Tiểu luận Quản trị chiến lược ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ

CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ? TÓM TẮT Rất nhiều các hoạt động trong việc sáng tạo, sản xuất, bán hàng và giao nhận một sản phẩm hay dịch vụ là những nhân tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh. Hoạt động hiệu quả nghĩa là các hoạt động tốt hơn: nhanh hơn hoặc với đầu vào ít hơn và ít khuyết điểm hơn đối thủ.Các công ty có thể gặt hái rất nhiều lợi ích từ hoạt động hiệu quả, như các công ty Nhật Bản thể hiện trong thập niên 1970 và 1980 với việc thực hành như quản lý chất lượng toàn diện và cải tiến liên tục.Nhưng nhìn từ góc độ cạnh tranh, vấn đề hiệu quả hoạt động là một phương thức tốt nhất để dễ dàng dành phần thắng trong cạnh tranh. Như tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, năng suất biên là giá trị tối đa mà một công ty có thể cung cấp với mức chi phí, công nghệ, kỹ năng và quản lý kỹ thuật cho trước – dịch chuyển theo hướng ra ngoài nghĩa là chi phí giảm và giá trị tăng. Chính sự cạnh tranh này tạo ra sự cải thiện tuyệt đối trong hiệu quả hoạt động, nhưng lại dẫn đến tình trạng không có ai đạt được tình trạng cải thiện tương đối (nghĩa là so sánh các công ty với nhau thì không ai vượt trội hơn). Và khi các công ty càng thực hiện việc đồng bộ hóa (Benchmarking) thì càng tạo ra tình trạng hội tụ cạnh tranh có nghĩa là, các công ty không thể phân biệt được mình với các công ty khác. Định vị chiến lược là nhằm cố gắng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách duy trì những gì khác biệt của công ty. Điều đó có nghĩa là thực hiện các hoạt động khác nhau so với các đối thủ, hoặc thực hiện hoạt động tương tự theo cách khác. BA NGUYÊN TẮC CHÍNH LÀM NỀN TẢNG CHO VIỆC ĐịNH VỊ CHIẾN LƯỢC 1. Chiến lược là việc tạo ra một vị thế độc nhất và có giá trị, bao gồm một tổ hợp các hoạt động khác nhau. Vị thế chiến lược được xây dựng dựa trên ba nguồn khác nhau: • Phục vụ một vài nhu cầu của phần đông khách hàng (Ví dụ như Jiffy Lube chỉ cung cấp dầu bôi trơn tự động) • Phục vụ nhu cầu rộng của một phần ít khách hàng (Ví dụ: Bessemer Trust chỉ nhắm tới những khách hàng giàu có) • Phục vụ nhu cầu rộng của phần đông khách hàng trong một khu vực thị trường thu hẹp (Rạp chiếu phim Carmike hoạt động chỉ tại các thành phố với dân số dưới 200.000) 2. Chiến lược đòi hỏi bạn phải phối hợp tối ưu các nguồn lực trong cạnh tranh, cần phải chọn ra những gì không nên làm. Một số các hoạt động cạnh tranh không tương thích với nhau, chính vì vậy lợi nhuận thu được trong khu vực này chỉ có thể đạt được nhờ vào các phí tổn của các khu vực khác. Ví dụ, xà phòng Neutrogena có vị trí là một sản phẩm thuốc hơn là một chất làm sạch. Công ty nói không với doanh số bán hàng dựa trên khử mùi, từ bỏ khối lượng lớn, và hy sinh hiệu quả điều hành sản xuất. Ngược lại, quyết định của Maytag là mở rộng dòng sản phẩm của mình và tiếp thu thương hiệu khác là một ví dụ điển hình cho sự thất bại: đẩy mạnh gia tăng doanh thu sẽ làm tăng các chi phí và giảm lợi nhuận trên doanh số bán hàng. 3. Chiến lược bao gồm việc tạo ra sự hài hòa trong các hoạt động của công ty. Sự hài hòa là việc làm cho các hoạt động của công ty tương tác và củng cố lẫn nhau. Ví dụ: Tập đoàn Vanguard Group đã phối hợp tất cả các hoạt động của nó nhằm phục vụ cho chiến lược “chi phí thấp”. Nó phân phối các quỹ trực tiếp cho người tiêu dùng và tối thiểu hóa doanh thu gián tiếp. Sự hài hòa sẽ kết hợp, điều khiển cả lợi thế cạnh tranh và tính bền vững: khi các hoạt động cùng củng cố nhau thành một thể thống nhất thì đối thủ cạnh tranh sẽ không thể dễ dàng bắt chước được. Khi Continental Lite đã cố gắng để chống chọi với các hoạt động của Southwest Airlines, nhưng những hành động của Continental Lite không thể triển khai trên toàn hệ thống, kết quả rất thất bại. Nhân viên cần được hướng dẫn làm thế nào để tăng cường vị thế chiến lược hơn là mở rộng hoặc thỏa hiệp nó. Làm thế nào để mở rộng tính độc nhất của công ty, trong khi vẫn tăng cường sự hài hòa giữa các hoạt động của mình. Việc quyết định nhóm khách hàng nào là mục tiêu và nhu cầu nào sẽ phục vụ là một việc cần thực hiện kỹ lưỡng, khả năng thiết lập giới hạn của nó và truyền thông trực tiếp. Rõ ràng, chiến lược và nhà lãnh đạo có mối liên hệ mật thiết với nhau. I. HOẠT ĐỘNG HIỆU QUẢ KHÔNG PHẢI LÀ CHIẾN LƯỢC Trong gần hai thập kỷ, các nhà quản lý đang học cách chơi theo luật mới, các quy tắc mới. Công ty phải linh hoạt để đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi thị trường cạnh tranh. Và họ phải kiểm tra liên tục sự tương thích để đạt được hiệu quả tốt nhất. Họ phải tranh thủ tận dụng các nguồn ngoại lực để đạt được hiệu quả. Và họ phải nuôi dưỡng năng lực cốt lõi trong cuộc cạnh tranh với đối thủ. Định vị hạt nhân của chiến lược không nên quá cứng nhắc trong thị trường năng động và thay đổi công nghệ như ngày nay. Về mặt lý thuyết, các đối thủ có thể nhanh chóng sao chép bất kỳ vị thế thị trường nào và vì vậy, lợi thế cạnh tranh hiện có chỉ là tạm thời. Nhưng những lối suy nghĩ như vậy là thật sự mạo hiểm.Và những suy nghĩ này đang dẫn dắt ngày càng nhiều các công ty đến con đường của sự cạnh tranh phá hoại lẫn nhau. Thực ra, một số các rào cản đối với cạnh tranh đang giảm dần khi mà các quy định được nới lỏng và thị trường trở thành toàn cầu. Thực chất, các công ty đầu tư một cách đúng mức sẽ trở thành điểm tựa và nhanh chóng hơn trong nhiều ngành công nghiệp.Tuy nhiên, trong rất nhiều ngành cái được gọi là siêu cạnh tranh là một vết thương tự gây ra, không phải là kết quả không thể tránh khỏi của một mô hình đang thay đổi của cạnh tranh. Các gốc rễ của vấn đề là việc không phân biệt giữa hiệu quả hoạt động và chiến lược. Sự tìm kiếm năng suất, chất lượng và tốc độ đã tạo ra một lượng lớn các công cụ quản lý và kỹ thuật: quản lý chất lượng toàn diện, đồng bộ hóa, cạnh tranh dựa trên thời gian, gia công phần mềm, quan hệ đối tác, tái cấu trúc, thay đổi quản lý. Mặc dù kết quả hoạt động được cải thiện, các tuyên bố thường được kịch tính, nhiều công ty đã bị thất vọng bởi sự bất lực của mình để dịch chuyển những lợi ích vào lợi nhuận bền vững. Và dần dần, hầu như không thể nhận thấy được các công cụ quản lý đã thực hiện nơi chiến lược. Theo các nhà quản lý để thúc đẩy cải thiện trên tất cả các mặt trận, họ di chuyển xa hơn từ các vị trí hữu hiệu đối với cạnh tranh. II. HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG: CẦN NHƯNG CHƯA ĐỦ Hiệu quả hoạt động và chiến lược là hai điều cần thiết để đạt hiệu suất cao.Cuối cùng, tất cả những điều đó đều là mục tiêu chính của bất kỳ doanh nghiệp nào. Nhưng họ làm việc theo những cách rất khác nhau. Một công ty chỉ có thể chiến thắng đối thủ của mình khi nó có thể tạo ra sự khác biệt và duy trì được sự khác biệt này. Nó phải đem đến cho khách hàng giá trị nhiều hơn hoặc cùng mức giá trị nhưng chi phí thấp hơn hoặc cả 2 điều trên. Nhờ đó mà tạo ra khả năng sinh lợi cao hơn: Việc cung cấp giá trị cao hơn sẽ cho phép công ty định giá bán cho sản phẩm cao hơn; cũng như có hiệu quả hơn do chi phí trung bình cho 1 sản phẩm thấp hơn. Cuối cùng, tất cả các sự khác biệt về giá và chi phí giữa các công ty được tạo ra từ hàng trăm các hoạt động được tạo ra: sáng tạo, sản xuất, bán hàng, giao hàng hoặc cung cấp các dịch vụ như: gọi điện khách hàng, dịch vụ lắp đặt sản phẩm và đào tạo nhân viên. Việc thực hiện các hoạt động sẽ tạo ra chi phí và lợi thế chi phí có được là nhờ công ty thực hiện các hoạt động cụ thể hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Tương tự như vậy, khác biệt hóa được tạo ra từ 2 yếu tố: lựa chọn hoạt động (which activity to do?) và cách thức thực hiện hoạt động đó như thế nào (How to to those activities?). Do vậy, các hoạt động là nền tảng cơ sở để tạo nên lợi thế cạnh tranh. Nói chung, tất cả các lợi thế và bất lợi đều là kết quả từ các hoạt động của công ty. Hiệu quả hoạt động (OE – Operational Effectiveness) có nghĩa là thực hiện cùng một công việc nhưng tốt hơn các đối thủ. Hoạt động hiệu quả bao gồm nhưng không giới hạn “hiệu suất”. Thường thì thuật ngữ “OE” đề cập đến rất nhiều các hoạt động thực tiễn như cho phép công ty tận dụng tốt hơn nguồn lực đầu vào của mình như giảm số lượng phế phẩm hoặc tăng tốc độ sản xuất ra sản phẩm. Trái lại, định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh hoặc thực hiện một công việc tương tự nhưng theo một cách khác. Sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động giữa các công ty là có tính lan tỏa. Một số công ty có thể cắt giảm sản lượng đầu vào hơn các công ty khác nhờ vào việc loại bỏ các hoạt động gây lãng phí, sử dụng các công nghệ hiện đại hơn, biết tạo động lực cho nhân viên hơn, hoặc có sự thấu hiểu sâu sắc đối với các hoạt động của mình. Những sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động là một nguồn quan trong khác biệt về mức lợi nhuận giữa các đối thủ do chúng ảnh hưởng trực tiếp đến vị thế chi phí tương đối và mức độ khác biệt hóa. Sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động đã từng là thách thức lớn của các công ty nhật đối với các công ty Châu Âu vào những thập niên 80s. Các công ty Nhật đã vượt xa các đối thủ của mình trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động nhờ vậy mà cùng một lúc có thể giảm chi phí đầu vào và nâng chất lượng hàng. Cần phải nhấn mạnh ở điểm này, do có quá nhiều quan điểm về cạnh tranh hiện nay là dựa vào điều này. Thử hình dung xem, đường năng suất biên là tập hợp tổng tất cả các tình trạng SX tốt nhất tại bất cứ thời điểm nào. Hãy tưởng tượng giá trị tối đa mà công ty đang cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể tạo ra với mức chi phí cho trước, sử dụng các công nghệ có sẵn, các kỹ năng, các kỹ thuật và các nguồn đầu vào tốt nhất. Đường năng suất biên có thể áp dụng đối với các hoạt động cá nhân riêng lẻ, đối với một nhóm các hoạt động như quy trình xử lý Order, quy trình sản xuất hoặc toàn bộ các hoạt động của công ty. Để làm được điều này đòi hỏi phải đầu tư vốn, các nhân sự khác nhau hoặc một cách thức quản lý mới, đơn giản.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



Tiểu luận Quản trị chiến lược

ĐỀ TÀI:

GV hướng dẫn: TS.PHẠM XUÂN LAN

Sinh viên thực hiện:

Phạm Xuân Thành 26/12/1979Phan Thị Lệ Thu 18/07/1981Đặng Ngơ Thảo Nguyên 17/11/1981Trương Thành Long 03/10/1982

Trương Thị Hồng Thúy 07/07/1984Nguyễn Hồng Thiên Quang 22/06/1984

Trần Quang Tồn 08/10/1984Nguyễn Thị Thu Hiền 16/02/1985

Lớp: QUẢN TRỊ KINH DOANH – ĐÊM 3 Khĩa: 19 – Cao học

TP Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2010

CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

TÓM TẮT

Rất nhiều các hoạt động trong việc sáng tạo, sản xuất, bán hàng và giao nhận một sản

phẩm hay dịch vụ là những nhân tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh Hoạt động hiệu quả nghĩa là các hoạt động tốt hơn: nhanh hơn hoặc với đầu vào ít hơn và ít khuyết điểm hơn đối

thủ.Các công ty có thể gặt hái rất nhiều lợi ích từ hoạt động hiệu quả, như các công ty NhậtBản thể hiện trong thập niên 1970 và 1980 với việc thực hành như quản lý chất lượng toàndiện và cải tiến liên tục.Nhưng nhìn từ góc độ cạnh tranh, vấn đề hiệu quả hoạt động là mộtphương thức tốt nhất để dễ dàng dành phần thắng trong cạnh tranh Như tất cả các đối thủ cạnh

tranh trong một ngành công nghiệp, năng suất biên - là giá trị tối đa mà một công ty có thể

cung cấp với mức chi phí, công nghệ, kỹ năng và quản lý kỹ thuật cho trước – dịch chuyểntheo hướng ra ngoài nghĩa là chi phí giảm và giá trị tăng Chính sự cạnh tranh này tạo ra sự cảithiện tuyệt đối trong hiệu quả hoạt động, nhưng lại dẫn đến tình trạng không có ai đạt đượctình trạng cải thiện tương đối (nghĩa là so sánh các công ty với nhau thì không ai vượt trộihơn) Và khi các công ty càng thực hiện việc đồng bộ hóa (Benchmarking) thì càng tạo ra tình

trạng hội tụ cạnh tranh -có nghĩa là, các công ty không thể phân biệt được mình với các công

ty khác

Định vị chiến lược là nhằm cố gắng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách

duy trì những gì khác biệt của công ty Điều đó có nghĩa là thực hiện các hoạt động khác nhau

so với các đối thủ, hoặc thực hiện hoạt động tương tự theo cách khác.

BA NGUYÊN TẮC CHÍNH LÀM NỀN TẢNG CHO VIỆC ĐịNH VỊ CHIẾN LƯỢC

1 Chiến lược là việc tạo ra một vị thế độc nhất và có giá trị, bao gồm một tổ hợp các hoạt động khác nhau Vị thế chiến lược được xây dựng dựa trên ba nguồn khác nhau:

• Phục vụ một vài nhu cầu của phần đông khách hàng (Ví dụ như Jiffy Lube chỉ cung cấp

dầu bôi trơn tự động)

• Phục vụ nhu cầu rộng của một phần ít khách hàng (Ví dụ: Bessemer Trust chỉ nhắm tới

những khách hàng giàu có)

• Phục vụ nhu cầu rộng của phần đông khách hàng trong một khu vực thị trường thu hẹp

(Rạp chiếu phim Carmike hoạt động chỉ tại các thành phố với dân số dưới 200.000)

2 Chiến lược đòi hỏi bạn phải phối hợp tối ưu các nguồn lực trong cạnh tranh, cần

phải chọn ra những gì không nên làm

Một số các hoạt động cạnh tranh không tương thích với nhau, chính vì vậy lợi nhuận thuđược trong khu vực này chỉ có thể đạt được nhờ vào các phí tổn của các khu vực khác

Ví dụ, xà phòng Neutrogena có vị trí là một sản phẩm thuốc hơn là một chất làm sạch Công ty nói "không" với doanh số bán hàng dựa trên khử mùi, từ bỏ khối lượng lớn, và hy sinhhiệu quả điều hành sản xuất Ngược lại, quyết định của Maytag là mở rộng dòng sản phẩm củamình và tiếp thu thương hiệu khác là một ví dụ điển hình cho sự thất bại: đẩy mạnh gia tăngdoanh thu sẽ làm tăng các chi phí và giảm lợi nhuận trên doanh số bán hàng

3 Chiến lược bao gồm việc tạo ra "sự hài hòa" trong các hoạt động của công ty Sự

hài hòa là việc làm cho các hoạt động của công ty tương tác và củng cố lẫn nhau Ví dụ: Tậpđoàn Vanguard Group đã phối hợp tất cả các hoạt động của nó nhằm phục vụ cho chiến lược

“chi phí thấp” Nó phân phối các quỹ trực tiếp cho người tiêu dùng và tối thiểu hóa doanh thugián tiếp Sự hài hòa sẽ kết hợp, điều khiển cả lợi thế cạnh tranh và tính bền vững: khi cáchoạt động cùng củng cố nhau thành một thể thống nhất thì đối thủ cạnh tranh sẽ không thể dễdàng bắt chước được Khi Continental Lite đã cố gắng để chống chọi với các hoạt động củaSouthwest Airlines, nhưng những hành động của Continental Lite không thể triển khai trêntoàn hệ thống, kết quả rất thất bại

Nhân viên cần được hướng dẫn làm thế nào để tăng cường vị thế chiến lược hơn là mởrộng hoặc thỏa hiệp nó Làm thế nào để mở rộng tính độc nhất của công ty, trong khi vẫn tăngcường sự hài hòa giữa các hoạt động của mình Việc quyết định nhóm khách hàng nào là mụctiêu và nhu cầu nào sẽ phục vụ là một việc cần thực hiện kỹ lưỡng, khả năng thiết lập giới hạncủa nó và truyền thông trực tiếp Rõ ràng, chiến lược và nhà lãnh đạo có mối liên hệ mật thiếtvới nhau

Trong gần hai thập kỷ, các nhà quản lý đang học cách chơi theo luật mới, các quy tắc mới.Công ty phải linh hoạt để đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi thị trường cạnh tranh Và

họ phải kiểm tra liên tục sự tương thích để đạt được hiệu quả tốt nhất Họ phải tranh thủ tậndụng các nguồn ngoại lực để đạt được hiệu quả Và họ phải nuôi dưỡng năng lực cốt lõi trongcuộc cạnh tranh với đối thủ

Định vị - hạt nhân của chiến lược - không nên quá cứng nhắc trong thị trường năng động

và thay đổi công nghệ như ngày nay Về mặt lý thuyết, các đối thủ có thể nhanh chóng saochép bất kỳ vị thế thị trường nào và vì vậy, lợi thế cạnh tranh hiện có chỉ là tạm thời

Nhưng những lối suy nghĩ như vậy là thật sự mạo hiểm.Và những suy nghĩ này đang dẫndắt ngày càng nhiều các công ty đến con đường của sự cạnh tranh phá hoại lẫn nhau Thực ra,một số các rào cản đối với cạnh tranh đang giảm dần khi mà các quy định được nới lỏng và thịtrường trở thành toàn cầu Thực chất, các công ty đầu tư một cách đúng mức sẽ trở thành điểmtựa và nhanh chóng hơn trong nhiều ngành công nghiệp.Tuy nhiên, trong rất nhiều ngành cái

được gọi là siêu cạnh tranh là một vết thương tự gây ra, không phải là kết quả không thể tránh

khỏi của một mô hình đang thay đổi của cạnh tranh

Các gốc rễ của vấn đề là việc không phân biệt giữa hiệu quả hoạt động và chiến lược Sựtìm kiếm năng suất, chất lượng và tốc độ đã tạo ra một lượng lớn các công cụ quản lý và kỹthuật: quản lý chất lượng toàn diện, đồng bộ hóa, cạnh tranh dựa trên thời gian, gia công phầnmềm, quan hệ đối tác, tái cấu trúc, thay đổi quản lý Mặc dù kết quả hoạt động được cải thiện,các tuyên bố thường được kịch tính, nhiều công ty đã bị thất vọng bởi sự bất lực của mình đểdịch chuyển những lợi ích vào lợi nhuận bền vững Và dần dần, hầu như không thể nhận thấyđược các công cụ quản lý đã thực hiện nơi chiến lược Theo các nhà quản lý để thúc đẩy cảithiện trên tất cả các mặt trận, họ di chuyển xa hơn từ các vị trí hữu hiệu đối với cạnh tranh

Hiệu quả hoạt động và chiến lược là hai điều cần thiết để đạt hiệu suất cao.Cuối cùng, tất

cả những điều đó đều là mục tiêu chính của bất kỳ doanh nghiệp nào Nhưng họ làm việc theonhững cách rất khác nhau

Một công ty chỉ có thể chiến thắng đối thủ của mình khi nó có thể tạo ra sự khác biệt vàduy trì được sự khác biệt này Nó phải đem đến cho khách hàng giá trị nhiều hơn hoặc cùngmức giá trị nhưng chi phí thấp hơn hoặc cả 2 điều trên Nhờ đó mà tạo ra khả năng sinh lợi caohơn: Việc cung cấp giá trị cao hơn sẽ cho phép công ty định giá bán cho sản phẩm cao hơn;cũng như có hiệu quả hơn do chi phí trung bình cho 1 sản phẩm thấp hơn.

Cuối cùng, tất cả các sự khác biệt về giá và chi phí giữa các công ty được tạo ra từ hàngtrăm các hoạt động được tạo ra: sáng tạo, sản xuất, bán hàng, giao hàng hoặc cung cấp cácdịch vụ như: gọi điện khách hàng, dịch vụ lắp đặt sản phẩm và đào tạo nhân viên Việc thựchiện các hoạt động sẽ tạo ra chi phí và lợi thế chi phí có được là nhờ công ty thực hiện các hoạtđộng cụ thể hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh Tương tự như vậy, khác biệt hóa được tạo ra

từ 2 yếu tố: lựa chọn hoạt động (which activity to do?) và cách thức thực hiện hoạt động đónhư thế nào (How to to those activities?) Do vậy, các hoạt động là nền tảng cơ sở để tạo nênlợi thế cạnh tranh Nói chung, tất cả các lợi thế và bất lợi đều là kết quả từ các hoạt động củacông ty

Hiệu quả hoạt động (OE – Operational Effectiveness) có nghĩa là thực hiện cùng một côngviệc nhưng tốt hơn các đối thủ Hoạt động hiệu quả bao gồm nhưng không giới hạn “hiệusuất” Thường thì thuật ngữ “OE” đề cập đến rất nhiều các hoạt động thực tiễn như cho phépcông ty tận dụng tốt hơn nguồn lực đầu vào của mình như giảm số lượng phế phẩm hoặc tăngtốc độ sản xuất ra sản phẩm Trái lại, định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt độngkhác biệt so với đối thủ cạnh tranh hoặc thực hiện một công việc tương tự nhưng theo mộtcách khác

Sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động giữa các công ty là có tính lan tỏa Một số công ty

có thể cắt giảm sản lượng đầu vào hơn các công ty khác nhờ vào việc loại bỏ các hoạt độnggây lãng phí, sử dụng các công nghệ hiện đại hơn, biết tạo động lực cho nhân viên hơn, hoặc

có sự thấu hiểu sâu sắc đối với các hoạt động của mình Những sự khác biệt trong hiệu quảhoạt động là một nguồn quan trong khác biệt về mức lợi nhuận giữa các đối thủ do chúng ảnhhưởng trực tiếp đến vị thế chi phí tương đối và mức độ khác biệt hóa

Sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động đã từng là thách thức lớn của các công ty nhật đối

của mình trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động nhờ vậy mà cùng một lúc có thể giảm chi phíđầu vào và nâng chất lượng hàng Cần phải nhấn mạnh ở điểm này, do có quá nhiều quan điểm

về cạnh tranh hiện nay là dựa vào điều này Thử hình dung xem, đường năng suất biên là tậphợp tổng tất cả các tình trạng SX tốt nhất tại bất cứ thời điểm nào Hãy tưởng tượng giá trị tối

đa mà công ty đang cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể tạo ra với mức chi phí chotrước, sử dụng các công nghệ có sẵn, các kỹ năng, các kỹ thuật và các nguồn đầu vào tốt nhất.Đường năng suất biên có thể áp dụng đối với các hoạt động cá nhân riêng lẻ, đối với mộtnhóm các hoạt động như quy trình xử lý Order, quy trình sản xuất hoặc toàn bộ các hoạt độngcủa công ty Để làm được điều này đòi hỏi phải đầu tư vốn, các nhân sự khác nhau hoặc mộtcách thức quản lý mới, đơn giản

Đường năng suất biên dịch chuyển liên tục ra bên ngoài khi áp dụng cách thức quản lýmới hay công nghệ mới hoặc có sẵn một nguồn đầu vào mới Máy tính xách tay, phươnh thứcliên lạc bằng ĐTDĐ, Internet và phần mềm như Lotus Notes đã giúp xác lập lại đường năngsuất biên đối với các hoạt động nguồn lực bán hàng và tạo ra một mối liên kết mạnh trong hoạtđộng bán hàng thông qua các hoạt động này như xử lý đơn hàng và hỗ trợ hậu mãi Tương tự,việc thiên về sản xuất (quan tâm nhiều đến sản xuất), nó bao gồm một nhóm các hành động, đãcho phép một sự cải tiến đáng kể trong năng suất sản xuất và sự tận dụng tài sản

Trong hơn một thập kỷ qua, các nhà quản lý đã hơi lơ là trong việc cải thiện hiệu quả hoạtđộng Thông qua các chương trình như kiểm soát chất lượng toàn bộ, cạnh tranh hướng về thờigian và sự động bộ hóa, họ đã thay đổi cách thức thực hiện nhằm làm thế nào để loại bỏ sựkém hiệu quả, gia tăng sự hài lòng cách hàng và đạt được hiệu quả công việc tốt nhất Với kyvọng nhằm tiếp tục duy trì sự nới rộng của đường năng suất biên ra bên ngoài, các nhà quản lý

đã kiên trì với chính sách cải tiến liên tục và thực hiện theo mô hình tổ chức mới, cái được gọi

là “Mô hình tổ chức học hỏi”

Khi mà các công ty làm dịch chuyển đường biên tế, họ thường có thể cải thiện nhiều hoạtđộng của mình cùng một lúc Ví dụ, các nhà sản xuất mà đã điều chỉnh hoạt động của mình đểphù hợp với thực tiễn thay đổi nhanh của các công ty Nhật vào đầu những năm 1980s đã có thểthực hiện đồng thời 2 công việc: giảm giá thành và tăng cường sự khác biệt hóa Cách thựchiện này đã từng được coi là các thức kết hợp tối ưu – ví dụ như giữa chất lượng và giá thành –

là điều ảo tưởng vì nó sẽ làm cho giảm hiệu quả hoạt động Chính vì vậy mà các nhà quản lýrút kinh nghiệm về điều này và từ bỏ sự kết hợp tồi này.

Sự cải tiến liên tục trong hiệu quả hoạt động là điều cần thiết để đạt được mức lợi nhuậncao Tuy nhiên, cách làm này thường không hiệu quả Thực tế thì có vài công ty đã cạnh trạnhthành công dựa trên yếu tố hiệu quả này, sự thành công này đã kéo dài hơn thập kỷ qua vàđang dẫn đầu ngành so với các đối thủ cạnh tranh, nhưng hiện tại đang ngày càng trở nên khókhăn hơn Một lý do khá rõ ràng đó là các công ty khác trong ngành đã nhanh chóng ứng dụngcách làm tương tự hoặc thậm chí cách làm tốt hơn so với công ty này Các đối thủ cạnh tranh

đã nhanh chóng bắt chước kỹ thuật quản lý, công nghệ mới cũng như sự cải thiện nguồnnguyên liệu đầu vào cũng như cách tốt hơn để đáp ứng nhu cầu khách hàng Hầu hết các giảipháp tổng thể (chúng có thể được ứng dụng trong nhiều mô hình đa dạng) đã được phổ biếnvới tốc độ nhanh nhất Bằng chứng là sự gia tăng nhanh chóng các kỹ thuật OE được khuyếnkhích vận dụng bởi các nhà tư vấn

Sự cạnh tranh dựa trên OE đã làm dịch chuyển đường năng suất biên ra ngoài, làm giatăng một cách hiệu quả lợi ích cho mọi người Tuy nhiên, mặc dù hình thức cạnh tranh này đãtạo ra sự cải tiến tuyệt đối trong hiệu quả hoạt động nhưng lại dẫn đến tình trạng không có aiđạt được sự cải thiện tương đối (khi so sánh sự cải thiện giữa các công ty với nhau) Giả sử, có

5 tỷ USD được bổ sung thêm vào ngành in ấn của Hoa Kỳ Các nhà kinh doanh đầu ngànhtrong lĩnh vực này – Cty RR Donnelley & Sons, Cty Quebeco, Cty World Color Press và ctyBig Flower Press – đang cạnh tranh đối đầu với nhau để phục vụ tất cả các loại khách hàng,cung cấp cùng một chủng loại công nghệ in (in bằng bản kẽm hoặc in Offset), đầu tư mộtlượng vốn lớn cho các thiết bị mới giống nhau Tuy nhiên, các công ty này lại không đượchưởng lợi từ khoản thu được nhờ vào năng suất lớn mà người được thụ hưởng lại chính làkhách hàng và các nhà cung ứng thiết bị và do vậy, không đạt được mức lợi nhuận cao Thậmchí ngay cả người dẫn đầu ngành công nghiệp, biên độ lợi nhuận của Donnelley, đã từng caohơn 7% những năm 1980, lại xuống thấp dưới 4.6% năm 1995 Ngay cả Nhật Bản, được vívon như những con bồ câu trong chiến lược cạnh tranh mới, vẫn phải hứng chịu mức lợi nhuậnthấp dai dẳng (Theo dõi thông tin “Các công ty Nhật Bản hiếm khi có chiến lược”)

Lý do thứ hai để cải thiện hiệu quả hoạt động là thiếu tính đồng bộ, khó nhận thấy và ẩngiấu bên trong của chiến lược cạnh tranh Các công ty càng thực hiện sự đồng bộ hóa(benchmarking) thì càng trở nên giống nhau Các đối thủ cạnh tranh càng đưa ra hành độnglàm tăng tính hiệu quả so với các đối thủ khác thì thường dẫn đến là làm giống nhau Khi tất cảcác đối thủ ra sức bắt chước cải tiến chất lượng, nâng vòng quay vốn và hợp tác với các nhàcung cấp, chiến lược trở nên hội tụ về một điểm, cạnh tranh trở thành một loạt các cuộc chạyđua mà trong đường đua đó không có ai thắng cả Cạnh tranh chỉ đơn thuần dựa vào nâng hiệuquả hoạt động sẽ tất yếu dẫn đến thất bại, mỏi mệt trong chiến tranh, lại làm giảm đi tính cạnhtranh.

Con sóng liên kết gần đây thông qua việc hợp nhất của các công ty tạo ra xu hướng trongphạm vi cạnh tranh OE Được đẩy mạnh bởi những áp lực thực hiện nhưng thiếu đi tầm nhìnchiến lược, hết công ty này đến công ty khác không có ý tưởng nào tốt hơn là chạy theo saochép ý tưởng của đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh thường không giữ vững được vị trícủa mình do không kéo dài được lợi thế và không có công ty nào thật sự có thế mạnh

Sau một thập kỷ gặt hái ấn tượng trong hiệu quả hoạt động, nhiều công ty đang đối mặtvới sự giảm sút trở lại Thuật ngữ “Cải tiến liên tục” dường như được in sâu trong đầu các nhàquản trị Nhưng các công cụ này đã vô tình dẫn dắt các công ty đi đến sự bắt chước và đồngnhất Dần dần, các nhà quản trị đã để cho hiệu quả hoạt động lấn át đi chiến lược Kết quả dẫnđến hiệu quả cạnh tranh bằng không, tình trạng cố định hoặc giảm giá bán và áp lực tăng chiphí, điều này sẽ làm hại đến khả năng đầu tư của doanh nghiệp trong lâu dài

Bản chất của chiến lược là việc lựa chọn thực hiện các hoạt động một cách khác biệt

so với đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược cạnh tranh phải có mặt sự khác biệt Có nghĩa là nó đưa ra sự lựa chọn thậntrọng một tổ hợp các hoạt động khác nhau để tạo ra một chuỗi hỗn hợp giá trị duy nhất

Công ty Southwest Airlines, là ví dụ điển hình trong việc đưa ra dịch vụ vận chuyển ngắn

và trung chuyển với giá thấp Southwest tránh những sân bay lớn và không bay những chặng

dài Khách hàng của Southwest Airlines bao gồm giới kinh doanh, gia đình và sinh viên.Những chuyến khởi hành thường xuyên với chi phí thấp đã thu hút khá nhiều khách hàng nhạycảm với giá rẻ, người mà trước đây sẽ di chuyển bằng xe buýt hoặc xe hơi và những hànhkhách có khuynh hướng ưa chuộng sự tiện lợi chọn những hãng bay trọn gói trong những hànhtrình khác nhau.

Hầu hết những nhà quản lý định vị chiến lược trong các cam kết với khách hàng:

“Southwest Airline cung cấp phương tiện vận chuyển giá rẻ và thuận tiện” Nhưng bản chấtcủa chiến lược đó là chọn lựa sự thực hiện các hoạt động thep một cách khác hoặc chọn lựacác hoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Nếu không, chiến lược đơn thuần chỉ là làmột một câu slogan marketing không hơn không kém, và kết cuộc là vẫn không giữ được vữngthế cạnh tranh

Một hãng máy bay trọn gói được mô tả như sau, họ sẽ đưa hành khách từ một điểm A bất

kỳ tới một điểm B bất kỳ Để đạt được một số lượng lớn đích đến và phục vụ hành kháchthông qua việc kết nối các chuyến bay, các hãng hàng không trọn gói phải thuê mướn những

bộ phận trung gian trong những hãng hàng không lớn để thực hiện điều này Để thu hút hànhkhách có nhu cầu thõa mãn cao, họ đưa ra các dịch vụ hạng nhất và các dịch vụ cho doanhnhân Để đáp ứng nhu cầu của những hàng khách phải thay đổi nhiều chuyến bay, hãng hàngkhông phải liên kết các lịch trình, kiểm tra và chuyển đổi hành lý Và vì một số hành khách sẽphải di chuyển trong nhiều giờ nên các hãng này phải phục vụ các bữa ăn

Trái ngược lại, Southwest biến đổi tất cả hoạt động của họ để đưa ra giá cả thấp, dịch vụthích hợp cho mỗi loại hành trình Mặc dù, sự xoay vòng nhanh chóng ở các cửa chỉ trongvòng 15 phút, Southwest có thể giữ máy bay bay lâu hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt đượcnhiều chuyến khởi hành với ít máy bay hơn Nó cũng không cung cấp bữa ăn, ấn định chỗngồi, kiểm tra hành lý trong quá trình trung chuyển, hoặc các loại phụ phí cho các dịch vụ.Việc tự động kiểm vé ở cổng đã khuyến khích khách hàng không sử dụng các đại lý, cho phépSouthwest không phải bỏ ra các khoản hoa hồng cho các đại lý này Đội máy bay 737 chiếcđược tiêu chuẩn hóa luôn đặt trong tình trạng bảo trì hiệu quả

Southwest đã khoanh vùng vị trí chiến lược độc đáo và có giá trị dựa trên một chuỗi cáchoạt động hoàn hảo Trong những chuyến bay được cung cấp bởi Southwest, một bộ dịch vụtrọn gói sẽ không bao giờ vừa có được sự thuận lợi lại vừa với chi phí thấp.

Ikea, một nhà bán lẻ đồ dùng gia đình trên toàn cầu đặt trụ sở ở Thụy Điển, cũng đạt đượcmột chiến lược thành công Ikea hướng vào giới trẻ, những khách hàng đòi hỏi tính phongcách nhưng ở mức giá thấp Cái mà Ikea hướng thị tường trong định vị chiến lược là một chuỗihành động hoàn hảo làm cho chiến lược trở nên hiệu quả Giống như Southwest, Ikea đã đưa

ra một loạt hành động khác hẳn so với đối thủ của nó

Quan sát các cửa hàng nội thất điển hình Các showroom đưa ra nhiều mẫu của nhà cungcấp Một khu vực có thể trưng bày đến 25 sofa; nơi khác sẽ trưng bày 5 bàn ăn Nhưng nhữngsản phẩm của họ là những sản phẩm rời rạc phù hợp với nhu cầu lựa chọn của mỗi khách hàng.Hàng tá sách hướng dẫn được trưng bày, các loại vải nhỏ, gỗ mẫu nhỏ, hoặc các loại mẫu thaythế được đưa đến cho khách hàng, có vô số sản phẩm khách hàng có thể lựa chọn Người bánhàng thường đi theo hướng dẫn khách hàng, hỏi rõ nhu cầu và giúp họ chọn lựa sản phẩmtrong quá nhiều sản phẩm hiện có Một khi khách hàng đã quyết định, đơn hàng được đưa đến

bộ phận sản xuất, bên thứ ba Nếu nhanh, sản phẩm sẽ được chuyển đến nhà của khách hàngtrong vòng từ sáu đến tám tuần Đây là chuỗi giá trị làm cực đại hóa yêu cầu khách hàngnhưng lại với chi phí quá cao

Ngược lại, Ikea mang đến cho khách hàng, người mà sẵn lòng điều chỉnh yếu tố dịch vụ để

có mức giá phù hợp Thay vì có hẳn khu vực bán hàng xung quanh kho hàng, Ikea sử dụnghình thức tự phục vụ trong các cửa hàng trưng bày Ikea tự thiết kế sản phẩm của mình với chiphí thấp, hợp thời, sản xuất đồng loạt hơn là dựa vào bên sản xuất thứ ba Trong các khu vựctrưng bày rộng lớn, Ikea trưng bày mỗi sản phẩm được bán như đã được sắp đặt sẵn, vì thếkhách hàng không cần có người trang trí giúp đỡ phải để từng sản phẩm như thế nào Gần kềkhu vực trưng bày là các kho hàng với sản phẩm được đóng gói, sẵn sàng để chở đi Kháchhàng được yêu cầu phải tự vận chuyển hàng, và thậm chí Ikea sẳn sàng bán cho họ mui xe và

họ có thể lấy lại tiền cược vào dịp ghé thăm lần sau

Mặc dù có được vị thế cạnh tranh về chi phí từ chiến lược “để họ tự làm”, nhưng Ikea vẫn

mở rộng thêm các dịch vụ phụ mà đối thủ không có được Trẻ nhỏ được giữ trong cửa hàng,

thời gian phục vụ được mở rộng Những dịch vụ độc đáo này đáp ứng đúng nhu cầu mong đợicủa khách hàng, những người trẻ, không giàu có, gần như là có con nhưng không có người giữtrẻ và bởi vì họ phải làm việc cực lực nên họ chỉ đi mua sắm với khoảng thời gian ít ỏi.

Các vị thế chiến lược có thể căn cứ vào nhu cầu của khách hàng, tính ảnh hưởng của khách hàng, sự đa dạng (Variety) của sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty.

Các vị thế chiến lược kết hợp từ 3 nguồn khác nhau, 3 nguồn này không loại trừ nhau màbổ sung cho nhau Trước tiên, vị thế chiến lược có thể dựa trên việc tạo ra một tập hợp các đặc

tính thành phần của sản phẩm hoặc dịch vụ trong ngành Tôi gọi nó là vị thế dựa trên sự đa dạng (Variety-based Positions – là vị thế hướng đến sự chuyên sâu các đặc tính của một loại sản phẩm hoặc dịch vụ) bởi vì nó được dựa trên sự lựa chọn đa dạng sản phẩm hoặc dịch vụ hơn là về mảng khách hàng Việc xác định vị thế dựa trên sự đa dạng sẽ có ý nghĩa kinh tế khi

1 công ty có thể sản xuất tốt nhất một chủng loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó thông qua mộttổ hợp các hoạt động khác biệt

Ví dụ như công ty Jiffy Lube Internation chẳng hạn chuyên cung cấp các loại dầu nhớt chocác loại máy móc nhưng lại không cung cấp dịch vụ khác như sửa chữa và bảo trì máy móc.Chuỗi giá trị của nó chính là cung cấp dịch vụ nhanh hơn với chi phí thấp hơn thay vì mở rộngcác tiệm sửa chửa, sự kết hợp quá hấp dẫn đến nỗi mà nhiều khách hàng có thể chia nhỏ việcmua hàng của mình, chuyển việc sử dụng dịch vụ thay nhớt từ đối thủ cạnh tranh tập trung vàchuyển sang các đối thủ đối với các dịch vụ khác, Jiffy Lube, đang trở thành đối thủ cạnh tranhvới các dịch vụ khác => không hiểu lắm

Một ví dụ khác về vị thế dựa trên sự đa dạng là Vanguard Group, nhà tiên phong của quỹ

hỗ trợ nhau trong ngành Vanguard cung cấp một danh mục các loại chứng khoán, trái phiếu

và quỹ thị trường tiền tệ để thực hiện các hoạt động có thể dự đoán được và các khoản chi phíthấp nhất

Hoạt động đầu tư của công ty là tiếp cận một cách thận trọng với hàng hóa bán lỗ, khảnăng thực hiện các hoạt động đặc biệt trong bất cứ 1 năm nào đối với những thực hiện tương

đối tốt trong mỗi năm Ví dụ, Vanguard được mọi người biết đến thông qua quỹ chỉ số Index.Vanguard ngăn ngừa tính cá cược trong tỉ lệ lợi nhuận và chỉ rõ 1 cách rõ ràng về loại vốn eohẹp Các nhà quản lý quỹ tiền tệ vẫn luôn luôn buôn bán với mức thấp, để hạ chi phí, hơn nữa,công ty không khuyến khích khách hàng mua vào và bán ra 1 cách quá nhanh chóng bởi vì làmnhư vậy chi phí sẽ lên cao và có thể buộc các nhà quản lý quỹ tiền tệ phải buôn bán để hủy vốnmới và chuộc lại bằng cách tăng quỹ tiền mặt.

Vanguard cũng lấy chi phí thấp để tiến gần đến việc quản lý phân phối, dịch vụ kháchhàng và Marketing Nhiều nhà đầu tư đã có 1 hoặc nhiều loại quỹ tiền tệ Vanguard trong danhmục vốn đầu tư của họ, trong khi các nhà cạnh tranh vẫn hăng hái mua vào loại tiền tệ đã quaquản lý và chuyên dụng

Những người sử dụng Vanguard hoặc Jiffy Lube đều trả lời rằng đó một loại hình dịch vụ

đặc biệt với giá trị cao Vị thế dựa trên sự đa dạng có thể phục vụ cho 1 mảng khách hàng rộng

lớn, nhưng nó lại chỉ đáp ứng được một phần nhỏ trong tổng hợp các nhu cầu của họ

Loại vị thế thứ 2 là vị thế có thể đáp ứng được hầu hết hoặc tất cả nhu cầu của từng nhóm

khác hàng riêng biệt, tôi gọi đó là vị thế hướng đến (dựa trên) nhu cầu (needs – based positions), vị thế này nhắm đến việc bám sát những suy nghĩ mang tính truyền thống của một

mảng khách hàng mục tiêu Vị thế này được xây dựng khi có một số nhóm khách hàng vớinhững nhu cầu khác nhau và các hoạt động được thiết lập để có thể đáp ứng những nhu cầu đó

1 cách tốt nhất Một vài nhóm khách hàng có nhạy cảm về giá cả hơn những nhóm khác, nhucầu đặc điểm của sản phẩm khác nhau nên đòi hỏi nhiều thông tin, hỗ trợ, và dịch vụ đa dạng.Nhóm khách hàng của Ikea’s là một ví dụ điển hình Ikea cố gắng đáp ứng được tất cả các nhucầu của khách hàng mục tiêu về thiết bị đồ đạc trong nhà chứ không phải là 1 phần của nhucầu đó

Vị thế hướng vào (dựa trên) sự đa dạng của nhu cầu được có từ cùng một loại khách hàngvới những nhu cầu khác nhau trong thời điểm khác nhau hoặc các loại hình kinh doanh khácnhau Ví dụ cùng 1 người có thể có những nhu cầu khác nhau như là khi đi công tác hơn là khi

đi du lịch để thư giãn cùng với gia đình Ví dụ 1 công ty thức uống – Là nơi tiêu thụ bình đựngnước- sẽ thõa mãn hơn khi có được yêu cầu khác nhau từ nguồn hàng tận gốc hơn là qua trunggian

Theo trực giác mà nói thì hầu hết các nhà quản lý đều nhận biết được khả năng kinh doanhcủa họ đối với nhu cầu của khách hàng ngay khi gặp mặt Nhưng 1 yếu tố tiêu biểu của thếmạnh về tính nhu cầu là không chỉ là về trực giác mà còn về sự quan sát Sự khác nhau về nhucầu không thể được hiểu là thế mạnh hoàn thiện, được ngoại trừ những hoạt động tốt nhất đểthỏa mãn với nhu cầu đó cũng phải khác nhau Nếu những nhu cầu đó ở trong hoàn cảnh, thìcác nhà cạnh tranh đều có thể đáp ứng những nhu cầu giống nhau đó và thế mạnh này sẽkhông còn tính độc quyền và giá trị nữa.

Ví dụ, Ngân hàng tư nhân, Bessemer Trust Company mục tiêu hướng tới các gia đình vớitài sản nhỏ nhất là $5, muốn tích lũy số vốn nhỏ thành số vốn lớn Bằng cách tạo ra một cơquan tài chính giả cho mỗi 14 gia đình, Bessemer đã định dạng loại hình đó là một dịch vụ cánhân hóa Ví dụ như là, cuộc gặp gỡ thường hay tổ chức tại một nông trại của khách hàng haytrên du thuyền hơn là trong cơ quan Bessemer đưa ra 1 chiến lược rộng cho dịch vụ làm theoyêu cầu của khách hàng, bao gồm việc quản lý đầu tư và quản lý kinh doanh, giám sát việc đầu

tư về dầu và gas, tính toán về cuộc đua ngựa và máy báy Cho vay, là yếu tố chính của ngânhàng tư nhân, mà hiếm khi khách hàng của Bessmer có nhu cầu và gom góp lại số dư và thunhập nhỏ của chính khách hàng Loans, Mặc dù được đền bù thỏa đáng từ các cơ quan tài chính

và chi phí cá nhân cao nhất là 1 phần trăm của chi phí hoạt động, Sự khác biệt của Ngân HàngBessemen với mục tiêu hướng gia đình tự tạo ra ngân sách hợp lý đã trở thành nhà cạnh tranhcao nhất của bất kỳ ngân hàng tư nhân nào

Một ví dụ khác, ngân hàng tư nhân Citibank, trái ngược với ngân hàng của Bessemen,ngân hàng Citybank chỉ phục vụ những khách hàng với tài sản thấp nhất là $250000 để làmtăng khoản cho vay – từ khoản thế chấp lớn để có thể vay vốn lớn Nhà quản lý tài chính củaNgân Hàng Citybank đa phần là các nhà cho vay Khi khách hàng có nhu cầu về các dịch vụkhác, thì người quản lý tài chính của Ngân Hàng Citybank sẽ hướng dẫn họ đến các chuyêngia khác của Ngân Hàng Citybank, mỗi người trong họ sẽ phụ trách trọn gói mỗi loại sảnphẩm Hệ thống của Ngân Hàng Citybank xem nhẹ đến yêu cầu của khách hàng hơn là củaNgân Hàng Bessemen và chấp nhận với tỉ lệ khách hành thấp:1:125 Mỗi năm Ngân HàngCitybank chỉ có 2 cuộc họp nhỏ không giá trị dành cho lượng lớn khách hàng Cả Ngân hàngCitybank và Ngân Hàng Bessemen đều tạo ra các hoạt động để đáp ứng nhu cầu của nhiều

nhóm khách hàng khác nhau của ngân hàng tư nhân Giá trị giống nhau không thể đáp ứngnhu cầu của cả 2 nhóm 1 cách thuận lợi

Loại vị thế thứ 3 là dựa trên nhóm khách hàng, họ là người dễ bị ảnh hưởng bởi nhiều

cách thức khác nhau, mặc dù nhu cầu của các khách hàng giống nhau nhưng các loại hoạt

động đến với từng khách hàng lại khác nhau Tôi gọi đó là vị thế hướng đến sự tiếp cận (Access – besed Positions) Sự tiếp cận có thể là một chức năng của khách hàng địa lý hoặc

khách hàng quy mô - hoặc bất kỳ các hoạt động nào để tiếp cận được với khách hàng theocách tốt nhất

Việc phân khúc dựa theo khả năng tiếp cận thì ít phổ biến và khó hiểu hơn so với 2 loạicăn bản trên Ví dụ, Carmike Cinemas, độc quyền kinh doanh ngành điện ảnh trong thành phố

và thị trấn với dân số dưới 200,000 Carmike đã kiếm tiền bằng phương thức nào trong 1 thịtrường không chỉ là nhỏ mà còn không có sự hỗ trợ về giá vé như những thành phố lớn? Đócũng chỉ là thông qua các hoạt động mà chi phí không đáng kể Để phục vụ cho khách hàngtrong thị trấn nhỏ của Carmike, thì các thiết bị chiều phim của rạp chiếu phim đã được chuẩnhóa và thấp chi phí hơn, các màn hình và máy chiếu cũng ít tiêu chuẩn hơn là các thành phốlớn, hệ thống thông tin độc quyền của công ty và lưu trình quản lý cho phép loại bỏ nhu cầucủa các nhân viên hành chánh địa phương ở xa nhà quản lý rạp hát Carmike cũng thu đượcthuận lợi trong việc tập trung mua bán, giá thuê và chi phí lương bổng thấp (Do vị trí củachính nó) và chi phí tự trị thấp nhất là khoảng 2 %(công nghiệp trung bình là 5%) Hoạt độngKinh doanh 1 cộng đồng nhỏ làm cho Carmike thực hành được nhiều dạng quảng cáo mangtính cá nhân cao ở những nơi mà nhà quản lý nhà hát biết đến các nhà tài trợ và đẩy mạnh sựtham gia thông qua mối liên hệ cá nhân Không phải chỉ có duy nhất 1 nhà hát tại thị trường đóthì có thể trở thành thống trị, sự cạnh tranh chính vẫn thường xảy ra trong đội bóng của trườngtrung học Carmike cũng chỉ có thể là sự lựa chọn và đàm phán về các điều khoản tốt hơn từnhững nhà phân phối

Sự đối chọi giữa khách hàng nông thôn và khách hàng thành thị là một ví dụ về các hoạtđộng khác nhau của sự tiếp cận Việc phục vụ số lượng khách hàng nhỏ hay lớn, dày đặc hay ởđịa thế thưa thớt là 1 ví dụ khác để tìm ra cách tốt nhất để quảng cáo, lưu trình có trật tự, logic

và các loại hoạt động sau khi bán hàng để đáp ứng nhu cầu giống nhau của từng nhóm đặctrưng sẽ khác nhau

Định vị không đơn thuần là sự điêu khắc bên ngoài của một bức tường Vị thế được tạo ra

từ bất kỳ nguồn nào có thể là rộng hay là hẹp Nhà cạnh tranh có tập trung, như Ikea, hướngtới mục tiêu là nhu cầu đặc biệt của một nhóm khách hàng và căn cứ theo đó tạo ra các hoạtđộng của nó Các công ty cạnh tranh có tập trung phát triển dựa vào các nhóm khách hàngđược đáp ứng đầy đủ so với các công ty cạnh tranh trong phạm vi rộng (giá cả cao), hoặc chưa

đáp ứng đủ nhu cầu (giá cả thấp) Ví dụ như nhà cạnh tranh, Vanguard hoặc Delta Air Line

phục vụ chiến lược rộng cho khách hàng bằng cách thiết lập và thực hiện các hoạt động để đápứng nhu cầu chung của họ Nó bỏ qua hoặc chỉ đáp ứng một phần các nhu cầu đặc trưng hơncủa một nhóm khách hàng nào đó

Cho dù việc định vị chiến lược là dựa trên sự đa dạng của sản phẩm, dựa trên nhu cầukhách hàng, sự tiếp cận của khách hàng hoặc một chiến lược hỗn hợp của 3 chiến lược này thìcũng cần phải có một tổ hợp các hoạt động được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu (tailor)bởi vì nó luôn luôn là một chức năng của sự khác biệt về phía cung; và điều đó sẽ tạo ra sựkhác biệt về hành động Tuy nhiên, việc định vị không phải luôn luôn là chức năng của sựkhác biệt về phía cầu hoặc phía khách hàng Cụ thể, việc định vị dựa trên sự đa dạng và khảnăng tiếp cận không căn cứ vào bất cứ sự khác biệt nào của khách hàng Tuy nhiên, trên thực

tế sự khác biệt về chủng loại hoặc sự khác biệt về tiếp cận thường đi kèm là sự khác biệt vềnhu cầu Chẳng hạn, thị hiếu (nhu cầu của các khách hàng của Carmike tại các tỉnh nhỏ) thìhướng đến tấu hài, Tây Âu, phim hành động và giải trí gia đình Carmike đã không trình chiếubất cứ bộ phim nào đạt chuẩn NC-17

Sau khi đã xác định được vị thế, giờ đây chúng ta có thể trả lời được câu hỏi: “Chiến lược

là gì?” Chiến lược là việc tạo ra một vị thế độc nhất và có giá trị thông qua một tổ hợp các

hoạt động khác biệt Nếu trong thực tế có tồn tại một vị thế lý tưởng thì sẽ không cần có chiếnlược Các doanh nghiệp sẽ đối mặt với nhu cầu đơn giản và chiến thắng trong cuộc đua khámphá và chiếm lấy thị phần Vấn đề mấu chốt của việc định vị chiến lược đó là lựa chọn cáchoạt động mà khác biệt so với đối thủ Nếu một tổ hợp các hoạt động giống nhau để sản xuấttốt nhất tất cả các chủng loại hàng hóa, đáp ứng tất cả nhu cầu và tiếp cận đến tất cả khách

hàng, các công ty có thể dễ dàng chuyển đổi giữa các hành động này và hiệu quả vận hành(operational effectiveness) có thể xác định sự thực hiện.

V VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC BỀN VỮNG ĐÒI HỎI SỰ PHỐI HỢP HÀI HÒA GIỮA CÁC YÊU TỐ

Tuy nhiên, việc chọn một vị trí độc nhất, là không đủ để đảm bảo một lợi thế bền vững.Một vị thế có giá trị sẽ thu hút sự bắt chước của những đối thủ cạnh tranh, những người có khảnăng sao chép bằng một trong hai cách:

Trước tiên, một đối thủ cạnh tranh có thể tái định vị lại bản thân để có thể cạnh tranh đượcvới những đối thủ vượt trội ví dụ JC Penney đã tái định vị bản thân từ một bản sao đến mộtnhà bán lẻ thời trang cao cấp theo định hướng hàng hoá mềm Loại thứ hai và là loại bắt chước

khá phổ biến hơn, đó là hình thức “bắt chước nước đôi” (straddling) Những người theo hình thức “bắt chước nước đôi” là nhằm tìm kiếm thêm lợi ích của một vị thế nào đó đang thành

công trên thị trường trong khi vẫn duy trì vị thế hiện hữu của mình Nó hấp thu các tính năng,dịch vụ, hoặc công nghệ mới vào các hoạt động mà nó đã và đang thực hiện

Đối với những người tranh luận rằng các đối thủ cạnh tranh có thể sao chép bất kỳ vị thếthị trường nào, ngành hàng không là một trường hợp thử nghiệm hoàn hảo Có vẻ như bất kìđối thủ nào đều có thể bắt chước các hoạt động của các hãng hàng không khác Bất cứ hãnghàng không nào cũng đều có thể mua những chiếc máy bay, thuê đường bay, và tiếp cận dịch

vụ xử lý menu, vé, hành lý giống như những gì mà các hãng hàng không khác đang làm

Chẳng hạn như Hãng Continental Airlines, khi công ty này thấy được những điểm tốt màcông ty Southwest đang làm và từ đó công ty này quyết định bắt trước một phần Trong khiduy trì vị thế là một hãng hàng không với dịch vụ đầy đủ, Continental cũng thiết lập sự phùhợp với Southwest trên một số tuyến điểm Các hãng hàng không được gán cho cái tên làContinental Lite dịch vụ mới Nó loại bỏ các bữa ăn và dịch vụ hạng nhất, tăng tần số khởihành, giảm giá vé, và rút ngắn thời gian kiểm tra ở cổng

Bởi vì Continental vẫn còn là một hãng hàng không dịch vụ đầy đủ trên các tuyến đườngkhác, nó tiếp tục sử dụng các đại lý du lịch và hạm đội máy bay hỗn hợp để cung cấp các dịch

vụ kiểm tra hành lý và chỗ ngồi

Nhưng một vị thế chiến lược sẽ không trở nên bền vững nếu nó không tạo ra sự cân đối(sự phối hợp tối ưu) với các vị thế khác Sự phối hợp tối ưu (trade-off) xảy ra khi các hoạtđộng là tương thích với nhau Đơn giản, một sự phối hợp tối ưu có nghĩa là khi tăng một thứnày thì đòi hỏi phải giảm 1 thứ khác Một hãng hàng không có thể chọn thu thêm phí để phục

vụ cho bữa ăn và làm chậm thời gian quay vòng tại cửa khẩu hoặc nó có thể không chọn,nhưng nó không thể làm cả hai mà không chịu sự kém hiệu quả lớn

Sự phối hợp tối ưu tạo ra sự cần thiết phải chọn lựa và bảo vệ chống lại các công ty táiđịnh vị và những công ty “bắt chước 1 phần” Hãy xem xét xà phòng Neutrogena Sự định vịkhác nhau của tập đoàn Neutrogena được xây dựng trên một loại "da", cặn xà phòng được xâydựng cho sự cân bằng PH

Với một lực lượng các bác sĩ da liễu lớn, chiến lược tiếp thị của Neutrogena trông giốngnhư một công ty thuốc hơn là một nhà sản xuất xà phòng Nó quảng cáo trong các tạp chí ykhoa, gửi mail trực tiếp đến bác sĩ, có mặt tại hội nghị y tế, và thực hiện nghiên cứu tại việnchăm sóc da của mình

Để củng cố vị trí của mình, Neutrogena ban đầu tập trung vào phân phối tại nhà thuốc,tránh các chương trình khuyến mại giảm giá Neutrogena sử dụng một quá trình sản xuấtchậm, đắt hơn để đúc khuôn xà phòng Trong việc lựa chọn định vị này, Neutrogena nói khôngvới các chất khử mùi và chất làm mềm da mà nhiều khách hàng mong muốn có trong xà phòngcủa họ

Nó đã từ bỏ những khối lượng bán hàng lớn tiềm năng thông qua các siêu thị và sử dụngchương trình khuyến mại giảm giá Nó hy sinh hiệu quả sản xuất để đạt được các thuộc tính xàphòng mong muốn Trong sự định vị ban đầu của nó, Neutrogena đã tạo ra hàng tá các sự phốihợp tối ưu, sự phối hợp tối ưu đã bảo vệ công ty khỏi những người bắt chước

Sự phối hợp tối ưu xuất hiện từ 3 lí do Đầu tiên là sự nhất quán trong hình ảnh và uy tín(thương hiệu) Một công ty sẽ trở nên nổi tiếng nếu nó cung cấp 1 loại giá trị, nhưng sẽ có thểtrở nên thiếu độ tin cậy và gây nhầm lẫn cho khách hàng hay phá hoại danh tiếng của nó, nếu

nó cung cấp 1 loại giá trị khác hoặc cố gắng cung cấp hai loại giá trị mâu thuẫn nhau cùng mộtlúc

Ví dụ, xà phòng Ivory, với sự định vị căn bản, “xà phòng giá rẻ hàng ngày” sẽ mất nhiềuthời gian khó khăn để lấy làm cho hình ảnh của mình tương thích với danh tiếng củaNeutrogena Nỗ lực để tạo ra một hình ảnh mới với chi phí thường hàng chục hoặc thậm chíhàng trăm triệu đô la trong một ngành công nghiệp lớn - một rào cản mạnh mẽ để bắt chước.Thứ hai, quan trọng hơn, sự phối hợp tối ưu được tạo ra từ chính những hoạt động củachúng Sự định vị khác nhau (với hoạt động thiết kế riêng) đòi hỏi cấu hình sản phẩm chuyênbiệt, thiết bị chuyên biệt, hành vi của nhân viên chuyên biệt, kỹ năng chuyên biệt, và hệ thốngquản lý chuyên biệt Nhiều sự phối hợp tối ưu phản ánh sự kém linh động về máy móc, conngười hoặc các hệ thống Ikea đã cấu hình hoạt động của mình để hoạt động với chi phí thấpbằng việc khách hàng tự lắp ráp và phân phối, việc ít có khả năng thỏa mãn khách hàng, nhữngngười đòi hỏi trình độ cao hơn của dịch vụ.

Tuy nhiên, sự phối hợp tối ưu thậm chí còn có thể cơ bản hơn Nhìn chung, giá trị sẽ bịphá hủy nếu một hoạt động được thiết kế trên mức hoặc dưới mức cho sử dung Ví dụ, ngay cảkhi một nhân viên bán hàng có khả năng cung cấp một sự hỗ trợ cao hơn cho một khách hàngnày và không đối với khách hàng kia, điều này có nghĩa là đối với khách hàng thứ 2 thì tàinăng của nhân viên này coi như là lãng phí Hơn nữa, năng suất có thể cải thiện khi tính dễthay đổi của một hoạt động bị hạn chế Bằng cách cung cấp một sự hỗ trợ cao hơn trong tất cảthời gian, người bán hàng và toàn bộ hoạt động bán hàng có thể đạt hiệu quả về việc học vàquy mô

Cuối cùng, sự phối hợp tối ưu phát sinh từ những giới hạn về điều phối và kiểm soát nội

bộ Bằng cách lựa chọn 1 phương thức cạnh tranh rõ ràng, quản lý cấp cao làm rõ ràng các ưutiên của tổ chức Ngược lại, các công ty với chính sách cố gắng đáp ứng mọi thứ cho mọikhách hàng, thì sẽ có nguy cơ bị nhầm lẫn không rõ ràng trong chiến lược do các nhân viên cốgắng đưa ra các quyết định điều hành công việc hằng ngày mà không có một khuôn khổ rõràng

Việc định vị sự phối hợp tối ưu là khá phổ biến trong cạnh tranh và cần thiết cho chiếnlược Chúng tạo ra sự cần thiết để lựa chọn và hạn chế có mục đích những gì công ty cung cấp.Chúng ngăn cản tình trạng “nước đôi” hay tái định vị lại vị thế bởi vì những công ty mà áp

dụng những phương pháp này sẽ làm suy yếu chiến lược của họ và làm giảm giá trị của cáchoạt động hiện có của họ.

Sự phối hợp tối ưu cuối cùng đã chôn vùi Continental Lite Ngành hàng không bị mất hàngtrăm triệu đô la, và các CEO mất việc Các máy bay của nó bị trì hoãn làm cho trung tâm thànhphố bị tắc nghẽn hoặc chậm lại tại các cửa khẩu do vận chuyển hành lý

Những chuyến bay chậm trễ hoặc hủy bỏ tạo ra 1 nghìn khiếu nại mỗi ngày ContinentalLite không đủ khả năng để cạnh tranh về giá và vẫn phải trả hoa hồng theo chuẩn đại lý dulịch, nhưng nó cũng không thể làm mà không có đại lý với dịch vụ kinh doanh đầy đủ của nóCác hãng hàng không được thỏa hiệp bằng việc cắt giảm hoa hồng cho những chuyến bayxuyên lục địa Tương tự, nó không đủ khả năng để cung cấp lợi ích thường xuyên đối với dukhách, người đang trả giá vé thấp hơn nhiều cho dịch vụ Lite Nó thỏa hiệp lần nữa bằng việc

hạ thấp những phần thưởng của toàn bộ chương trình phi công thường xuyên của Continental.Kết quả: các đại lí du lịch và dịch vụ khách hàng giận dữ

Continental đã cố gắng cạnh tranh cùng một lúc hai cách Trong khi cố gắng hạ giá trênmột số tuyến đường và dịch vụ đầy đủ trên những tuyến khác, Continental đã phải trả một mức

“phí” khá lớn do việc thực hiện nước đôi

Nếu không có sự cân đối lựa chọn giữa hai vị thế, Continental có thể đã thành công.Nhưng nếu không có sự kết hợp tối ứu thì coi như đang gặp một nửa nguy hiểm mà các nhàquản lý phải gạt bỏ Chất lượng không phải luôn luôn miễn phí

Sự thuận tiện của Southwest, một loại chất lượng cao, xảy ra là phù hợp với chi phí thấp vìviệc khởi hành thường xuyên đã tạo điều kiện thực hiện chi phí thấp với vòng quay nhanh vàviệc bán vé tự động Tuy nhiên, dịch vụ tăng thêm của hãng hàng không chất lượng như chỗngồi, bữa ăn, hoặc vận chuyển hành lý đòi hỏi chi phí để cung cấp

Nói chung, sự thất bại trong cân bằng giữa chi phí và chất lượng chủ yếu xảy ra khi có dưthừa hoặc lãng phí năng lực, sự kiểm soát hay độ chính xác nghèo nàn, hoặc sự phối hợp yếukém Việc cải thiện chi phí đồng thời với sự dị biệt hóa có thể khi 1 cty bắt đầu xa với đườngnăng suất biên hoặc khi sự thay đổi đường biên hướng ra phía ngoài Tại đường biên, nơi công

ty đã thực hiện tốt nhất, sự cân bằng giữa chi phí và dị biệt hóa là rất thực tế