CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Chiến lược là quá trình tạo ra một vị thế độc đáo và có giá trị thông qua các hoạt động khác biệt Nó bao gồm việc lựa chọn và đánh đổi trong cạnh tranh, đồng thời đảm bảo sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty (Michael E Porter, 2002).
Chiến lược được định nghĩa là các phương hướng hành động dài hạn của tổ chức, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trong kinh doanh.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đa chức năng, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra (Fred R David, 1998).
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh cả bên ngoài lẫn bên trong, từ hiện tại đến các triển vọng tương lai Nó bao gồm việc xây dựng hệ thống mục tiêu, xác lập nhiệm vụ chức năng, và hoạch định, thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược Mục tiêu của quản trị chiến lược là giúp tổ chức vận dụng hiệu quả các nguồn lực và tiềm năng để đạt được những mục tiêu mong muốn.
1.1.3 Khái niệm chiến lƣợc cạnh tranh:
Michael E Porter cho rằng chiến lược cạnh tranh là quá trình tìm kiếm vị trí cạnh tranh thuận lợi trong ngành, nhằm tạo ra một vị thế bền vững và thuận lợi trước những áp lực quyết định sự cạnh tranh.
1.1.4 Sơ đồ quy trình quản trị chiến lƣợc
2 Phân tích môi trường vĩ mô, vi mô để xác định cơ hội và nguy cơ
4 Phân tích lợi thế cạnh tranh, tiềm lực thành công, SWOT và xét lại sứ mệnh của tổ
Các chiến lược chức năng
7 Chính sách và phân phối các nguồn lực
8 Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến
9 Thực hiện thay đổi chiến lược
10 Lãnh đạo, quyền lực và văn hóa tổ
11 Đo lường và đánh giá kết quả thành tích
1 Phân đoạn chiến lược Xác định sứ mệnh, mục tiêu và
3 Phân tích các nguồn lực để xác định các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của tổ chức, các tiềm lực
Mục tiêu và mục tiêu hàng năm
Thự c hiện chiế Đán h giá chiế n
Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lƣợc
(Nguồn: T.S Hòang Lâm Tịnh, 2007)[6, Trang 15]
1.1.5 Vai trò của chiến lƣợc cạnh tranh
Vai trò hoạch định chiến lƣợc giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình
Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp thích ứng với các điều kiện môi trường luôn biến đổi Các nhà quản trị có khả năng dự đoán xu hướng biến động của môi trường kinh doanh, từ đó khai thác kịp thời các cơ hội và hạn chế rủi ro bên ngoài Đồng thời, việc này cũng giúp doanh nghiệp phát huy điểm mạnh và giảm thiểu điểm yếu trong nội bộ.
Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản lý sử dụng và phân bổ nguồn lực hiệu quả
1.1.6 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty
Sứ mệnh của công ty là khái niệm xác định mục đích, lý do ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của doanh nghiệp Đây là bản tuyên ngôn thể hiện cam kết của công ty đối với xã hội, chứng minh tính hữu ích và ý nghĩa của sự tồn tại của nó trong cộng đồng.
Bản tuyên bố sứ mệnh của công ty làm rõ mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp, trả lời câu hỏi "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?".
Bản tuyên bố về sứ mệnh của một tổ chức thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và các triết lý mà công ty theo đuổi Nó thể hiện ý nghĩa tồn tại của tổ chức, những mục tiêu mà họ hướng tới, khách hàng mà họ phục vụ và phương thức hoạt động của họ.
Mục tiêu chiến lược bao gồm:
- Mức lợi nhuận, lợi nhuận/ vốn đầu tư cao trong dài hạn
- Mức tăng trưởng doanh số bán hàng, năng suất
- Vị trí dẫn đầu về công nghệ
- Thu nhập bình quân / người (2015-2020)
- Trách nhiệm trước công luận và % khách hàng chưa biết đến thương hiệu và sản phẩm của công ty trong từng giai đoạn
Phân tích môi trường kinh doanh
Để xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp cho doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và vi mô
1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất và xu hướng lãi suất, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái, lạm phát, cùng với hệ thống thuế và mức thuế là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp Những diễn biến trong môi trường kinh tế luôn mang đến cơ hội và thách thức khác nhau cho từng ngành, đồng thời tác động tiềm tàng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
1.2.1.2 Yếu tố chính trị và pháp lý:
Ngày nay, các yếu tố chính trị như sự ổn định của chính quyền và các chính sách, quy định, luật lệ có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Pháp luật quy định những điều cho phép, không cho phép và yêu cầu doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ một thay đổi nhỏ trong hệ thống pháp luật, chẳng hạn như về thuế hay đầu tư, cũng có thể tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh, bao gồm quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp; phong tục, tập quán và truyền thống; cũng như những quan tâm và ưu tiên của xã hội Trình độ nhận thức và học vấn chung của cộng đồng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Dân số là yếu tố quan trọng trong việc hoạch định chiến lược cho các nhà quản trị Thông tin về môi trường dân số cung cấp dữ liệu thiết yếu cho chiến lược sản phẩm, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo Các khía cạnh cần chú ý bao gồm tổng số dân, tỷ lệ tăng trưởng, cấu trúc dân số theo độ tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phân phối thu nhập Ngoài ra, tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên và xu hướng di chuyển dân số giữa các vùng cũng là những yếu tố quan trọng cần xem xét.
1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ
1.2.1.5 Yếu tố công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp: Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:(1) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu
Sự bùng nổ công nghệ mới đang khiến công nghệ hiện tại trở nên lỗi thời, tạo áp lực buộc doanh nghiệp phải đổi mới để nâng cao khả năng cạnh tranh Đồng thời, sự xuất hiện của công nghệ mới cũng tạo điều kiện cho các đối thủ mới gia nhập thị trường, gia tăng mối đe dọa đối với các doanh nghiệp hiện hữu Hơn nữa, vòng đời công nghệ ngày càng rút ngắn, làm tăng thêm áp lực về việc giảm thời gian khấu hao so với trước đây.
Môi trường công nghệ mang đến nhiều cơ hội cho doanh nghiệp, bao gồm: (1) Công nghệ mới giúp sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn và chất lượng cao hơn, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Các doanh nghiệp mới thường có lợi thế hơn trong việc tận dụng cơ hội này so với các doanh nghiệp hiện hữu (2) Sự phát triển của công nghệ mới không chỉ gia tăng tính năng sản phẩm mà còn mở ra các thị trường mới cho sản phẩm và dịch vụ của công ty.
1.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Theo Michael E Poter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm áp lực cạnh tranh Đe dọa của những Sức
Những nhà cạnh tranh trong ngành
Mật độ của các nhà cạnh tranh
Sức mạnh trả giá của người mua Đe dọa của những người nhập ngành
Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp Đe dọa của sản trả Hình 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter (Nguồn:Michael E Porter, 2009)[1, trang 37]
Hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh là yếu tố quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến cách thức cạnh tranh và chiến lược giành lợi thế trong ngành Nắm rõ thông tin về các đối thủ giúp doanh nghiệp định hình chiến lược phù hợp để tối ưu hóa vị thế của mình trên thị trường.
Khả năng thích nghi của đối thủ cạnh tranh với các thay đổi là yếu tố cực kỳ quan trọng Doanh nghiệp cần đánh giá cách mà đối thủ phản ứng trước các tiến bộ công nghệ, lạm phát và sự can thiệp của Chính phủ Hơn nữa, việc xem xét khả năng thích ứng của họ đối với các sản phẩm phức tạp cũng là điều cần thiết.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp Họ có khả năng ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngành hàng bằng cách yêu cầu giá thấp hơn hoặc đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao hơn, đồng thời yêu cầu nhiều dịch vụ hơn Điều này tạo ra áp lực lớn từ phía khách hàng đối với doanh nghiệp.
1.2.2.3 Nhà cung ứng Đối với một doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với nhà cung ứng để có nguyên vật liệu, nhân công, vốn Từ đó các nhà cung cấp có có thể có sức mặc cả đối với các doanh nghiệp trong cùng một ngành hàng bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ Do vậy, việc phân tích nhà cung ứng là không thể thiếu khi phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp
1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Mặc dù không phải lúc nào doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hòa nhập vào ngành ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài
Ngày nay, sự phát triển công nghệ đang thay đổi thế giới, dẫn đến sự ra đời của nhiều sản phẩm thay thế vượt trội hơn sản phẩm cũ Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng áp dụng công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh của mình.
1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Phân tích hoàn cảnh nội bộ giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty, từ đó nhận diện các năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh nổi bật.
Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh
Để xây dựng chiến lược cạnh tranh cần phải thực hiện qua các bước sau:
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích chiến lược là xem xét thông tin từ ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Tiếp theo, cần phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh để hiểu rõ vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Cuối cùng, việc sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sẽ giúp xác định các lựa chọn chiến lược hiệu quả nhất dựa trên các yếu tố đã phân tích.
Bước 2: Kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài để hình thành các chiến lược mang tính khả thi thông qua ma trận SWOT
Bước 3: Sử dụng ma trận QSPM để đánh giá và lựa chọn các chiến lược khả thi
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong IFE Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước đầu tiên là tạo ra một danh sách từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng, bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra.
Bước 2 là phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng này được xác định dựa trên mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố bằng cách chấm điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 thể hiện sức mạnh rất cao, 3 điểm cho sức mạnh khá cao, 2 điểm cho sức mạnh khá yếu, và 1 điểm cho sức mạnh rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm trong ma trận đánh giá Tổng số điểm của ma trận sẽ nằm trong khoảng từ 1 đến 4, không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận EFE là công cụ quan trọng giúp đánh giá các yếu tố bên ngoài, tóm tắt cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp Công cụ này hỗ trợ nhà quản trị trong việc xác định mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước các yếu tố bên ngoài, từ đó đưa ra nhận định về tính thuận lợi hay khó khăn của môi trường Để xây dựng ma trận EFE, bạn cần thực hiện 05 bước cụ thể.
Để đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh, bước đầu tiên là lập một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu Những yếu tố này cần được xác định rõ ràng, vì chúng có thể ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Bước 2 là phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đối với lĩnh vực hoặc ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang hoạt động Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, với trọng số phản ánh mức độ phản ứng của các công ty Cụ thể, 4 đại diện cho phản ứng tốt nhất, 3 cho phản ứng trên trung bình, 2 cho phản ứng trung bình và 1 cho phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số tương ứng để xác định điểm số cho các yếu tố Bước 5: Cộng điểm số của tất cả các yếu tố để tính tổng số điểm của ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không bị ảnh hưởng bởi số lượng các yếu tố, với điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm đạt 2,5, công ty thể hiện phản ứng trung bình đối với các cơ hội và nguy cơ Ngược lại, khi tổng số điểm chỉ là 1, điều đó cho thấy công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ hiện có.
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này được thiết lập để so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Qua đó, nhà quản trị có thể nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của công ty, xác định lợi thế cạnh tranh cũng như những điểm cần cải thiện Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, cần thực hiện qua 05 bước.
• Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
Bước 2 trong quy trình đánh giá là phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào ảnh hưởng của nó đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó trọng số phản ánh khả năng của công ty đối với từng yếu tố Cụ thể, 4 biểu thị cho mức độ tốt, 3 cho trên trung bình, 2 cho mức trung bình và 1 cho yếu.
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm trong ma trận đánh giá So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
Phân tích SWOT tìm ra điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, nguy cơ Sau đó kết hợp với nhau tìm ra chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp
O1 O2 ((Liệt kê những cơ hội chính)
T1 T2 ((Liệt kê những nguy cơ chính)
S1 S2 (Liệt kê những mặt mạnh chính)
Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Sử dụng điểm mạnh để vượt qua các nguy cơ đe dọa
W1 W2 (Liệt kê những mặt yếu chính)
Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
Giảm thiểu các điểm yếu và tìm các tránh, hạn chế các nguy cơ
Nguồn: Albert Humphrey (1970), SWOT Analysis
Tóm tắt chương 1
Các nội dung chính trong chương này bao gồm:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH DÕNG SP NƯỚC HOA
Giới thiệu về công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn
- Giai đoạn công ty là doanh nghiệp nhà nước (1990 đến 1999)
+ Năm 1990: thành lập Xí nghiệp Mỹ phẩm Sài Gòn,tiền thân là hãng nước hoa Imortel trước năm 1975
+ Năm 1992: Xí nghiệp Mỹ phẩm Sài Gòn được chuyển thành Công ty Mỹ phẩm Sài Gòn, trực thuộc Sở Công Nghiệp, hạch toán độc lập
Giai đoạn cổ phần hóa của Công ty cổ phần Mỹ phẩm Sài Gòn diễn ra từ năm 1999 đến 2011 Vào năm 1999, công ty được thành lập theo Quyết định số 1135/QĐ-TTg ngày 07/12/1999 của Thủ tướng Chính phủ Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000006 được Sở Kế Hoạch và Đầu Tư cấp vào ngày 28/01/2000.
+ Năm 2001 đến 2003:Triển khai và áp dụng thành công ISO 9001: 2000 vào công tác quản trị hệ thống
+ Năm 2003 đến 2005: Đầu tư mua và xây dựng nhà máy mới tại 930 Nguyễn
Thị Định, Khu Công nghiệp Cát Lái 2, Quận 2, TP.HCM
+ Năm 2005 : Nhận chứng chỉ ISO 9001:2000
Năm 2006, nhà máy mới được khánh thành, đánh dấu sự di dời toàn bộ 3 nhà xưởng cũ sang cơ sở mới với dây chuyền sản xuất khép kín và trang bị máy móc hiện đại.
Bao gồm 1 khu văn phòng; 03 phân xưởng sản xuất chính: nước hoa, xà bông, và dầu gội; 02 khu pha chế và 01 kho hàng
+ Năm 2007: Chính thức trở thành công ty đại chúng, công bố thông tin theo quy định
+ Năm 2009 :Xây dựng hệ thống phân phối và xây dựng thương hiệu hướng đến cộng đồng
+ Năm 2010 - 2012: Trở thành 1 trong những đơn vị đầu tiên trong ngành mỹ phẩm đạt được chứng nhận CGMP ASEAN.Nhận chứng chỉ ISO 9001:2008
2.1.2Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Sau 14 năm phát triển, Công ty Mỹ phẩm Sài Gòn đã từ một xí nghiệp nhỏ trở thành một doanh nghiệp lớn mạnh với 440 cán bộ công nhân viên Công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, bao gồm sản xuất và kinh doanh mỹ phẩm, chất tẩy rửa, xuất nhập khẩu mỹ phẩm, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu Ngoài ra, công ty còn cung cấp dịch vụ thẩm mỹ và kinh doanh bất động sản, cho thuê nhà ở và văn phòng.
Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của công ty mỹ phẩm Sài Gòn (2009-2013)
Nguồn: phòng tài chính kế toán công ty mỹ phẩm Sài Gòn
Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài tác động đến tình hình tiêu thụ dòng sản phẩm nước hoa cao cấp
Tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2006 đến giữa năm 2013 cho thấy sự phát triển mạnh mẽ vào các năm 2007 và 2010, trong khi các năm khác lại chứng kiến sự suy giảm Khủng hoảng kinh tế đã tác động tiêu cực đến tất cả các ngành, bao gồm cả ngành nước hoa, nơi mà nguyên liệu sản xuất chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài, như tinh dầu từ Pháp và chai thủy tinh từ Italia Tình hình này làm ảnh hưởng đến tỷ giá hối đoái khi các công ty thanh toán cho nhà cung cấp, dẫn đến chi phí đầu vào tăng cao cho sản phẩm nước hoa cao cấp Đồng thời, trong bối cảnh khủng hoảng, người tiêu dùng có xu hướng giảm chi tiêu, khiến lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty sụt giảm đáng kể.
Nguồn: Tổng cục Thống kê
2.2.1.2 Các yếu tố xã hội
Theo khảo sát của Nielsen Việt Nam, giới trẻ từ 18 tuổi có nhu cầu sử dụng mỹ phẩm cao, trong bối cảnh dân số trẻ và dự báo kinh tế ổn định, nhu cầu thị trường sẽ gia tăng Điều này tạo cơ hội cho mỹ phẩm Sài Gòn mở rộng và phát triển dòng sản phẩm cao cấp.
2.2.1.3 Các yếu tố luật pháp chính phủ
Hiện nay, thuế nhập khẩu nước hoa được quy định là 36%, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty mỹ phẩm Sài Gòn trong việc sản xuất nước hoa cao cấp Tuy nhiên, mặc dù có các chế tài ngăn chặn hàng nhái và hàng giả, thị trường vẫn bị tràn lan bởi các sản phẩm nước hoa cao cấp giả mạo, gây bất lợi cho công ty.
Việt Nam sở hữu điều kiện tự nhiên lý tưởng để phát triển các vùng nguyên liệu cho sản xuất nước hoa, bao gồm nhựa thông, tinh dầu quế và trầm hương.
Cây thông nhựa (Pinus latteri) là loài cây ưa khí hậu lạnh và vùng nhiệt đới, nổi bật với thân chứa nhiều nhựa thơm hắc Loại cây này phân bố chủ yếu ở các tỉnh miền Trung và một số tỉnh phía Đông Bắc Bộ, đặc biệt được trồng nhiều tại Quảng Ninh, Hà Tĩnh, Nghệ An, và Lâm Đồng (Đà Lạt) Tại Việt Nam, giống quế Cinnamomum Cassia, được biết đến với tên gọi “Thần Quế” do hàm lượng tinh dầu cao, cũng phát triển trong rừng thứ sinh ở các tỉnh như Nghệ An, Thanh Hóa, Yên Bái, Hòa Bình và Quảng Nam.
Công ty tinh dầu Việt Nam hiện sở hữu hơn 3,000 ha cây gió bầu đã tạo trầm, với độ tuổi trên 20 năm Những cây này có thể được khai thác để chiết xuất tinh dầu trầm hương tại các tỉnh Hà Tĩnh và Đắc Lắc.
Điều kiện thuận lợi hiện nay đang thúc đẩy xu hướng giảm thiểu việc sử dụng tinh dầu nhập khẩu cho các sản phẩm nước hoa cao cấp từ nước ngoài.
Yếu tố công nghệ trong sản xuất nước hoa cao cấp bao gồm các dây chuyền sản xuất và máy móc thiết bị hiện đại Để tạo ra những sản phẩm chất lượng, cần có công nghệ pha mùi hương độc quyền, cùng với dây chuyền đóng gói bao bì tiên tiến.
Trong những năm gần đây, mỹ phẩm Sài Gòn đã có những bước tiến đáng kể trong công nghệ sản xuất, đầu tư vào các dây chuyền hiện đại và áp dụng công nghệ Nanotech tiên tiến Các sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn GMP, đảm bảo chất lượng và an toàn cho người tiêu dùng.
2.2.2Phân tích môi trường vi mô
2.2.2.1Thị trường tiêu thụ nước hoa
Thị trường mỹ phẩm toàn cầu đang phát triển mạnh mẽ, với doanh thu đạt 313 tỷ USD vào năm 2011 Trong 5 năm qua, ngành mỹ phẩm khu vực châu Á – Thái Bình Dương đã tăng trưởng 11% mỗi năm, đóng góp 40% vào tổng doanh thu toàn cầu Dự báo, mức đóng góp này sẽ còn gia tăng trong tương lai khi nhu cầu làm đẹp của người dân ngày càng tăng.
Theo báo cáo của Colipa Market Report, thị trường nước hoa đã ghi nhận tốc độ tăng trưởng khoảng 13% trong giai đoạn 2010 – 2013 Việt Nam được xem là một thị trường tiềm năng cho các công ty mỹ phẩm nước ngoài nhờ vào dân số trẻ và sự phát triển nhanh chóng của ngành công nghiệp này.
Giám đốc Thương mại toàn cầu của HSBC, Andrew Skinner, dự đoán rằng Việt Nam có khả năng vượt qua mức tăng trưởng thương mại của Trung Quốc với Australia trong thập kỷ tới, với mức tăng trưởng ước tính khoảng 8% vào năm 2030 Thị trường nước hoa cao cấp tại Việt Nam đang rất tiềm năng nhờ vào sự yêu thích mùi hương của phụ nữ nước ngoài.
Theo Hội Hóa mỹ phẩm TP HCM, cả nước hiện có khoảng 430 doanh nghiệp và cơ sở hoạt động trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm, chủ yếu tập trung tại Hà Nội và TP HCM Tuy nhiên, thị phần chủ yếu thuộc về một số thương hiệu nước ngoài nổi tiếng như L'Oréal, Shiseido và Clarins Hiện tại, thị trường cũng ghi nhận khoảng 100 nhãn hiệu nước hoa đang hoạt động.
VN, tuy nhiên 90% là nhập khẩu, các doanh nghiệp Việt Nam chỉ có thể đáp ứng 10% nhu cầu của người dân
Mặc dù Việt Nam có nguồn nguyên liệu phong phú, nhưng vẫn cần nhập khẩu một số loại tinh dầu thơm như tinh dầu hoa oải hương và tinh dầu xạ hương từ nước ngoài.
Ngoài ra, hiện nay đối với dòng sản phẩm cao cấp, để đảm bảo chất lượng sản phẩm công ty nhập vỏ chai thủy tinh từ Ý
Do vậy mỹ phẩm Sài Gòn có bị ảnh hưởng từ các nhà cung cấp
Hiện tại thị trường nước hoa Việt Nam có nhiều hãng như Channel, Lolita, Dior, Gucci Tuy nhiên hai đối thủ cạnh tranh chính là Oriflme & Avon
Oriflame là một công ty mỹ phẩm đến từ Thụy Điển, nổi bật với nguồn vốn mạnh mẽ và danh mục sản phẩm làm đẹp đa dạng Với gần 3 triệu tư vấn viên độc lập, Oriflame đã xây dựng được một mạng lưới bán hàng rộng rãi, giúp quảng bá sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả.
Avon: Công Ty TNHH Mỹ Phẩm Avon Việt Nam thuộc Avon Products Inc
Phân tích hoàn cảnh nội bộ
2.3.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Trong năm 2013, Công ty mỹ phẩm Sài Gòn đã thay đổi chính sách tín dụng, lành mạnh hóa hệ thống thanh toán, giảm công nợ, tăng tính thanh khoản
Công ty mỹ phẩm Sài Gòn đã khẳng định sự phát triển mạnh mẽ bất chấp những khó khăn kinh tế, nhờ vào chuỗi lợi thế kinh doanh cốt lõi đã được xây dựng Các sản phẩm nước hoa của công ty được người tiêu dùng tin tưởng, giúp công ty đạt mức tăng trưởng lợi nhuận vượt kế hoạch Đặc biệt, lợi nhuận trước thuế của công ty đạt hơn 14,2 tỷ đồng, tăng 9% so với cùng kỳ năm trước.
2012, kết quả này cho thấy hoạt động SCC tiếp tục phát triển, tạo ra giá trị gia tăng và bền vững hơn
Niên độ tài chính 2013 đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của thị trường xuất khẩu, với việc ổn định và gia tăng hệ thống phân phối tại các thị trường truyền thống Đồng thời, xuất khẩu cũng chú trọng khai thác các thị trường mới, đặc biệt là Australia.
Kênh nội địa đã mở rộng thị phần một cách hiệu quả, đồng thời giảm thiểu tối đa hàng tồn kho tại các nhà phân phối, từ đó tăng cường tốc độ tiêu thụ sản phẩm.
Bảng 2.7: Doanh thu các dòng sản phẩm 2010-2013 ĐVT: Tỷ đồng
Nước xịt phòng Pure Air 14.5 13 14 13.5
Dầu gội bồ kết Fresh 35 35.7 39 38.5
Nước hoa Miss Saigon Elegence 25 27.3 31.5 31
Dòng nước hoa cao cấp Miss Vietnam 11 11.5 12.5 12
(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán công ty mỹ phẩm Sài Gòn)
Tổng số lượng lao động hiện nay tại công ty là 440 người: trên đại học 10 người, Đại học 140 người, Cao đảng trung cấp 35 người, Sơ cấp và công nhân
Công ty hàng năm xây dựng kế hoạch đào tạo, bao gồm đào tạo tay nghề cho công nhân và đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên thông qua cả hình thức nội bộ và bên ngoài Đặc biệt, việc huấn luyện và đào tạo lại được thực hiện ngay khi có sự thay đổi về kỹ thuật, phương pháp hoặc cơ cấu tổ chức sản xuất.
Chính sách đối với người lao động
Công ty cam kết tạo ra một môi trường làm việc đoàn kết và cạnh tranh, khuyến khích nhân tài phát huy tối đa khả năng của mình Chúng tôi tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp luật và luật lao động, bao gồm việc ký hợp đồng trực tiếp với người lao động và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ về thuế thu nhập cá nhân, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm tai nạn.
Công ty áp dụng quy chế tiền lương và thưởng phù hợp với Bộ luật lao động, nhằm đảm bảo công bằng và khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài Điều này tạo động lực cho nhân viên nâng cao chất lượng công việc và tinh thần trách nhiệm.
Ngoài lương và thưởng, người lao động còn nhận được phụ cấp và trợ cấp dựa trên vị trí, năng lực và kết quả công việc Công ty thực hiện tốt các chế độ bảo hiểm xã hội và y tế cho nhân viên, đồng thời chú trọng chăm sóc sức khỏe, đặc biệt là cho lao động nữ Công ty duy trì chế độ ăn trưa hàng ngày với chất lượng đảm bảo cho CBCNV Hàng năm, vào các dịp lễ, công ty tổ chức hoạt động văn hóa, thể thao, và trong mùa hè, tổ chức các chuyến nghỉ mát cho toàn thể CBCNV.
Các chỉ số tài chính của công ty mỹ phẩm được thể hiện qua bảng 2.8
Bảng 2.8 Tỷ lệ tài chính của công ty mỹ phẩm Sài Gòn giai đoạn 2010-2013
1 Các tỉ lệ đánh giá hiệu quả hoạt động 2010 2011 2012 2013
- Hiệu quả sử dụng tổng tài sản
- Vòng quay tồn kho (IT) 4.55 4.43 5.83 9.76
2 Các tỉ lệ tài trợ
- Tỷ lệ nợ/tổng tài sản (D/A) 0.72 0.73 0.74 0.67
- Tỷ lệ thanh toán lãi vay (ICR) 3.08 2.71 2.81 2.13
Tỷ số khả năng trả nợ của công ty mỹ phẩm Sài Gòn cho thấy sự ổn định với các giá trị lần lượt là 1.82, 1.73, 1.31 và 1.04 Các chỉ số cơ bản về hiệu quả sử dụng tổng tài sản (TAT), vòng quay tồn kho (IT), tỷ lệ nợ/tổng tài sản (D/A) và tỷ lệ thanh toán lãi vay (ICR) đều phản ánh tình hình tài chính tích cực và khả năng trả nợ khá tốt của công ty.
2.3.4 Đầu tƣ: Đầu tư cải tiến chất lượng, hình ảnh bao bì sản phẩm phù hợp đối tượng khách hàng Đầu tư cải tiến sản phẩm mới: sữa tắm nước hoa Cindy, sữa tắm Naturals, SC Perfume, xịt phòng lớn PureAir, bộ nước hoa Fantasy French Collection Các sản phẩm cải tiến: dầu gội bồ kết truyền thống Fresh, dầu gội và dầu xả bồ kết tinh dầu bưởi Fresh, nước hoa Mirage, nước hoa nam Manley, nước hoa nam Jackson, nước hoa Aroma Link, nước rửa kính Glossy
Hoạt động đầu tư khác: Ngoài sản xuất mỹ phẩm công ty còn có doanh thu từ hoạt động cho thuê nhà
Chú trọng các hoạt động marketing và các kênh phân phối:
Tập trung vào việc quảng bá sản phẩm tài trợ cho gameshow thông qua quảng cáo tại các cao ốc văn phòng, truyền thông qua tạp chí, và trưng bày bảng hiệu tại các chợ trung tâm cùng với các quầy kệ siêu thị.
Tập trung quảng bá tại các cao ốc văn phòng hạng A,B
2.3.6 Phân tích chuỗi giá trị
Dựa trên việc phân tích chuỗi giá trị hiện tại của công ty mỹ phẩm Sài Gòn và chuỗi giá trị của khách hàng, tác giả đã đề xuất một chuỗi giá trị tương lai cho công ty đến năm 2020 Sự đề xuất này tập trung vào dòng sản phẩm nước hoa cao cấp, nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng và cạnh tranh hiệu quả hơn với các đối thủ trong ngành Các hình ảnh minh họa (hình 4.3, hình 4.4, hình 4.5, hình 4.6) hỗ trợ cho việc trình bày và làm rõ các yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển này.
Hình 2.2: Chuỗi giá trị hiện tại của công ty mỹ phẩm Sài Gòn
Dịch vụ chăm sóc khách sau bán hàng
Cấu trúc hạ tầng của công ty
(Nhà xưởng, quản lý theo ISO 9001-2008,hoạch định chiến lượccạnh tranh)
Các hoạt động chủ yếu
Quản trị nguồn nhân lực
(Tuyển chọnnhân viên có trình độ, chương trình thu hút các kỹ sư giỏi, tiền thưởng để giữ nhân viên bán hàng giỏi)
(Áp dụng công nghệ sản xuất đóng gói của Việt Nam, hệ thống thông tin)
Các hoạt động hỗ trợ
Các hợp đồng mua nguyên vật liệu theo năm, nguyên liệu hoa hồng Đà Lạt, tinh dầu 7-10%
Dây chuyền sản xuất nước hoa hiện của Việt Nam, bảo trì hàng tháng nhằm cải thiện mức dung sai
Hình dáng chai nước hoa khác biệt, dung tích 50ml, 100ml, tỷ lệ phế phẩm thấp, bán sản phẩm thông
Làm phim tài liệu quảng cáo trên tivi, năng lực bán hàng của nhân viên
(Mua sắm máy móc thiết bị tại Việt Nam)
Hình 2.3: Chuỗi giá trị của khách hàng
Hệ thống trả lời tự động (nhận các thắc mắc, khiếu nại 24/24),
Bộ phận chăm sóc, tƣ vấn cho khách hàng
Cấu trúc hạ tầng của công ty
(Nhà xưởng, quản lý theo ISO 9001-2008,hệ thống IT)
Các hoạt động chủ yếu
Quản trị nguồn nhân lực
Tuyển chọn nhân viên có trình độ cao và triển khai các chương trình thu hút kỹ sư giỏi là rất quan trọng Cung cấp tiền thưởng hấp dẫn giúp giữ chân nhân viên bán hàng xuất sắc Đặc biệt, việc hợp tác với chuyên gia nước hoa từ Pháp sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm Tất cả những yếu tố này đều góp phần vào việc phát triển công nghệ và nâng cao vị thế cạnh tranh.
(Áp dụng công nghệ sản xuất, đóng gói của Pháp)
Các hoạt động hỗ trợ
Nguyên liệu hoa hồng Đà Lạt, tinh dầu 10- 30%, lưu hương khoảng 8 giờ, mùi hương lài thủy tiên gỗ đàn hương,
Dây chuyền sản xuất nước hoa hiện của Pháp, bảo trì hàng tháng nhằm cải thiện mức dung sai của máy móc thiết bị, dây
Hình dáng chai nước hoa khác biệt, dung tích 10ml, 30ml, tỷ lệ phế phẩm thấp, Bán thông qua chuỗi cửa hàng sang trọng, các gian
Làm phim tài liệu quảng cáo trên tivi, năng lực bán hàng của nhân viên, quảng cáo trên tạp chí cao cấp, Internet
(Dây chuyền sản xuất thiết bị của Pháp, các tinh dầu của Pháp, chai thủy tinh từ Ý)
Hình 2.4 : Chuỗi giá trị của đối thủ cạnh tranh
Dịch vụ chăm sóc khách sau bán hàng
Cấu trúc hạ tầng của công ty
(Nhà xưởng mới lắp đặt, quản lý theo ISO 9001- 2008,hoạch định chiến lượccạnh tranh)
Các hoạt động chủ yếu
Quản trị nguồn nhân lực
(Tuyển chọnnhân viên có trình độ, thuê nhân viên địa phương)
(Áp dụng công nghệ sản xuất, đóng gói của Mỹ, Thụy Điển)
Các hoạt động hỗ trợ
Mùi hương đặc trƣng gồm: ho a bán nhật hòa quyện cùng hương hoa hồng Thổ Nhỹ
Dây chuyền sản xuất nước hoa hiện của
Mỹ, Thụy Điển, mới lắp đặt
Dung tích 50ml, 100ml, chai thủy tinh, tỷ lệ phế phẩm thấp, bán sản phẩm trực tiếp tới khách hàng
Quảng cáo trên các tạp chí cao cấp, quảng cáo trên Internet
(Nhập khẩu máy móc thiết bị từ Mỹ)
Hình 2.5: Chuỗi giá trị tương lai của công ty mỹ phẩm Sài Gòn
Hệ thống trả lời tự động (nhận các thắc mắc, khiếu nại 24/24),
Bộ phận chăm sóc, tƣ vấn cho khách hàng
Cấu trúc hạ tầng của công ty
Quản lý theo ISO 9001-2008,hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống chất lượng, , tài chính kế toán
Các hoạt động chủ yếu
Quản trị nguồn nhân lực
Tuyển chọn nhân viên có trình độ cao là yếu tố then chốt để xây dựng đội ngũ vững mạnh Chương trình thu hút các kỹ sư giỏi giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh Để giữ chân nhân viên bán hàng xuất sắc, việc áp dụng chính sách tiền thưởng hợp lý là cần thiết Bên cạnh đó, sự hợp tác với các chuyên gia nước hoa hàng đầu từ Pháp sẽ mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm.
Phát triển công nghệ Áp dụng công nghệ sản xuất, đóng gói của Pháp, công nghệ pha chế mùi hương độc quyền
Các hoạt động hỗ trợ
Nguyên liệu hoa hồng Đà Lạt, tinh dầu 10- 30%, lưu hương khoảng 8 giờ, mùi hương lài thủy tiên gỗ đàn hương, mùi hương hồng sen xạ hương Chai thủy
Dây chuyền sản xuất nước hoa hiện đại tại Pháp được bảo trì hàng tháng để nâng cao độ chính xác và hiệu suất của máy móc thiết bị Quá trình sản xuất tự động kết hợp với các phòng thí nghiệm hiện đại giúp đảm bảo chất lượng sản phẩm tối ưu.
Hình dáng chai nước hoa khác biệt, dung tích 10ml, 30ml, tỷ lệ phế phẩm thấp, Bán thông qua chuỗi cửa hàng
SC Perfume, trung tâm thương mại: Aeon Mall, Vincom,
Làm phim tài liệu quảng cáo trên tivi VTV1 giúp nâng cao năng lực bán hàng của nhân viên Quảng cáo trên Google kết hợp với việc lập fanpage giới thiệu sản phẩm mới và các hoạt động sẽ tăng cường hiệu quả tiếp cận khách hàng.
(Dây chuyền sản xuất thiết bị của Pháp, các tinh dầu của Pháp, chai thủy tinh từ Ý)
2.3.7 Xác định năng lực lõi của mỹ phẩm Sài Gòn:
Bảng 2.9 Các năng lực lõi của công ty mỹ phẩm Sài Gòn
Các nguồn lực và khả năng
Vùng nguyên liệu tại Việt
Dây chuyền công nghệ sản xuất nước hoa Pháp + - - - -
Chuỗi cửa hàng SC Perfume + - - - -
Chăm sóc khách hàng, giải quyết các khiếu nại + - - - -
Hệ thống kiểm soát chất lượng + + + + +
Chương trình thu hút các kỹ sư giỏi + - + + +
Công thức pha chế hương liệu độc quyền + + + + +
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC HOA CAO CẤP CỦA MỸ PHẨM SÀI GÕN ĐỐI GIAI ĐOẠN 2015-2020
Mục tiêu phát triển của mỹ phẩm Sài Gòn
Sứ mệnh của chúng tôi là cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý, đồng thời tập trung vào mọi hoạt động của Công ty để đảm bảo sự hài lòng tối đa cho khách hàng.
Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm, phục vụ nhu cầu của thị trường nội địa và mở rộng ra thị trường quốc tế.
- Củng cố, xây dựng và phát triển hệ thống các thương hiệu mạnh đáp ứng các nhu cầu và tâm lý của người tiêu dùng
Đầu tư vào việc mở rộng các sản phẩm tiêu dùng nhanh như dầu gội, sữa tắm, xà phòng và khử mùi cơ thể, cùng với nước hoa, nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng đối với các mặt hàng này.
- Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối một cách chủ động và hiệu quả nhằm gia tăng thị phần
- Đẩy mạnh phát triển thị trường mới cho kênh Xuất khẩu
- Mở rộng sang các sản phẩm trung, cao cấp nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn Công ty
- Tăng hiệu quả sử dụng chi phí toàn Công ty, kiểm soát tốt chi phí sản xuất, bán hàng và chi phí quản lý
- Phát triển nguồn nguyên vật liệu đảm bảo tính ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy
- Tăng trưởng ổn định với tốc độ 15%/ năm: khai thác tiềm năng thị trường cụ thể với dòng sản phẩm nước hoa cao cấp
Chúng tôi cam kết nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc đầu tư vào nguồn nhân lực, cập nhật trang thiết bị hiện đại và thiết lập liên kết với các đối tác nước ngoài để áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến.
- Mức tăng trưởng doanh số bán hàng 10%/ năm
- Tốc độ tăng thhu nhập bình quân/người/năm đạt 7%
- Trách nhiệm trước công luận : tăng khách hàng chưa biết đến thương hiệu và sản phẩm của công ty trong từng năm: 2015 lên 70%, 2020 lên 90%
Xây dựng hình ảnh tích cực cho công ty thông qua các hoạt động từ thiện như xây dựng nhà tình thương và tài trợ học bổng cho học sinh, sinh viên nghèo hiếu học là một chiến lược hiệu quả Những hoạt động này không chỉ giúp cải thiện đời sống cộng đồng mà còn tạo dựng niềm tin và uy tín cho thương hiệu Công ty sẽ được ghi nhận như một đơn vị có trách nhiệm xã hội, từ đó thu hút khách hàng và đối tác.
Xây dựng chiến lược phát triển dòng sản phẩm nước hoa cao cấp
2020 3.2.1 Phân tích ma trận SWOT của mỹ phẩm Sài Gòn
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của công ty mỹ phẩm Sài Gòn
Chiến lược : lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm mới bằng cách khác biệt hóa dựa trên sự sáng tạo, liên kết
Dựa trên phân tích SWOT và các chiến lược liên quan đến việc kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, tác giả áp dụng ma trận QSPM để xác định chiến lược tối ưu cho công ty.
1.Cầu sản phẩm nước hoa cao cấp cao
2.Thị trường còn nhiều tiềm năng phát triển
3.Các kênh huy động vốn này càng đa dạng
4.tầng lớp người dân có thu nhập cao tăng nhanh
5.Tình hình chính trị ổn định
T Đe dọa 1.Môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt
2 Đối thủ mạnh 3.Khả năng cạnh tranh do các yếu tố đầu vào tăng 4.Khủng hoảng kinh tế 5.Khách hàng yêu cầu chất lượng sản phẩm ngày càng cao
S Điểm mạnh 1.Chất lượng sản phẩm 2.Uy tín nhãn hiệu 3.Hệ thống phân phối 4.Đội ngũ nhân viên năng động, trình độ chuyên môn cao
Phối hợp S/O S1, S2, S3 + O1, O2, O4 Chiến lược phát triển dòng sản phẩm
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
W Điểm yếu 1.Hoạt động R&D còn yếu 2.Quảng cáo không thường xuyên
4 Thị trường XK yếu 5.Bị động nguồn nguyên liệu
Phối hợp W/O W2, W3 + O1, O2, O3 Chiến lược liên kết
Phối hợp W/T W1 + T2, T4 Chiến lược tái cấu trúc tổ chức
Kết quả phân tích ma trận QSPM, chúng ta ưu tiên chọn chiến lược phát triển dòng sản phẩm với tổng điểm hấp dẫn là 140.
Chiến lƣợc phát triển dòng sản phẩm mới
Trước đây, sản phẩm nước hoa của công ty có ít mùi hương và thời gian lưu hương ngắn, cùng với tỷ lệ tinh dầu thấp Theo khảo sát khách hàng, công ty cần điều chỉnh chiến lược để tăng thời gian lưu hương lên khoảng 8 giờ.
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Dây chuyền sản xuất hiện đại công nghệ Nanotech 3 4 12 3 9 1 3 1 3 Sản phẩm có chất lượng, uy tín với thị trường 4 3 12 2 8 2 8 1 4
Bị động nguồn nguyên liệu 2 2 4 2 4 1 2 1 2
Thị trường mục tiêu rộng 3 1 3 1 3 1 3 2 6
Hệ thống thông tin quản lý còn yếu 3 1 3 2 6 3 9 4 12
Thị phần công ty còn nhỏ 2 2 4 2 4 2 4 2 4
Công suất sử dụng dây chuyền ở mức thấp 1 2 2 4 4 2 2 2 2
Chiến lược marketing mở rộng thị phần còn yếu kém 2 3 6 3 6 3 6 1 2 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa hiệu quả 2 4 8 3 6 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
Thu nhập của người dân 3 3 9 2 6 2 6 2 6
Nhu cầu sử dụng nước hoa cao cấp 4 3 12 3 12 2 8 2 8
Lãi suất vay bằng đồng Việt Nam ở mức hợp lý 2 3 6 3 6 1 2 1 2
Xu hướng chú trọng về chất lượng của khách hàng 3 4 12 3 9 2 6 2 6 Chịu sự cạnh tranh gay gắt của các sản phẩm ngoại nhập trong TL 2 2 4 2 4 2 4 2 4
Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp nguyên liệu 2 4 8 3 6 2 4 2 4
Các đối thủ cạnh ranh ngày càng mạnh 3 3 9 2 6 2 6 1 3
Thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm năng 3 2 6 2 6 3 9 2 6
Các sản phẩm thay thế 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Công thức pha chế các mùi hương 2 3 6 2 4 2 4 2 4
Tổng số điểm hấp dẫn 140 123 101 87
Các yếu tố Phát triển
Khác biệt hóa Liên kết
Tái cấu trúc Chiến lƣợc
Sản phẩm nước hoa cao cấp mang đến sự đa dạng về mùi hương, bao gồm hương hoa hồng, nhài, vani, gỗ đàn hương, xạ hương và các chiết xuất từ hoa quả tự nhiên như cam, chanh, hoắc hương, hoa lily, hoa cam, hoa huệ, thủy tiên, cùng với hương hổ phách và trầm hương Những mùi hương quyến rũ này tạo nên một trải nghiệm thoang thoảng, cuốn hút cho người sử dụng.
3.3.2 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm bằng cách cải tiến kiểu dáng
Công ty cần nâng cấp hình thức sản phẩm thông qua việc thay đổi màu sắc và thiết kế bao bì Kết quả khảo sát cho thấy khách hàng mong muốn có sự cải tiến này.
- Dòng sản phẩm nước hoa cao cấp có vỏ chai phải là chai thủy tinh cao cấp trong suốt
- Nắp chai được phủ màu vàng kim loại
- Vòi phun dễ sử dụng
- Có một lớp chống sốc bao quanh chai nước hoa
Biểu tượng cô gái trong tà áo dài truyền thống là đặc trưng nổi bật của công ty mỹ phẩm Sài Gòn Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, công ty cần phát triển các thiết kế chai có hình dáng độc đáo và khác biệt, tương tự như biểu tượng này.
3.3.3 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm bằng cách thêm mẫu mã:
Công ty cần mở rộng mẫu mã và kích cỡ sản phẩm nước hoa, hiện tại chỉ có dung tích 50ml và 100ml Trong tương lai, công ty sẽ thiết kế chai nước hoa với dung tích 10ml và 30ml, giúp sản phẩm dễ dàng mang theo Với dung tích nhỏ gọn, khách hàng có thể thoải mái lựa chọn nhiều mùi hương khác nhau trong một lần mua sắm.
3.3.4 Chiến lược phát triển dòng sản phẩm nước hoa cao cấp bằng cách kéo dãn lên phía trên
Công ty mỹ phẩm Sài Gòn cần mở rộng dòng sản phẩm để phục vụ khách hàng có thu nhập cao hơn Trong những năm qua, thương hiệu chủ yếu tập trung vào phân khúc khách hàng trung bình Để thu hút khách hàng cao cấp, công ty nên nghiên cứu và phát triển các mùi hương độc đáo, cũng như cải thiện thời gian lưu hương của sản phẩm, nhằm nâng cao trải nghiệm người dùng và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Hiện tại, phòng R&D của công ty chưa đáp ứng được nhu cầu tạo ra hương thơm mới cho khách hàng Để cải thiện điều này, công ty đã hợp tác với Laura Beaurmont – Pháp nhằm phát triển công thức pha chế độc quyền, từ đó gia tăng giá trị thương hiệu.
Các chiến lƣợc chức năng và các giải pháp hỗ trợ thực hiện
Để hỗ trợ thực hiện chiến lược phát cạnh tranh các bộ phận của công ty cần thực hiện chiến lược cấp chức năng như sau:
3.4.1 Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển
Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về các mùi hương mới, công ty cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) cũng như hợp tác với các đối tác nước ngoài để nhận hỗ trợ kỹ thuật, công thức pha chế hương liệu và quy trình thử nghiệm cho các sản phẩm nước hoa cao cấp Khảo sát cho thấy khách hàng ưa chuộng những mùi hương này.
- Sự phối hợp của hương hoa oải hương, hoa ngọc lan tây, hương quế, hương gỗ
- Sự kết hợp của hoa hồng, hoa sen, xạ hương
- Sự kết hợp của hoa lài, thủy tiên, gỗ đàn hương
Chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và cấu trúc chi phí của doanh nghiệp Thông qua việc phối hợp các hoạt động như định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối, công ty có thể củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường.
+ Sản phẩm: đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo kết quả khảo sát ý kiến khách hàng
- Thời gian lưu hương 8 giờ Sản phẩm có các mùi hương:
- Sản phẩm 1: Sự phối hợp của hương hoa oải hương, hoa ngọc lan tây, hương quế, hương gỗ
- Sản phẩm 2: Sự kết hợp của hoa hồng, hoa sen, xạ hương
- Sản phẩm 3: Sự kết hợp của hoa lài, thủy tiên, gỗ đàn hương
Về giá bán đối với dòng sản phẩm nước hoa cao cấp, giá bán công ty sẽ theo chiến lược giá cao khuyến mại cao
Bảng 3.3: Đơn giá dự kiến đối với 3 sản phẩm nước hoa cao cấp (2015-2020)
1,300,000 Nguồn: Đề xuất của tác giả + Place (Phân phối)
SC Perfume đang mở rộng chuỗi cửa hàng trên toàn quốc, đặc biệt tập trung vào các thành phố lớn như Hải Phòng, Đà Nẵng và Nha Trang Các cửa hàng được trưng bày tại các trung tâm mua sắm cao cấp như Vincom, Lotte, Parkson và AEON Mall.
Nguồn: Phòng marketing công ty mỹ phẩm Sài Gòn
Hình 3.1 Hệ thống phân phối công ty mỹ phẩm Sài Gòn
+Promotions (xúc tiến thương mại hoặc hỗ trợ bán hàng)
Hỗ trợ bán hàng bao gồm tất cả các hoạt động nhằm tăng cường nhận thức và ấn tượng tích cực của khách hàng về dòng sản phẩm nước hoa cao cấp, từ đó thúc đẩy giao dịch mua bán Các hoạt động này bao gồm quảng cáo, khuyến mại, phát hành catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, với các hình thức cụ thể như quảng cáo trên truyền hình, xuất hiện sản phẩm trong phim ảnh, gửi catalog đến tay khách hàng, và thực hiện các chiến dịch quan hệ công chúng.
- Quảng cáo trên truyền hình của đài truyền hình Việt Nam (VTV1) trước giờ phát bản tin thời sự 19 giờ, lúc đó lượng người xem là nhiều nhất
Chương trình dành cho khách hàng cho phép đăng ký nhận mẫu nước hoa mới để trải nghiệm, chủ yếu được triển khai tại Hà Nội và Hồ Chí Minh.
Chương trình quảng cáo trên Google giúp công ty hiển thị trang web của mình ở vị trí hàng đầu khi khách hàng tìm kiếm các từ khóa như "nước hoa", "nước hoa cao cấp" và "nước hoa lưu hương lâu".
Hệ thống các showroom tại thương xá Tax, Citi Plaza
Chuỗi cửa hàng SC Perfume tại HCM (Q1, Q10, Q7, Q5, Q Tân Bình), Hà Nội, Bình Thuận, Cần Thơ
Hệ thống bán hàng online thông qua website của công ty
Công ty mỹ phẩm Sài Gòn
Hệ thống các siêu thị Coorp Mart, Big C, Markximak, Vinatex, Lotte
- Lập trang fanpage trên Facebook, thường xuyên cập nhật các thông tin về sản phẩm mới cũng như các hoạt động PR của công ty
Xây dựng hình ảnh chuỗi cửa hàng SC Perfume thông qua cách trưng bày sản phẩm tinh tế và đồng phục nhân viên đồng bộ, tạo nên ấn tượng sang trọng và đẹp mắt trong tâm trí khách hàng.
Quảng bá thương hiệu hiệu quả thông qua các hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế, như hội chợ quốc tế về mỹ phẩm và công nghệ làm đẹp châu Á, giúp giới thiệu sản phẩm cao cấp của Công ty đến tay khách hàng.
Để xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả cho SC Perfume, cần chú trọng đến việc quảng bá thông qua các chuỗi cửa hàng Đồng thời, việc xây dựng văn hóa công ty cũng rất quan trọng, bao gồm ấn tượng từ đồng phục và tác phong của cán bộ công nhân viên Ngoài ra, công ty nên phát triển mối quan hệ với cộng đồng và tích cực tham gia các hoạt động từ thiện xã hội, như xây nhà tình nghĩa và chăm sóc những người có hoàn cảnh khó khăn.
3.4.3 Chiến lƣợc quản trị nguyên vật liệu và mua hàng
Nhiệm vụ mua hàng bao gồm việc xác định các nhà cung cấp tiềm năng, đánh giá năng lực của họ, yêu cầu báo giá, đàm phán giá cả và phương thức thanh toán Sau đó, quy trình tiếp theo là tạo đơn đặt hàng, theo dõi tiến độ đơn hàng và giám sát việc giao hàng cũng như thực hiện thanh toán cho nhà cung cấp.
Để tối ưu hóa chi phí sản xuất, doanh nghiệp cần chú trọng vào việc mua nguyên vật liệu đầu vào có chất lượng cao với giá thành hợp lý Việc áp dụng hệ thống tồn kho vừa đúng lúc (JIT) sẽ giúp tiết kiệm chi phí lưu kho Cụ thể, các loại tinh dầu nên được mua trong nước nếu chất lượng ổn định, trong khi những loại tinh dầu có chất lượng chưa đảm bảo cần được nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài.
Khi lựa chọn bao bì sản phẩm và vỏ chai thủy tinh, việc tìm kiếm nhà cung cấp uy tín với chất lượng cao là rất quan trọng Sau khi gửi mẫu và so sánh báo giá từ nhiều nhà cung cấp, công ty đã xác định được những đối tác đáng tin cậy để hợp tác.
- Công ty TNHH Asia Packaging Industries Việt Nam là công ty sản xuất bao bì của Nhật
- Công ty Vetrerie Bonosa Di Marinin Paola sẽ cung cấp chai thủy tinh từ Italia
- Các tinh dầu hoa oải hương, xạ hương trắng, gỗ đàn hương, gỗ tuyết tùng sẽ được nhập khẩu từ công ty Mane của Pháp
Sau một năm, cần thực hiện kế hoạch đánh giá lại các nhà cung cấp dựa trên chất lượng và giá cả, so sánh với các đối thủ khác để đảm bảo rằng chất lượng sản phẩm và giá mua là tốt nhất.
3.4.4 Chiến lƣợc vận hành (sản xuất)
- Đầu tư máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ sản xuất nước hoa Pháp
- Xác định nhu cầu theo từng giai đoạn từ đó hoạch định công suất của nhà máy
Lịch sản xuất hiệu quả
Bảng 3.4: Công suất dự kiến đối với dòng sản phẩm nước hoa cao cấp của nhà máy giai đoạn 2015-2020
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Bảng 3.5: Sản lượng dự kiến đối với 3 sản phẩm nước hoa cao cấp giai đoạn
24,600 Nguồn: Đề xuất của tác giả
Lập kế hoạch tài chính tổng hợp là bước quan trọng để phân tích nhu cầu vốn đầu tư, đảm bảo có đủ nguồn lực cho từng hoạt động Cần xác định cụ thể mức đầu tư cần thiết trong từng giai đoạn, và nếu thiếu vốn, cần cân nhắc huy động từ những kênh phù hợp nhất Đồng thời, cần xem xét tương quan giữa nợ và vốn cũng như chính sách cổ tức để tối ưu hóa hiệu quả tài chính.
Bảng 3.6: Tính toán tài chính cho dòng sản phẩm nước hoa cao cấp của công ty mỹ phẩm Sài Gòn giai đoạn 2015-2020
Nguồn: Tính toán của tác giả 3.4.6 Chiến lƣợc nguồn nhân lực
Năng suất lao động là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả và cấu trúc chi phí của doanh nghiệp Khi năng suất lao động tăng, chi phí sản xuất cho mỗi đơn vị giảm Thách thức lớn nhất cho quản trị nguồn nhân lực là tìm cách nâng cao năng suất lao động Ba phương pháp chính để đạt được điều này bao gồm: huấn luyện người lao động, tổ chức lực lượng lao động thành các nhóm tự quản, và kết nối giữa tiền công với hiệu suất làm việc.
- Chú trọng tuyển người độc lập, sáng tạo, có khả năng đổi mới
- Tuyển dụng thêm các kỹ sư phòng thí nghiệm kinh nghiệm, sáng tạo, các chuyên gia nước ngoài
- Chú trọng vào hệ thống khen thưởng, khuyến khích nhân viên ý tưởng mùi hương mới, sản phẩm mới
- Chú trọng vào hệ thống khen thưởng, khuyến khích nhân viên tăng năng suất lao động
- Đề ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn
Bảng 3.7: Kế hoạch nguồn nhân lực công ty mỹ phẩm Sài Gòn giai đoạn 2015-
Công nhân tại nhà máy 300 350 375 400 400 400
Nguồn: Đề xuất của tác giả