Tiểu luận Quản trị Chiến lược THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC & LỰA CHỌN CƠ CẤU TỔ CHỨC

Ứng dụng của công ty Ford và ABB trong việc lựa chọn cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược TRÌNH BÀY: VĂN THỊ QUỲNH NGA... CÁC NHÀ QUẢN LÝ CÔNG TY VÀ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Những côn

Trang 1

MÔN HỌC

QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

Trang 2

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

LỰA CHỌN CƠ CẤU TỔ CHỨC

NHÓM 9:

GIẢNG VIÊN: Dr NGUYỄN VĂN NGHIẾN

1 - VĂN THỊ QUỲNH NGA 2 – TRẦN ĐỨC MINH 3 - PHAN TRỌNG NGHĨA

4 - LÊ QUÝ DŨNG 5 – VŨ MINH NHẬT

Trang 3

NỘI DUNG

Phần 1: Tại sao thực hiện chiến lược là quan trọng?

Phần 2: Cơ cấu tổ chức là gì?

Phần 3: Các mô hình của cơ cấu tổ chức

- Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng

- Mô hình cơ cấu tổ chức sản phẩm, nhóm sản phẩm

- Mô hình cơ cấu tổ chức địa lý

- Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận toàn cầu

Phần 4: Lựa chọn cơ cấu tổ chức nào là hợp lý? Ứng dụng của công ty Ford và ABB trong việc lựa chọn cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược

TRÌNH BÀY: VĂN THỊ QUỲNH NGA

Trang 4

1 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC LÀ QUAN TRỌNG

 Đi đến mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

 Tạo lợi thế cạnh tranh

 Hình thành cấu trúc tổ chức tốt và bền vững

 Bất kỳ sự thành công nào của công ty cũng được

dịch chuyển từ chiến lược thành hành động

Trang 5

1 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠO LỢI THẾ

CẠNH TRANH CHO CÔNG TY

 Tạo mối liên kết chặt chẽ giữa quản lý và nhân viên.

 Việc lựa chọn chiến lược dựa trên phân tích SWOT

+ Giảm rủi ro.

Trang 6

1 CÁC NHÀ QUẢN LÝ CÔNG TY VÀ VIỆC

Những công việc của nhà quản lý cấp cao là:

 Thiết kế được một cơ cấu tổ chức mà cho phép con

người phát huy được khả năng và tài năng của họ để

họ góp phần thực hiện chiến lược một cách tốt nhất.

 Đảm bảo việc lựa chọn cơ cấu tổ chức bên trong là phù hợp.

 Đảm bảo các bộ phận trong tổ chức phải kết hợp chặt chẽ với nhau để cùng nhau thực hiên tốt mục tiêu của chiến lược

Trang 7

1 CÔNG NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY VÀ VIỆC

 Nhân viên nhận thức được mục tiêu phương hướng chiến lược như thế nào để họ cố gắng phát huy khả năng của họ cho việc ủng hộ thực hiện chiến lược của công ty.

 Họ là những người hàng ngày biến đổi chiến lược vào sản phẩm và dịch

vụ phục vụ nhu cầu của khách hàng.

 Người lao động tiếp xúc gần gũi với khách hàng, họ là tai mắt của tổ chức,

là nguồn kiến thức và có những ý tưởng tốt cung cấp cho công ty.

 Để thực thi chiến lược hiệu quả cần phải có sự nỗ lực giữa các nhà quản

lý và nhân viên của họ cùng hiểu biết và làm việc cùng nhau ủng hộ chiến lược công ty với nỗ lực tốt nhất của họ.

Trang 8

2 CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

 Cơ sở để triển khai chiến lược thành công phụ thuộc vào việc thiết kế cơ cấu tổ chức có hiệu quả

 Yếu tố sống còn trong cơ cấu tổ chức là phải làm rõ vai trò của các nhà quản lý và các nhân viên trong công ty

 Phát triển, xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp là nhiệm vụ chính của lãnh đạo cấp cao công ty

TRÌNH BÀY: TRẦN ĐỨC MINH

Trang 9

2 CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

 Lựa chọn cơ cấu tổ chức có tính quyết định và ảnh hưởng đến cách thức triển khai chiến lược công ty giai đoạn tiếp theo

Trang 10

2 CƠ CẤU (STRUCTURE)

 Là các mối quan hệ làm việc giữa mọi người với nhau trong một công ty

 Phục vụ cho 2 mục đích đối diện nhau:

(i) Phân biệt và chia tách các nhiệm vụ, công việc cụ thể tạo nên các hoạt động của công ty

(ii) Cung cấp cơ sở gắn kết các nhiệm vụ, công việc trên thành một tổng thể gắn kết

Trang 11

2 CƠ CẤU (STRUCTURE)

 Cơ cấu của công ty xác định rõ :

(i) Những việc mọi người nên làm

(ii) Cách thức mọi người làm việc cùng nhau

Cơ cấu cân bằng giữa phân chia và tích hợp các hoạt động của một công ty, tổ chức.

Trang 12

2 CƠ CẤU VÀ CHIẾN LƯỢC

 Bất kì chiến lược nào cũng đòi hỏi một hình thức cụ thể của cơ cấu tổ chức để hỗ trợ triển khai thực hiện chiến lược đó

 Nói khác đi, chiến lược công ty là nhân tố chính tác động đến các nhà quản lý trong việc lựa chọn tổ chức, nhóm các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng của công ty

 Tốn kém khi thay đổi cơ cấu tổ chức đã hình thành

Trang 13

2 THÀNH PHẦN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC

3 thành phần hình thành nên cơ cấu tổ chức:

Sự chuyên môn hóa

Trang 14

2-1 THÀNH PHẦN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC

Chuyên môn hoá:

 Giao các công việc và nhiệm vụ cho những người có thể thực hiện tốt nhất

 Có thể thấy ở tất cả các cấp độ trong một tổ chức

Trang 15

Tiêu chuẩn hoá:

 Thực hành, quy trình, hướng dẫn giúp cung cấp một nền tảng ổn định, đồng đều về chất lượng

 Tập trung để đạt được trình tự nội bộ bên trong một cấu trúc có sẵn

Trang 16

Tập trung hoá:

 Đại diện của công ty có quyền lực ảnh hưởng rộng khắp tới các cấp độ của tổ chức, công ty

Trang 17

3 CÁC DẠNG MỞ CẤU TRÚC TỔ CHỨC MÀ CÁC CÔNG TY CÓ XU HƯỚNG SỬ DỤNG

Cơ cấu

Tổ chức

Cơ cấu theo sản phẩm

và phân chia sản phẩm

Cơ cấu theo

địa lý (vùng/ khu vực)

Trang 18

3-1 CƠ CẤU THEO CHỨC NĂNG

Nội dung

 Phân công nhân viên theo những lĩnh vực cùng những nguồn lực giúp họ hoàn thành các công việc của tổ chức để thực

hiện tốt chiến lược của công ty.

 Tập hợp nhà quản lý và nhân viên theo những linh vực có kinh nghiệm và những kỹ năng của họ trong thực hiện công việc.

 Những chức năng là những phần việc được tiến hành trong một tổ chức như: chức năng sản xuất, chức năng tài chính, chức năng Marketing, nhân lực, kỹ thuật.

TRÌNH BÀY: PHAN TRỌNG NGHĨA

Trang 19

3-1 CƠ CẤU THEO CHỨC NĂNG

 Cơ cấu chức năng thường được sử dụng trong các công

ty thuê sản xuất sản phẩm hay các dịch vụ đơn giản với

số lượng lớn, các công ty vừa và nhỏ.

Trang 20

3-1 SƠ ĐỒ CƠ CẤU CHỨC NĂNG ĐIỂN HÌNH

Trang 21

3-1 ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA CẤU TRÚC CHỨC NĂNG

 NH ợc điểm:

- Có thể tạo xung đột về thứ tự u

tiên giữa các bộ phận.

- Nảy sinh những khó khăn trong

hợp tác khi công ty đa dạng hoá.

- Nâng cao sự phát triển và huấn

luyện chuyên môn trong bộ phận.

Trang 22

3-2 Cơ cấu theo sản phẩm

 Cơ cấu theo sản phẩm là các cơ cấu phân chia tổ chức

thành những đơn vị tự chủ chịu trách nhiệm phát triển, sản xuất, phân phối và bán các sản phẩm và dịch vụ của họ cho những thị tr ờng của họ

 Trong mỗi đơn vị đ ợc tổ chức theo sản phẩm đều phải hiện

diện đầy đủ các bộ phận chức năng phục vụ cho hoạt động kinh doanh sản phẩm đó

 Cơ cấu tổ chức này phần lớn đ ợc sử dụng trong các tập

đoàn lớn ở Mỹ

TRèNH BÀY: PHAN TRỌNG NGHĨA

Trang 24

3-2 ¦u vµ nh îc ®iÓm cña c¬ cÊu theo s¶n phÈm

Trang 25

 SBU thể hiện tập hợp một sản phẩm mà những sản phẩm sản xuất đó liên quan

đến những sản phẩm t ơng tự.

 SBU th ờng đ ợc sử dung trong các công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm nh :

General Electric, American Epress, Citigroup, Motorola, Texas instrument,

Dupont, IBM

TRèNH BÀY: PHAN TRỌNG NGHĨA

Trang 26

Trang 27

3-3 Cơ cấu theo khu vực địa lý

Trang 28

Công ty

Vùng 1 Vùng 2

SP hoặc chức năng

SP hoặc chức năngVùng 3

TRèNH BÀY: Lấ QUí DŨNG

Trang 29

 Cơ cấu theo khu vực địa lý đáp ứng tốt các nhu cầu thị tr

ờng địa ph ơng và thị tr ờng theo vùng

 Cơ cấu theo khu vực địa lý có các cấu trúc SP hay cấu trúc

chức năng độc lập nhằm thoả mãn các nhu cầu về hoạt

động và thị tr ờng cho các khách hàng của vùng đó

 Cơ cấu theo khu vực địa lý có sự phân quyền cao.

Trang 30

đặc điểm mỗi vùng là khác nhau.

- Dễ có sự mâu thuẫn giữa nhà

QL địa ph ơng và nhà QL cấp cao.

- Không linh hoạt khi mà có sự

thay đổi nhanh về Cnghệ

 ƯU ĐIểM:

- Chuyên môn hóa cao

- Quyền tự quản cao

Trang 31

3-4 Cơ Cấu theo ma trận

 Cơ cấu theo ma trận là một dạng tổ chức mà việc phân chia

và tổ chức các hoạt động theo 2 hay nhiều tuyến của ng ời

có thẩm quyền và các mối quan hệ báo cáo

 Nhà quản lý cấp d ới báo cáo cho 2 nhà quản lý cấp trên -

sản phẩm và chức năng

Trang 33

- Dễ phát sinh mâu thuẫn

giữa các nhà quản lý cấp cao

 ƯU ĐIểM:

- Chia sẻ nguồn lực và kỹ

năng quản lý

- Linh hoạt, dễ thay đổi

- Có sự trợ giúp nhau khi

nguồn lực khan hiếm

- Cho phép chuyển dịch

nhân lực

- Chuyên môn hóa cao

Trang 34

4 CẤU TRÚC TỔ CHỨC NÀO PHÙ HỢP VỚI CÔNG TY ???

ASEA – BROWN BOVERI

FORD

TRÌNH BÀY: VŨ MINH NHẬT

Trang 35

4 CẤU TRÚC TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY FORD

 Trước 2000, Ford sử dụng cấu trúc tổ chức theo địa lý

Trang 36

 Trước 2000, Ford sử dụng cấu trúc tổ chức theo địa lý

Trang 37

 Từ 2000, CEO Alex Trotman đã tái cấu trúc theo sản phẩm

và nhóm sản phẩm với mục tiêu “nhằm biến Ford trở

thành 1 công ty năng động mang tính chất toàn cầu”

Xe nhỏ Xe trung

Bộ phận R&D

Marketing Phân Phối

Xe sang

Trang 38

 Từ 2000, Ford tái cấu trúc theo sản phẩm và nhóm sản phẩm với

mục tiêu “nhằm biến Ford trở thành 1 công ty năng động

mang tính chất toàn cầu”

 Ưu điểm:

 Tiết kiệm được chi phí nghiên cứu, thiết kế

 Tạo thành 1 thể thống nhất, chịu sự quản lý chung từ tập đoàn

 Theo dõi đc sản phẩm, chuyên môn hóa cho từng dòng sản phẩm cao

 Tận dụng các vụ thương thảo với nhà cung cấp

 Nhược điểm:

 Chi phí cho chức năng từng bộ phận, nhân viên tăng

Trang 39

4 THÀNH CÔNG CỦA FORD 2000

 Trở thành công ty ô tô mạnh nhất trên thế giới gồm 5

trung tâm nghiên cứu chính (4 ở Mỹ và 1 ở Châu Âu)

 Thị trường của Ford trên toàn thế giới trong khi chi phí sửa đổi các mẫu thiết kế là nhỏ nhất

 Tránh sự trùng lặp các chi tiết nhỏ và không mang tính toàn cầu cho hãng

 Đội ngũ thiết kế sản phẩm chung toàn thế giới và việc sửa đổi là nhỏ

Trang 40

4 MỘT SỐ HÌNH ẢNH CỦA CÔNG TY FORD

 Thị trường Mỹ: xe trung

 Thị trường Châu Âu: xe nhỏ và tiết kiệm nhiên liệu

 Thị trường Viễn Đông: đa dạng

Trang 41

FORD MUSTANG

Trang 42

FORD THUNDEBIRD

Trang 43

FORD FIESTA

Trang 44

FORD FOCUS

Trang 45

FORD MONDEO

Trang 46

FORD ESCAPE

Trang 47

FORD EVEREST

Trang 48

FORD TRANSIT

Trang 49

4 MA TRẬN TOÀN CẦU CỦA ABB

 Name 1989, ABB mua truyền tải điện Westinghouse Electric và kinh doanh phân phối; mua Cơ khí đốt – một công ty của Hoa Kỳ

 Năm 1991, mua lại các doanh nghiệp robot từ Cincinnati Milacron

 Những năm 90, ABB mở rộng thị trường khắp thế giới (bằng cách liên minh chiến lược và quan hệ đối tác với các chính phủ và các công ty)

 Năm 1997, Doanh thu vượt 31 tỷ USD, gần 200 nghìn nhân viên trên toàn cầu

 Năm 1998, ABB mua kỹ thuật, các công ty sản xuất ở Hà Lan

 ABB có rất nhiều nhà máy, trung tâm R&D…trên thế giới ABB đang quản lý “một đế chế toàn cầu của các công ty”

Nhiệm vụ tổ chức đối với các nhà quản lý ABB là rất lớn

Trang 50

 ABB được tổ chức dọc theo ma trận toàn cầu – Kết hợp cấu trúc địa lý

Tự động Thiết bị điện

Trang 51

 Ưu điểm:

 Phát triển được sp cốt lõi, sản xuất chi phí thấp

 Không bị mất khả năng của công ty để đáp ứng thị trường địa phương

 Đạt hiệu quả kinh tế dựa trên quy mô

 Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý

 Do tính chất sản phẩm, người quản lý vùng lại chính là những nhà chức trách, quản lý quốc gia đó

 Vi phạm nguyên tắc mệnh lệnh thống nhất (Mỗi cấp dưới chịu

sự quản lý của 2 cấp trên )

4 MA TRẬN TOÀN CẦU CỦA ABB

Trang 52

4 CÁC QUAN ĐIỂM TỔ CHỨC LÀ MỘT PHẦN QUAN TRỌNG CỦA THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

 Cơ cấu tổ chức được coi là phương tiện để thực hiện chiến lược

 Thực hiện chiến lược thành công phụ thuộc vào hai yếu tố:

+ Tổ chức quản lý tốt

+ Cơ sở vững chắc của nhân sự có thẩm quyền

 Cơ cấu tổ chức đặt nền móng cho việc thực hiện

chiến lược

Trang 53

 Mỗi cấu trúc có ưu nhược điểm nhất định

 Yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức:

+ Chiến lược

+ Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức

+ Công nghệ

+ Mức độ biến động của môi trường kinh doanh

+ Thái độ của ban lãnh đạo tối cao

+ Thái độ của đội ngũ công nhân viên

+ Các khía cạnh địa lý

 Sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức (như tăng giá để bù đắp sự kém hiệu quả)

 Lựa chọn cơ cấu tổ chức là cần thiết nhưng không pải là điều kiện đủ

để thực hiện chiến lược

4 LỰA CHỌN CƠ CẤU TỔ CHỨC NÀO???

Định dạng
Số trang	54
Dung lượng	7,61 MB