biệt doanh nghiệp khác biệt hóa Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí thường bỏ qua đoạn thị trường khác nhau, quan tâm đến thị trường phạm vi rộng lớn Thực tế công ty thường đưa mức giá thấp đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng đến với sản phẩm Trong việc phát triển khả riêng biệt quan trọng doanh nghiệp dẫn đạo chi phí phát triển khả để tăng tính hiệu hạ thấp chi phí so với đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, tất lựa chọn chiến lược sản phẩm/thị trường/khả riêng biệt doanh nghiệp hướng tới mục tiêu tối thiểu hóa chi phí để tạo cho cơng ty lợi cạnh tranh Đó lợi bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi nguồn nguyên liệu, cấu trúc sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật, sản xuất kinh doanh Lợi chiến lược mơ tả tốt theo mơ hình lực lượng M.Porter Năm lực lượng bao gồm: mối đe doạ từ đối thủ cạnh tranh, quyền lực người mua, sản phẩm thay thế, quyền lực nhà cung cấp đe dọa gia nhập Dẫn đầu chi phí giúp doanh nghiệp bảo vệ khỏi đối thủ cạnh tranh ngành lợi Chi phí thấp có nghĩa doanh nghiệp bị ảnh hưởng đối thủ cạnh tranh việc tăng giá đầu vào nhà cung ứng có sức mạnh, đồng thời bị ảnh hưởng giảm giá trường hợp người mua có quyền thương lượng cao Hơn nữa, mục tiêu dẫn đầu chi phí thường địi hỏi doanh nghiệp phải mua yếu tố đầu vào với số lượng tương đối lớn, làm tăng khả thương lượng doanh nghiệp giá với nhà cung ứng Nếu sản phẩm thay bắt đầu vào thị trường doanh nghiệp dẫn đạo chi phí giảm giá bán sản phẩm để cạnh tranh trì thị phần Cuối cùng, lợi chi phí tạo rào cản gia nhập cơng ty khác khơng thể đạt mức chi phí giá tương đương với doanh nghiệp dẫn đạo chi phí ngành Các doanh nghiệp dẫn đạo chi phí tương đối an tồn đến chùng trì lợi chi phí mình, giá chìa khóa làm tăng số lượng người mua cách đáng kể Những nguy chiến lược dẫn đạo chi phí xảy đối thủ cạnh tranh tìm cách sản xuất với chi phí thấp công lại doanh nghiệp dẫn đạo chi phí Cuối cùng, rủi ro chiến lược dẫn đạo chi phí xuất phát từ doanh nghiệp nhà quản trị quan tâm đến mục tiêu giảm khí khơng theo dõi thay đổi hành vi khách hàng Trong trường hợp này, cho dù cơng ty giảm chi phí sản phẩm sản xuất lại khơng thỏa mãn thị hiếu người tiêu dùng, không làm ảnh hưởng rõ nét đến cầu thị trường 1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa Mục đích chiến lược khác biệt hóa đạt lợi cạnh tranh việc tạo sản phẩm dịch vụ người tiêu dùng đánh giá theo quan điểm họ Khi doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm thỏa mãn yêu cầu người tiêu dùng theo cách mà đối thủ cạnh tranh khác khơng thể có doanh nghiệp áp đặt mức giá cao đáng kể so với mức trung bình ngành tăng doanh thu cách áp đặt mức giá cao cho phép doanh nghiệp khác biệt Hóa hoạt động quan trọng đối thủ cạnh tranh nhận lợi nhuận cao mức trung bình ngành Một doanh nghiệp khác biệt hóa chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt lợi cạnh tranh theo cách chủ yếu: chất lượng, đổi tính thích nghi với khách hàng Việc đổi quan trọng sản phẩm công nghệ cao ngành này, đặc điểm sản phẩm ngơn ngữ khác biệt hóa Khi khác biệt hóa dựa mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất bán hàng phải đảm bảo cung ứng cho khách hàng dịch vụ tổng thể sau bán Cuối cùng, hấp dẫn sản phẩm người mong đợi mặt tâm lý khách hàng trở thành nguồn gốc khác biệt hóa Sự hấp dẫn yếu tố gắn liền với địa vị lòng kiêu hãnh khách hàng Sự khác biệt thỏa mãn nhu cầu 10 nhóm khách hàng theo nhiều tiêu thức phân loại khác nhau: lứa tuổi, thu nhập, văn hóa, hành vi Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa địi hỏi doanh nghiệp phải phân chia thị trường thành nhiều đoạn khác Công ty cung ứng sản phẩm thiết kế dành riêng cho đoạn và/hoặc định tham gia vào đoạn thị trường mà doanh nghiệp có lợi khác biệt hóa đặc biệt Khác biệt hóa sở cho đổi khả công nghệ phụ thuộc vào chức nghiên cứu phát triển doanh nghiệp Thực chiến lược khác biệt hóa giúp bảo vệ công ty trước đối thủ cạnh tranh khách hàng thường trung thành với nhãn hiệu sản phẩm cơng ty khác biệt hóa Lịng trung thành khách hàng tài sản vơ hình có giá trị bảo vệ cơng ty tất mặt Khác biệt hóa sản phẩm lòng trung thành khách hàng với nhãn hiệu tạo rào cản gia nhập cơng ty tìm cách gia nhập ngành công ty thuộc phải tạo lợi riêng để cạnh tranh với cơng ty với chi phí lớn Chiến lược khác biệt hóa địi hỏi cơng ty tạo lợi cạnh tranh việc thực lựa chọn sản phẩm/thị trường/khả riêng biệt để phục vụ đánh nhằm gia tăng giá trị hàng hóa dịch vụ theo đánh giá khách hàng Khi sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá khách hàng doanh nghiệp khác biệt hóa có áp đặt mức giá cao Tuy nhiên, cơng ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing để cung cấp thơng tin tính chất độc đáo khác biệt sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh Chiến lược khác biệt hóa nhiều bất lợi đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước sản phẩm doanh nghiệp khác biệt hóa khiến cho doanh nghiệp có giao giá cao lâu dài 1.2.3 Chiến lược tập trung hóa Chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược cạnh tranh chủ yếu định hướng thỏa mãn nhu cầu nhóm khách hàng nhóm khách hàng đoạn thị trường mục tiêu xác định Cơng ty theo đuổi chiến lược tập trung hóa trọng phục vụ đoạn thị trường cụ thể Mỗi đoạn xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng 11 nhánh dòng sản phẩm Khi chọn đoạn thị trường mục tiêu, cơng ty theo đuổi chiến lược tập trung hóa thơng qua khác biệt hóa sản phẩm chi phí thấp Về chất, cơng ty tập trung nhà khác biệt hóa sản phẩm nhà dẫn đạo chi phí đồng thời theo đuổi dẫn đạo chi phí khác biệt hóa sản phẩm đoạn thị trường tùy theo quy mô công ty Một đặc điểm công ty tập trung hóa cạnh tranh với doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm đoạn thị trường Các công ty theo đuổi chiến lược tập trung thường có khả phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành cơng họ có hiểu biết kỹ lưỡng tập khách hàng có quy mơ nhỏ khu vực địa lý xác định Hơn nữa, việc tập trung vào nhóm nhỏ sản phẩm đơi cho phép doanh nghiệp tập trung hóa đưa đổi nhanh công ty khác biệt hóa lớn Tuy nhiên, doanh nghiệp tập trung hóa không cố gắng phục vụ tất đoạn thị trường làm đưa đến cạnh tranh trực tiếp với nhà khác biệt hóa Thay vào đó, cơng ty trọng vào việc thiết lập thị trường đoạn thị trường thành cơng bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường làm lợi cạnh tranh doanh nghiệp khác biệt hóa khác Đối với chiến lược tập trung hóa, khả khác biệt hóa sản phẩm cao thấp cơng ty theo đuổi chiến lược tập trung vào chi phí thấp tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm Cơng ty tập trung hóa chọn đoạn để cạnh tranh khơng khai thác tồn thị trường doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm Cơng ty tập trung hóa theo đuổi khả riêng dựa loại lợi chi phí thấp khác biệt hóa sản phẩm Hoặc để phát triển kỹ tốt để thích nghi với khách hàng dựa khả phục vụ nhu cầu khách hàng khu vực theo cách mà doanh nghiệp khác biệt hóa hoạt động tồn quốc thấy đắt Một cơng ty tập trung hóa có nhiều cách để phát triển lợi cạnh tranh điều giải thích thực tiễn có nhiều công ty quy mô nhỏ so với công ty lớn lựa chọn chiến lược Chiến lược tập trung hóa tạo hội cho nhà kinh doanh nhỏ tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết khách hàng Các lợi cạnh tranh cơng ty tập trung hóa bắt nguồn từ khả riêng có ( hiệu quả, chất lượng, đổi thích nghi với khách hàng) bảo vệ trước đối thủ cạnh tranh chừng mực mà cung ứng hàng hóa dịch vụ thực Khả tạo cho doanh nghiệp tập trung hóa sức mạnh người mua người mua khơng thể mua sản phẩm tương tự khẳng định khác 12 CHƯƠNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY BIA -RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SABECO 2.1 Tổng quan Công ty Sabeco Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn, tên giao dịch SABECO (Saigon Beer-Alcohol-Beverage Joint Stock Corporation), doanh nghiệp cổ phần Việt Nam Địa liên lạc Trụ sở đặt Lầu 5- Tịa nhà Vincom Center B- 72 Lê Thánh Tông (45A, Lý Tự Trọng), Q.1, TP.HCM SĐT (+84)283.829.4083 (+84) 283.829.6856 Tầm nhìn đến năm 2025: Phát triển SABECO thành Tập đồn cơng nghiệp đồ uống hàng đầu Việt Nam, có vị khu vực quốc tế Sứ mệnh: Góp phần phát triển ngành Đồ uống Việt Nam ngang tầm giới Đề cao văn hóa ẩm thực người Việt Nam Nâng cao chất lượng sống thông qua việc cung cấp sản phẩm đồ uống chất lượng cao, an tồn bổ dưỡng Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động xã hội Thỏa mãn đáp ứng nhu cầu đồ uống theo chuẩn mực an toàn vệ sinh thực phẩm quốc tế “An toàn vệ sinh thực phẩm bảo vệ môi trường” Thực đầy đủ nghĩa vụ Nhà nước sở minh bạch kinh doanh Tham gia tích cực hoạt động cộng đồng Đảm bảo phát triển theo hướng hội nhập quốc tế 13 Lịch sử hình thành Tiền thân công ty xưởng bia nhỏ ông Victor Larue, người Pháp tại Đông Dương, lập tại Sài Gòn vào năm 1875 Ba mươi lăm năm sau, năm 1910, xưởng phát triển thành nhà máy hoàn chỉnh, sản xuất bia, nước nước đá Tháng năm 1927, nhà máy thức sáp nhập vào hệ thống hãng BGI Pháp, 50 năm sau (năm 1977), công ty Rượu Bia Miền Nam quản lý Từ đó, Nhà máy đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gòn, chuyển sang thời kỳ – thời kỳ đơn vị quốc doanh hoạt động theo chế kế hoạch hóa tập trung kinh tế XHCN Đến năm 2020, SABECO trải qua 145 năm lịch sử nguồn gốc, 43 năm xây dựng phát triển thương hiệu. Với loại bia chai Larue dung tích 610 ml bia chai 33 dung tích 330 ml thời kỳ đầu tiếp quản, đến nay, SABECO đã phát triển 10 dòng sản phẩm là bia chai Saigon Lager 450, bia chai Saigon Export, bia chai Saigon Special , bia chai Saigon Lager 355, bia chai 333 Premium, bia chai Lạc Việt, bia lon 333, bia lon Saigon Special, bia lon Saigon Lager, bia lon Lạc Việt góp mặt đầy đủ thương trường. Ngày 06/12/2016, cổ phiếu SABECO thức lên sàn HOSE với giá khởi điểm 110.000 đồng Một số thành tựu mà Sabeco đạt Bằng khen Thủ tướng Chính phủ năm 2007, 2009; Bộ Cơng Thương tặng Danh hiệu Tập thể cơng ty điển hình tiên tiến xuất sắc năm liền từ 2005 đến 2009; Cờ thi đua Bộ công thương năm 2005, 2006, 2008 Top 50 công ty niêm yết tốt Việt Nam năm 2019 Forbes Vietnam bình chọn, Top 50 công ty kinh doanh hiệu Việt Nam năm 2019 Tạp chí Nhịp cầu đầu tư Cơng ty chứng khốn Thiên Việt bình chọn, top 200 doanh nghiệp tỉ đô tốt Châu Á Forbes Asia bình chọn, top thương hiệu Việt Nam giá trị Forbes Vietnam bình chọn, Mặc dù công ty cổ phần Nhà nước nắm gần 90% vốn điều lệ doanh nghiệp Bộ Cơng Thương đóng vai trị người đại diện phần vốn Nhà nước Sabeco (2016). Tổng Công ty chủ sở hữu thương hiệu bia Saigon bia 333 Tháng 12/ 2017, công ty tỷ phú 14 Thái Charoen Sirivadhanabhakdi là Công ty TNHH Vietnam Beverage mua trọn 53,59% cổ phần nhà nước chào bán Sabeco với giá tiền 4,8 tỷ USD Sabeco, cơng ty giữ vị trí dẫn đầu ngành bia Việt Nam định vị thương hiệu vững chãi lòng người tiêu dùng Việt Nam 20 thị trường xuất qua 145 năm hình thành phát triển Mới đây, bia Sài Gịn vinh dự có lần thứ liên tục công nhận Thương hiệu Quốc Gia thành viên thứ 351 Học viện Bia Berlin-một nơi văn hóa bia tồn cầu Hiện Sabeco dẫn đầu thị trường nội địa với thị phần chiếm 43% tổng lượng bia sản xuất Việt Nam vào năm 2018 Không chiếm tin yêu người tiêu dùng nước, bia Sài Gịn có mặt nhiều thị trường khắt khe 20 quốc gia giới Để để đạt kết bia Sài Gòn triển khai áp dụng thành công hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP 50001: 2011 GMP Tổng công ty đơn vị thành viên Chất lượng bia Sài Gịn khẳng định cơng nhận Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng bia Sài Gòn tiếp tục áp dụng chiến thuật vững chãi kiềng ba chân: Thương mại hàng đầu - Công nghệ kĩ thuật tảng - Quản trị định Với vị ấy, Sabeco ln đạt lợi nhuận hàng nghìn tỷ đồng năm Tính từ 2014 đến nay, lợi nhuận Sabeco tăng 1.7 lần, từ 3,918 tỷ đồng lên 6,688 tỷ đồng Doanh thu Sabeco tăng 1.5 lần thời gian vừa qua, vượt 37,000 tỷ đồng 2.2 Loại hình chiến lược cạnh tranh cơng ty Sabeco Theo số liệu Euromonitor, tốc độ tăng trưởng thị trường bia Việt Nam trung bình 6,6% vịng năm qua so với 0,2% toàn giới Với dân số gần 100 triệu dân, Việt Nam trở thành thị trường tiêu thụ bia lớn thứ ba châu Á, sau Trung Quốc Nhật Bản Chính tính hấp dẫn ngành bia kéo theo loạt thương hiệu lớn tham gia vào thị trường Việt Nam cuối năm 90 Foster, BGI, Tiger, Heineken, Carlsberg, SABmiller, Saporo Điều đặt công ty Sabeco phải lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp hiệu để cạnh tranh với đối thủ nước Công ty Sabeco lựa chọn kết hợp hai loại hình chiến lược cạnh tranh chiến lược dẫn đạo chi phí chiến lược khác biệt hóa 15 2.2.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí Đi đơi với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm gắn với chiến lược marketing đẩy mạnh bán bia hơi, đơn vị phát huy sáng kiến, hợp lý hóa sản xuất, thực chiến lược tiết kiệm để giảm chi phí hạ giá thành nâng cao khả cạnh tranh sản phẩm Công ty chủ động đổi công tác quản lý điều hành, triển khai áp dụng thành cơng hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP 500001: 2011 GMP Tổng công ty đơn vị thành viên Chính sách giá hướng đến khách hàng phân khúc, Sabeco định giá dựa người mua theo giá trị nhận thức Giá sản phẩm đưa vừa phải, phù hợp với mức thu nhập nhiều đối tượng khách hàng Đồng thời giá đầu vào biến đổi, Sabeco tiếp tục cải thiện nâng cao quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí, có lợi nhuận Cơng ty bố trí sản xuất ca vận hành lị đốt liên tục nên trung bình triệu lít bia sản xuất tiết kiệm dầu đốt Hoặc với phương pháp pha bia tự động cho lên men nồng độ cao thực vừa góp phần tiết kiệm điện nước; giảm chi phí tiền lương( 7đồng/ 1000 đồng doanh thu) Ngoài ra, nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng lớn cấu giá thành sản phẩm nên việc thay đổi giá nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí lợi nhuận tổng cơng ty Do đó, Sabeco ln theo dõi chặt chẽ, phân tích tình hình thị trường để chủ động, chọn thời điểm giá hợp lý nhằm đem lại lợi cạnh tranh với chất lượng tốt Với nguyên vật liệu nhập malt, hoa houblon, enzyme nhập từ nước khu vực châu Âu, châu Úc Mỹ, nhà cung cấp nguyên vật liệu hàng đầu giới Với nguyên vật liệu nước, Sabeco chủ trương đa dạng hóa nhà cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu từ nhà máy trải khắp nước với chi phí hợp lý 2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa Trước địi hỏi ngày cao thị trường, cạnh tranh gay gắt, công ty Sabeco tận dụng điều kiện để thực chiến lược khác biệt hóa cách không ngừng đổi sản phẩm, cung cách kinh doanh tập trung nguồn nhân lực Để phát triển mở rộng thị trường trước áp lực cạnh tranh thị trường nội địa, Sabeco có chiến lược phát triển thương hiệu gắn liền với chiến lược kinh doanh 16 marketing như: thiết lập phận chuyên trách nghiên cứu thị trường, xây dựng phát triển thương hiệu; đầu tư tài mạnh mẽ cho việc tổ chức kiện quảng cáo sản phẩm Sabeco phương tiện truyền thông Đặc biệt, kể từ bị mua lại ThaiBev, Sabeco mạnh tay chi phí cho hoạt động marketing Chỉ tính riêng chi phí quảng cáo Sabeco tăng gần lần giai đoạn 2014 – 2019 Việc chi thêm tiền cho marketing giúp Sabeco phần xây dựng thương hiệu chiếm vị trí top đầu thương hiệu bia rượu mức độ nhận diện thương hiệu mạng xã hội Theo thống kê trang Buzzmetrics(2016), bia Sài Gịn có độ phổ biến thứ 4, xếp sau thương hiệu Tiger, Heineken, Budweiser Cùng với việc tăng cường nhận diện thương hiệu phát minh cải tiến đẩy mạnh để làm bật di sản quý báu in ký ức bao hệ người tiêu dùng Việt Chính vậy, Sabeco thành lập ủy ban đổi cải tiến để nghiên cứu phương án phát triển cho năm Với triết lý kinh doanh Sabeco đổi đập bỏ cũ mà ngược lại, cải tiến nhằm mục đích bảo tồn giữ gìn nét tinh túy nhất, làm bật “chất” “hồn” thương hiệu trăm năm tuổi Từ khát vọng quảng bá hình ảnh giá trị truyền thống Việt Nam, Sabeco biến ý tưởng thành thực tế chiến dịch “thay áo” rầm rộ cho Bia Saigon tháng 8/2019 vừa qua Vẫn giữ nguyên hương vị công thức truyền thống làm say mê người sành bia Việt, dòng sản phẩm bia Saigon khốc lên thiết kế hồn tồn mới, đại trẻ trung, giữ gìn tồn vẹn sắc thương hiệu Cụ thể hình ảnh Rồngbiểu tượng hào khí dân tộc – chau chuốt lại đưa vào trung tâm, lời gợi nhớ tinh thần hào sảng ý chí bay xa người Việt Nam 2.3 Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược 2.3.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí Thị phần lớn Cơng ty dẫn đầu thị trường nội địa với thị phần chiếm 43% tổng lượng bia sản xuất Việt Nam vào năm 2018, sau tên quen thuộc Heineken, Habeco, Carlsberg với thị phần 25%, 15% 17 8%.Không chiếm tin yêu người tiêu dùng nước, Bia Sài Gòn có mặt nhiều thị trường khắt khe 20 quốc gia giới Năng lực sản xuất đầu tư lớn Công ty đơn vị dẫn đầu sản lượng bia với 1,8 tỷ lít, chiếm 43% thị phần Hiện, Bia Sài Gòn hoạt động theo mơ hình “Cơng ty mẹ - cơng ty con” với 46 đơn vị thành viên trực thuộc tiến hành cổ phẩn hóa Từ đó, ta thấy, Sabeco ngày nỗ lực việc mở rộng, đầu tư phát triển doanh nghiệp để đủ lực quản lý sở, nhà máy sản xuất phạm vi nước, giúp nâng cao suất chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng Với vươn mạnh mẽ, cổ phiếu Sabeco hấp dẫn nhà đầu tư mức độ hấp dẫn khả sinh lời bảo đảm cao Để đáp ứng nhu cầu ngày cao vànâng cao lực sản xuất, tổng công ty đầu tư xây dựng 26 nhà máy đại đạt tiêu chuẩn Châu Âu khu vực trọng điểm tồn quốc, điển hình Nhà máy bia Sài Gòn – Củ Chi đại bậc Đông Nam Á Năng lực quản trị sản xuất tổ chức kỹ thuật công nghệ Bia Sài Gịn triển khai áp dụng thành cơng hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP 500001: 2011 GMP Tổng công ty đơn vị thành viên Chất lượng bia Sài gịn khẳng địng cơng nhận Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng ( Quacert) bia Sài Gòn tiếp tục áp dụng chiến thuật vững chãi kiềng ba chân: Thương mại hàng đầu – Công nghệ kỹ thuật tảng – Quản trị định Chính sách giá linh hoạt Sabeco xác định phân khúc thị trường phổ thơng cận cao cấp Do vậy, sản phẩm Sabeco có mức giá trải dài theo loại phân khúc khách hàng, đáp ứng nhu cầu, sở thích phục vụ theo mục đích định Với phân khúc phổ thơng, trung cấp có 333, Sài Gịn Export, mói cơng ty có cho dịng bia Lạc Việt thâm nhập vào thị trường trung cấp mà Tiger thống trị Với phân khúc cận cao cấp, có Sai Gòn Lager Sài Gòn Special phân khúc cao cấp có Sài Gịn Gold Chính sách giá hướng đến khách hàng phân khúc, Sabeco định giá dựa người mua theo giá trị nhận thức Giá sản phẩm đưa vừa phải, phù hợp với mức thu nhập nhiều đối tượng khách hàng Sabeco trì nâng cao 18 chất lượng sản phẩm giữ giá bán không đổi hệ thống phân phối nhằm đảm bảo lợi nhuận nhà phân phối lợi ích tối đa cho người tiêu dùng Đồng thời giá đầu vào biến đổi, Sabeco tiếp tục cải thiện nâng cao quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí, có lợi nhuận Với thị phần chiếm gần nửa, số lượng nhà máy với suất sản xuất lớn, trình độ cơng nghệ đại cơng ty tiết kiệm chi phí chất đốt, điện, nước chi phí nhân cơng Ngồi ra, ngun vật liệu chiếm tỉ trọng lớn cấu giá thành sản phẩm nên việc thay đổi giá nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí lợi nhuận tổng cơng ty Do đó, Sabeco ln theo dõi chặt chẽ, phân tích tình hình thị trường để chủ động, chọn thời điểm giá hợp lý nhằm đem lại lợi cạnh tranh với chất lượng tốt 2.3.2 Chiến lược khác biệt hóa Năng lực Marketing R&D mạnh Một nội dung mà chiến lược khác biệt hóa u cầu cơng ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thơng marketing công ty Để phát triển mở rộng thị trường trước áp lực cạnh tranh thị trường nội địa, Sabeco có chiến lược phát triển thương hiệu gắn liền với chiến lược kinh doanh marketing như: thiết lập phận chuyên trách nghiên cứu thị trường, xây dựng phát triển thương hiệu; đầu tư tài mạnh mẽ cho việc tổ chức kiện quảng cáo sản phẩm Sabeco phương tiện truyền thông Đặc biệt, kể từ bị mua lại ThaiBev, Sabeco mạnh tay chi phí cho hoạt động marketing Chỉ tính riêng chi phí quảng cáo Sabeco tăng gần lần giai đoạn 2014 – 2019 Việc gia tăng hoạt động marketing góp phần mang lại kết kinh doanh tích cực cho Sabeco Bình quân, Sabeco bỏ 3,6 tỷ đồng/ngày để chi cho hoạt động quảng cáo tiếp thị sản sản phẩm bia nước giải khát Nếu tính theo tỷ suất lợi nhuận, đồng chi cho quảng cáo giúp hãng thu lại đồng lợi nhận trước thuế Việc chi thêm tiền cho marketing giúp Sabeco phân xay dựng thương hiệu chiếm vị trí top đầu thương hiệu bia rượu mức độ nhận diện thương hiệu mạng xã hội Trải qua trình nghiên cứu phát triển sản phẩm, Sabeco cho sản phẩm lấy tên Lạc Việt thương hiệu bia danh mục sản 19 phẩm Sabeco khơng gắn với nhãn hiệu “bia Sài Gịn” Sài Gòn special, Sài Gòn export, Sài Gòn lager, Sài Gòn Gold hay 333 Với mục đích nhằm tăng thị phần từ 40% lên 50% cách thâm nhập vào phân khúc trung cấp Tiger thống trị Bởi vậy, có lo ngại chi phí Marketing, tăng độ nhận diện cho sản phẩm TGĐ công ty Sabeco – ông Bennett Neo cũng chia sẻ rằng: “Thời điểm tốt để đầu tư vào thương hiệu lúc thị trường bão hịa, người khác ngừng lại có nhiều hội vượt lên xuất sắc Vào giai đoạn thấp điểm thị trường, tốn chi phí hơn” Bên cạnh đó, để nâng tầm thương hiệu hướng tới mục tiêu trở thành thương hiệu quốc tế, Sabeco thực chiến dịch marketing, quảng bá thương hiệu thông qua việc trở thành nhà tài trợ cho CLB Leicester City tử mùa giải 2018/2019 Việc nhãn hiệu Sabeco xuất tay áo đội bóng chơi giải Ngoại hạng Anh - giải bóng đá hấp dẫn hành tinh, vô địch giải đấu năm 2016 lời khẳng định chắn cho mục tiêu Khả đổi mới, sáng tạo động Sabeco thành lập Ủy ban Đổi cải tiến để nghiên cứu phương án phát triển sản phẩm, thương hiệu năm Tháng 8/2019 Sabeco thực hóa ý tưởng “thay áo” cho Bia Sài Gịn, bên cạnh thay đổi thống thông tin sản phẩm bìa Sabeco nơi sản xuất, thông tin sản phẩm hướng dẫn sử dụng phù hợp với quy định Nhà nước, việc thay đổi logo Sabeco toàn hệ thống nhãn hiệu sản phẩm ngành hàng bia: bia lon 333, bia Saigon Lager, bia Saigon Export, bia Saigon Special bước chiến lược tái định vị thống hệ thống nhận diện thương hiệu Sabeco Các nhãn mác, bao bì hình ảnh sản phẩm Sabeco nâng cấp theo hướng đại trẻ trung gìn giữ tồn vẹn sắc thương hiệu Cụ thể hình ảnh Rồng – biểu tượng hào khí dân tộc – chau chuốt lại đưa vào trung tâm, lời gợi nhớ tinh thần hào sảng ý chí bay xa người Vệt Nam Để xây dựng sản phẩm mạnh chất lượng thương hiệu, xây dựng chiến lược cạnh tranh dài hạn linh hoạt, Sabeco trọng việc quy hoạch đào tạo bồi dưỡng để tạo nguồn cán trẻ lãnh đạo, quản lý Chủ trương tổng công ty trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo nhằm tăng cường nhân trẻ, có lực, đồng thời thay đổi phương thức hoạt động, với 20