X. LIÊN KẾT VỚI CHIẾN LƯỢC
BẪY PHÁT TRIỂN
Trong số tất cả các yếu tố ảnh hưởng thì yếu tố “khát khao tăng trưởng” cĩ thể là yếu tố ảnh hưởng rất mạnh lên chiến lược. Sự cân đối các mục tiêu và các giới hạn về khả năng nguồn lực dường như đã kìm hãm sự tăng trưởng. Chẳng hạn như, việc phục vụ một nhĩm khách hàng này mà khơng phục vụ các đối tượng khách hàng khác là một giới hạn thực tế và tiềm ẩn đối với tăng trưởng doanh thu. Một doanh nghiệp cĩ chiến lược mục tiêu rộng sẽ chủ yếu hướng đến giá rẻ và điều này sẽ làm cho doanh nghiệp mất cơ hội kinh doanh với các khách hàng coi trọng chất lượng và dịch vụ. Ngược lại thì doanh nghiệp sẽ mất cơ hội kinh doanh đối với những khách hàng chú trọng đến giá cả.
Những người điều hành doanh nghiệp luơn bị lơi cuốn bởi những cách thức làm sao để vượt qua những giới hạn đĩ và chính điều này đã làm lu mờ đi vị thế chiến lược của cơng ty. Cuối cùng, nhà điều hành đứng trước áp lực tăng trưởng hoặc sự bảo hịa của thị trường mục tiêu nên đã phá vỡ vị thế của doanh nghiệp bằng việc mở rộng thêm chủng loại sản phẩm, bở sung thêm nhiều đặc tính của sản phẩm, bắt chước các dịch vụ phở biến của đối thủ cạnh tranh, phù hợp hĩa quy trình hoặc thực hiện các chương trình thâu tĩm. Trong nhiều năm qua, thành cơng của tập đồn Maytag là nhờ tập trung vào các sản phẩm máy sấy và máy giặt cĩ uy tín, đáng tin cậy và sau đĩ đã mở rộng sang sản phẩm máy rửa bát. Tuy nhiên, tư tưởng này đang trở nên phở biến trong những ngành mà ủng hộ quan điểm bán tồn dịng sản phẩm. Do tốc độ tăng trưởng ngành chậm và sự cạnh tranh từ các nhà sản xuất dụng cụ broad-line, Maytag đã mở rộng phạm vị kinh doanh của mình do áp lực từ những nhà đại lý và sự khuyến khích của khách hàng. Đầu tiên, Maytag đã mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh tủ lạnh và các sản phẩm nấu ăn dưới thương hiệu Maytag hoặc các nhãn hiệu khác theo yêu cầu: Jenn Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral và Magic Chef với những vị thế định vị hồn tồn khác nhau. Maytag đã tăng trưởng đáng kể từ 684 triệu USD vào năm 1985 lên 3,4 tỷ USD vào năm
1994, tuy nhiên mức doanh lợi thì lại giảm từ 8% vào năm 1970s và 12% vào năm 1980s xuống mức trung bình khoảng dưới 1% trong những năm từ 1989 đến 1995. Cắt giảm chi phí sẽ làm cải thiện tình hình, tuy nhiên máy giặt và máy rửa bát vẫn là nguồn sinh lợi chính của Maytag
Tương tự, cơng ty Neutrogena cũng đã từng rơi vào cái bẫy này. Vào đầu những năm 1990s, hệ thống phân phối của Neutrogena tại Mỹ đã được mở rộng và bao phủ gần hết các cơng ty thương mại chẳng hạn như chuỡi siêu thị Wal-Mart. Dưới thương hiệu Neutrogena, cơng ty đã mở rộng ngành hàng kinh doanh sang các chủng loại sản phẩm mỹ phẩm: tẩy trang màu mắt, dầu gội đầu, và những mặt hàng này khơng cĩ gì gọi là đặc biệt, chính điều này đã làm lưu mờ đi hình ảnh của Neutrogena. Để cĩ thể bán được hàng, cơng ty này đã buộc phải đưa ra các chương trình khuyến mãi về giá.
Sự giằng co (Compromises and Inconsistence) trong việc theo đởi mục tiêu tăng trưởng sẽ làm phai mờ đi lợi thế cạnh tranh mà trước đây cơng ty đã từng cĩ với những khách hàng và chủng loại sản phẩm ban đầu. Việc cố gắng cạnh tranh sẽ vừa tạo ra sự lúng túng vừa làm mất đi sự tập trung cũng như động lực của tở chức. Lợi nhuận giảm mặc dù doanh thu thì tăng. Các nhà quản lý khơng thể đưa ra sự lựa chọn, vì vậy các cơng ty lại bắt đầu lao vào một vịng xốy mới: mở rộng và thỏa hiệp. Thường thì các đối thủ trong ngành sẽ đối chọi với nhau đến cùng, kết quả là sẽ dẫn đến sáp nhập hoặc phải giảm quy mơ để qua về vị thế ban đầu của mình.