X. LIÊN KẾT VỚI CHIẾN LƯỢC
VAI TRỊ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO
VẤN ĐỀ CỐT LÕI CỦA QUẢN LÝ TỔNG THỂ ĐĨ LÀ CHIẾN LƯỢC:
VAI TRỊ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO
Nhiệm vụ tạo ra sự phát triển hoặc tái thiết lập một chiến lược rõ ràng là một nhiệm vụ tở chức cơ bản và phụ thuộc vào người lãnh đạo. Với quá nhiều các áp lực chống lại việc đưa ra sự lựa chọn và sự kết hợp tối ưu trong một tở chức, một khung lý thuyết rõ ràng để hướng dẫn chiến lược sẽ là một cơ sở đối chiếu cần thiết. Hơn thế nữa, một nhà lãnh đạo mạnh dạn trong việc đưa ra sự lựa chọn là điều kiện cơ bản.
Trong nhiều cơng ty, các nhà lãnh đạo đã vùi đầu vào trong các cơng việc dàn xếp các cải tiến điều hành và hoạt động kinh doanh. Thế nhưng, vai trị của nhà lãnh đạo thì rộng hơn và quan trong hơn những thứ đĩ nhiều. Họ cần tập trung vào chức năng quản lý tởng thể hơn là chức năng quản lý mang tính cá thể, tác nghiệp. Chức năng cốt lõi của các nhà quản trị đĩ là chiến lươc: xác định và truyền đạt vị thế khác biệt của cơng ty, tạo ra sự phối hợp tối ưu và kiểm sốt sự phù hợp giữa các hoạt động. Nhà lãnh đạo phải đưa ra các quy chuẩn để quyết định những thay đởi nào của ngành và những nhu cầu nào của khách hàng mà cơng ty sẽ đáp ứng, đồng thời tránh việc phân tán của tở chức cũng như duy trì được sự khác biệt của cơng ty. Thường thì các nhà quản lý ở cấp độ thấp hơn thiếu quan điểm và niềm tin để duy trì chiến lược. Sẽ luơn cĩ những áp lực khiến cho các nhà quản lý bị cuốn hút bởi những thỏa hiệp, sự nới lỏng sự phối hợp và khao khát thắng đối thủ cạnh tranh. Một trong những cơng việc của nhà lãnh đạo là dạy cho những người khác trong cơng ty về chiến lược của mình và phải nĩi khơng với những “cám dỡ” này. Chiến lược phải xem trọng cả 2 việc: điều gì nên làm và điều gì khơng nên làm. Thực ra, việc định ra các giới hạn là một chức năng khác của lãnh đạo. Việc quyết định nhĩm khách hàng mục tiêu nào, chủng loại sản phẩm nào và nhu cầu nào cần được phục vụ là điều cơ bản để triển khai chiến lược. Nhưng điều đĩ cũng cĩ nghĩa là quyết định khơng phục vụ các nhĩm khách hàng khác hoặc nhu cầu khác và khơng đưa ra những dịch vụ hay hàng hĩa nào đĩ. Vì vậy, chiến lược địi hỏi phải cĩ một kỷ luật nghiêm khắc và sự truyền
thơng rõ ràng. Thực ra, một trong những chức năng quan trọng nhất của một chiến lược được truyền thơng rõ ràng đĩ là hướng dẫn nhân viên trong việc đưa ra những lựa chọn mà những lựa chọn này tạo ra sự phối hợp tối ưu trong các hoạt động riêng biệt của họ và trong các quyết định hàng ngày.
=================================================================Các ngành cơng nghiệp và các cơng nghệ mới phát triển: Các ngành cơng nghiệp và các cơng nghệ mới phát triển:
Phát triển một chiến lược trong một ngành cơng nghiệp mới hay trong kinh doanh trải qua sự thay đởi cơng nghệ là một điều hết sức khĩ khăn. Trong trường hợp này, các nhà quản lý phải đối mặt với một mức độ khơng chắc chắn về các nhu cầu của khách hàng, các sản phẩm và dịch vụ mà chứng minh được là tốt phải bao gồm hầu hết tất cả các mong muốn và cấu hình tốt nhất của tất cả các hoạt động và cơng nghệ để cung cấp chúng. Vì khơng chắc chắn tất cả các điều này, hàng giả đang tràn lan và bảo hiểm rủi ro cao, các cơng ty phải cung cấp tất cả các dịch vụ mới, và khám phá tất cả các cơng nghệ và khơng thể cĩ nguy cơ bị sai hoặc bỏ lại đằng sau các cơng ty phù hợp với tất cả các tính năng.
Trong thời gian đĩ sự phát triển của một ngành cơng nghiệp cơ bản thì giới hạn năng suất của nĩ được thiết lập, tăng trưởng nở ra trong thời gian như vậy cĩ thể làm cho nhiều cơng ty cĩ lợi nhuận, nhưng lợi nhuận chỉ được tạm thời vì chiến lược hội tụ giả và cuối cùng sẽ phá hủy một ngành cơng nghiệp, thành cơng sẽ cĩ được ở những người bắt đầu càng sớm càng tốt để cĩ thể xác định và thể hiện trong hoạt động của họ ở một vị trí duy nhất trong cạnh tranh. Một giai đoạn giả cĩ thể khơng thể tránh khỏi trong các ngành cơng nghiệp mới nởi, nhưng thời gian đĩ phản ánh mức độ khơng chắc chắn hơn là mong muốn một nhà nước ởn định
Trong ngành cơng nghiệp cơng nghệ cao, giai đoạn giả này thường tiếp tục lâu hơn mức cần thiết. Sự vui mừng do thay đởi cơng nghệ riêng của mình, các cơng ty đĩng gĩp thêm nhiều tính năng mới nhưng trong số đĩ cĩ một số khơng bao giờ được sử dụng vào các sản phẩm của họ trong khi giá cả bên ngồi đang giảm. Mục đích cho sự tăng trưởng để đáp ứng được áp lực của thị trường dẫn đến các cơng ty cĩ lợi thế cơ bản thì phát triển thịnh vượng, cịn lại phần lớn là cam chịu một cuộc chạy đua mà khơng ai cĩ thể giành chiến thắng.
Trớ trêu thay, đám đơng kinh doanh tập trung nhiều vào các ngành cơng nghiệp mới nởi, ẩn đằng sau là để trình bày những trường hợp khác biệt và xem đĩ như là bằng chứng mà đám
đơng đĩ đã bước vào một kỷ nguyên mới của sự cạnh tranh trong đĩ các quy định cũ khơng cịn hợp lệ trên thực tế, và các quy định mới đối diện với thực tế là đúng sự thật.
=================================================================
Nâng cao hiệu quả hoạt động là một phần cần thiết của quản lý, nhưng nĩ khơng phải là chiến lược, và đang cĩ sự nhầm lẫn giữa hai vấn đề này, các nhà quản lý đã vơ ý cuốn vào một cách nghĩ về hội tụ cạnh tranh, mà là lợi ích tốt nhất của một và khơng cĩ khơng phải là khơng thể tránh khỏi. Các nhà quản lý phải phân biệt rõ ràng hiệu quả hoạt động từ chiến lược. cả hai đều cần thiết, nhưng là hai chương trình, vấn đề khác nhau
Các hoạt động này liên quan đến việc cải tiến liên tục ở khắp mọi nơi và khơng cĩ sự đánh đởi thương mại, khơng làm điều này sẽ tạo ra lỡ hởng ngay cả đối với các cơng ty cĩ một chiến lược tốt. Chương trình hoạt động đúng là nơi linh hoạt cĩ thể thay đởi liên tục, và khơng ngừng nỡ lực để đạt được kết quả tốt nhất. ngược lại, mục tiêu chiến lược là vấn đề thích hợp cho việc xác định một vị trí riêng biệt, rõ ràng cũng làm cho nĩ cĩ thể đánh đởi thương mại, và thắt chặt phù hợp. Nĩ liên quan đến các tìm kiếm liên tục cách để củng cố và mở rộng vị trí của cơng ty. Yêu cầu mục tiêu chiến lược là sự kỷ luật và liên tục; kẻ thù của nĩ là mất tập trung và thoả hiệp.
Chiến lược liên tục khơng bao hàm một cái nhìn tĩnh đối với đối thủ cạnh tranh. một cơng ty liên tục phải cải thiện hiệu quả hoạt động của mình và tích cực cố gắng để thay đởi giới hạn sản xuất; đồng thời, cần phải được tiếp tục nỡ lực để mở rộng tính độc đáo của nĩ trong khi đĩ phải vừa tăng cường sự phù hợp giữa các hoạt động của mình. Trong thực tế chiến lược liên tục của một tở chức, nên thường xuyên thực hiện cải tiến liên tục thì sẽ hiệu quả hơn.
Một cơng ty cĩ thể phải thay đởi chiến lược của nĩ khi cĩ sự thay đởi lớn trong cấu trúc ngành cơng nghiệp đối với bản thân cơng ty đĩ. Trong thực tế, vị trí chiến lược mới thường phát sinh do thay đởi ngành cơng nghiệp, và người mới vào khơng bị cản trở do lịch sử và thường cĩ thể khai thác chúng dễ dàng hơn, tuy nhiên, sự lựa chọn của cơng ty đối với một vị trí mới phải được thúc đẩy bởi khả năng tìm thấy sự đánh đởi thương mại mới và tận dụng một hệ thống mới các hoạt động bở sung vào một lợi thế bền vững
Các bài viết
"Các cụm kinh tế mới và sự cạnh tranh" Tác Giả :Michael E.Porter ( Tạp chí doanh nghiệp Harvard, Tháng 11-12 năm 1998 )
Bài viết này tập trung vào hiệu quả hoạt động doanh nghiệp và các điều kiện tạo ra nĩ. Trong lý thuyết, vị trí khơng cịn phải là một nguồn lợi thế cạnh tranh. Thị trường mở rộng tồn cầu, vận chuyển nhanh chĩng, và truyền thơng tốc độ cao nên cho phép bất kỳ cơng ty điều động nguồn từ bất kỳ nơi nào, bất cứ lúc nào. Nhưng trong thực tế, vị trí vẫn cịn là trung tâm để cạnh tranh. Điều này là đúng bởi vì các cơng ty trong một lĩnh vực cụ thể, cùng với các nhà cung cấp và doanh nghiệp liên quan khác nhau, các cụm ở các vị trí địa lý mà hầu như tất cả các thơng tin quan trọng và cơng nghệ trong lĩnh vực này là cĩ sẵn sẽ rất cĩ giá trị.
"Cạnh tranh mơ hình lực lượng chiến lược như thế nào" Tác Giả :Michael E.Porter ( Tạp chí doanh nghiệp Harvard, Tháng 03 -04 năm 1979 )
McKinsey đã đạt giải thưởng với bài viết này, Porter thảo luận về yếu tố xác định bản chất của sự cạnh tranh. Trong đĩ bao gồm, đối thủ cạnh tranh, kinh tế của từng ngành cơng nghiệp cụ thể, sức mạnh cơng ty, sự mặc cả của khách hàng và nhà cung cấp, và mối đe dọa của các kế hoạch hành động. Khi dựa vào các yếu tố đĩ cĩ thể bao gồm; vị trí của cơng ty để cung cấp khả năng của mình tốt nhất chống lại các lực lượng cạnh tranh. Chiến lược định vị yêu cầu nhà quản trị tìm kiếm cả trong cơng ty và tại các yếu tố bên ngồi cơng ty khi đưa ra những quyết định và trong một số trường hợp, nĩ cĩ nghĩa là chọn làm những gì và khơng làm những gì.
"Lợi thế cạnh tranh từ chiến lược của cơng ty " Tác Giả :Michael E.Porter ( Tạp chí doanh nghiệp Harvard, Tháng 05 -06 năm 1987 )
Mặc dù cĩ một số câu chuyện thành cơng đáng ngạc nhiên, các hình thức đa dạng hĩa cho dù mua lại, liên doanh, hoặc khởi động lại nhưng vẫn chưa thường mang lại những lợi thế cạnh tranh hoặc lợi nhuận tốt cho các doanh nghiệp, tìm kiếm cách điều hành chiến lược đa dạng hĩa thành cơng dựa vào các kỹ năng chuyển giao và các hoạt động chia sẻ để nắm bắt những lợi ích của mối quan hệ hiện cĩ giữa các đơn vị sự nghiệp cũng mang lại hiệu quả nhất định. Do đĩ, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải kiểm tra chặt chẽ phù hợp với "bất kỳ ứng cử viên mua lại nào" với các doanh nghiệp hiện cĩ của cơng ty mẹ.
Sách: “Sự cạnh tranh” của Tác Giả :Michael E.Porter ( Tạp chí kinh doanh của trường Harvard, Năm 1998 )
Trong bộ sưu tập các bài báo về cạnh tranh, Porter chỉ ra các khái niệm cốt lõi của cạnh tranh và chiến lược, vai trị của vị trí trong cạnh tranh, tương quan của cạnh tranh và tiến bộ xã
hội. Hoạt động kinh doanh quan trọng là tạo ra và duy trì một vị thế đặc biệt để cạnh tranh lợi nhuận và phát triển, cải thiện năng suất liên tục nhằm đạt được sự thịnh vượng. Đĩ là tất cả các mật thiết liên quan đến vị thế chiến lược.