Chiến lược cạnh tranh của tổng công ty bia – rượu nước giải khát sabeco

1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH    BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI Giáo viên hướng dẫn Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt Lớp học phần 2117SMGM0111 Nhóm 09 Hà Nội, tháng 05[.]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH - - BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt Lớp học phần : 2117SMGM0111 Nhóm : 09 Hà Nội, tháng 05 năm 2021 DANH SÁCH NHĨM STT Họ tên CƠNG VIỆC 81 Nguyễn Thanh Thúy ( Thư ký ) Làm nội dung đề tài 82 Vũ Thanh Thủy Làm nội dung đề tài 83 Phạm Thị Thủy Làm nội dung đề tài 84 Phạm Thị Tình Làm nội dung đề tài 85 Đỗ Thị Huyền Trang ( Nhóm trưởng ) Làm nội dung đề tài 86 Nguyễn Thu Trang Làm nội dung đề tài 87 Phạm Quốc Triệu Làm word 88 Giáp Đức Trung Làm nội dung đề tài 89 Nguyễn Quốc Trung Làm nội dung đề tài 90 Phạm Hồng Trung Thuyết trình 91 Nguyễn Lam Trường Làm Powerpoint Điểm đánh giá Mục Lục A LÝ THUYẾT - CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC I Chiến lược đa dạng hóa…………………………………………………5 Đa dạng hóa liên hồn…………………………………………………5 Đa dạng hóa khơng liên hồn………………………………………….5 II Chiến lược cường độ Thâm nhập thị trường………………………………………………….6 Phát triển thị trường……………………………………………………6 Phát triển sản phẩm………………………………………………… III Chiến lược dẫn đạo chi phí Khái niệm………………………………………………… Mục tiêu ………………………………………………… Đặc điểm………………………………………………… Điều kiện………………………………………………… Ưu điểm ………………………………………………… Rủi ro………………………………………………… IV Chiến lược khác biệt hóa Mục tiêu………………………………………………… Điều kiện………………………………………………… Ưu điểm………………………………………………… Nhược điểm………………………………………………… B Đề tài 7: Chiến lược cạnh tranh tổng công ty bia – rượu- nước giải khát SABECO I Khái quát Giới thiệu chung……………………………………………… .8 Triết lí kinh doanh……………………………………………… Sứ mạng……………………………………………… Tầm nhìn……………………………………………… II Nhận diện chiến lược công ty Sabeco Chiến lược dẫn đạo chi phí………………………………………… Khác biệt hóa……………………………………………… Tập trung hóa ……………………………………………… III Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh Sabeco Chiến lược dẫn đạo chi phí………………………………………….10 Khác biệt hóa……………………………………………… 11 Tập trung hóa ……………………………………………… 12 IV Kết luận ………………………………………………………………… 13 C I II III IV TÌNH HUỐNG 9: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA HÒA PHÁT Giới thiệu chung Giới thiệu………………………………………… 14 Tầm nhìn ………………………………………… 14 Sứ mệnh………………………………………… 14 Nhận diện, phân tích chiến lược cơng ty Hịa Phát Chiến lược đa dạng hóa………………………… 14 Chiến lược khác biệt hóa………………………… 16 Chiến lược cường độ ………………………… 17 Chiến lược dẫn đầu chi phí……………………………………… 19 Đánh giá chiến lược………………………… .20 Kết luận A LÝ THUYẾT - CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC I Chiến lược đa dạng hóa Nền tảng: - Thay đổi lĩnh vực hoạt động Tìm kiếm lực cộng sinh Cơng nghệ thị trường Lợi ích đa dạng hóa giảm thiều rủ ro, cân thu nhập, mở rộng quy mơ, tăng cường độ hội có thị trường Phân loại chiến lược Đa dạng hóa liên quan: - Khái niệm: Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành mà liên kết với hoạt động kinh doanh doanh nghiệp tính tương đồng nhiều hoạt động chuỗi giá trị Những liên kết dựa tính tương đồng sản xuất, tiếp thị, công nghệ - Các trường hợp sử dụng: + Khi kỹ cốt lõi doanh nghiệp áp dụng vào đa dạng hội kinh doanh + Khi chi phí quản trị khơng vượt q giá trị tạo từ việc chia nguồn lực hay chuyển giao kỹ + Khi bổ sung sản phẩm có liên quan đến sản phẩm kinh doanh nâng cao doanh số bán sản phẩm + Khi sản phẩm bán với giá cạnh tranh cao + Khi sản phẩm cân lên xuống doanh thu doanh nghiệp + Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh… Đa dạng hóa khơng liên quan - Khái niệm: Chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh ngành mà kết nối với hoạt động kinh doanh có doanh nghiệp - Các trường hợp sử dụng: + Khi lực cốt lõi doanh nghiệp chun mơn hóa cao + Chi phí quản trị khơng vượt qua giá trị tạo từ việc theo đuổi chiến lược tái cấu + Khi ngành hàng doanh nghiệp suy giảm doanh số lợi nhuận hàng năm + Khi doanh nghiệp có vốn tài quản lý cần thiết nhằm cạnh tranh thành công ngành hàng II Chiến lược cường độ Nền tảng: Là chiến lược đòi hỏi nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị cạnh tranh doanh nghiệp với sản phẩm/dịch vụ thời Thâm nhập thị trường - Khái niệm: Là chiến lược gia tăng thị phần sản phẩm dịch vụ thông qua nỗ lực Marketing - Các trường hợp sử dụng: + Thị trường sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp chưa bão hoà + Tỷ lệ tiêu thụ khách hàng có khả gia tăng + Khi thị phần đối thủ cạnh tranh giảm doanh số tồn ngành gia tăng + Có mối tương quan doanh thu chi phí Marketing + Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại lợi cạnh tranh chủ yếu Phát triển thị trường - Khái niệm: Là chiến lược giới thiệu sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp vào khu vực thị trường - Các trường hợp sử dụng: + Doanh nghiệp có sẵn kênh phân phối tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý + Doanh nghiệp đạt thành công thị trường có + Các thị trường khác chưa khai thác chưa bão hịa + Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng + Khi doanh nghiệp có cơng suất nhàn rỗi + Khi ngành hàng doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu Phát triển sản phẩm - Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thơng qua cải tiến biến đổi sản phẩm dịch vụ - Các trường hợp sử dụng: + Sản phẩm dịch vụ vào giai đoạn “chín” chu kỳ sống + Ngành kinh doanh có đặc trưng Cơng nghệ - Kỹ thuật thay đổi nhanh chóng + Đối thủ đưa sản phẩm trội với mức giá tương đương + Doanh nghiệp phải cạnh tranh ngành có tốc độ phát triển cao + Doanh nghiệp có khả R&D mạnh III - - Chiến lược dẫn đạo chi phí Khái niệm: Chiến lược dẫn đạo chi phí tổng thể hành động nhằm cung cấp sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính khách hàng chấp nhận với chi phí thấp mối quan hệ với tất đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa khả doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp đối thủ cạnh tranh Mục tiêu: Kiểm sốt tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sản phẩm với giá thấp Đặc điểm: Dựa đường cong kinh nghiệm lợi kinh tế theo quy mô Điều kiện: + Thị phầm lớn + Năng lực sản xuất đầu tư lớn + Năng lực quản trị sản xuất tổ chức kỹ thuật cơng nghệ + Chính sách giả linh hoạt - Ưu điểm: + Có bán giá thấp đối thủ cạnh tranh mà giữ nguyên mức lợi nhuận + Nếu xảy chiến tranh giá cả, công ty với chi phí thấp chịu dựng tốt + Dễ dàng chịu dựng có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp + Tạo rào cản gia nhập - Rủi ro: + Xuất đối thủ cạnh tranh hiệu + Thay đổi cơng nghệ + Do mục tiêu chi phí thấp, cơng ty bỏ qua, khơng đáp ứng thay đổi thị hiếu khách hàng IV Chiến lược khác biệt hóa - Mục tiêu: Khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ công ty so với đối thủ cạnh tranh khác - - - Điều kiện: + Năng lực marketing R&D mạnh + Khả đổi mới, sáng tạo động Ưu điểm + Khả ắp đặt mức giá “vượt trội’’ so với đối thủ cạnh tranh + tạo trung thành khách hàng + Tạo rào cản gia nhập Nhược điểm + Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước + Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh thơng tin ngày nhiều chất lượng sản phẩm không ngừng cải thiện + Cơng ty dễ đưa đặc tính tốn mà khách hàng không cần vào sản phẩm + Sự thay đồi nhu cầu thị hiếu khách hàng nhanh -> cơng ty khó đáp ứng + Địi hỏi khả truyền thơng tin quảng bá công ty + Sự khác biệt giá trở nên lớn B Đề tài 7: Chiến lược cạnh tranh tổng công ty bia – rượu- nước giải khát SABECO I Khái quát chung công ty Sabeco Giới thiệu chung - Tên Công ty: Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn - Từ xưởng nhỏ, sản xuất bia người Pháp sáng lập năm 1875, công ty Rượu Bia Miền Nam tiếp quản sau thống đất nước Thương hiệu Bia Sài Gòn thức đời từ - 10/1985 Nhà máy sản xuất đổi công nghệ lắp đặt thành công hệ thống máy chiết bia lon, cho đời sản phẩm bia lon Việt Nam - Cơng ty giữ vị trí dẫn đầu ngành bia Việt Nam định vị thương hiệu vững trãi lòng người tiêu dùng Việt Nam - Bia Sài Gòn thành viên thứ 351 Học viện Bia Berlin – nôi văn hóa bia tồn cầu - Lĩnh vực kinh doanh Cơng ty: Sabeco tập đồn lớn hoạt động chủ yếu lĩnh vực bia, rượu, nước giải khát lãnh thổ Việt Nam Triết lý kinh doanh: - Đổi đập bỏ cũ mà cải tiến nhằm mục đích bảo tồn gìn giữ nét tinh túy nhất, làm bật “chất” “hồn” Sứ mạng - Phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm giới, nâng tầm vị Việt phát triển chung cộng đồng - Phát triển khách hàng, phục vụ khách hàng uống bia tốt hơn, đưa thị trường sản phẩm chất lượng cao dịch vụ tốt thỏa mãn khách hàng sản phẩm ngày tốt hơn, hoàn thiện - Thực đầy đủ trách nhiệm cổ đông, người lao động cộng đồng Tầm nhìn Đến năm 2025 SABECO định hướng phát triển thành Tập đồn cơng nghiệp đồ uống hàng đầu Việt Nam, có vị khu vực quốc tế II - - Nhận diện chiến lược công ty Sabeco Chiến lược dẫn đạo chi phí: Sabeco giữ vị trí dẫn đầu ngành bia Việt Nam định vị thương hiệu vững trãi lõng người tiêu dùng Sabeco có 20 thị trường xuất qua 140 năm lịch sử hình thành phát triển Cơng ty tận dụng “lợi sân nhà”, không ngừng phát triển, đổi cơng nghệ với thiết bị đại, tự động hóa cao Sản phẩm trở thành người bạn than thiết tin cậy người tiêu dùng nước quốc tế Áp dụng chiến thuật: thương mại hàng đầu – Công nghệ kỹ thuật tảng – quản trị định Chiến lược khác biệt hóa: Sabeco đơn vị cho đời sản phẩm bia lon Việt Nam Chất lượng bia Sài Gịn khẳng định cơng nhận Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Sabeco đầu tư mạnh tay cho hoạt động quảng cáo Thế mạnh Sabeco hệ thống danh mục sản phẩm đa dạng, có chỗ đứng long nhiều hệ người tiêu dùng Theo giới phân tích, nhiều khả Sabeco sử dụng chiến lược tăng giá bán, nâng địa vị sản phẩm Tăng cường phát minh cải tiến để làm bật di sản quý báu in ký ức bao hệ người tiêu dùng Việt Nam Trở thành nhà tài trợ CLB Leicester city từ mùa giải 2018-2019 Các dòng sản phẩm khốc lên thiết kế hồn tồn Chiến lược tập trung hóa - Sabeco xác định phân khúc thị trường cơng ty phổ thơng cận cao cấp - Thiết kế lại sản phẩm để hướng tới phân khúc cận cao cấp III Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh Sabeco SBU dòng bia Sài Gòn - Chiến lược dẫn đạo chi phí - Đi đôi với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm gắn với chiến lược Marketing đẩu mạnh bia hơi, đơn vị phát huy sáng kiến, hợp lí hóa sản xuất, thực chiến lược tiết kiệm để giảm chi phí hạ giá thành, nâng cao khả cạnh tranh sản phẩm Cơng ty có đủ điều kiện để thực chiến lược dẫn đạo chi phí Thứ nhất, thị phần lớn Công ty đơn vị dẫn đầu sản lượng bia với 1.8 tỷ lít, chiếm 43% thị phần vào năm 2008 Công ty không định vị thương hiệu vững chãi lòng người Việt Nam mà xuất nhiều thị trường khắt khe giới (20 thị trường xuất qua 140 năm lịch sử hình thành phát triển) - Thứ lực quản trị sản xuất tổ chức cơng nghệ Bia Sài Gịn có mặt nhiều thị trường khắt khe 20 quốc gia giới Để có kết ấy, Bia Sài Gòn triển khai áp dụng thành cơng hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP 50001:2011 GMP Tổng công ty đơn vị thành viên Bia Sài Gòn áp dụng chiến thuật vững chãi kiềng chân: Thương mại hàng đầu – Công nghệ kĩ thuật tảng – Quản trị định - Thứ 3, lực sản xuất đầu tư lớn Cổ phiếu Sabeco hot hấp dẫn nhà đầu tư Công ty đơn vị dẫn đầu sản lượng bia với 1, tỷ lít Bia Sài Gịn hoạt động theo mơ hình “Cơng ty mẹ - cơng ty với 46 đơn vị thành viên trực thuộc tiến hành có phân hóa Cổ phiếu Sabeco hot hấp dẫn nhà đầu tư Tổng công ty đầu tư xây dựng 26 nhà máy đại đạt tiêu chuẩn châu Âu khu vực trọng điểm tồn quốc, điển hình Nhà máy bia Sài Gịn - Củ Chi đại bậc Đơng Nam Á * Ưu điểm - Với mức chi phí thấp hơn, Sabeco đặt mức giá thấp mà thu lợi nhuận ngang bằng, chí so với đối thủ cạnh tranh ngành - Đối với đối thủ ngành Có vị chi phí đáng giá để phịng thủ trước đối thủ cạnh tranh Khi cạnh tranh ngành bia tăng lên, cơng ty bắt đầu cạnh tranh giá so với 10 Sabeco doanh nghiệp có khả đứng vững, cạnh tranh tốt so với doanh nghiệp ngành * Rủi ro - Có thể xuất đối thủ cạnh tranh hiệu Phân khúc thị trường cơng ty phổ thơng cận cao cấp trùng với phân khúc Carlsberg gần với Heniken bên cạnh Habeco (phân khúc phổ thông) Sapporo AB Inber (phân khúc cận cao cấp) Điều đặt vấn đề lớn Sabeco: làm để cạnh tranh hiệu thị trường vô khắc nghiệt - Do mục tiêu chi phí thấp, cơng ty bỏ qua khơng đáp ứng thay đổi thị hiếu khách hàng Hiện nay, có số nhóm người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang phân khúc bia cao cấp thu nhập bình quân tăng lên Vì vậy, phân khúc bia giá trung bình bị cạnh tranh khốc liệt từ công ty thuộc phân khúc bia cao cấp - Nguyên liệu phục vụ cho sản xuất công ty chủ yếu nhập từ nước ngồi Vì nguồn nguyên liệu có biến động  Kết luận: Đi đôi với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty thực chiến lược tiết kiệm, tận dụng lực cạnh tranh sẵn có để nâng cao vị sản phẩm thị trường Thực chiến lược dẫn đạọ chi phí giúp doanh nghiệp bị ảnh hưởng đổi thủ cạnh tranh trường hợp tăng giá đầu vào, Mặt khác, lợi chi phí giúp tạo rào cản gia nhập công ty khác SBU dòng bia lon 333, Saigon special, Saigon Export, Saigon Lager Chiến lược khác biệt hóa Trước đòi hỏi ngày cao thị trường, cạnh tranh gay gắt, công ty Sabeco tận dụng điều kiện để thực chiến lược khác biệt hóa cách khơng ngừng đổi sản phẩm, tập trung vào nguồn nhân lực - Năng lực marketing mạnh: Một nội dung mà chiến lược khác biệt hóa yêu cầu cơng ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing để cung cấp thông tin tính chất độc đáo sản phẩm Sabeco triển khai chiến lược việc chi thêm nhiều tiền cho lĩnh vực marketing công ty Để phát triển mở rộng thị trường trước áp lực cạnh tranh thị trường nội địa, Sabeco có chiến lược phát triển thương hiệu gắn liền với chiến lược kinh doanh marketing như: đầu tư tài mạnh mẽ cho hoạt động quảng cáo 11 tiếp thị sản phẩm bia, nước giải khát Chỉ tính riêng chi phí quảng cáo Sabeco tăng gần lần giai đoạn 2014-2019 Chính điều phần gây dựng thương hiệu cho Sabeco, giúp cơng ty chiếm vị trí top đầu thương hiệu bia rượu mức độ nhân diện thương hiệu mạng xã hội + Sabeco thực nước cờ lớn trở thành nhà tài trợ cho CLB Leicester City từ mùa giải 2018/2019 - Năng lực thiết kế sản phẩm: Sabeco tiến hành thay đổi nhận diện thương hiệu Bia Saigon Khơng làm di sản cá tính vốn có, chúng tơi tập trung thiết kế để bảo tính quán hợp thời, đồng thời thể lạc quan tự tin Việt Nam tươi trẻ vươn lên vươn tầm giới Trọng tâm thay đổi hình ảnh Rồng- quyền lực thịnh vượng đại diện cho Việt Nam vị trí trung tâm - Thu hút lao động có kỹ thuật cao, sáng tạo: Sabeco thành lập ủy ban đổi cải tiến để nghiên cứu phương án phát triển cho năm * Ưu điểm - Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa tạo hội cho Sabeco có sở để tạo đổi khả công nghệ phụ thuộc vào chức nghiên cứu phát triển doanh nghiệp - Bảo vệ Sabeco phải đối thủ cạnh tranh khách hàng thường trung thành với nhãn hiệu sản phẩm công ty khác biệt hóa Chính khác biệt hóa lòng trung thành khách hàng với nhãn hiệu tọa ta rào cản gia nhập cơng ty tìm kiếm cách gia nhập ngành công ty buộc phải tạo lợi cạnh tranh riêng để cạnh tranh với cơng ty với chi phí lớn * Rủi ro thực chiến lược khác biệt hóa - Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước khiến cho doanh nghiệp khó trì mức giá cao thời gian dài - Sự thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng nhanh: sản phẩm Sabeco sản phẩm tiêu dùng phụ thuộc mạnh vào tiêu dùng tốc độ thay đổi thị hiếu người dân Khi khả chi trả cho sản phẩm tiêu dùng xa xỉ tăng lên, thị hiếu khách hàng hướng nhiều đến sản phẩm cao cấp=> Heiniken Tiger lại thường có mặt đám tiệc trang trọng Điều ảnh hưởng đến thị phần thương hiệu chủ lực Sabeco chi trung vào dịng bia phổ thơng cận cao cấp Hơn người dân ngày quan tâm đến sức khỏe trọng đến loại bia cồn có lợi cho sức khỏe Trong năm gần đây, xuất ngày 12 nhiều thương hiệu bia quốc tế Vn khiến cho cạnh tranh thị trường bia ngày trở nên khốc liệt, đặc biệt phân khúc bia cao cấp Điều khiến Sabeco gặp nhiều khó khăn lớn - Địi hỏi khả truyền thông quảng bá công ty Để cạnh tranh với doanh nghiệp quốc tế, Sabeco cần coi trọng hoạt động quảng bá thương hiệu Chỉ tính riêng chi phí quảng cáo Sabeco tăng gần lần giai đoạn 2014-2019  Kết luận: Sabeco liên tục sáng tạo cho sản phẩm khác biệt đáp ứng nhu cầu người dùng Sự đổi không ngừng sản phẩm đem lại cho công ty sức cạnh tranh mạnh mẽ thị trường toàn cầu, đem đến tin tưởng, trung thành khách hàng SBU bia Lạc Việt - Chiến lược tập trung hóa - Sabeco xác định phân khúc thị trường cơng ty phổ thơng cận cao cấp hướng đến thị trường khu vực miền Nam Do Sabeco dễ dàng việc đáp ứng nhu cầu khách hàng khai thác hết hội có sản phẩm mà kinh doanh thị trường - Sabeco thể rõ tham vọng muốn thâm nhập sâu vào phân khúc trung cấp Tiger thống trị việc cho mắt dịng bia Lạc Việt – khơng gắn với nhãn hiệu bia Sài Gòn nhằm gia tăng lợi nhuận cho công ty Đây chiến lược khôn ngoan Sabeco * Ưu điểm - Khi theo đuổi chiến lược tập trung hóa đồng nghĩa với việc Sabeco có khả phát triển sa phẩm hóa thành cơng doanh nghiệp có khả hiểu biết kỹ lưỡng tập khách hàng phân khúc trung cấp Chiến lược tập trung hóa tạo hội cho Sabeco có khả lấp đầy khoảng trống thị trường, đáp ứng nhu cầu thiếu khách hàng - Khi Sabeco tiến hành tập trung hóa sản phẩm tạo sức mạnh to lớn cho người mua người mua khơng thể mua sản phẩm tương tự địa khác Do doanh nghiệp gia nhập tiềm phải vượt qua lòng tủng thành khách hàng mà doanh nghiệp tập trung hóa tạo => giúp cho Sabeco thu lợi nhuận mức trung bình từ khoản đầu tư - Cho phép Sabeco tiến gần với khách hàng phản ứng kịp thời so với phản ứng, nhu cầu thay đổi họ 13 *Rủi ro - Do Sabeco tập trung hóa sản phẩm sản xuất khối lượng sản phẩm phí sản xuất cao doanh nghiệp dẫn đạo chi phí Chính điều làm giảm khả lợi nhuận doanh nghiệp tập trung hóa buộc phải đầu tư vào việc phát triển vào khả riêng biệt sản phẩm - Kết cấu phân đoạn thị trường bị phá vỡ - Doanh nghiệp tập trung hóa bất ngờ biến thay đổi công nghệ sản xuất kinh doanh nhu cầu trước khơng cịn  Khi Sabeco đưa dòng bia Lạc Việt để theo đuổi chiến lược tập trung hố đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có hiểu biết kỹ lưỡng tập khách hàng phân khúc trung cấp đồng thời cho phép Sabeco tập trung hóa đưa đổi nhanh hơn, tạo khác biệt hoá lớn => giúp Sabeco lấp đầy khoảng trống nhu cầu khách hàng IV Kết luận: Với chiến lược cạnh tranh Sabeco, hang ngày định vị thương hiệu người tiêu dùng Được thành lập, xây dựng phát triển với mục tiêu trở thành niềm tự hào người Việt, Sabeco ln gìn giữ giá trị sắc thương hiệu bia Sài Gòn, đồng thời khơng ngừng thay đổi thích nghi với mơi trường kinh doanh đại Không đơn mang lại giá trị kinh tế, mà hết, Sabeco mong muốn trở thành nơi vun mầm nuôi dưỡng nhân tài Việt, đồng hành nốt thăng trầm Việt Nam giai đoạn phát triển bền vững đất nước C TÌNH HUỐNG 9: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA HỊA PHÁT I Giới thiệu chung cơng ty Hịa Phát Giới thiệu chung Tập đồn Hịa Phát Tập đồn sản xuất cơng nghiệp tư nhân hàng đầu Việt Nam Khởi đầu từ Công ty chuyên buôn bán loại máy xây dựng từ tháng 8/1992, Hòa Phát mở rộng sang lĩnh vực khác Nội thất, ống thép, thép xây dựng, điện lạnh, bất động sản nông nghiệp Ngày 15/11/2007, Hịa Phát 14 thức niêm yết cổ phiếu thị trường chứng khoán Việt Nam với mã chứng khốn HPG Trong nhiều năm liền, Hịa Phát công nhận Thương hiệu Quốc gia, nằm Top 50 doanh nghiệp lớn hiệu Việt Nam; Top 10 Công ty tư nhân lớn Việt Nam, Top 50 Thương hiệu giá trị Việt Nam… Với triết lý kinh doanh “Hòa hợp phát triển”, Hòa Phát dành ngân sách hàng chục tỷ đồng năm để thực trách nhiệm xã hội doanh nghiệp với cộng đồng.Tầm nhìn sứ mạng Tầm nhìn Trở thành Tập Đồn sản xuất cơng nghiệp với chất lượng dẫn đầu, Thép lĩnh vực cốt lõi Sứ mệnh Cung cấp sản phẩm dẫn đầu, góp phần nâng cao chất lượng sống, đạt tin yêu khách hàng II Nhận diện, phân tích chiến lược cơng ty Hịa Phát Chiến lược đa dạng hóa - Cơng ty Thiết bị phụ tùng Hịa Phát, cơng ty TNHH ống thép Hịa Phát – chiến lược đa dạng hóa sản phẩm liên quan: Qua 27 năm, Công ty Thiết bị phụ tùng bước chuyển sang mảng kinh doanh thép (Thép dự ứng lực thép rút dây) Thép rút dây đánh giá có chất lượng cao thị trường nay, không thay hàng nhập mà xuất tới thị trường nước Hàn Quốc, Mỹ, Cannada, Lào, Campuchia Năm 2019, xuất thép rút dây chiếm tới 39% tổng sản lượng thép rút Công ty Chế tạo Kim loại Hòa Phát Đối với sản phẩm thép dự ứng lực, công ty cho sản phẩm mới- thép dự ứng lực (PC Bar) Nhiều doanh nghiệp đăng ký bao tiêu sản phẩm công ty sản phẩm PC Bar xuất sang thị trường Campuchia, HongKong, Đài Loan… Các sản phẩm mới, xử dụng nguồn lực, hệ thống phân phối sản phẩm cũ Với chất lượng vượt trội, mẫu mã đa dạng, sản phẩm ống thép Hòa Phát khách hàng, tin tưởng đón nhận tích cực Ống thép lớn Hòa Phát cung cấp cho cơng trình cầu đường, cho cơng trình quốc gia, chung cư, xây dựng sân bay, hệ thống dẫn khí, dẫn dầu Năm 2019, Hòa phát phá kỷ lục sản lượng bán ống thép tháng 11 15 đạt sản lượng năm 750.800 Dự án ống thép lớn Hòa Phát đầu tiên- khu vực phía Bắc khẳng định vị số Việt Nam ống thép Hịa Phát - Cơng ty TNHH Gia cầm Hịa Phát, cơng ty TNHH điện lạnh Hịa Phát, cơng ty cổ phần nội thất Hịa Phát- chiến lược đa dạng hóa sản phẩm khơng liên quan + Cơng ty Hịa Phát mở rộng lĩnh vực kinh doanh thị trường nông nghiệp, chăn nuôi bị Úc, trứng gà sạch, chăn ni heo Với sản phẩm trứng gà xử lý qua dây chuyền đại đảm bảo trứng chất lượng cao- sạch- an toàn đến tay người tiêu dùng nên sau thời gian ngắn gia nhập thị trường, đến cuối năm 2019 sản lượng trứng gà công ty TNHH Gia cầm Hòa Phát dẫn đầu số doanh nghiệp cung cấp trứng gà phía Bắc với sản lượng 450.000 quả/ ngày Sản lượng tiêu thụ bò Úc chiếm 50% thị phần toàn quốc Giá heo thị trường tang mạnh góp phần tăng trưởng doanh thu cho mảng chan ni Hịa Phát + Khơng thành công lĩnh vực chăn nuôi, điện lạnh Hịa Phát đe lại doanh thu khơng nhỏ cho Hòa Phát Dưới nhu cầu sử dụng sản phẩm điện lạnh Việt Nam ngày cao, đặc biệt điều hịa khơng khí Sản phẩm điều hịa Funiki Hịa Phát khơng chất lượng, giá thành chế độ bảo hành, hậu điểm khác biệt, nhân tố thúc đầy tăng trưởng bán hàng Sản phẩm điều hịa khơng khí Funiki MMC2 có nhiều đặc tính bật, thiết kế nhỏ gọn tinh tế, sử dụng Gas R410a an tồn thân thiện với mơi trường, làm lạnh cực mạnh, tiết kiệm điện năng… Bên cạnh sản phẩm điều hịa khơng khí khơng ngừng cải tạo tân tiến làm lạnh nhanh hơn, tiết kiệm điện an tồn Vì doanh thu mảng đạt 79% kế hoạch, tăng 33 % so với kỳ năm 2018 Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế tăng tới 82% so với kỳ vượt 9% kế hoạch tập đoàn giao cho năm 2019, công ty bán tổng cộng khoảng 260.000 sản phẩm thị trường Lần sau 18 năm phát triển cơng ty vượt đích kế hoạch lợi nhuận năm 2019 thước thời hạn tháng Đây bước phát cho ngàng điện lạnh thành công chiến lược đa dạng hóa + Ngồi mặt hàng điều hịa, sản phẩm tủ đông tủ lạnh sản xuất dây chuyền đại, đạt tiêu chuẩn chất lượng cao, bền bỉ, tiết kiệm điện, bảo quản thực phẩm tươi ngon ưa chuộng Hòa phát ngày khẳng định lĩnh vực điện lạnh + Nột thất Hòa Phát- dấu ấn mạnh mẽ với dòng hàng gia đình Sự phát triển mạnh mẽ cơng nghệ ứng dụng công nghệ sản xuất mang tới mạnh tối đa cho Nội thất Hòa Phát Hịa Phát đột phá với thành cơng dự án hàng gia đình- với triển lãm Vietbuid tổ chức HN & TP.HCM, mang lại tiếng vang lớn cho Nội thất Hòa 16 Phát thị trường miền Nam sơi động Hịa Phát thành cơng nhà sản xuất nội thất hàng đầu Việt Nam, liên tục dẫn đầu thị phần nội thất văn phòng  Ưu điểm + Phân tán rủi ro hoạt động kinh doanh + Hòa Phát nhận thấy hội kinh doanh đến từ linh vực khác: chăn nuôi, điện lạnh nội thất, tận dụng nguồn vốn từ lĩnh vực tơn, thép, tận dụng máy móc vốn có gia tăng nguồn lợi nhuận (doanh thu lĩnh vực chăn nuôi đạt 175% so với năm 2018, điện lạnh lợi nhuận sau thuế tăng 82%) Điều làm tăng vị Hòa Phát + Khai thác lợi kinh tế theo quy mô + Cho phép sử dụng nguồn lực dư thừa đạt mục tiêu tăng trưởng cao  Rủi ro + Dàn trải mỏng sức lực thị trường đa dạng hóa, so với linh vực kinh doanh đơn lẻ cơng ty có điều kiện tập trung nguồn lực cơng ty đa dạng hóa dễ bão hòa hiệu suất giảm xuống + Các nhà quản trị cấp cao khó năm bắt phân tích đầy đủ thơng tin vầ tất mảng kinh doanh Khu liên hợp sản xuất gang thép Hịa Phát Hải Dương - Chiến lược khác biệt hóa + Sản phẩm Hịa Phát chọn cơng nghệ sản xuất lị cao đại, khép kín từ quặng sắt đến thép thành phẩm Nhờ làm từ quặng, thép Hòa Phát sâu tạp chất, sản xuất nhiều mác thép chất lượng cao, đảm bảo lý tính (sức bền kéo, độ dãn dài, chịu lực tốt, ), phục vụ đa dạng mục đích khác xây dựng dân dựng, cơng trình, thép cho rút dây, thép dự ứng lực, thép làm lõi que hàn xuất Với chất lượng sản phẩm vượt trội, hệ thống phân phối rộng khắp, thương hiệu tiếng uy tín, kinh nghiệm quản trị tốt, gia bán thép Hịa Phát thị trường chấp nhận mức tương đương cao mặt giá chung thị trường Dây chuyền dập coke khô Khu liên hợp sản xuất gang thép Hịa Phát Hải Dương thức vào hoạt động từ tháng 8/2019 Đây công nghệ dập coke thu hồi nhiệt tiên tiến giới nay, thân thiện với môi trường, nâng cao chất lượng coke giảm tiêu hao coke cho lò cao Đặc biệt, việc thu hồi nhiệt dư từ dây 17 chuyền dập coke khô nâng công suất phát điện KLH tăng 12MW/năm, nâng tổng công suất phát điện KLH lên 64MW Đến năm 2018, Cơng ty CP Thép Hịa Phát Hải Dương tiến hành đầu tư hệ thống dập coke khơ khí Nitơ cải tiến công nghệ ngày thân thiện với mơi trường, tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao sản lượng phát điện phục vụ sản xuất, từ 52MW lên 64MW, giúp Hòa Phát chủ động 50-60% nhu cầu điện sản xuất, nâng cao sức cạnh tranh thép Hòa Phát  Ưu điểm: + Sự khác biệt hóa sản phẩm bảo vệ công ty khỏi các đối thủ cạnh tranh ở mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty + Lòng trung thành đối với nhãn hàng là một tài sản vô hình rất có giá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt Sản phẩm thép Hòa phát khách hàng, đối tác tin tưởng đón nhân tích cực giúp Hịa Phát lập kỉ lục sản lượng bán hàng ống thép tháng 11/2020 đạt sản lượng 750.800 + Sự khác biệt hóa sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu cũng có thể tạo hàng rào gia nhập đối với các công ty tìm cách gia nhập ngành  Rủi ro: + Doanh nghiệp còn cần phải quan tâm đến vấn đề chi phí, vì sự khác biệt hóa quá lớn chi phí có thể làm sự khác biệt hóa về sản phẩm bị lu mờ Chiến lược cường độ a Khu liên hợp gang thép Hòa Phát Dung Quất - Chiến lược phát triển sản phẩm - Hịa Phát bất ngờ cơng bố triển khai dự án Khu liên hợp gang thép Hịa Phát Dung Quất vào năm 2017, nâng cơng suất gấp đôi lên 4,4 triệu tấn, nhiều nhà đầu tư nghi ngờ khả hấp thụ thị trường Nhưng từ việc tăng trưởng thị phần, sản lượng cho thấy tốn đầu tư phát triển Hịa Phát tính tốn xác - Khu liên hợp gang thép Hòa Phát Dung Quất vận hành thử nghiệm giai đoạn Sau gần năm, Khu liên hợp gang thép Hịa Phát Dung Quất hồn thành giai đoạn vận hành thí nghiệm lị cao số hạng mục liên quan chuỗi sản xuất khép kín từ quặng sắt tới thép xây dựng Đối với giai đoạn 2, 80% 18 hạng mục thiết bị hồn thành, dự kiến đưa vào hoạt động lò cao lại dây chuyền đúc cán thép dẹt (HRC) vào hoạt động quý II, III/2020 - Thép Hòa Phát Hưng Yên hoàn thành tổ hợp luyện đúc cán liên tục Sau 19 năm gắn bó với mảnh đất Như Quỳnh, ngày 17/6/2019, Nhà máy Cán thép, Cơng ty TNHH Thép Hịa Phát Hưng Yên chuyển KCN Phố Nối A tạo thành quy trình sản xuất thép khép kín từ phế liệu thép thành phẩm Trong tháng 8/2019, Cơng ty hồn thiện lắp đặt dây chuyền dây thép mạ kẽm nhúng nóng thứ Hưng Yên nhằm nâng công suất sản phẩm dây mạ lên gấp đơi b Cơng ty TNHH ống thép Hịa Phát, Cơng ty Thiết bị phụ tùng Hòa Phát – chiến lược phát triển thị trường Hịa Phát khơng cung cấp cho thị trường nước mà cung cấp cho thị trường nước Bên cạnh vị số Việt Nam,Ống thép Hòa Phát xuất tới thị trườngcác nước Bắc Mỹ, Đông Nam Á, Ấn Độ, Úc Mỹ La Tinh… + Lũy kế năm, thép Hòa Phát sản xuất cung cấp 2,77 triệu thép chất lượng cao cho thị trường, tăng 16,7% so với kỳ, có 265000 xuất sang Nhật bản, Campuchia, Hàn Quốc, Đài Loan, Malaysia, Úc, Mỹ, đứng sô Việt Nam thị phần với 26,2% so kỳ năm 2018 + Lũy kế 12 tháng, Hòa Phát cung cấp cho thị trường 750.800 ống thép, tăng 14,8% so với kỳ năm 2018, xuất đạt 19.100 tăng 17 % so với kỳ +Thép rút dây Hòa Phát xuất tới thị trường nước: Hàn Quốc, Mỹ, Canada, Lào, Campuchia Năm 2019 xuất thép rút dây chiếm tới 39% tổng sản lượng thép rút + Đối với sản phẩm thép dự ứng lực, ngày 18/3/2019, Cơng ty thức cho thị trường sản phẩm – Thanh thép dự ứng lực (PC Bar) nhận quan tâm khách hàng nước Nhiều doanh nghiệp lớn Hiệp hội Bê tông cọc dự ứng lực “đăng ký” bao tiêu sản phẩm Công ty sản phẩm PC Bar xuất sang thị trường Campuchia, HongKong, Đài Loan  Ưu điểm + Khách hàng lựa chọn sản phẩm Hòa Phát đa dạng hơn, tăng nhận biết doanh nghiệp thị trường quốc tế 19 + Việc tạo thành quy trình sản xuất thép khép kín từ phế liệu thành thép thành phẩm giúp Hòa Phát tận dụng lợi kinh nghiệm vân hành khu liên hợp gang thép Hòa Phát  Rủi ro + Dễ dẫn đến việc tốn chi phí, đáp ứng nhu cầu khách hàng, phụ thuộc nhiều vào thị trường + Gặp cạnh tranh mạnh đến từ đối thủ đến từ thị trường Khu liên hợp sản xuất gang thép Dung Quất - Chiến lược dẫn đầu chi phí Cảng biến Hịa Phát Dung Quất có khả đón tàu 200.000 Với 11 bến, Cảng Hòa Phát Dung Quất xem hạng mục quan trọng Khu liên hợp sản xuất gang thép Dung Quất, lợi lớn riêng có Thép Hịa Phát Dung Quất, giúp tối ưu hóa tốn logistic, dễ dàng nhập nguyên liệu đầu vào, bốc dỡ hàng hóa xuất hàng thành phẩm…từ Khu liên hợp tới thị trường ngồi nước Nhờ có cảng nước sâu, nguyên nhiên liệu giúp Hòa Phát Dung Quất giảm - 5USD/tấn, lợi lớn nguyên liệu phải nhập hàng năm lên tới nhiều triệu Khi chuyển Nhà máy Cán KCN Phố Nối A hoàn thành tổ hợp luyện đúc cán liên tục, Thép Hòa Phát Hưng Yên tạo quy trình sản xuất khép kín, góp phần tiết giảm tiêu hao ngun liệu, chi phí, cơng đoạn sản xuất, tăng thu hồi thép thành phẩm Ngoài việc tối ưu hóa chi phí, tổ hợp luyện đúc cán giúp cải tạo hạ tầng nhà máy, cảnh quan để nâng cao điều kiện, môi trường làm việc cho CBCNV, hạn chế khí thải, thân thiện với mơi trường  Ưu điểm + Hòa Phát có thể có lợi thế hơn đặt giá Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh ngành bằng lợi thế chi phí của mình Chi phí thấp khiến doanh nghiệp ít bị ảnh hưởng nếu nhà cung cấp tăng giá hay khách hàng ép giá dựa vào sức mạnh của người mua Hơn nữa, vì người dẫn đầu về chi phí thường mua số lượng các yếu tố đầu vào tương đối lớn, làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với những người cung + Lợi thế chi phí của Hòa Phát là tạo hàng rào gia nhập, vì các công ty khác không thể gia nhập ngành và làm phù hợp chi phí hoặc giá của người dẫn đầu 20 ... quát chung công ty Sabeco Giới thiệu chung - Tên Công ty: Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn - Từ xưởng nhỏ, sản xuất bia người Pháp sáng lập năm 1875, công ty Rượu Bia Miền... nhanh -> công ty khó đáp ứng + Địi hỏi khả truyền thơng tin quảng bá công ty + Sự khác biệt giá trở nên lớn B Đề tài 7: Chiến lược cạnh tranh tổng công ty bia – rượu- nước giải khát SABECO I... nhập cơng ty tìm kiếm cách gia nhập ngành công ty buộc phải tạo lợi cạnh tranh riêng để cạnh tranh với cơng ty với chi phí lớn * Rủi ro thực chiến lược khác biệt hóa - Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt