Luận văn thạc sĩ UEH chiến lược cạnh tranh hãng hàng không giá rẻ jetstar pacific giai đoạn 2010 2015

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ

Xây dựng chiến lược

hệ thống mục tiêu chung, và lựa chọn chiến lược và các giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu

1.2.1 Yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của doanh nghiệp

Yếu tô môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp bao gồm:

1.2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Mô hình PEST được sử dụng để nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô Các yếu tố đó là

• Political (Thể chế- Luật pháp)

• Sociocultural (Văn hóa- Xã Hội)

Công nghệ là một trong bốn yếu tố chính tác động trực tiếp đến các ngành kinh tế Những yếu tố này thuộc về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, và các doanh nghiệp phải thích ứng với những tác động này như một yếu tố khách quan Dựa trên những ảnh hưởng từ công nghệ, các doanh nghiệp sẽ xây dựng các chính sách và hoạt động kinh doanh phù hợp.

Các yếu tố thể chế và luật pháp có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong một lãnh thổ Khi kinh doanh, các doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định pháp lý tại khu vực đó, bao gồm sự ổn định chính trị, chính sách thuế và các đạo luật liên quan Những chính sách này có thể tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, như chính sách hỗ trợ phát triển ngành và bảo vệ người tiêu dùng.

Doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố kinh tế trong cả ngắn hạn và dài hạn, cùng với sự can thiệp của chính phủ vào nền kinh tế Thông thường, các quyết định đầu tư của doanh nghiệp thường dựa trên những yếu tố kinh tế này, nhằm xác định các ngành và khu vực tiềm năng.

Nền kinh tế luôn trải qua các chu kỳ, và trong từng giai đoạn của chu kỳ này, các doanh nghiệp cần đưa ra những quyết định phù hợp để thích ứng với tình hình.

Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,

Các chính sách kinh tế của chính phủ bao gồm luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế, và các chính sách ưu đãi cho các ngành như giảm thuế và trợ cấp Những biện pháp này nhằm thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, cải thiện đời sống người lao động và tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển.

Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư

YYếếếếuuuu ttttốốốố vvvvăăăănnnn hhhhóóóóaaaa xxxxãããã hhhhộộộộiiii

Mỗi quốc gia và vùng lãnh thổ đều sở hữu những giá trị văn hóa và yếu tố xã hội đặc trưng, ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của người dân Những giá trị này không chỉ tạo nên bản sắc của xã hội mà còn góp phần vào sự tồn tại và phát triển của nó Do đó, các yếu tố văn hóa, đặc biệt là những giá trị tinh thần, thường được bảo vệ một cách nghiêm ngặt và quy mô.

Ngoài văn hóa, các yếu tố xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu thị trường, giúp doanh nghiệp phân chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng khác nhau Mỗi nhóm này có những đặc điểm, tâm lý và mức thu nhập riêng biệt, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược tiếp cận và phục vụ khách hàng của doanh nghiệp.

• Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống

• Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập

• Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống

Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghệ toàn cầu, nhiều công nghệ mới đã được phát triển và tích hợp vào sản phẩm, dịch vụ Đặc biệt, công nghệ thông tin và truyền thông hiện đại đã làm giảm khoảng cách về địa lý và phương tiện truyền tải Khi đánh giá công nghệ, có một số yếu tố quan trọng cần lưu ý.

- Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh.

- Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác nghiên cứu và phát triển (R&D).

Toàn cầu hóa đang trở thành xu thế không thể phủ nhận, mang lại nhiều cơ hội cho doanh nghiệp và quốc gia trong việc phát triển sản xuất và kinh doanh.

Toàn cầu hóa tạo ra áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trên toàn thế giới Quá trình hội nhập buộc các doanh nghiệp điều chỉnh để phù hợp với lợi thế so sánh và phân công lao động của từng khu vực và toàn cầu.

Khi hội nhập, các rào cản thương mại sẽ được gỡ bỏ, tạo cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng buôn bán với đối tác ở xa Khách hàng không chỉ là thị trường nội địa mà còn đến từ nhiều nơi khác nhau.

1.2.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô:

Các yếu tố liên quan đến đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, thị trường và khách hàng đều đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Từ góc độ khác, những yếu tố này có thể được xem là cơ hội hoặc thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt trong quá trình tồn tại và phát triển.

Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp giúp xác định vị trí chính xác của doanh nghiệp trên thị trường, bao gồm thị phần, lợi thế cạnh tranh và điểm yếu so với đối thủ Ngoài ra, quá trình này còn phản ánh xu hướng phát triển của doanh nghiệp, tác động của các yếu tố môi trường đến hoạt động kinh doanh, và phác thảo bức tranh tổng quát về thị trường ngành cũng như những biến động trong một khoảng thời gian nhất định.

1.2.2 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp:

Nội lực của doanh nghiệp bao gồm khả năng tài chính, vốn, lợi thế cạnh tranh, yếu tố con người và văn hóa tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc tồn tại và phát triển trên thị trường Doanh nghiệp với nội lực mạnh sẽ có nhiều cơ hội phát triển hơn, trong khi doanh nghiệp có nội lực yếu sẽ lãng phí nhiều cơ hội mà thị trường cung cấp.

Phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường là cần thiết để dự báo xu hướng ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược Việc xây dựng ma trận phân tích giúp hình dung bức tranh tổng thể của thị trường qua các giai đoạn chiến lược, từ đó nhận diện xu hướng phát triển tương lai và những thay đổi tác động đến thị trường và doanh nghiệp Dự báo này còn hỗ trợ xác định khả năng đáp ứng của doanh nghiệp và các biến đổi nội bộ, so sánh với sự phát triển chung của thị trường và đối thủ cạnh tranh.

Hàng không giá rẻ, quá trình hình thành và xu hướng phát triển trên thế giới

1.2.5: Lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu chung Đây là bước quan trọng nhất của việc xây dựng chiến lược kinh doanh Trên cơ sở tổng hợp các bước từ phân tích đánh giá, dự báo và đề ra mục tiêu chung, doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn các chiến lược để nhằm mục đích thực hiện được mục tiêu đã đề ra trong từng giai đoạn cụ thể Trong thực tế, hoạch định ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp đã khó, việc triển khai thực hiện các giải pháp này có hiệu quả lại càng khó hơn Vì vậy, tùy theo phạm vi áp dụng các giải pháp chiến lược, doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình thông qua hệ thống các chức năng trong quản trị Các chức năng này triển khai đầy đủ, có cơ sở khoa học, được xem như nhũng điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp chiến lược có hiệu quả.

1.31.3 1.31.3 HHHHààààngngngng khkhkhkhôôôôngngngng gigigigiáááá rrrrẻẻẻẻ,,,, ququququáááá trtrtrtrììììnhnhnhnh hhhhììììnhnhnhnh ththththàààànhnhnhnh vvvvàààà xuxuxuxu hhhhướướướướngngngng phphphpháááátttt tritritritriểểểểnnnn trtrtrtrêêêênnnn ththththếếếế gigigigiớớớới:i:i:i:

Hãng hàng không giá rẻ đầu tiên trên thế giới, Laker Skytrain, được thành lập vào năm 1971 tại Anh bởi ngài Freddie, với mục tiêu phục vụ cộng đồng người Anh bằng cách cung cấp vé máy bay giá rẻ Laker đã bán vé với giá 59 Bảng Anh từ London đi New York, chỉ bằng 1/3 so với giá vé của các hãng hàng không truyền thống Mặc dù Laker Skytrain đã phá sản vào năm 1982 do bị cáo buộc vi phạm luật cạnh tranh, nhưng hãng đã trở thành người tiên phong trong việc mở cửa bầu trời cho hàng không giá rẻ trên toàn cầu.

Southwest Airlines, có trụ sở tại Mỹ, được coi là hãng hàng không giá rẻ thành công đầu tiên trên thế giới, dẫn đầu xu hướng hàng không giá rẻ toàn cầu Từ thập niên 80, nhiều hãng hàng không giá rẻ như Virgin Blue, Northwest, EasyJet và Ryanair đã xuất hiện tại châu Âu, Mỹ, Úc và Châu Á Hiện nay, mô hình hàng không giá rẻ đã trở nên phổ biến và được chấp nhận ở hầu hết các quốc gia trên thế giới.

Một số yếu tố tiền đề cho sự ra đời của hãng hàng không giá rẻ

Vào đầu thập niên 90, nhu cầu di chuyển toàn cầu gia tăng mạnh mẽ, tuy nhiên, mức cước vận chuyển của các hãng hàng không truyền thống vẫn còn cao so với thu nhập của người dân.

BiBiểểểểuuuu đồđồđồđồ 1.1:1.1:1.1:1.1: TTTTốốốốcccc độđộđộđộ ttttăăăăngngngng trtrtrtrưởưởưởưởngngngng hhhhàààànhnhnhnh khkhkhkhááááchchchch totototoàààànnnn ththththếếếế gigigigiớớớớiiii (1989(1989(1989(1989 –––– 2007)2007)2007)2007)

“Nguồn: http://www.airbus.com/en/corporate/gmf2009”[16].

Giai đoạn 1990 – 2007, tốc độ tăng trưởng khách du lịch toàn cầu trung bình hàng năm đạt khoảng 4%, với năm 1999 ghi nhận mức cao nhất là 10%, sau đó giảm xuống còn 3% vào năm 2000.

Số lượng máy bay cũ như Boeing 707 và 737 đang gia tăng nhanh chóng, nhưng vẫn đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật để cất cánh Trong bối cảnh giá cước vận chuyển của các hãng hàng không truyền thống cao, thị trường khai thác máy bay cũ đang thu hút khách hàng có thu nhập trung bình đến thấp.

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, các hãng hàng không không ngừng nghiên cứu để phát triển sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu đa dạng của khách hàng Họ nhận thấy một số đối tượng khách không sử dụng dịch vụ trong các chuyến bay ngắn (dưới 3 giờ), và nhiều dịch vụ không được cung cấp đúng thời điểm, như suất ăn sau bữa ăn hay chương trình giải trí vào giờ ngủ Để tăng cường lợi thế cạnh tranh về giá, các hãng đã chủ động cắt giảm một số dịch vụ và chi phí Khi cạnh tranh về giá trở nên gay gắt, mô hình hàng không giá rẻ đã có cơ hội phát triển mạnh mẽ cho đến ngày nay.

Sự phát triển mạnh mẽ của hợp tác song phương và đa phương giữa các quốc gia đã dẫn đến việc ký kết các hiệp định hàng không mở cửa bầu trời, tạo điều kiện cho việc tự do hóa việc di chuyển của công dân Điều này là một tiền đề quan trọng thúc đẩy sự phát triển của hàng không giá rẻ.

1.3.2 Khái niệm hàng không giá rẻ

Hàng không giá rẻ (Low Cost Carrier - LCC) là hình thức vận tải hàng không chỉ cung cấp dịch vụ cơ bản nhất, loại bỏ các dịch vụ phụ để giảm chi phí Mô hình này tập trung vào việc đảm bảo an toàn tuyệt đối cho hành khách trong quá trình di chuyển từ điểm A đến điểm B.

Các dịch vụ bổ sung trên máy bay bao gồm suất ăn, giải trí, xe đưa đón tại sân bay và phương tiện liên lạc Giá vé máy bay của các hãng hàng không giá rẻ chủ yếu chỉ bao gồm chi phí vận chuyển, trong khi các dịch vụ khác sẽ được cung cấp cho khách hàng với mức phí riêng khi có nhu cầu.

Hàng không giá rẻ là một thuật ngữ hấp dẫn cho khách hàng và hữu ích trong marketing Tuy nhiên, ở một số quốc gia, thuật ngữ này có thể gợi ý về dịch vụ kém chất lượng và không an toàn Do đó, các cụm từ như chi phí thấp và dịch vụ hợp lý đã được sử dụng để tránh hiểu lầm và cải thiện thông điệp marketing.

1.3.3 Yếu tố chi phí cấu thành hãng hàng không giá rẻ

Hàng không giá rẻ hoạt động dựa trên việc cắt giảm chi phí dịch vụ để mang lại giá vé thấp nhất cho khách hàng Mặc dù mô hình này không thay đổi theo thời gian, nhưng các dịch vụ cắt giảm đã có sự thay đổi đáng kể nhờ vào sự tiến bộ của công nghệ Bên cạnh đó, giá xăng dầu trên thế giới biến động nhanh chóng và khó dự đoán cũng ảnh hưởng đến ngành hàng không giá rẻ.

BBảảảảngngngng 1.4:1.4:1.4:1.4: BBBBảảảảngngngng sosososo ssssáááánhnhnhnh ccccáááácccc yyyyếếếếuuuu ttttốốốố ccccấấấấuuuu ththththàààànhnhnhnh hhhhããããngngngng hhhhààààngngngng khkhkhkhôôôôngngngng gigigigiáááá rrrrẻẻẻẻ

TT NNNNộộộộiiii dungdungdungdung QuanQuanQuanQuan đđđđiiiiểểểểmmmm trtrtrtrướướướướcccc đâđâđâđâyyyy QuanQuanQuanQuan đđđđiiiiểểểểmmmm hihihihiệệệệnnnn naynaynaynay

1 Đội tàu bay khai thác Cùng chủng loại tàu bay để giảm chi phí đào tạo, huấn luyện kỹ thuật, chi phí tiếp viên, tổ lái…

Cùng chủng loại tàu bay để giảm chi phí đào tạo, huấn luyện kỹ thuật, chi phí tiếp viên, tổ lái…

Sử dụng tàu cũ hết khấu hao Sử dụng đối tàu mới hiện đại để giảm chi phí nhiên liệu và chi phí sửa chữa kỹ thuật

2 Dịch vụ phục vụ chuyến bay (làm thủ tục check in, đưa dón khách từ tàu bay ra sân đỗ và ngược lại…)

Tự phục vụ, hạn chế thuê ngoài

Tạo điều kiện để hành khách tự thực hiện như lập các quầy check in tự động, khách đi bộ từ sân bay ra máy bay và ngược lại…

1.3.4 Một số điểm đặc thù trong quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh hàng không giá rẻ:

1.3.4.1 Nguyên tắc xây dựng giá: Đối với hàng không giá rẻ, giá là yếu tố quan trọng hàng đầu Các hãng hàng không giá rẻ khi xây dựng chiến lược giá thường tập trung vào các điểm chính sau:

3 Dịch vụ cung ứng trên tàu bay (suất ăn, giải khát, báo chí, quà lưu niệm…

Loại bỏ khỏi giá vé, chỉ cung ứng và thu phí khi khách yêu cầu

4 Sân bay sử dụng Sân bay chung với các hãng hàng không khác Đầu tư sân bay riêng dành cho hàng không giá rẻ

5 Hệ thống bán Hệ thống đại lý truyền thống và phòng vé

Bán hàng trực tuyến hiện đang chiếm ưu thế lớn trong thị trường, với việc giảm thiểu sự phụ thuộc vào hệ thống đại lý và phòng vé do chi phí hoa hồng và đầu tư cao.

6 Hệ thống đặt giữ chỗ Sử dụng đường truyền chuyên dụng cho hàng không (sita)

Sử dụng hệ thống đặt chỗ toàn cầu (Global Distribution system)

Sử dụng phần mềm chạy trên internet để tiết kiệm chi phí Chủ yếu bán theo hình thức đơn chặng,

7 Chiến lược sử dụng nhân sự

Tiết kiệm nhân sự tối đa bằng cách một người làm nhiều việc (tiếp viên làm thủ tục, vệ sinh tàu bay, phục vụ Hành khách trên tàu…)

Tiết kiệm nhân sự tối đa bằng cách một người làm nhiều việc (tiếp viên làm thủ tục, vệ sinh tàu bay, phục vụ hành khách trên tàu…)

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tình trạng cung vượt cầu diễn ra liên tục trong thời gian dài đã dẫn đến việc hệ số sử dụng ghế trên các chuyến bay không bao giờ đạt 100% ở mọi thời điểm.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA JETSTAR PACIFIC VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

Môi trường vi mô

Mặc dù đã xuất hiện nhiều cổng thanh toán trực tuyến như Smartlink, Onepay và Paynet, nhưng số lượng giao dịch thanh toán trực tuyến vẫn còn thấp Phần lớn lượt truy cập vào các trang web chỉ nhằm mục đích tham khảo thông tin.

- Luật giao dịch điện tử ban hàng ngày 29.11.2005 cùng với các nghị định theo sau đã tạo khung pháp lý cho thương mại điện tử phát triển…

2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Vietnam Airlines là hãng hàng không quốc gia, dẫn đầu thị trường nhờ sức mạnh tài chính, quy mô hoạt động lớn và sự bảo hộ của nhà nước Hãng hoạt động theo mô hình hàng không truyền thống và không chỉ cung cấp dịch vụ vận tải hành khách, mà còn cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho nhiều hãng hàng không khác như cung cấp nhiên liệu bay, phục vụ tại sân bay, và dịch vụ kho bãi, hàng hóa trong sân bay.

BBảảảảngngngng 2.1:2.1:2.1:2.1: ĐộĐộĐộĐộiiii baybaybaybay ccccủủủủaaaa VietnamVietnamVietnamVietnam AirlinesAirlinesAirlinesAirlines (t(t(t(tíííínhnhnhnh đếđếđếđếnnnn hhhhếếếếtttt 30.06.2009):30.06.2009):30.06.2009):30.06.2009):

“Nguồn: Chiến lược phát triển ngành hàng không dân dụng Việt Nam 2010 – 2025”[4]

TTTT LoLoLoLoạạạạiiii ttttààààuuuu baybaybaybay SSSSốốốố llllượượượượngngngng HHHHÌÌÌÌnhnhnhnh ththththứứứứcccc

1 Boeing 777 10 Sở hữu 4, thuê khô 6 máy bay

3 Airbus AA321 15 Sở hữu 14, thuê khô 1 máy bay

6 ATR 72 10 Sở hữu 7, thuê khô 3 máy bay

Vietnam Airlines hiện đang sở hữu 27 chiếc tàu bay, chiếm 54% tổng số đội tàu đang khai thác Đội bay của hãng không chỉ phục vụ các chặng ngắn mà còn mở rộng đến các đường bay dài, phù hợp với mô hình hoạt động của hãng hàng không quốc gia.

Đội tàu của Vietnam Airlines hiện có tuổi bình quân là 8.3 năm, trong đó số lượng tàu đang sở hữu có tuổi trung bình là 6.3 năm So với các hãng hàng không khu vực như Singapore Airlines với tuổi tàu trung bình 4.6 năm và Thai Airways 8.9 năm, đội tàu của Vietnam Airlines ở mức trung bình, vẫn đảm bảo khả năng khai thác hiệu quả.

Vietnam Airlines, với vai trò là hãng hàng không quốc gia, sở hữu mạng bay rộng nhất so với Indochina Airlines và Jetstar Pacific Đến tháng 6 năm 2009, hãng đã khai thác 36 đường bay đến 24 điểm đến tại 14 quốc gia Mạng bay nội địa của Vietnam Airlines bao gồm 19 điểm đến với 29 đường bay trên toàn quốc Dự kiến đến năm 2015, hãng sẽ mở rộng mạng bay lên 71 đường bay đến 42 điểm đến quốc tế tại 23 quốc gia, đồng thời mở rộng mạng nội địa lên 23 điểm đến.

45 đường bay trên cả nước.

Vietnam Airlines tận dụng thế mạnh sản phẩm và dịch vụ để phục vụ chủ yếu đối tượng khách công vụ tại thị trường nội địa, bao gồm khách đi công tác theo ngân sách Nhà nước và khách thương mại Đối tượng này có yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ, thời gian bay đúng giờ, mạng bay rộng và tần suất cao, và sẵn sàng chấp nhận giá vé cao hơn để đổi lấy những tiêu chuẩn này.

Nhờ mạng bay quốc tế rộng và thương hiệu mạnh, Vietnam Airlines thu hút khách quốc tế đến Việt Nam, sử dụng hãng làm phương tiện vận chuyển (khách inbound) trên các chuyến bay nội địa Đối tượng khách này là cơ hội mà các hãng hàng không nội địa khác như Jetstar Pacific và Indochina chưa khai thác được.

Kể từ khi Jetstar Pacific chuyển sang mô hình hàng không giá rẻ, nhiều khách hàng tự chi trả cho các chuyến đi như du lịch, thăm thân nhân và doanh nghiệp nhỏ đã chọn sản phẩm của hãng Để cạnh tranh hiệu quả, Vietnam Airlines cũng đã đa dạng hóa mức giá cước nhằm giữ vững tỷ lệ thị phần trong phân khúc này.

Kênh bán và hệ thống đặt giữ chỗ:

Kênh bán chính của Vietnam Airlines bao gồm khoảng 460 đại lý, chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn và các tỉnh trên toàn quốc Với mô hình kinh doanh hàng không truyền thống, Vietnam Airlines đặc biệt chú trọng đến kênh bán đại lý, đóng góp từ 75% đến 78% tổng doanh thu vận tải hành khách tùy theo từng thời điểm.

Hệ thống phòng vé của Vietnam Airlines được đầu tư chuyên nghiệp, nhưng chủ yếu tập trung tại các khu vực trung tâm và đông dân cư.

Hiện nay số lượng phòng vé Vietnam Airlines trên toàn quốc là 41 điểm, đóng góp tỷ trọng 15 – 18% trong cơ cấu tổng doanh thu.

Kênh bán interline và hệ thống đại lý của Vietnam Airlines tại nước ngoài đã mang lại lợi thế cho hãng hàng không quốc gia, đóng góp khoảng 5% - 7% doanh thu thông qua hợp tác với các hãng hàng không khác Hệ thống đại lý này cũng đóng góp đáng kể vào doanh thu vận tải nội địa khi phục vụ khách quốc tế đến Việt Nam, đặc biệt là những hành trình nội địa từ Hồ Chí Minh và Hà Nội đến các điểm du lịch như Đà Nẵng, Huế, Nha Trang, Phú Quốc và Côn Đảo.

Vietnam Airlines đã chính thức triển khai kênh bán trực tuyến từ ngày 01.03.2009 và bắt đầu bán vé qua mạng từ 20.04.2009, khi chuyển đổi hệ thống đặt chỗ sang Sabre Mặc dù kênh bán này mới hình thành và phương thức thanh toán còn hạn chế (chỉ chấp nhận thẻ credit của chủ thẻ), tỷ trọng doanh thu từ kênh này hiện vẫn rất nhỏ, dưới 1% doanh thu nội địa Tuy nhiên, từ ngày 10.10.2009, khi Vietnam Airlines cho phép thanh toán bằng thẻ ghi nợ nội địa Vietcombank (Connect 24), tỷ trọng kênh bán trực tuyến dự kiến sẽ tăng nhanh chóng nhờ vào số lượng thẻ Vietcombank Connect 24 lên tới 3 triệu thẻ trên toàn quốc.

Indochina Airlines là hãng hàng không mới thành lập vào năm 2008, chính thức khai thác các chuyến bay từ Hồ Chí Minh đến Hà Nội và Đà Nẵng từ ngày 24.11.2009 Hãng tập trung phục vụ khách hàng có mức thu nhập trung bình, với đội bay ban đầu gồm 2 tàu Boeing 737-800 Tuy nhiên, do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, Indochina Airlines đã phải giảm bớt một tàu và hiện chỉ khai thác 1 tàu với 2 chuyến/ngày Dù tỷ lệ khai thác thấp, hãng vẫn duy trì một cơ cấu tổ chức lớn với 400 nhân viên, điều này dẫn đến sự lãng phí trong hoạt động kinh doanh so với tiêu chuẩn toàn cầu.

Sự linh hoạt là thế mạnh của Indochina Airlines, nhưng khi không được áp dụng đúng cách, đã dẫn đến tình trạng quản lý kém và lỏng lẻo Mặc dù Indochina Airlines triển khai nhiều chương trình nhằm kích thích bán hàng qua kênh đại lý và thu hút khách hàng, nhưng hiệu quả vẫn chưa đạt được như mong đợi.

Kênh phân phối và hệ thống đặt chỗ của Indochina hiện đang sử dụng hệ thống Navitaire, một giải pháp dành cho các hãng hàng không giá rẻ với khả năng quản lý doanh thu linh hoạt Hệ thống này cho phép điều chỉnh giá từ thấp đến cao, tuy nhiên, nó không phù hợp cho các hãng hàng không truyền thống do không hỗ trợ bán giá nhiều chặng, không cung cấp dịch vụ interline và khả năng kết nối với hệ thống đặt chỗ toàn cầu (GDS) hạn chế.

Môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp có thể hiểu chính là nội lực của doanh nghiệp trong tất cả các lĩnh vực, bao gồm:

Jetstar Pacific Airlines hiện đang khai thác 6 tàu bay bao gồm 5 chiếc loại Boeing 737-

Jetstar Pacific đang chuyển đổi đội tàu bay sang dòng Airbus A320 để phù hợp với hệ thống bảo dưỡng của Jetstar Group Dự kiến đến năm 2014, đội tàu của hãng sẽ gồm 15 chiếc Airbus A320 – A321 được thuê khô Đội ngũ kỹ thuật của Jetstar Pacific có 86 nhân viên với trình độ đại học chuyên ngành kỹ thuật, được đào tạo bài bản về nghiệp vụ hàng không và nhận sự chỉ đạo từ các chuyên gia kỹ thuật Úc.

Chứng chỉ khai thác bay (AOC) của Jetstar Pacific được cấp bởi Cục Hàng không dân dụng Việt Nam, với quy trình giám sát và kiểm tra định kỳ mỗi 6 tháng Nhờ có chứng chỉ AOC, Jetstar Pacific có quyền sử dụng tàu bay theo hình thức thuê khô (dry lease), giúp tiết kiệm chi phí so với thuê ướt (wet lease) bao gồm cả tổ bay và bảo trì.

Để đảm bảo hoạt động bình thường cho các tàu A320, A321 và B737-400, cần có cơ cấu vật tư dự trù tối thiểu 1,5 triệu USD/năm cho các thiết bị dự phòng như lốp, APU và càng Kinh phí dự phòng này sẽ giảm đáng kể nếu số lượng máy bay cùng chủng loại tăng lên Đội ngũ phi công của Jetstar Pacific Airlines hiện đang thuê 68 phi công, trong đó chỉ có một phi công người Việt, tuy nhiên chi phí thuê phi công nước ngoài có trình độ tay nghề cao lại tốn kém và nguồn cung cấp thường bị hạn chế.

Cổ đông của Jetstar Pacific bao gồm các doanh nghiệp có qui mô lớn như:

Tổng công ty quản lý vốn Nhà Nước SCIC (65%) Hãng hàng không quốc gia Úc Qantas Airways (30%) Tổng công ty du lịch Sài Gòn Tourist (4.96%)

Cổ đông nước ngoài duy nhất của Jetstar đã đăng ký tỷ lệ góp vốn 30% và hiện tại đã hoàn thành 21% vốn cho Jetstar Pacific Dự kiến, đến cuối năm 2010, Qantas sẽ hoàn tất việc góp vốn theo tỷ lệ đã quy định.

Khoản lỗ lũy kế 500 tỷ đồng của Jetstar Pacific đã được Bộ Tài Chính xoá nợ, giúp cải thiện tình hình tài chính của hãng Cơ cấu sở hữu của Jetstar Pacific cho thấy các đối tác chiến lược đều có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, với sự phân bổ hợp lý theo ngành nghề, bao gồm tài chính với khả năng quản lý vốn, hàng không với kinh nghiệm vững chắc, và du lịch, phục vụ cho nhu cầu của ngành hàng không.

Mặc dù các cổ đông lớn của Jetstar Pacific chưa đạt được tiếng nói chung, công ty vẫn chưa nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ họ Saigon Tourist, một trong những đơn vị du lịch hàng đầu tại Việt Nam, hầu như không sử dụng dịch vụ vận chuyển của Jetstar Pacific mà chủ yếu lựa chọn hãng hàng không Việt Nam.

Qantas, một trong những hãng hàng không lâu đời nhất thế giới, sở hữu mạng lưới bay rộng khắp các châu lục Tuy nhiên, lượng khách nối chuyến của Qantas trên các chuyến bay của Jetstar Pacific lại rất hạn chế.

2.3.3 Nguồn lực – năng lực quản lý

Ngành hàng không đặc thù đòi hỏi nhân lực có kinh nghiệm quản lý và điều hành, nhưng hiện nay vẫn là thách thức lớn cho các hãng hàng không trong và ngoài nước Jetsrtar cũng gặp khó khăn tương tự khi đội ngũ chuyên môn còn mỏng và kiến thức chuyên ngành chưa được cập nhật thường xuyên.

Jetstar hiện có mạng bay chủ yếu là nội địa và một số tuyến quốc tế ngắn, với đội ngũ quản lý đủ năng lực điều hành Tuy nhiên, để chuẩn bị cho giai đoạn phát triển mạnh mẽ và mở rộng quy mô, đội ngũ cán bộ quản lý kế thừa cần được nâng cao về số lượng và trình độ Đối với cấp chuyên viên và nhân viên thực hiện, nguồn cung nhân lực từ bên ngoài ngành phong phú, dễ dàng tiếp nhận sau đào tạo ngắn hạn Các văn phòng chính của Jetstar Pacific tọa lạc tại các trung tâm đô thị lớn như Hồ Chí Minh, Hà Nội, và Đà Nẵng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tuyển dụng nhân sự.

Tính đến ngày 30 tháng 6 năm 2009, Jetstar Pacific có tổng cộng 915 lao động, trong đó 97 cán bộ cấp đội trở lên, chiếm 10,6% Số lượng nhân viên tốt nghiệp đại học trở lên cũng đáng chú ý.

344 người, chiếm 38% trên tổng số.

2.3.4 Quản trị doanh thu (Revenue Management) – hệ thống giá bán

Quản trị doanh thu đóng vai trò quan trọng trong ngành hàng không, với mục tiêu tối đa hóa doanh thu và sử dụng tải thông qua việc điều chỉnh giá bán tại từng thời điểm.

Jetstar Australia hiện đang thực hiện công tác quản trị doanh thu với sự hỗ trợ từ đội ngũ chuyên viên tại Việt Nam Đội ngũ này có nhiệm vụ thu thập thông tin thị trường và thông báo kịp thời cho Jetstar để điều chỉnh giá bán và số lượng chỗ ngồi Hệ thống quản trị doanh thu hiện tại có ưu điểm lớn là tự động hóa cao, cho phép phân tích, đánh giá và dự báo kết quả cho từng giai đoạn, đường bay và chuyến bay dựa trên dữ liệu lịch sử Với độ chính xác cao và các đề xuất hợp lý, hệ thống này không chỉ tiết kiệm nhân sự mà còn rút ngắn thời gian tác nghiệp, phù hợp cho các hãng hàng không có quy mô từ trung bình đến lớn.

Mặc dù hệ thống quản trị doanh thu hiện đại mang lại nhiều lợi ích, nhưng vẫn tồn tại những nhược điểm đáng chú ý Hệ thống này phụ thuộc hoàn toàn vào các yếu tố đầu vào để đưa ra đề xuất, đồng thời hạn chế sự can thiệp của con người, dẫn đến việc không đáp ứng tốt trong các tình huống khẩn cấp Điều này đặc biệt rõ ràng đối với các hãng hàng không quy mô nhỏ như Jetstar Pacific, nơi môi trường kinh doanh thường xuyên bị ảnh hưởng bởi các yếu tố phi kinh tế và sự can thiệp hành chính.

Hệ thống đặt chỗ của Jetstar Pacific, thông qua Navitair, cho phép mở đến 14 hạng đặt chỗ với 24 mức giá từ thấp đến cao, mang lại sự linh hoạt trong chính sách giá Mỗi hạng chênh lệch nhau từ 30.000 đồng – 50.000 đồng, cho phép điều chỉnh giá bán linh hoạt theo lượng khách Khi lượng khách mua vé thấp, hệ thống tự động mở thêm chỗ giá thấp, trong khi khi chỗ trống ít, giá thấp sẽ được đóng lại và giá cao hơn sẽ được mở ra Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể cho Jetstar Pacific trên thị trường.

Jetstar Pacific là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong phát triển kênh bán online tại Việt Nam, với website jetstar.com được công nhận là kênh thương mại điện tử tốt nhất trong hai năm 2007 – 2008 Hiện tại, doanh thu từ kênh bán online chiếm khoảng 15 – 20% tổng doanh thu và có xu hướng tăng Kênh bán online mang lại hiệu quả kinh tế cao, không bị giới hạn về địa lý, cho phép khách hàng mua vé dễ dàng từ bất kỳ đâu Tuy nhiên, một thách thức lớn là cơ sở hạ tầng tài chính còn yếu kém, với số lượng thẻ tín dụng rất hạn chế Để khắc phục, Jetstar đã mở rộng các hình thức thanh toán offline, cho phép khách hàng thanh toán tại phòng vé, ngân hàng Techcombank, hoặc qua các máy ATM của Vietcombank và BIDV, bên cạnh việc chấp nhận thẻ ATM, với hơn 7 triệu thẻ đang lưu hành tại Việt Nam.

BiBiểểểểuuuu đồđồđồđồ 2.7:2.7:2.7:2.7: XuXuXuXu hhhhướướướướngngngng ttttăăăăngngngng trtrtrtrưởưởưởưởngngngng trtrtrtrưởưởưởưởngngngng kkkkêêêênhnhnhnh bbbbáááánnnn websitewebsitewebsitewebsite (6.2008(6.2008(6.2008(6.2008 –––– 9.2009)9.2009)9.2009)9.2009)

“Nguồn: báo cáo nội bộ công ty Jetstar Pacific”[11]

Đánh giá mô hình hiện tại

Hệ thống bán của Jetstar Pacific hiện đang hỗ trợ tốt cho sự tăng trưởng của hãng với đội bay dưới 10 tàu bay Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu mở rộng lên 14 tàu bay trong năm tới, hãng cần cải thiện và tối ưu hóa hơn nữa hệ thống này.

Để tiết kiệm chi phí bán dưới 3% doanh số, Jetstar Pacific cần xây dựng một chiến lược phát triển kênh bán hàng phù hợp với tình hình thị trường và năng lực nội tại của công ty.

Jetstar Pacific đã ký hợp đồng nhượng quyền với Jetstar và hoạt động theo tiêu chuẩn của hãng, bao gồm đồng phục và nội quy Nhiều vị trí chủ chốt trong công ty do nhân viên của Jetstar (Úc) đảm nhiệm, ảnh hưởng đến các hoạt động và mối quan hệ cá nhân trong công ty Việc áp dụng văn hóa Úc vào môi trường doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn do sự khác biệt về lối sống và thu nhập Để văn hóa công ty trở nên rõ nét và phát triển thành điểm mạnh, cần thời gian và sự định hướng rõ ràng từ lãnh đạo cao cấp.

2.42.4 2.42.4 ĐáĐáĐáĐánhnhnhnh gigigigiáááá mmmmôôôô hhhhììììnhnhnhnh hihihihiệệệệnnnn ttttạạạạiiii

Từ tháng 6 năm 2008 đến hết ngày 31 tháng 5 năm 2009, Jetstar đã an toàn vận chuyển 1,5 triệu lượt khách qua 10.490 chuyến bay nối liền 8 điểm từ Bắc vào Nam Việt Nam Dự kiến trong năm 2009, hãng sẽ tăng cường hoạt động, vận chuyển 2 triệu lượt khách với tổng số chuyến bay đạt 13.840.

Yếu tố giá rẻ đã giúp nhiều người tiếp cận dịch vụ vận chuyển hàng không Theo khảo sát tháng 6 năm 2009, khoảng 11% hành khách trên các chuyến bay của Jetstar là lần đầu tiên sử dụng dịch vụ này.

Yếu tố giá rẻ Jetstar mang lại đã tạo điều kiện cho du lịch nội địa phát triển rất mạnh.

Trong 2 quí 1 và 2.2009, Jetstar đã vận chuyển khoảng 80 nghìn lượt khách từ các công ty du lịch Đặc biệt chỉ trong chương trình kích cầu du lịch bắt đầu từ 15 tháng 4.2009 đến hết 309.06.2009, Jetstar đã chuyên chở tổng cộng 55 nghìn lượt khách du lịch.

Tính đến ngày 30 tháng 6 năm 2009, Jetstar đã tạo ra hơn 1.000 việc làm cho người lao động và cung cấp nguồn thu nhập ổn định cho hơn 500 đại lý trên toàn quốc thông qua việc hợp tác bán vé và nhận hoa hồng.

Ngành hàng không Việt Nam đang trở nên cạnh tranh hơn khi không còn sự độc quyền của Vietnam Airlines, điều này tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh và hấp dẫn hơn Sự thay đổi này không chỉ cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn góp phần thu hút đầu tư nước ngoài vào Việt Nam.

Môi trường cạnh tranh buộc các hãng hàng không phải liên tục cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng nhằm tồn tại và phát triển.

Trong điều kiện môi trường như vậy, khách hàng là người được hưởng lợi nhiều nhất.

Jetstar Pacific đã thúc đẩy sự phát triển của thương mại điện tử và thanh toán trực tuyến tại Việt Nam thông qua việc bán vé trực tuyến Trong hai năm qua, doanh thu từ kênh bán trực tuyến của Jetstar luôn đứng đầu thị trường, với tổng giá trị giao dịch trung bình đạt 20 tỷ đồng mỗi tháng.

Mô hình giá rẻ mà Jetstar Pacific đang theo đuổi phù hợp với quy mô và nội lực của hãng Sau 5 năm hoạt động thua lỗ liên tục từ 2004 đến 2009, Jetstar Pacific đã đạt được lợi nhuận trong tháng 6 và 7 năm 2009, với doanh thu/km toàn mạng đạt 3.9 cent so với chi phí 3.71 cent Đây là một thành tựu ấn tượng trong bối cảnh ngành hàng không toàn cầu gặp nhiều khó khăn và thua lỗ nặng nề vào năm 2009 do ảnh hưởng của khủng hoảng toàn cầu.

Kể từ khi chuyển sang thương hiệu Jetstar Pacific, uy tín của hãng hàng không này đã gặp nhiều khó khăn do nhiều nguyên nhân khác nhau Tuy nhiên, Jetstar hiện đang nỗ lực khôi phục uy tín của mình trên thị trường và đã nhận được sự chấp thuận từ khách hàng nhờ vào hiệu quả khai thác ổn định, mô hình giá rẻ linh hoạt và tiêu chuẩn an toàn cao.

Jetstar Pacific đang thực hiện nhượng quyền thương hiệu, gây ra nhiều tranh cãi về hiệu quả và chi phí Hãng hàng không này chi tiêu lớn cho quảng cáo thương hiệu nước ngoài, đồng thời phải trả tiền thuê thương hiệu, nhưng hiệu quả kinh doanh lại không cao, dẫn đến sự lãng phí xã hội.

Hoạt động thôn tính và sáp nhập (MAA) đang gia tăng mạnh mẽ, và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng này Nhiều bài học đã được rút ra từ các liên doanh như Coca và Pepsi, khi các tập đoàn lớn cuối cùng đã thôn tính những liên doanh này Một ví dụ điển hình là sự kiện Qantas mua lại toàn bộ cổ phần của Temasek, giúp hãng hàng không này nắm trọn quyền điều hành.

Phân tích ma trận SWOT

2.4.2.2 Đối với doanh nghiệp Doanh nghiệp bị chi phối quá nhiều bởi yếu tố nước ngoài:

Sự phụ thuộc vào thương hiệu Jetstar khiến doanh nghiệp dễ bị thiệt hại khi hợp đồng mua thương hiệu kết thúc Nếu tiếp tục gia hạn hợp đồng, doanh nghiệp sẽ phải chấp nhận mức phí cao hơn, vì hoạt động hiện tại chủ yếu dựa vào Jetstar, không còn lựa chọn nào khác.

Tính tự chủ của doanh nghiệp bị hạn chế do mọi quyết định đều phải có sự đồng thuận giữa Việt Nam, đơn vị đề xuất, và Úc, đơn vị thực hiện.

2.4 2.4 2.42.4 PhPhPhPhâââânnnn ttttííííchchchch mamamama trtrtrtrậậậậnnnn SWOTSWOTSWOTSWOT

Mô hình kinh doanh linh hoạt (chính sách giá, qui trình ra quyết định…), gọn nhẹ, dễ thích ứng với điều kiện thay đổi môi trường.

Tiềm lực tài chính vững mạnh là yếu tố then chốt đảm bảo cho sự phát triển bền vững trong giai đoạn chiến lược, với sự hỗ trợ từ các cổ đông chiến lược có năng lực tài chính ổn định.

Năng lực khai thác tàu bay đảm đương với tốc độ tăng trưởng của thị trường.

Hệ thống phân phối ổn định qua kênh bán trực tuyến đang trở nên hiệu quả không chỉ ở Việt Nam mà còn trên toàn cầu Sự phát triển này nhờ vào việc tận dụng lợi thế của internet, cho phép giao dịch không bị giới hạn về địa lý và thời gian.

Hợp đồng nhượng quyền giữa Jetstar Pacific và Jetstar có thời hạn 2 năm, nhưng việc gia hạn gặp khó khăn do luật pháp chưa rõ ràng về nhượng quyền trong khai thác hàng không nội địa Đội tàu bay hiện tại của Jetstar Pacific có chất lượng kém và tuổi trung bình cao, dẫn đến sự cố kỹ thuật thường xuyên, chi phí cao và tình trạng chậm huỷ chuyến, ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh thương hiệu Bên cạnh đó, đội ngũ quản lý chưa nhận được chuyển giao công nghệ từ các chuyên gia nước ngoài, trong khi đội ngũ cán bộ trẻ kế cận chưa phát triển tương xứng.

Chi phí thuê tổ lái, bao gồm phi công và thợ máy đi cùng chuyến bay, đang gia tăng đáng kể do tốc độ tăng trưởng lương của họ tăng nhanh hàng năm.

Jetstar chưa phát triển hệ thống tài liệu hướng dẫn chuyên ngành và cơ sở vật chất kỹ thuật cần thiết để đào tạo nhân viên, đặc biệt là trong các chương trình phối hợp đào tạo phi công.

Mô hình áp đặt của Úc tại Việt Nam gặp nhiều khó khăn do không phù hợp với thực tế và văn hóa địa phương Các tiêu chuẩn và quy định cứng nhắc, thiếu tính linh hoạt, đã ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Giai đoạn 2010 – 2015 đánh dấu sự phục hồi mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu, với thu nhập bình quân của người dân ngày càng tăng nhanh chóng.

Thị trường vận tải nội địa dự kiến sẽ tăng trưởng mạnh mẽ với tốc độ 17% vào năm 2010, 15% vào năm 2011 và 14% vào năm 2012 Sau đó, từ năm 2013 đến 2015, tăng trưởng sẽ trở lại mức bình quân trước khủng hoảng, đạt khoảng 12% mỗi năm.

Qui định khung giá trần có khả năng được gỡ bỏ và có hiệu lực từ 01.01.2010, tạo điều kiện cho Jetstar có cơ hội tăng doanh thu.

Không cấp mới giấy phép kinh doanh vận tải hàng không cho đến hết năm 2015 nhằm giảm bớt sức ép cạnh tranh từ các hãng hàng không mới trên thị trường.

Thương mại điện tử tăng nhanh -> kênh bán online phát triển mạnh (đây là lợi thế cạnh tranh của Jetstar so với đối thủ).

Chi phí thuê máy bay Airbus A320/A321 và Boeing 737-800, những dòng máy bay thế hệ mới, đang giảm mạnh do tình trạng thừa máy bay toàn cầu Dự báo trong năm tới, xu hướng này sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến thị trường hàng không.

2010, giá thuê bàu bay bình quân chỉ còn 2/3 so với giá thuê hiện tại (thuê khô tàu A321 – 200 còn khoảng 1.300.000 – 1.500.000usd/năm tuỳ theo độ tuổi của tàu)

Giá nhiên liệu toàn cầu biến động không thể đoán trước và khó dự báo trong dài hạn, gây ra nhiều thách thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Jetstar, khiến công ty gặp khó khăn trong việc điều chỉnh và thích ứng.

Cạnh tranh giữa Vietnam Airlines và Jetstar đang gia tăng khi sự phục hồi kinh tế toàn cầu diễn ra chậm hơn tại Việt Nam Để thích ứng, Vietnam Airlines đã giảm bớt tải cung ứng trên thị trường quốc tế và chuyển hướng sang khai thác thị trường nội địa.

BBảảảảngngngng 2.7:2.7:2.7:2.7: BBBBảảảảngngngng mamamama trtrtrtrậậậậnnnn SWOTSWOTSWOTSWOT

CCơơơơ hhhhộộộộiiii (Opportunity)(Opportunity)(Opportunity)(Opportunity)

- Nhu cầu thị trường tăng mạnh trong giai đoạn chiến lược (1)

- Chính sách bảo hộ Nhà nước nhằm hạn chế cạnh tranh (2)

- Khung giá trần gỡ bỏ trong năm 2010 (3)

- Hạ tầng thanh toán, thương mại điện tử tiếp tục phát triển mạnh (4)

ThThThThááááchchchch ththththứứứứcccc (threath)(threath)(threath)(threath)

- Nguy cơ bị thâu tóm từ phía đối tác chiến lược (1)

- Cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa Jetstar, Vietnam Airlines và Indochina (2) ĐĐ Đ Điiiiểểểểmmmm mmmmạạạạnhnhnhnh (Strength)(Strength)(Strength)(Strength)

- Năng lực tài chính ổn định (1)

- Chi phí bình quân/khách thấp hơn so với đối thủ (2)

- Hệ thống quản trị doanh thu tiên tiến, hiện đại (3)

- Đứng đầu (Vị trí số 1) trên thị trường đối với các kênh bán mới: online, phòng vé hợp tác với đối tác bên ngoài.(4)

Để nâng cao năng lực cạnh tranh về giá bán, doanh nghiệp cần tận dụng chi phí đầu vào thấp và khai thác các yếu tố thuận lợi từ môi trường bên ngoài Việc này không chỉ giúp giảm giá thành sản phẩm mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong thị trường.

- Mở rộng và phát triển kênh bán tiên tiến nhằm tận dụng và khai thác tối đa nhu cầu tăng trưởng của thị trường (O1+S4)

- Sử dụng hệ thống đóng mở chỗ thật linh hoạt để tối đa hoá doanh thu trong điều kiện giá trần được gỡ bỏ (O3+S3)

Sử dụng năng lực hiện có để tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

(S1+S2+S3+T2) Đ Đ Đ Điiiiểểểểmmmm yyyyếếếếuuuu (Weekness)(Weekness)(Weekness)(Weekness)

- Phụ thuộc nhiều vào hệ thống nằm tại Úc (1)

- Chất lượng đội tàu bay hiện tại kém (2)

- Chi phí thuê phi công ngày càng tăng theo mặt bằng giá chung thế giới (3)

- Văn hoá công ty chưa đậm nét, nhân viên chưa thực sự gắn bó với doanh nghiệp (4)

- Gia tăng đào tạo đội ngũ phi công và thuê mới máy bay để đáp ứng nhu cầu thị trường (W2+W3+O1)

- Phát triển thương mại điện tử theo hệ thống tại Úc từng bước chuyển giao sang Việt Nam (O4+W1)

- Chủ động điều phối hoạt động thương mại với VN nhằm hạn chế đối đầu trực diện (W1+T1)

- Tập trung đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn lực,con người… để tiếp quản công tác quản lý điều hành tại Việt Nam (W1+T2)

ChChươươươươngngngng 3.3.3.3 XXXXÂÂÂÂYYYY DDDDỰỰỰỰNGNGNGNG CHICHICHICHIẾẾẾẾNNNN LLLLƯỢƯỢƯỢƯỢCCCC CCCCẠẠẠẠNHNHNHNH TRANHTRANHTRANHTRANH HHHHÃÃÃÃNGNGNGNG HHHHÀÀÀÀNGNGNGNG KHKHKHKHÔÔÔÔNGNGNGNG

3.1 3.1 3.13.1 QuanQuanQuanQuan đđđđiiiiểểểểmmmm xxxxââââyyyy ddddựựựựngngngng chichichichiếếếếnnnn llllượượượượcccc

Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Jetstar Pacific giai đoạn 2010 – 2015 phải đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc:

- Phù hợp với các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ doanh nghiệp

- Nghị quyết hội đồng quản trị khẳng định kết quả kinh doanh có lãi từ sau 2010 với đội tàu đến 2014 đạt 14 máy bay cùng chủng loại Airbus A320/A321/ A330.

- Tiếp tục sử dụng có chọn lọc mô hình hãng hàng không giá rẻ Jetstar (Úc)

3.2 3.2 3.23.2 XXXXââââyyyy ddddựựựựngngngng hhhhệệệệ ththththốốốốngngngng mmmmụụụụcccc titititiêêêêuuuu chichichichiếếếếnnnn llllượượượượcccc

Dự báo nhu cầu thị trường vận tải nội địa giai đoạn 2010 – 2015 trên cơ sở một số yếu tố sau:

- Kinh tế Việt Nam vượt qua cơn khủng hoảng và hồi phục từ quí 1.2010.

- Khung giá trần của Nhà nước áp đặt đối vời hàng không nội địa sẽ được gỡ bỏ hoàn toàn và có hiệu lực từ tháng 01 năm 2011.

- Tốc độ tăng trưởng vận tải hàng không nội địa từ 2010 đạt bình quân 15% và đến

BBảảảảngngngng 3.1:3.1:3.1:3.1: DDDDựựựự bbbbááááoooo nhunhunhunhu ccccầầầầuuuu ththththịịịị trtrtrtrườườườườngngngng vvvvậậậậnnnn ttttảảảảiiii hhhhààààngngngng khkhkhkhôôôôngngngng giaigiaigiaigiai đđđđooooạạạạnnnn 2010201020102010 –––– 2015201520152015 ĐVT: triệu lượt khách

Mục tiêu 1: chỉ tiêu thương mại:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ JETSTAR PACIFIC

Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược