CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm liên quan
Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết với hợp tác lao động. C.Mác cho rằng, quản lý xuất hiện như là một kết quả tất nhiên của sự chuyển nhiều lao động tản mạn, độc lập với nhau thành một quá trình lao động xã hội, có nghĩa là lao động chung nào mà tiến hành trên một quy mô lớn đều có sự chỉ đạo để điều hoà một vấn đề, các hoạt động cá nhân, các mục đích cá nhân.
Sự chỉ đạo đó phải là chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa vận động của cơ chế sản xuất với những vận động cá nhân hợp thành cơ chế sản xuất đó.
Quản lý được hiểu theo nghĩa chung nhất là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì tính trội của hệ thống, nhằm đưa hệ thống tới mục tiêu tốt nhất trong điều kiện môi trường biến động (TS Dương Hữu Hạnh, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh, 2004)
Bất kỳ tổ chức, đơn vị kinh doanh nào, hệ thống quản lý cũng bao gồm hai phân hệ: Chủ thể quản lý và đối tượng hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý.Trong hệ thống này, giữa hai bộ phận có mối quan hệ qua lại gọi là mối quan hệ quản lý.
Bộ phận quản lý bao gồm cấu trúc bộ máy quản lý, các chức năng quản lý; đội ngũ cán bộ quản lý, bao gồm: Giám đốc, phó Giám đốc, trưởng và phó các phòng ban, bộ phận; các mối quan hệ quản lý, các phương tiện vật chất kỹ thuật để thực hiện trong quá trình quản lý, hệ thống các phương pháp quản lý.
Bộ phận bị quản lý bao gồmcác bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phương pháp công nghệ
Như vậy chủ thể quản lý trên cơ sở mục tiêu đã xác định, tác động lên đối tượng quản lý bằng những quyết định của mình và thông qua hành vi của đối tượng quản lý, chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đưa ra.
Thông qua mối liên hệ trên, muốn quản lý hiệu quả cần phải có bộ máy quản lý hoàn thiện.
1.1.2 Bộ máy quản lý và tổ chức bộ máy quản lý
- Bộ máy quản lý là một hệ thống liên kết các bộ phận, phòng ban có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định trong doanh nghiệp nhằm hoàn thành các mục tiêu, mục đích một cách có hiệu quả, góp phần làm cho doanh nghiệp chủ động, linh hoạt, thích ứng với sự biến động không ngừng của cơ chế thị trường (TS Dương Hữu Hạnh, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh, 2004)
- Tổ chức bộ máy quản lý
Tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá nhân khác nhau có mối quan hệ qua lại, phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và mục đích chung đã được xác định của doanh nghiệp (Ngô Đình Giao, Giáo trình quản trị kinh doanh, NXB thống kê, Hà Nội, 2007)
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau đây: + Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cần hướng tới va đạt được Mục tiêu của bộ máy quan lý phải thống nhất với mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
+ Xác định cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc vào quy mô của bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác định và việc phân công hợp tác lao động quản lý Trong cơ cấu quản lý có hai nội dung thống nhất nhau, đó là khâu quản lý và cấp quản lý.
+ Xác định mô hình quản lý: Mô hình quản lý là sự định hình các quan hệ của một cơ cấu quản lý trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệ thống nhất giữa chúng trong một hệ thống quản lý, về truyền thống có mô hình quản lý theo kiểu trực tuyến, theo kiểu chức năng, theo kiểu tham mưu và các kiểu phối hợp giữa chúng.
+ Xây dựng lực lượng thực hiện các chức năng quản lý căn cứ vào quy mô sản xuất kinh doanh, từ đó xác định quy mô của bộ máy quản lý và trình độ của lực lượng lao động và phương thức sắp xếp họ trong guồng máy quản lý, vào mô hình tổ chức được áp dụng, vào loại công nghệ quản lý được áp dụng, vào tổ chức và thông tin ra quyết định quản lý.
Mục tiêu của tổ chức bộ máy quản lý là tạo môi trường thuận lợi cho các bộ phận, cá nhân phát huy đầy đủ năng lực của mình để hoàn thành mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Mục tiêu cụ thể bao gồm:
+ Xây dựng bộ máy gọn nhẹ, có hiệu lực;
+ Xác định vị trí, vai trò của các bộ phận, cá nhân trong tổ chức;
+ Phối hợp, điều hòa các hoạt động quản lý;
+ Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong doanh nghiệp;
+ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp;
+ Tạo động lực cho người lao động
Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người, yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất, thông qua đó sử dụng hợp lý các tiềm năng, cơ hội của doanh nghiệp vì con người được xem là nguồn lực của mọi nguồn lực. Quản lý là nhân tố hết sức quan trọng để nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh.
Mục đích của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là nhằm tạo lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò, nhiệm vụ mà con người có thể thực hiện sao cho có sự cộng tác thống nhất để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Bản chất và vai trò của công tác tổ chức bộ máy quản lý
1.2.1 Bản chất của công tác tổ chức bộ máy quản lý
Công tác tổ chức bộ máy quản lý là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức (TS. Dương Hữu Hạnh, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh, 2004)
Thực chất công tác tổ chức máy quản lý là việc xây dựng, hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tạo khuôn khổ để thực hiện quá trình đưa kế hoạch vào thực tiễn và các quá trình tổ chức khác Là việc phân công lao động một cách khoa học, rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp, từng bộ phận, là việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với họ là những nguồn lực khác Qua đó mọi thành viên của tổ chức sẽ xác định được mình phải làm gì, chịu trách nhiệm như thế nào để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Trên cơ sở đó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa những bộ phận, con người trong tổ chức nhằm biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung để thực hiện mục tiêu kinh tế - xã hội của tổ chức.
Công tác tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề không quá khó nhưng cũng không dễ đối với các nhà quản lý: không quá khó vì đây là một công việc cơ bản mang tính ổn định tương đối cao đối với mỗi tổ chức, không dễ vì các nhà quản lý phải nắm chắc được tình hình của tổ chức, phải biết phối hợp những chức năng chuyên môn khác nhau trong quá trình triển khai các kế hoạch Công tác tổ chức bộ máy quản lý có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức.
Trong xu hướng của cơ chế thị trường luôn biến động và có sự luân chuyển thường xuyên Việc thực hiện công tác tổ chức bộ máy quản lý phải luôn mang tính khoa học, đồng thời phải có sự sáng tạo, linh hoạt để có khả năng thích nghi nhằm đáp ứng, bắt kịp sự thay đổi của đối tượng quản lý cũng như môi trường cả về quy mô và mức độ phức tạp
1.2.2 Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Tổ chức bộ máy quản lý có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định chiến lược phát triển, thiết lập các quan hệ: đầu vào – sản xuất kinh doanh – đầu ra, sử dụng hiệu quả các nguồn lực, hiệu quả kinh doanh và sức cạnh tranh của doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
Tổ chức bộ máy quản lý khoa học, phù hợp với nhiệm vụ đề ra để tạo lập được năng lực hoạt động mới, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, sử dụng tốt nguồn lực, nhất là nguồn lực con người, vật chất, tài chính – là những giá trị cốt lõi để tạo ra hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp
Việc phân công lao động một cách khoa học, xác định hợp lý trách nhiệm quyền hạn của các bộ phận, cá nhân đến chuẩn hóa trong công tác quản lý là những yếu tố căn bản để nâng cao hiệu lực quản lý
Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sẽ tạo nền móng vững chắc cho hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động quản lý nói riêng hoạt động có hiệu lực, hiệu quả Ngược lại, tổ chức bộ máy không phù hợp sẽ dẫn đến chồng chéo hoặc những khoảng trống trong quản lý sẽ làm giảm hiệu lực,hiệu quả quản lý, không đáp ứng những đòi hỏi của thị trường, cản trở hoặc làm mất cơ hội kinh doanh.
Nội dung tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
1.3.1 Các dạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cơ bản
* Cơ cấu tổ chức trực tuyến Được áp dụng cho những doanh nghiệp vừa và nhỏ, sản xuất kinh doanh không quá phức tạp và tính chất sản xuất liên tục Đặc điểm của mô hình: Người cấp dưới chịu sự lãnh đạo trực tiếp của cấp trên, nhận nhiệm vụ và chỉ báo cáo với một cấp trên trực tiếp Ngược lại cấp trên trực tiếp chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi quyết định của mình. Ưu điểm: Đây là mô hình thực hiện được chế độ một thủ trưởng do đó các quyết định được ra nhanh có hiệu lực mạnh mẽ và kịp thời, chế độ trách nhiệm rõ ràng, kinh phí quản lý ít, phù hợp với các tổ chức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Bảo đảm sự thống nhất, loại trừ những bất trắc do sự khác biệt, mỗi thành viên chỉ thực hiện công việc cho một nhà quản trị
Nhược điểm: Thiếu dân chủ trong quản lý, các quyết định mang tính chuyên quyền độc đoán vì mọi quyết định tập trung vào người lãnh đạo cấp cao nhất do đó người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện tổng hợp, mô hình này hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ về từng mặt quản lý trong điều hành công việc, vì vậy sẽ không phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn.
Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến
Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý
Hình 1.1: Mô hình cơ cấu trực tuyến
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình QTKD, NXB đại học KTQD,
Trong thực tiễn, với sự phát triển của khoa học công nghệ và quản lý hiện đại, có các loại hình doanh nghiệp tuy quy mô vừa và nhỏ nhưng doanh thu rất lớn: doanh nghiệp tư vấn thiết kế, hoạt động môi giới chứng khoán, công nghệ cao, việc quản lý khá phức tạp nên thường kết hợp trực tuyến – tư vấn khi cần thiết.
Hình 1.2: Mô hình tổ chức trực tuyến – tư vấn
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình QTKD, NXB đại học KTQD, 2013, tr.396)
Lĩnh vực kỹ thuật Lĩnh vực kinh tế Điểm tư vấn Điểm tư vấn Điểm tư vấn
Với cách tổ chức theo mô hình này có thể tận dụng được ưu điểm và hạn chế nhược điểm của mô hình trực tuyến, với việc sử dụng chuyên gia giảm gánh nặng cho nhà quản trị trực tuyến Ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển đã hình thành thị trường dịch vụ tư vấn do các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cung cấp luật, công nghệ, kỷ thuật, chiến lược, thuế thực sự mang lại hiệu quả to lớn cho doanh nghiệp, giản gánh nặng và biên chế
* Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Đặc điểm: Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng (như marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính,…) được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu, do đó cấp cơ sở và những người thực hiện đồng thời chịu sự chi phối chỉ đạo và quyết định của thủ trưởng trực tiếp với thủ trưởng các khối chức năng. Ưu điểm: Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày, phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề, giữ được sức mạnh và uy tín của chức năng chủ yếu, đơn giản hoá việc đào tạo, chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên và tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất, mô hình này giảm bớt gánh nặng về quản lý cho người lãnh đạo doanh nghiệp do đó chất lượng quản lý nâng cao hơn so với mô hình trực tuyến, mô hình không đòi hỏi người quản lý phải có kiến thức toàn diện do vậy dễ dàng đào tạo và tìm người quản lý.
Nhược điểm: Người lãnh đạo phải phối hợp hoạt động với các nhà quản lý của các phòng ban chức năng nhưng do công tác quản lý thường phức tạp và khối lượng lớn vì vậy thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu chiếm lược và thiếu sự phối hợp hành động giữa
Người lãnh đạo doanh nghiệp
Người quản lý chức năng A
Người quản lý chức năng C
Người quản lý chức năng B
Các bộ phận sản xuất Các bộ phận sản xuất các phòng ban chức năng, phá vỡ chế độ một thủ trưởng, gây ra hiện tượng chia rẽ trong đơn vị, phối hợp giữa các phòng ban còn kém, các quyết định quản lý trồng chéo nhau, chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hẹp ở các cán bộ quản lý, hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung, đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất Mô hình này chỉ mang tính lý thuyết, trên thực tế bao giờ cũng phải kết hợp trực tuyến – chức năng
Hình 1 3: Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình QTKD, NXB đại học KTQD, 2013, tr.376)
* Mô hình tổ chức bộ phận theo trực tuyến chức năng
Là mô hình nhà quản trị cấp cao được sự hỗ trợ của các nhà quản lý chức năng trong việc đưa ra các quyết định quản lý Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức thực hiện theo đường thẳng, từ nhà quản trị đến người thừa hành Ưu điểm: Do mỗi cấp quản lý đều có các cơ quan chức năng, mỗi cơ quan chức năng lại chịu trách nhiệm về một lĩnh vực chuyên môn nhất định vì vậy làm giảm bớt gánh nặng cho người quản lý cấp cao, duy trì được tính nhất quán trong mệnh lệnh của các nhà quản lý trực tuyến, bảo đảm sự thống nhất quản lý theo cấp, các quyết định quản lý kịp thời và chính xác, thu hút các chuyên gia trong việc giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo.
Nhược điểm của mô hình này là để đạt được sự thống nhất trong quản lý đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa hệ thống trực tuyến và chức năng Hệ thống này cũng tạo ra nhiều tầng nấc trung gian Mô hình này không thích hợp với môi trường kinh doanh luôn biến động
Trong thực tiễn còn có mô hình trực tuyến - tham mưu, về cơ bản giống mô hình trực tuyến - chức năng, điểm khác cơ bản là mô hình này áp dụng cho các doanh nghiệp lớn, quản lý phức tạp, nhất là những quyết định liên quan đến phát triển, những thay đổi lớn trong chiến lược, sự tái cấu trúc, bố trí nhân sự cấp cao, nâng cao năng lực cạnh tranh
Hình 1 4: Mô hình tổ chức bộ phận theo trực tuyến chức năng
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình QTKD, NXB đại học KTQD, 2013, tr.374)
* Mô hình quản trị theo nhóm
Hệ thống quản trị theo nhóm là hình thành các nhóm quản trị trên cơ sở sản phẩm, nhóm sản phẩm, sự phân chia về không gian trong quá trình hoạt động Mỗi nhóm đều độc lập tương đối so với nhóm khác Ở cấp độ doanh nghiệp, một số lĩnh vực hoạt động cùng loại được tập trung vào một hoặc một
Trưởng phòng nhân lực Trưởng phòng kỹ thuật số phòng chức năng trung tâm Các lĩnh vực được bố trí vào phòng chức năng trung tâm phải là những lĩnh vực mà hoạt động của nó không tác động nhiều đến tính độc lập trong hoạt động của các nhóm quản trị Mô hình tổ chức theo nhóm có ưu điểm là biến mô hình tổ chức doanh nghiệp từ một hệ thống lớn, phức tạp thành các hệ thống con đơn giản, trách nhiệm từng nhóm được xác định rõ ràng Mô hình này thích hợp với môi trường kinh doanh biến động.
Mô hình này không thể áp dụng đối với các doanh nghiệp quy mô nhỏ
Hình 1 5: Mô hình quản trị theo nhóm
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình QTKD, NXB đại học KTQD,
* Mô hình tổ chức ma trận.
Hệ thống quản trị theo kiểu ma trận là sự kết hợp linh hoạt giữa quản lý theo đối tượng và theo chức năng Có thể sử dụng hệ thống này để quản trị các dự án Quản trị theo kiểu ma trận sẽ đơn giản hóa cơ cấu tổ chức ở dạng tĩnh để thích nghi với điều kiện và môi trường kinh doanh biến động Bộ máy quản trị là một hệ thống mở để thực hiện tốt mục tiêu Tuy nhiên để thực hiện tốt mô hình này, người đứng đầu nhóm phải có trình độ và am hiểu về chuyên môn, có sự phối hợp chặt chẽ giữa đối tượng và chức năng, tổ chức tốt hệ
Nhóm A Các phòng trung tâm Nhóm B
Tạo nguồn Chế biến Tiêu thụ
Tạo nguồn Chế biến Tiêu thụ
Chủ nhiệm đề án C thống thông tin trong phạm vi toàn doanh nghiệp
Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định Điểm mấu chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy được tác dụng là sự rõ ràng của mối quan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp.
Hình 1.6: Mô hình tổ chức ma trận
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình QTKD, NXB đại học KTQD, 2013, tr.390)
1.3.2 Tính tất yếu và những yêu cầu đổi mới tổ chức bộ máy quản lý
1.3.2.1 Tính tất yếu đổi mới tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Đổi mới tổ chức bộ máy quản lý là tạo ra những thay đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh
Những nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức quản lý
1.4.1 Những nhân tố bên ngoài Để có thể đánh giá một cách chính xác và toàn diện về công tác tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp, chúng ta cần tính đến những nhân tố tác động bên trong và nhân tố bên ngoài, làm cơ sở xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay các doanh nghiệp luôn chịu ảnh hưởng của các nhân tố vĩ mô như: chính sách, pháp luật, kinh tế, chính trị, xã hội… Các chính sách ra đời nhằm quy định, hướng dẫn các doanh nghiệp hoạt động theo hướng bình đẳng giữa các loại hình doanh nghiệp Đặc biệt với các doanh nghiệp Nhà nước các chính sách này được quy định chặt chẽ hơn
Môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi nên để thích ứng các doanh nghiệp thường xuyên thay đổi, đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cần sự thay đổi sao cho phù hợp Tính ổn định của môi trường kinh doanh tác động rất lớn đến việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp.Phần lớn các doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp nhà nước ở nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp Khi chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh luôn biến động, đòi hỏi các doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh với tầm nhìn dài hạn để tồn tại, đứng vững trên thị trường Theo hướng đó, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phải linh hoạt, thích ứng với môi trường kinh doanh mới
- Nhân tố vi mô: Các nhân tố như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, các đối thủ chuẩn bị gia nhập thị trường, đối tác có ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn phải trả lời câu hỏi: Lựa chọn mô hình nào tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ, tạo được hiệu quả cao, giá thành, chi phí thấp? Để có thể lựa chọn được một mô hình phù hợp, hoạt động hiệu quả là một điều khó khăn nhưng để phát triển trên thị trường thì đó là câu hỏi các doanh nghiệp luôn luôn phải đi tìm lời giải Trên thực tế không có mô hình nào là hoàn toàn đúng, hợp lý với doanh nghiệp trong tất cả các thời kỳ, giai đoạn.
1.4.2 Những nhân tố bên trong
Bộ máy quản lý được hình thành để có thể đảm bảo cho quá trình hoàn thành mục tiêu và thể hiện cách thức phân bổ quyền lực do đó nó phải phù hợp và đáp ứng với yêu cầu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đề ra mục tiêu, cách thực hiện bộ máy quản lý chính là người thực hiện đạt đến đích của chiến lược đề ra, nhất là phân bổ nguồn lực, các giải pháp thực hiện Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi đáp ứng sự thay đổi thị trường nên đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý “phù hợp” để nắm bắt được nhu cầu thị trường tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Đặc điểm ngành nghề và việc lựa chọn và thiết kế bộ máy quản lí doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh đơn ngành hay đa ngành Doanh nghiệp có nhiều ngành nghề thường chú trọng yếu tố tiêu thụ theo khu vực địa lý Đặc điểm ngành nghề có tác động đến yếu tố kỹ thuật, tổ chức sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm
Quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý càng phức tạp với nhiều cấp quản trị, có xu hướng chuyên môn hóa, bộ phận hóa cao hơn các doanh nghiệp nhỏ Thông thường khi quy mô doanh nghiệp mở rộng thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng gia tăng nhưng không theo cùng tỉ lệ như mở rộng quy mô Quy mô doanh nghiệp còn tác động đến sự lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Với doanh nghiệp vừa và nhỏ thường lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản như mô hình trực tuyến, trực tuyến - chức năng, còn các doanh nghiệp lớn đa phần lựa chọn mô hình trực tuyến - tham mưu, mô hình ma trận
- Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp luôn có những đặc thù của mình về nguồn nhân lực, về vốn, công nghệ kỹ thuật, quy trình công nghệ Do đó việc khai thác, sử dụng các nguồn lực để đạt mục tiêu đã định là khác nhau Bên cạnh đó nhiệm vụ kinh doanh của các doanh nghiệp qua các thời kỳ cũng khác nhau, do đó việc xây dựng một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý linh hoạt, gọn nhẹ, ít đầu mối nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả là một yêu cầu bức thiết với mọi tổ chức.
Công nghệ kinh doanh là sự kết hợp của các nguồn lực, kiến thức, kỹ thuật, sản xuất để tạo sản phẩm đầu ra cho doanh nghiệp Do đó công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Các doanh nghiệp sử dụng công nghệ cao, tự động hóa, chuyên môn hóa cao thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sẽ có xu hướng tinh giảm, cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý các doanh nghiệp có xu hướng tập trung vào chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm
- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị
Nguyên tắc hiệu quả trong quản trị là cách sử dụng các quản trị viên có năng lực vào những vị trí thích hợp Với đội ngũ quản trị viên có trình độ kinh nghiệm hợp lý với yêu cầu công việc thì doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn đảm bảo chất lượng công việc cao hơn so với sử dụng số lượng viên lớn hơn những trình độ, kinh nghiệm lại không đáp ứng được Mặt khác số lượng nhân viên ít hơn sẽ làm bộ máy quản lý trong doanh nghiệp nhỏ gọn, tăng hiệu quả, chất lượng công việc.
Cùng với yếu tố trình độ quản trị viên, việc trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ công tác quản lý là rất quan trọng Xu hướng hiện nay các công tác quản lý được công nghệ hóa nhằm làm giảm thời gian, công sức cho công tác quản trị nhưng vẫn đạt hiệu quả cao.
Kinh nghiệm tổ chức bộ máy quản lý Công ty đường sắt Thống Nhất, Công ty
1.5.1 Kinh nghiệm của Công ty đường sắt Thống Nhất
Về mặt lý luận, trong bối cảnh tái cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam vẫn là vấn đề mới, vẫn còn những quan niệm và cách tiếp cận khác nhau, công ty đường sắt Thống Nhất đã lựa chọn cách tiếp cận tái cấu trúc quản lý doanh nghiệp theo quá trình kinh doanh Theo cách tiếp cận này công tác quản lý của doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng – yếu tố quyết định đến phát triển bền vững trong kinh tế thị trường Đây cũng là cơ sở để tập đoàn chuyển từ mô hình quản trị truyền thống sang mô hình quản trị theo quá trình để quản lý doanh nghiệp có hiệu quả nhất
Từ thực tiễn quản lý của tập đoàn trong những năm qua, để tiếp tục đổi mới cơ cấu bộ máy quản lý, công ty đã thực hiện những công việc sau đây:
- Quan tâm đến việc hoạch định chiến lược phát triển trên cơ sở đó huy động nguồn lực tái đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ, nghiên cứu thị trường, phát triển nhân lực, tạo động lực phát triển.
- Nhấn mạnh việc thay đổi quan điểm quản trị từ quản trị doanh nghiệp truyền thống sang quản trị hiện đại, quản trị theo mục tiêu phát triển, hiệu quả và bền vững, động, mở, quản trị sự thay đổi, quản trị rủi ro.
- Có các giải pháp triển khai có hiệu quả theo lộ trình và bước đi cụ thể: xác định mục tiêu, nội dung, phương hướng, chuyển đổi theo từng giai đoạn phát triển.
- Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy quản lý mới theo hướng lấy khách hàng làm trung tâm trên cơ sở đó tái cấu trúc, trong đó có tái cấu trúc bộ máy quản lý.
- Công ty đường sắt Thống Nhất là một doanh nghiệp lớn, với phạm vi hoạt động rộng Đơn vị quản lý những vấn đề lớn: chiến lược phát triển, nhân lực cấp cao, tài chính phân cấp rộng rãi cho các đơn vị thành viên để các đơn vị này phát huy tính chủ động, sáng tạo, tự chịu trách nhiệm (kể cả tư cách pháp nhân độc lập)
1.5.2 Kinh nghiệm của Công ty TNHH một thành viên vận tải đường sắt Sài Gòn Đây là doanh nghiệp dịch vụ (vận tải hành khách, hàng hóa, hành lý bằng đường sắt trên phạm vi cả nước và quốc tế; kinh doanh các dịch vụ hỗ trợ vận tải) Sau hơn 15 năm hoạt động, công ty đã có bước phát triển vượt bậc, tổ chức vận chuyển hàng hóa bằng các đoàn tàu chuyên tuyến với thời gian vận chuyển ngày càng nhanh và lịch trình ổn định tới các Ga đường sắt trên cả nước như tàu chuyên tuyến H3/4 Sóng Thần - Giáp Bát, SBN 1/2Sóng Thần - Yên viên (Hà Nội), tàu nhanh H1/2 vận chuyển hàng đông lạnhSóng Thần – Đồng Đăng (Lạng Sơn), tàu HSK1/2 Sóng Thần – Kim Liên, tàuHDS1/2 Sóng Thần - Diêu Trì… Ngoài ra còn có các đôi tàu cắt móc khu đoạn vận chuyển hàng hóa tới tất cả các ga trên mạng lưới đường sắt quốc gia Cung cấp các dịch vụ vận chuyển từ nhà đến nhà, từ kho đến kho Công ty cũng có lợi thế với việc sở hữu địa điểm kinh doanh tại những đầu mối vận chuyển tập trung và lớn trên cả nước như ga Sóng Thần - Bình Dương; ga Sài Gòn - Tp HCM; ga Nha Trang - Khánh Hoà; ga Đà Nẵng - Tp Đà nẵng; ga Giáp Bát và ga Hà Nội - Tp Hà Nội; ga Lào Cai; ga Đồng Đăng…
Hiện nay Công ty Vận tải đường sắt Sài Gòn đang tập trung vào công cuộc tái cơ cấu, đổi mới hoạt động của doanh nghiệp để chuyển sang mô hình Công ty Cổ phần từ năm 2016 song song với việc đẩy mạnh phát triển sản xuất kinh doanh Để thực hiện đổi mới cơ cấu bộ máy quản lý, công ty đã chú trọng những công việc sau đây:
- Đánh giá mô hình bộ máy hiện đại phù hợp hay không phù hợp với bối cảnh mới.
- Thiết kế mô hình tổ chức bộ máy quản trị mới.
- Xác định trách nhiệm, quyền hạn của các phòng ban chức năng, mô tả công việc cho từng bộ phận, cá nhân.
- Xây dựng hệ thống quản lý tổng thể: nội quy, quy chế, thủ tục, biểu mẫu. Để thực hiện những nội dung trên đây, khi đổi mới bộ máy quản lý, công ty đưa ra những căn cứ quan trọng:
- Mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển.
- Đặc điểm ngành nghề kinh doanh.
- Những yêu cầu mới về thị trường, hội nhập, áp lực của cạnh tranh.
- Những hạn chế của mô hình cũ, cách quản trị truyền thống.
Dựa vào những căn cứ trên, công ty đã xây dựng được mô hình tổ chức bộ máy quản lý mới với những ưu điểm vượt trội so với mô hình cũ:
- Tổ chức bộ máy quản lý đã đáp ứng yêu cầu chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực, do đó đã nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Bộ máy quản trị đã tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa công ty và các đơn vị thành viên và các phòng chức năng.
- Đầu tư công nghệ thông tin, đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu tái cấu trúc
1.5.3 Một số bài học có thể tham chiếu cho công ty đường sắt Hà Hải
Những kinh nghiệm của hai doanh nghiệp trên đây khá phong phú và bổ ích cho công ty Hà Hải Chúng tôi cho rằng để đổi mới cơ cấu bộ máy quản lý cần tham khảo toàn diện quá trình đổi mới của hai công ty này, trong đó có một số bài học có thể tham chiếu:
Một là: phải căn cứ vào bối cảnh mới, chiến lược và định hướng phát triển của doanh nghiệp để xác định mục tiêu đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp, nhất là mục tiêu phát triển, hướng vào khách hàng, nâng cao chất lượng, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Hai là, để nâng cao hiệu lực quản lý của doanh nghiệp, cần chuyên môn hóa để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Ba là, chuyển từ mô hình bộ máy quản trị truyền thống sang quản trị hiện đại: động, mở, chuyên nghiệp, thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng của thị trường.
THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG
Giới thiệu tổng quan về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty quản lý đường sắt Hà Hải tiền thân của là một đoạn công vụ thuộc Tổng cục đường sắt và được thành lập tháng 8 năm 1954 với 250 lao động và trang thiết bị thô sơ, nhiệm vụ chủ yếu là phục vụ duy tu sửa chữa bảo dưỡng đường sắt khu vực Hà Nội. Đất nước hoàn toàn giải phóng 30/4/1975 bắt đầu việc khai thông đường sắt Bắc- Nam thì lúc này Tổng cục Đường sắt quyết định thay đổi tên từ đoạn công vụ vận chuyển thành đoạn cầu đường Hà Hải.
Năm 1979 theo quyết định của ngành sắp xếp lại cơ cấu tổ chức nên Tổng cục Đường sắt đã cắt giảm một số khối lượng (km đường sắt) để chuyển giao cho khu đoạn Thái Nguyên.
Năm 1985 theo quyết định của Tổng cục Đường sắt thì đoạn cầu đường
Hà Nội sát nhập với Xí nghiệp quản lý cầu Long Biên và giải thể Xí nghiệp cầu Long Biên, lúc này đoạn cầu đường Hà Hải đổi tên thành Xí nghiệp cầu đường Hà Hải Đến năm 1988 do ngành Đường sắt thay đổi cơ cấu tổ chức nên Xí nghiệp cầu đường Hà Hải lại đổi tên thành Xí nghiệp quản lý Đường sắt Hà Hải (quản lý đường sắt từ Hà Nội đến Hải Phòng).
Theo quyết định số 866/1998/TCCB-LĐ ngày 17/4/1998 của Bộ trưởng
Bộ Giao thông vận tải về việc thành lập doanh nghiệp nhà nước, Xí nghiệp quản lý đường sắt Hà Hải nay là Công ty quản lý Đường sắt Hà Hải.
Như vậy về tổ chức của công ty có sự lớn mạnh và hoàn thiện không ngừng để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của ngành Đường sắt.
Công ty quản lý Đường sắt Hà Hải thuộc Tổng cục Đường sắt nay thuộc liên hiệp Đường sắt Việt Nam trực thuộc Bộ giao thông vận tải Thành lập từ năm 1954 trải qua nhiều giai đoạn lịch sử của đất nước và sự trưởng thành của bản thân, công ty quản lý Đường sắt Hà Hải đã phục vụ và khai thác hàng năm được một số lượng hành khách và hàng hóa rất lớn, nhằm đảm bảo cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. Đến nay tổng số cán bộ công nhân của công ty là 1.083 người, với một số lượng công nhân viên như vậy cùng với trình độ khoa học kĩ thuật ngày càng nâng cao, nhu cầu giao lưu trong nước cũng như Quốc tế, công ty quản lý Đường sắt Hà Hải phải luôn luôn hoàn thành và hoàn thành vượt mức nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh vận tải mà cấp trên giao cho.
2.1.2 Sản phẩm của công ty hiện nay
- Công tác quản lý về cầu đường tương đối phức tạp, tuyến đường sắt nằm trên hai thành phố lớn là Hà Nội và Hải Phòng Mật độ dân cư đông đúc ảnh hưởng không nhỏ đến công tác duy tu sửa chữa cũng như công tác bảo đảm an toàn giao thông hai bên đường sắt và các điểm đường ngang (giao cắt với đường bộ).
Công ty quản lý khu vực đường sắt có mật độ vận tải cao Hiện nay tuyến đường Hà Nội - Thành phố Hồ Chí Minh hàng ngày có 8 chuyến đi về
Hà Nội - Vinh: hàng ngày có 3 đội tàu đi về.
Hà Nội - Thanh Hóa: hàng ngày có 1 đội tàu đi về.
Hà Nội - Đà Nẵng: có 1 đội tàu đi về
Hà Nội - Yên Bái: có 1 đội tàu đi về.
Ngoài tàu khách còn có 14 chuyến tàu hàng chạy trên tuyến:
Tuyến Hà Nội - Hải Phòng, một ngày có 7 đội tàu khách nhanh, 1 đội tàu chợ và 5 đội tàu hàng.
Tuyến Hà Nội - Lạng Sơn, một ngày có 3 đội tàu khách và 12 chuyến tàu hàng.
Ngoài ra trong 1 tuần có 2 chuyến tàu liên vận Quốc tế.
Tuyến Hà Nội - Thái Nguyên một ngày có 3 đội tàu khách và 12 đội tàu hàng.
- Về trang thiết bị gồm nhiều chủng loại:
Ray P43, tà vẹt bê tông K1.
Ray P43, tà vẹt bê tông K2 và K2A
Một số đường lồng, ghi lồng.
Một số cầu lớn hư hại nhiều do bị đánh phá trong chiến tranh (cầu Long Biên, cầu Phú Lương) hướng đường có mật độ xe cộ đi lại nhiều, các cầu đều nằm trên quốc lộ giao thông quan trọng chịu khối lượng chuyên chở hành khách và hàng hóa rất lớn của đường sắt cũng như đường bộ như cầu Phú Lương, cầu đường, cầu Tam Bạc…
Trong phạm vi quản lý của công ty có nhiều chân hàng quan trọng như ga Hà Nội, ga Giáp Báp, ga Hải Phòng, ga Yên Viên, cảng Hải Phòng, cảng Vật Cách, Nhà máy xi măng Hải Phòng, xăng dầu Thượng Lý, xăng Đức Giang…
Từ đặc điểm và tình hình như vậy đòi hỏi công ty quản lý đường sắt HàHải phải có một bộ máy chặt chẽ nhằm đáp ứng yêu cầu vận tải của ngành,hoàn thành kế hoạch hàng năm được xí nghiệp Liên hợp vận tải đường sắt khu vực I giao, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên và giảm chi phí sản xuất của công ty, giảm giá thành sản phẩm. Đồng thời với việc tăng nhanh về vận tải, vấn đề duy tu sửa chữa đường sắt càng phải được quan tâm và phải bảo đảm tuyệt đối an toàn chạy tàu đem lại tín nhiệm cho ngành Chính vì điều đó đã có tác động qua lại giữa khối lượng sửa chữa đường sắt và tiền lương, các khoản thu nhập của cán bộ công nhân viên của công ty.
2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua
Bảng 2 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 Đơn vị: Nghìn đồng
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
DT thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
3 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Doanh thu hoạt động tài chính 10.854 10.061 11.232
Chi phí quản lý kinh doanh 1.933.015 1.765.365 1.605.159 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 811.543 543.493 262.659
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 13.916 9.485 19.820 Lợi nhuận sau thuế TNDN 797.627 534.008 242.839
(Nguồn: Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải )
Hình 2 1: Tình hình biến động doanh thu, chi phí quản lý kinh doanh và lợi nhuận sau thuế của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 Đơn vị: Nghìn đồng
1933015 797627 1765365 534008 1605159 242839 doanh thu chi phí quản lý kinh doanh lợi nhuận sau thuế năm
(Nguồn: Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải )
Qua bảng tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2012 đến năm 2014 ta có thể thấy một số biến động trong kết quả kinh doanh nói chung
- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ không ổn định: theo đó năm
2012 đạt 62.581.131 nghìn VND, đến năm 2013 tăng lên 68.639.076 nghìn VND (tăng 9,6 % so với năm 2012); nhưng đến năm 2014 doanh thu này giảm xuống, chỉ đạt 53.805.447 nghìn VND (giảm 22% so với năm 2013).
- Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ: có xu hướng giảm dần theo các năm trong giai đoạn Năm 2012 lợi nhuận này là 3.471.842 nghìn VND, đến năm 2013 giảm xuống còn 2.714.257 nghìn VND (giảm22% so với năm 2012) và năm 2014 tiếp tục giảm 31% so với năm 2013, chỉ còn 1.879.844 nghìn VND
- Doanh thu hoạt động tài chính: cũng không ổn định, khi mà năm 2012 doanh thu đạt 10.854 nghìn VND, sang năm 2013 giảm xuống 10.061 nghìn VND (giảm 7% so với năm 2012) và đến năm 2014 doanh thu từ hoạt động tài chính tăng lên mức 11.232 nghìn VND (tăng 11,6% so với năm 2013).
- Chi phí tài chính có xu hướng giảm dần theo các năm Năm 2012 chi phí này là 738.138 nghìn VND, năm 2013 giảm xuống còn 415.460 nghìn VND (giảm 44% so với năm 2012) và năm 2014 tiếp tục giảm xuống 94% so với năm 2013, chỉ còn 23.258 nghìn VND Đây là một dấu hiệu đáng mừng khi xét về yếu tố chi phí, tuy nhiên khi đặt nó trong tương quan với doanh thu mà hoạt động này mang lại thì lại trái ngược hoàn toàn Bởi thực tế doanh thu mang về hàng năm từ hoạt động tài chính lại thấp hơn rất nhiều so với chi phí bỏ ra Điển hình là năm 2012 chi phí cao gấp 68 lần doanh thu Điều này chứng tỏ các hoạt động tài chính của Công ty không hề mang lại hiệu quả
- Chi phí QLKD: năm 2012 chi phí này là 1.933.015 nghìn VND, năm
2013 giảm xuống 1.765.365 nghìn VND (giảm 9% so với năm 2012); đến năm 2014 chi phí này tiếp tục giảm 9% so với năm 2013, chỉ còn 1.605.159 nghìn VND.
- Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh theo xu hướng giảm dần:năm 2012 lợi nhuận trước thuế mà Hà Hải thu được là 811.543 nghìn VND,sang năm 2013 giảm xuống 543.493 nghìn VND (giảm 33%) và năm 2014 tiếp tục giảm xuống còn 262.659 nghìn VND.
Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của công ty hiện nay
2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Công ty quản lý đường sắt Hà Hải với tổng số 1.083 cán bộ công nhân viên Ngoài bộ phận quản lý còn lại được phân bố đều trên tổng số 20 cung đường nằm dọc theo các tuyến đường sắt:
Phó giám đốc kỹ thuật cầu
Phó giám đốc kỹ thuật đường
Phó giám đốc tổng hợp
Phòng Hành chính tổng hợp
Các đơn vị trực thuộc công ty
Phòng Quản lý chắn đường ngang Đội tuần tra GT đường sắt
- 4 đội cầu, một xưởng cơ khí, 1 tổ máy, 1 tổ may, 1 tổ gỗ, 1 cung kiến khúc và một tổ bảo vệ cầu Long Biên Ngoài ra còn có 4 cung chắn làm nhiệm vụ gác chắn đường ngang.
- Bộ máy quản lý của công ty bao gồm 7 phòng ban chuyên môn dưới sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc và 3 phó giám đốc.
+ Phó giám đốc kỹ thuật đường, gác chắn.
+ Phó giám đốc kỹ thuật cầu.
+ Phó giám đốc tổng hợp.
Hình 2 2: Cơ cấu tổ chức của công ty
(Nguồn: Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải) 2.2.1.1 Cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến
Giám đốc là người đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh, chỉ đạo các phòng chức năng và phụ trách trực tiếp một số phòng và đơn vị trực thuộc Chịu trách nhiệm trước pháp luật và tập thể người lao động của công ty
Phó giám đốc là người giúp việc theo sự phân công của giám đốc Ở công ty có 3 phó giám đốc:
- Phó giám đốc kỷ thuật đường
- Phó giám đốc kỷ thuật cầu
- Phó giám đốc tổng hợp
Mối quan hệ giữa ban giám đốc với các phòng nghiệp vụ là quan hệ chỉ huy Quan hệ giữa các phòng là quan hệ phối hợp
Trong những năm qua việc quản lý trực tuyến của giám đốc đã đạt được một số kết quả, duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, tốc độ tăng trưởng có xu hướng tăng qua các năm, thu nhập của người lao động, nhất là công nhân trực tiếp sản xuất được cải thiện Tuy nhiên, nằm trong tình trạng của ngành đường sắt, tốc độ tăng trưởng chậm và không ổn định, hiệu quả kinh doanh giảm, nhất là năm 2014, chất lượng dịch vụ tuy có nhiều cải thiện nhưng chậm đổi mới Về cơ bản vẫn duy trì kỹ thuật, công nghệ lạc hậu, trình độ lao động thấp trong khi áp lực cạnh tranh vận tải hành khách và hàng hóa ngày càng tăng (vận tải bằng ô tô, máy bay) Trong một thời kỳ dài, việc lãnh đạo quản lý chủ yếu vẫn là điều hành, xử lý tổng thể, thiếu các giải pháp mang tính chiến lược: chiến lược phát triển dịch vụ, đầu tư đổi mới công nghệ, đào tạo thay thế nguồn nhân lực, tạo niềm tin và uy tín đối với khách hàng
Quan hệ giữa hệ trực tuyến và chức năng chủ yếu giải quyết công việc trước mắt, thiếu sự huy động, phối hợp giữa các chuyên gia giỏi để có các quyết sách đột phá chiến lược, phân phối vẫm chịu ảnh hưởng của cơ chế bình quân, chưa thể thu hút và trọng dụng nhân tài
2.2.1.2 Về thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty
Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ có chức năng nhiệm vụ cụ thể dựa trên các quy định của cấp trên và của Ban giám đốc ban hành Đặc biệt trong công tác tổ chức, quản lý, sản xuất của công ty thì mối quan hệ của các phòng là hết sức mật thiết và quan trọng, đảm bảo công tác chỉ đạo sản xuất kịp thời thông suốt, đáp ứng yêu cầu của công tác sản xuất kinh doanh.
Tham mưu cho ban giám đốc về công tác kỹ thuật, tổ chức các đoàn nghiệm thu kiểm tra Xây dựng các phương án, sửa chữa các điểm suy yếu có thể mất an toàn thiết kế và chỉ đạo thi công giám sát công tác duy tu, sửa chữa thường xuyên toàn bộ khối lượng công ty quản lý.
+ Chỉ đạo việc xây dựng, quản lý, thực hiện kế hoạch chi phí sửa chữa thường xuyên thuộc nguồn vốn ngân sách và thanh quyết toán theo qui định hiện hành.
+ Đề xuất các biện pháp quản lý về mắt khối lượng và kinh phí để bảo toàn, phát huy nguồn vốn ngân sách và thanh quyết toán theo các qui định hiện hành.
+ Đề xuất các biện pháp quản lý về mặt khối lượng và kinh phí để bảo toàn, phát huy hiệu quả nguồn vốn và hoạt động sản suất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế.
+Dự thảo, trình Giám đốc ký kết, chỉ đạo thực hiện, thanh quyết toán các Hợp đồng kinh tế trong và ngoài ngành đối với Bên A (Ban QLCSHTĐS – Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam, các đối tượng khác… và Kho bạc Hà Nội).
+ Giám sát, điều chỉnh cân đối, đôn đốc và tạo điều kiện thuận lợi để các đơn vị sản xuất thực hịên hoàn thành khối lượng cũng như sản lượng được giao.
+Trực tiếp chỉ đạo các lĩnh vực sau:
+ Xây dựng kế hoạch, lập dự toán các công trình thuộc nguồn vốn sự nghiệp kinh tế (Sửa chữa thường xuyên định kỳ, Sửa chữa thường xuyên khẩn cấp đảm bảo an toàn, Sửa chữa lớn, Quản lý và khai thác xe đo Matisa… ).
+ Lập dự toán sửa chữa thường xuyên KCHT đường sắt định kỳ (năm, quý) thống nhất với Phân ban QLCSHTĐS KVI, bảo vệ với Ban QLCSHTĐS Thẩm hạch các Bản giao và Bản nghiệm thu kế hoạch sửa chữa
KC ĐBAT, sửa chữa đốt xuất hàng tháng của các đơn vị hiện trường.
+ Tham mưu cho lãnh đạo Công ty về việc giao kế hoạch sản xuất, nghiệm thu công trình, nghiệm thu sản phẩm SCTX hàng tháng, quí với Phân ban QLCSHTĐS KVI và các tổ chức khác Chỉ đạo việc thanh quyết toán khối lượng, kinh phí SCTX ĐK và các công trình khác với Ban QLCSHTĐS – Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam và Kho bạc Hà Nội.
Thực trạng những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức bộ máy quản lý của công ty
quản lý của công ty
2.3.1 Những yếu tố bên ngoài
Hình 2 8: Tình hình tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
Tình hình kinh tế Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 chịu tác động trực tiếp từ cuộc khủng hoảng kinh tế nên gặp không ít khó khăn và biến động. Mức tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 có xu hướng giảm dần, giảm từ 6,7% năm 2012 xuống còn 5,03% năm 2014 Điều này tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nói chung, trong đó công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải cũng không là ngoại lệ Riêng năm 2015, theo dự báo của Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB) có thể đạt 6,5%, thu hút FDI vào Việt Nam tăng hơn trong năm 2015. Trước những khó khăn và thuận lợi của nền kinh tế nói chung công ty có cả thuận lợi và khó khăn trong việc phát triển, điều quan trọng là nắm bắt cơ hội, hạn chế thách thức
* Môi trường chính trị pháp luật
Việt Nam có một nền chính trị ổn định, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển thị trường tại Việt Nam Nhà nước luôn khuyến khích đầu tư kinh doanh, luật doanh nghiệp và luật đầu tư sửa đổi thông thoáng hơn nhằm thúc đẩy nền kinh tế Thương mại điện tử là một xu thế tất yếu ở Việt Nam nên cũng đang được nhà nước quan tâm và chú trọng phát triển.
Hệ thống pháp luật Việt Nam ngày càng hoàn thiện và phù hợp hơn Sự hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật đã tạo môi trường pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động
* Trình độ khoa học kỹ thuật
Bước sang thế kỷ thứ 21, sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật ngày càng mạnh mẽ do Việt Nam hội nhập ngày càng sâu với kinh tế thế giới Thực tế đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp trong ngành đường sắt nói riêng phải lựa chọn hướng đi và đối tác để đổi mới công nghệ kỹ thuật để thích ứng với những thay đổi của xu thế mới. Bởi vì nếu không thay đổi, công ty sẽ bị rơi vào tình trạng công nghệ kỹ thuật lạc hậu, không có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp vận tải khác (vận tải bằng ô tô, bằng hàng không), đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực kinh tế mạnh, trình độ công nghệ hiện đại và giàu kinh nghiệm Và tất nhiên trong quá trình hiện đại hóa và đầu tư công nghệ vào hoạt động kinh doanh thì việc phải hoàn thiện bộ máy tổ chức, quản lý là điều tất yếu
2.3.2 Những yếu tố bên trong
* Tình hình tài sản và nguồn vốn
Bảng 2.4: Tình hình tài chính công ty giai đoạn 2012 – 2014 Đơn vị: Triệu đồng
1 Tiền và các khoản tương đương tiền
4 Tài sản ngắn hạn khác
II Tài sản dài hạn
1 Các khoản phải thu dài hạn
3 Tài sản dài hạn khác
II Vốn chủ sở hữu
2 Nguồn kinh phí và quỹ khác
(Nguồn: Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải)
Giá trị tổng tài sản của công ty không ổn định theo các năm trong giai đoạn Năm 2012 tổng tài sản của công ty là 39.845 triệu đồng; năm 2013 giảm xuống còn 36.224 triệu đồng (giảm 9,1% so với năm 2012); sang năm
2014 giá trị này lại có xu hướng gia tăng trở lại, đạt 38.870 triệu đồng (tăng 7,3% so với năm 2013)
Trong cơ cấu tài sản của công ty thì giá trị tài sản ngắn hạn luôn chiếm tỷ trọng cao trong các năm Từ năm 2012 đến năm 2014 giá trị tài sản ngắn hạn lần lượt chiếm 66,2%; 63,8% và 59,1% tổng tài sản.
Trong cơ cấu tài sản ngắn hạn thì giá trị các khoản phải thu luôn chiếm mức cao, mặc dù không theo xu hướng ổn định Năm 2012 giá trị các khoản phải thu của công ty là 16.350 triệu đồng, tương đương với 24,8% tổng tài sản; năm 2013 giá trị này giảm xuống còn 13.231 triệu đồng, tương đương với 36,5% tổng tài sản và năm 2014 tỷ lệ này là 38,3% tổng tài sản.
Trong cơ cấu tài sản dài hạn thì tài sản cố định chiếm ưu thế, trong giai đoạn 2012 – 2014 tỷ lệ tài sản cố định lần lượt chiếm 33,8%; 36,2% và 40,9% tổng tài sản của công ty Điều này chứng tỏ công ty đầu tư khá nhiều cho việc trang bị, hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất và máy móc hiện đại
Trong cơ cấu tổng nguồn vốn thì giá trị nợ phải trả luôn chiếm tỷ lệ cao hơn so với vốn chủ sở hữu Tất cả các năm trong giai đoạn 2012 – 2014 tỷ lệ nợ phải trả đều chiếm trên 50% tổng nguồn vốn, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu được tài trợ bởi nguồn vốn vay
* Các chỉ số tài chính Để thấy rõ hơn tình hình tài chính của công ty ta tìm hiểu thêm một số chỉ tiêu tài chính liên quan trong các năm gần đây
Bảng 2 5: Một số chỉ số tài chính của công ty giai đoạn 2012- 2014 Đơn vị: Lần
Hệ số thanh toán hiện thời 5,24 2,01 1,77
Hệ số thanh toán nhanh 2,45 1,30 0,92
(Nguồn: Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải)
Khả năng thanh toán của doanh nghiệp là năng lực về tài chính mà doanh nghiệp có được để đáp ứng nhu cầu thanh toán các khoản nợ cho các cá nhân, tổ chức có quan hệ cho doanh nghiệp vay hoặc nợ Năng lực tài chính đó tồn tại dưới dạng tiền tệ (tiền mặt, tiền gửi…), các khoản phải thu từ các cá nhân mắc nợ doanh nghiệp, các tài sản có thể chuyển đổi nhanh thành tiền như: hàng hóa, thành phẩm, hàng gửi bán Các khoản nợ của doanh nghiệp có thể là các khoản vay ngắn hạn ngân hàng, khoản nợ tiền hàng do xuất phát từ quan hệ mua bán các yếu tố đầu vào hoặc sản phẩm hàng hóa doanh nghiệp phải trả cho người bán hoặc người mua đặt trước, các khoản thuế chưa nộp ngân hàng nhà nước, các khoản chưa trả lương… Tại công ty quản lý đường sắt Hà Hải:
+ Hệ số thanh toán hiện thời có xu hướng giảm dần theo các năm Năm
2012 hệ số này là 5,24; năm 2013 giảm xuống còn 2,01 (giảm 61,7% so với năm 2012) và năm 2014 tiếp tục giảm xuống còn 1,77 (giảm 12% so với năm 2013).
+ Hệ số thanh toán nhanh cũng có xu hướng giảm dần theo các năm. Theo đó, năm 2012 hệ số thanh toán nhanh của công ty là 2,45; năm 2013 giảm xuống còn 1,30 (giảm 47% so với năm 2012) và năm 2014 tiếp tục giảm xuống còn 0,92 (giảm 29,3% so với năm 2013)
+ Hệ số thanh toán nhanh trong cả 3 năm đều nhỏ hệ số thanh toán hiện thời (năm 2012 hệ số 2,45 so với 5,24; năm 2013 hệ số 1,30 so với 2,01; và năm 2014 hệ số 0,92 so với 1,77) phản ánh phần nào thực tế sự phụ thuộc của việc thanh toán hiện thời vào nguồn hàng tồn kho của công ty, mà nguồn hàng này không phải lúc nào cũng có thể “giải phóng” thành tiền mặt được ngay khi có nhu cầu.
* Hiệu quả kinh doanh của công ty từ 2012- 2014
Bảng 2 6: Hiệu quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2012- 2014
TT Tiêu chí Đơn vị 2012 2013 2014
1 Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu % 1,29 0,79 0,48
2 Tỷ suất lợi nhuận/vốn kinh doanh
3 Số vòng quay vốn lưu động Vòng 7,35 7,11 5,43
(Nguồn: Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải)
Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu: Chỉ tiêu này cho biết với một đồng doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận Tỷ suất này càng lớn thì hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp càng cao Tuy nhiên trong giai đoạn 2012 – 2014 giá trị tỷ suất này tại công ty Hà Hải theo xu hướng giảm dần, đặc biệt trong năm 2014 giảm xuống khá sâu, với 0,48%
Tỷ suất lợi nhuận/Vốn kinh doanh: chỉ tiêu này phản ánh cứ một đồng vốn kinh doanh sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế, và tỷ lệ càng cao thì chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động tốt và mang lại nhiều lợi nhuận Tại công ty Hà Hải tỷ suất lợi nhuận/ vốn kinh doanh giai đoạn 2012 – 2014 cũng tương tự như tỷ suất lợi nhuận/doanh thu, đều theo chiều hướng giảm dần theo các năm: năm 2012 tỷ suất này là 4,98; năm 2013 giảm xuống còn 3,31 (giảm 33,5% so với năm 2012) và năm 2014 tiếp tục giảm sâu hơn, chỉ còn 1,36 (giảm 59,1% so với năm 2013).
Đánh giá chung về công tác tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty về cơ bản phù hợp với hiện tại và đã phát huy những ưu điểm trong thời gian qua Hệ thống quản lý trực tuyến chức năng đạt hiệu quả trong quản lý các hoạt động của đơn vị, tạo điều kiện phát huy năng lực của đội ngũ cán bộ chức năng, nâng cao vị trí, vai trò của họ trong tổ chức Cơ cấu tổ chức bộ máy tại công ty đã tồn tại trong thời gian dài hơn 10 năm từ sau quá trình chuyển đổi sang mô hình doanh nghiệp hoạt động công ích nên ổn định, có thay đổi nhưng không đáng kể Sự biến động nhân sự khối phòng ban không nhiều giữa các năm nên giảm bớt được các chi phí về tuyển dụng, làm quen công việc mới Mặt khác, công ty trực thuộc Tổng công ty đường sắt nên các chính sách nói chung và chính sách quản trị nhân lực nói riêng đều thực hiện theo quy định của công ty Các chính sách của công ty không có nhiều thay đổi qua các năm và thường theo khuôn khổ cũ nên hoạt động cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ổn định, không có nhiều xáo trộn Đa phần những cán bộ phòng ban đã gắn bó lâu năm với công ty, hiểu rõ công ty nên có ý thức trách nhiệm cao với công việc Những quyết sách của cán bộ quản lý thường nhận được sự đồng thuận và nhất trí cao giữa người lao động nên công việc được xử lý dễ dàng Công ty xây dựng được tổ chức Đảng vững mạnh, công tác Đoàn và Công Đoàn đạt kết quả cao đã lãnh đạo cán bộ nhân viên công ty hoàn thành nhiệm vụ được giao, tạo điều kiện quan tâm đến đời sống người lao động
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Công ty với mô hình tổ chức bộ máy quản lý đã tồn tại hơn 20 năm không còn thích ứng với sự phát triển hiện tại, cần có những bước đổi mới cho phù hợp Do các chính sách chung của công ty áp dụng cho tất cả các xí nghiệp đã tạo ra sự ỷ lại cho đơn vị mà mỗi sự đổi mới phải trải qua rất nhiều các bước, các khâu mất thời gian và tốn kém Những chính sách thường có độ trễ nhất định khi đi vào thực tế nên không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường, làm giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Công ty có đội ngũ lãnh đạo lâu năm, ngoài tác động tích cực, có tác động ngược lại, lãnh đạo, quản lý theo thói quen, ngại đổi mới, nên khó nhanh nhạy với những biến đổi của thị trường, khó bắt kịp những tiến bộ khoa học kỹ thuật Tuy cán bộ lãnh đạo đã quan tâm đến đổi mới quản lý nhưng thiếu giải pháp chiến lược mang tính đột phá, các phòng làm chức năng tham mưu chủ yếu làm những việc tác nghiệp điều hành thiếu các bộ phận liên quan đến những vấn đề cốt lõi: chiến lược kinh doanh, nghiên cứu thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao chất lượng công việc, tạo động lực cho người lao động Người lao động thường có tâm lý ngại khó khăn, vất vả, ngại sự đổi mới nên khó khăn trong tạo động lực, khuyến khích người lao động làm việc.Trình độ chuyên môn của một bộ phận cán bộ quản lý chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, vẫn còn tình trạng người lao động bị sắp xếp làm công việc không đúng trình độ chuyên môn hoặc làm thấp hơn trình độ chuyên môn của họ Phần lớn họ tự tích lũy kinh nghiệm từ nhiều năm trong nghề chứ không được qua trường lớp đào tạo bài bản chính quy Các hiện tượng bỏ việc, lơ là công việc, không hoàn thành nhiệm vụ vẫn diễn ra thường xuyên Đội ngũ nhân viên là những người thân quen với nhau cũng là một lý do làm giảm hiệu quả quản lý như việc bao che, trốn tránh trách nhiệm… Nguyên nhân một phần do các chính sách của công ty nhìn chung chưa hợp lý như chính sách tiền lương, thưởng vẫn giữ nguyên từ năm 2010 nên chưa thỏa đáng với người lao động, không tạo được động lực cho người lao động tích cực làm việc Hơn nữa mức trợ cấp thấp không tạo được hăng hái cho người lao động. Công tác đánh giá thực hiện công việc, công tác thi đua khen thưởng tại công ty vẫn còn hiện tượng thiếu công bằng với những người lao động có cống hiến lớn cho tổ chức.
Trong giai đoạn hiện nay, công ty đã đề ra những chính sách trọng dụng người tài, phát huy tinh thần sáng tạo, năng động của người lao động trẻ nhưng chưa phát huy tác dụng rõ rệt Sức hút người tài từ các tổ chức công đang mất dần đi nguyên nhân một phần không nhỏ từ các chính sách, từ sự không quan tâm, sâu sát của các cán bộ quản lý.
QUAN ĐIỂM VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN QUẢN LÝ ĐƯỜNG SẮT HÀ HẢI
Phương hướng phát triển của công ty 2015 – 2020 và Quan điểm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty
Thực hiện công văn số 3319/ĐS-VP ngày 01/10/2014 của Tổng Công ty đường sắt Việt Nam về việc hướng dẫn tổng kết công tác thi đua khen thưởng năm 2014;
Công ty TNHH một thành viên Quản lý đường sắt Hà Hải báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh và kinh tế xã hội năm 2014 đồng thời đưa ra những phương hướng phát triển cho các năm tiếp theo
3.1.1 Đối với công tác đảm bảo an toàn
Với hiện trạng cầu, đường công ty quản lý có kết cấu kiến trúc tầng trên hầu hết đã quá cũ, yếu kém quá tiêu chuẩn quy định, ray mòn rỉ, tật; tà vẹt vỡ, mục nhiều trong khi nguồn vốn ngân sách Nhà nước cấp cho cơ sở hạ tầng còn rất hạn hẹp Mặt khác hệ thống đường ngang cũng như tình hình trật tự trị an và an toàn giao thông đường sắt có nhiều điểm và khu vực diễn biến phức tạp, tai nạn giao thông đường sắt vẫn là nguy cơ tiềm ẩn; lực lượng lao động đông, tỉ lệ ban kíp chiếm hơn 50% tổng số lao động; công nghệ duy tu, sửa chữa chủ yếu là thủ công Nhưng với quyết tâm giữ vững an toàn chạy tầu ngay từ đầu năm Ban lãnh đạo Công ty đã đưa ra nhiều giải pháp quyết liệt để hạn chế tối đa, phấn đấu trong năm 2015 và những năm tiếp theokhông để xẩy ra tai nạn đặc biệt nghiêm trọng do chủ quan.
+ Với nhiều biện pháp tích cực như: tăng cường kiểm tra an toàn vệ sinh lao động, trang cấp đầy đủ dụng cụ, thiết bị an toàn bảo hộ lao động, mỗi năm tổ chức 2 đợt học và kiểm tra quy trình quy phạm, an toàn bảo hộ lao động cho tất cả các chức danh công nhân gác chắn đường ngang, gác cầu, tuần cầu, tuần đường, công nhân duy tu sửa chữa cầu, đường sắt
+ Thành lập mạng lưới An toàn vệ sinh viên trong toàn Công ty gồm 63 an toàn viên Hàng năm tổ chức huấn luyện nghiệp vụ cho mạng lưới an toàn vệ sinh viên theo đúng quy định.
Bảng 3.1 Phương hướng của công ty đối với công tác đảm bảo an toán Đơn vị: Vụ
Tỷ lệ tăng, giảm so với năm 2014 (%)
Tổng số vụ sự cố, tai nạn:
- Tai nạn đặc biệt nghiêm trọng
(do nguyên nhân khách quan):
- Sự cố và tai nạn ít nghiêm trọng
(do nguyên nhân khách quan):
II An toàn lao động
1 Tai nạn lao động chết người do chủ quan 0 0 0
(Nguồn: Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải) 3.1.2 Đối với công tác quản lý tài chính, kế toán, công nợ, nộp báo cáo quyết toán
Với mục tiêu bảo toàn và phát triển nguồn vốn của nhà nước, của ngành giao cho Công ty sẽ triển khai các biện pháp quản lý tài chính kế toán chặt chẽ, chi đúng, chi đủ, thực hiện đúng các quy định, chế độ của nhà nước về quản lý tài chính; không để xẩy ra tình trạng công nợ tồn đọng quá hạn, chi vượt, chi sai nguyên tắc; nộp báo cáo quyết toán đúng thời hạn; thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp thuế, các khoản nộp ngân sách nhà nước, nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, kinh phí công đoàn đúng thời hạn.
3.1.3 Thay đổi tư duy quản trị và thống nhất các quan điểm trong quá trình đổi mới cơ cấu bộ máy quản lý
Cơ chế kế hoạch hóa tập trung đã hình thành tư duy quản trị theo kiểu
“thực hiện kế hoạch” đã tạo ra sự trì trệ trong bộ máy quản trị, kém linh hoạt và chủ động với môi trường kinh doanh mới Trong mối quan hệ với các đơn vị và người lao động vẫn còn mang nặng tư duy mệnh lệnh, buộc người lao động phải tuân thủ, chưa khuyến khích người lao động làm việc, tạo ra sự kém năng động, sáng tạo của các đơn vị và người lao động Đây là một kiểu tư duy điển hình của những người lao động “cũ” ở vị trí cao trong doanh nghiệp trong một thời gian dài, có kinh nghiệm nhưng kiến thức lại hạn hẹp, ngại đổi mới, sáng tạo, dám nghĩ dám làm, phần lớn tập trung quản lý nội bộ, thiếu hợp tác liên kết với bên ngoài, trong khi môi trường kinh doanh đã hoàn toàn thay đổi – đây là vật cản lớn nhất đối với công ty
Từ nhiều năm nay, tuy có đổi mới nhưng doanh nghiệp vẫn chỉ quen hiểu “tái cơ cấu” theo nghĩa đơn giản là cải tiến nhỏ; thực ra, hoạt động cải tiến là hoạt động thường xuyên của các doanh nghiệp trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn thay đổi Sự tồn tại tư duy này sẽ là yếu tố làm giảm hiệu quả và thậm chí làm hiểu sai hoạt động tái cơ cấu doanh nghiệp Bởi vậy,thay đổi tư duy của nhà quản trị là mục tiêu mà doanh nghiệp cần trong quá trình đổi mới để đạt được sự thay đổi triệt để Muốn tái cơ cấu thành công thì công ty cần thay đổi nhận thức sâu sắc từ cấp cao nhất tới các trưởng các phòng ban, bộ phận và nhân viên Chỉ khi “tái cơ cấu” tư duy của chính mình, nhà quản trị mới có thể thay đổi được nhận thức để có thể tìm đúng “bệnh” của doanh nghiệp, và là nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công của chương trình hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp Để thay đổi tư duy của nhà quản trị, doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề sau:
- Tổ chức hội thảo, trao đổi kinh nghiệm với các nhà khoa học, các chuyên gia kỷ thuật và quản lý nhằm tiếp cận với những kiến thức mới, những tư duy hiện đại của các nhà quản trị khác trên thế giới và trong khu vực.
- Chủ động tìm kiếm, phát hiện các cơ hội kinh doanh và tận dụng các cơ hội kinh doanh nhằm tạo ra những điểm khác biệt trong cách thức kinh doanh, hình thành mô hình kinh doanh mới.
- Dần dần từng bước loại bỏ tư duy theo kiểu “thực hiện kế hoạch”, trau dồi các kỹ năng cần thiết, bài bản để bắt đầu cho một công việc kinh doanh mới của quá trình tài cấu trúc doanh nghiệp Đạt được điều này, các nhà quản trị cần mạnh dạn thay đổi, áp dụng những mô hình quản trị mới
Doanh nghiệp cần áp dụng các quan điểm quản trị hiện đại động và mở thích nghi, tận dụng cơ hội để phát triển, lấy khách hàng làm mục tiêu, lấy cá nhân làm trung tâm Quan điểm này tạo ra tính chủ động, phát huy được tính sáng tạo của các phòng, ban, đơn vị và người lao động Theo quan điểm này, người lãnh đạo cần quan tâm đến định hướng phát triển chiến lược và giám sát thực hiện công việc
- Coi trọng yếu tố con người: mỗi thành viên trong doanh nghiệp được coi trọng, có vai trò riêng, và được giao trách nhiệm và quyền hạn nhất định, có thể tự do phát triển khả năng của mình, chủ động trong xử lý công việc, mang lại sự gắn kết giữa cấp trên và cấp dưới với nhiều lợi ích thiết thực
Nhìn vào điều kiện để áp dụng mô hình bộ máy quản lý hiện nay của công ty vẫn còn nhiều khó khăn, vì vậy để đổi mới phát triển công ty cần phải có một nền tảng vững chắc, ổn định như bộ máy hệ thống, văn hóa doanh nghiệp, các quy trình, các cá nhân có trách nhiệm, có khả năng tự quyết Để làm được điều này, doanh nghiệp cần có thời gian để thiết lập lại hệ thống cũng như tìm kiếm và đào tạo các thành viên tốt
Với mô hình mới, công ty sẽ tạo cơ hội cho các thành viên trong công ty được bày tỏ quan điểm, khả năng phát triển để đóng góp vào hoạt động chung của tổ chức Từ đó, mọi ý kiến đều được cân nhắc và tất cả chính sách được lập ra thật sự hợp lý dựa trên sự đồng thuận chung cho mọi thành viên, đề cao vai trò và sự sáng tạo của người lao động, khuyến khích, tạo môi trường và điều kiện thuận lợi nhất để người lao động yên tâm lao động Để thay đổi được, các nhà quản trị cần có tư duy mới về cách nhìn nhận người lao động, từ bỏ tư duy quản lý theo kiểu gia đình trước đây
- Xác lập quan hệ lãnh đạo, quản lý một cách hợp lý giữa tập trung và phân cấp Giám đốc doanh nghiệp tập trung vào những công việc quan trọng, có tính quyết định: chiến lược, tổ chức nhân sự, tài chính; những việc còn lại có thể giao cho cấp dưới
Một số giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của công ty TNHH Một thành viên quản lý đường sắt Hà Hải
3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý phù hợp với bối cảnh mới
Như thực trạng đã được phân tích ở chương 2, bộ máy quản lý của công ty về cơ bản thực hiện theo mô hình trực tuyến, chức năng Tuy nhiên những chức năng trong mô hình về cơ bản vẫn bị ảnh hưởng của cơ chế cũ, nặng về quản lý hành chính, kế hoạch và thực hiện, trong khi môi trường đã có nhiều thay đổi Biểu hiện rõ nhất của những giới hạn về bộ máy quản lý là hiệu quả kinh doanh ngày càng giảm Tuy cán bộ lãnh đạo công ty đã quan tâm đến đổi mới quản lý nhưng chủ yếu đổi mới về công việc đang làm, thiếu giải pháp chiến lược mang tính đột phá để phát triển, nâng cao chất lượng, hiệu quả và sức cạnh tranh, dám nghĩ dám làm Các phòng ban tham mưu chủ yếu làm việc tác nghiệp, tham mưu cho công việc điều hành, thiếu các bộ phận nghiên cứu những vấn đề cốt lõi: chiến lược kinh doanh, nghiên cứu thị trường, nâng cao năng suất lao động, năng lực cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo động lực cho người lao động Từ thực trạng trên, tôi đề xuất mô hình quản lý mới:
Hình 3 1.: Mô hình bộ máy quản lý cải tiến
Những điểm mới của mô hình:
- Điểm tư vấn: để có những thay đổi mang tính chiến lược trong sản xuất kinh doanh, ngoài hỗ trợ của các phòng chức năng, những vấn đề lớn, phức tạp rất cần tư vấn Về thực chất là cơ cấu không chính thức, khi công ty có nhu cầu tập hợp những chuyên gia có uy tín trong và ngoài công ty để thảo luận, trao đổi, thống nhất những việc cần đổi mới sáng tạo
- Phó giám đốc kinh tế thay phó giám đốc tổng hợp, để tập trung
Phó giám đốc kỹ thuật cầu
Phó giám đốc kinh tế
Phó giám đốc kỹ thuật đường
Phòng phát triển kinh doanh
Phòng tổ chức lao động
Phòng tài chính – kế toán
Các đơn vị trực thuộc Đội tuần tra đường sắt
Phòng quản lý chắn đường Điểm tư vấn chuyên lo những vấn đề kinh tế, được giám đốc ủy quyền một số mặt để điều hành hoạt động kinh doanh: huy động sử dụng vốn, sử dụng các nguồn lực, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, quản lý chất lượng Ngoài nhiệm vụ chính là quản lý quá trình kinh doanh có thể đảm nhận một số công việc liên quan: văn phòng, vậy tư thiết bị, tổ chức lao động.
- Phòng phát triển kinh doanh thay phòng kế hoạch với chức năng rộng hơn: xây dựng chiến lược, kế hoạch, phân bổ nguồn lực, nghiên cứu thị trường, đối thủ, các giải pháp phát triển bền vững, hiệu quả, quản lý đầu tư, hợp tác liên kết, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ để tận dụng năng lực sản xuất.
- Hợp nhất phòng hành chính, phòng bảo vệ, phòng y tế thành văn phòng vì các phòng này trong xu thế quản trị hiện đại có xu hướng giảm vì sử dụng các dịch vụ xã hội, không cần thiết cơ quan phải lo khép kín Công nghệ thông tin sẽ giúp giảm đáng kể thủ tục hành chính, bảo hiểm y tế, các dịch vụ công sẽ giảm đáng kể chăm lo y tế tại cơ quan, thậm chí bảo vệ cũng có thể sử dụng dịch vụ
3.2.2 Hoàn thiện việc đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quản lý Đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp Công tác đánh giá thực hiện công việc tốt sẽ giúp ban lãnh đạo công ty đánh giá đúng năng lực của nhân viên từ đó bố trí, sắp xếp lao động một cách hợp lý, tạo được động lực làm việc cho người lao động Tuy nhiên hiện nay công tác đánh giá vẫn chưa thực sự được Công ty và các đơn vị trực thuộc coi trọng đúng mức dẫn đến những đánh giá chỉ mang tính hình thức chung chung, cào bằng, chưa thực sự công bằng và thuyết phục người lao động Vì vậy nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc cũng là một bước cần thực hiện để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty
Hiện nay, Công ty xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho CBNV khối phòng ban được áp dụng với tất cả các đơn vị trực thuộc Kết quả của quá trình đánh giá thực hiện công việc là xác định hệ số năng suất của từng cá nhân với các hệ số 0,8; 1,0; 1,1 làm căn cứ tính lương cho người lao động Nhìn chung các tiêu thức đã phần nào đánh giá được kết quả làm việc của người lao động của người lao động nhưng một vài tiêu thức còn chung chung, khó định lượng nên nhiều lúc công tác đánh giá thiếu chính xác
Do vậy để công tác đánh giá thực hiện công việc thực sự mang lại hiệu quả trước tiên Công ty phải lựa chọn phương pháp đánh giá, tiêu thức đánh giá phù hợp, khoa học Các tiêu thức đánh giá cần được nghiên cứu, thiết kế một cách chi tiết, cụ thể hơn, các chỉ tiêu có thể định lượng được, giảm những ý kiến chủ quan của người thực hiện đánh giá Tránh tình trạng bệnh hình thức, cả nể, bình quân trong đánh giá đặc biệt là những cán bộ lãnh đạo vẫn còn những cá nhân yếu kém, ỷ lại làm việc không hiệu quả.
Trong đề tài này tác xin đề xuất phương pháp đánh giá thang đo đồ họa.Phương pháp này gồm 2 phần: các tiêu thức và thang đo các tiêu thức Các tiêu thức được lựa chọn bao gồm các tiêu thức về số lượng, chất lượng để đánh giá công việc Tất cả các tiêu thức được lượng hóa theo một thang điểm.
Bảng 3 2: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc
STT Tiêu chí Điểm tối đa
I Đánh giá kết quả công việc 50
1 Mức độ hoàn thành công việc được giao 30
Hoàn thành tốt công việc được giao, chất lượng cao, kịp tiến độ, sẵn sàng nhận thêm nhiệm vụ mới
Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm Cụ thể:
Giải quyết công việc chậm trễ dẫn đến kết quả công việc không đảm bảo thời gian quy định
1.2b Thực hiện công việc không đảm bảo chất lượng - 4
1.2c Trốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy trách nhiệm cho người khác - 5
2 Sử dụng tiết kiệm các nguồn lực 10
Thường xuyên sử dụng tiết kiệm các nguồn lực hoặc hoàn thành tốt công việc khi thiếu nguồn lực
Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm Cụ thể:
Không có ý thức sử dụng tiết kiệm các nguồn lực, biểu hiện lãng phí sai sót
-22.2b Thường xuyên sử dụng không -2 phù hợp mục đích công việc
Thường xuyên nhận thêm nhiệm vụ và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao
Không nhận thêm nhiệm vụ hoặc có nhận thêm nhưng công việc không có nhiều khó khăn
II Ý thức tổ chức, kỷ luật chấp hành nội quy, quy chế cơ quan 20
1 Ý thức tổ chức lỷ luật tốt, chấp hành tốt nội quy, quy chế Công ty
Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm Cụ thể:
2.1 Chấp hành không nghiêm túc sự phân công, lãnh đạo của cấp trên -2
2.2 Đi trễ về sớm, vắng mặt không lý do (từ 6 lần trở nên trong kỳ) -2 2.3
Uống rượu, bia trong giờ làm việc, khi thực hiện nhiệm vụ, la cà hàng quán trong giờ
2.4 Làm hư hỏng, mất mát tài sản của
III Tinh thần hợp tác 10
1 Chủ động phối hợp, giúp đỡ đồng nghiệp trong công tác 10
Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm Cụ thể:
2.1 Ngăn cản sự phối hợp công việc giữa đồng nghiệp -3
2.2 Phối hợp chiếu lệ, không có tinh -2 thần hợp tác
1 Trung thực cao trong công việc 10
2 Nếu vi phạm một trong các nội dung sau sẽ bị trừ điểm Cụ thể:
2.1 Che dấu, làm sai lệch nội dung thông tin của tổ chức -4
2.2 Làm hư hỏng, mất mát hồ sơ, tài liệu -3
2.3 Cung cấp số liệu không chính xác, kịp thời -3
1 Tích cực , chủ động học tập, nâng cao trình độ 10
2 Nếu vi phạm một trong các nội dung sau sẽ bị trừ điểm Cụ thể:
Từ chối tham gia các hoạt động học tập, tập huấn… không có lý do chính đáng
- 2 2.2 Tham gia chiếu lệ, không đầy đủ -2
Bước cuối cùng là phân loại nhân viên
Bảng 3.3: Xếp loại nhân viên khối quản lý
Tổng điểm Xếp loại Hệ số hoàn thành công việc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc có chất lượng tốt hay không, có đạt hiệu quả như mong muốn hay không còn phụ thuộc vào người đánh giá và chu kỳ đánh giá
Người đánh giá thực hiện công việc phù hợp nhất là trưởng phòng ban trong Công ty vì trưởng phòng là người chịu trách nhiệm phân công và giám sát hoạt động của các nhân viên trong phòng ban Do vậy, họ có khả năng đưa ra ra những đánh giá chính xác nhất Với các chỉ tiêu đánh giá đã thay đổi nên có thể tiến hành đào tạo người đánh giá để giúp họ hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng hình thức: cung cấp văn bản hướng dẫn tới các trưởng phòng
Chu kỳ đánh giá có thể được thực hiện hàng quý hoặc 6 tháng một lần để đảm bảo sự chính xác trong quá trình đánh giá
Kết quả đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để công ty đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động qua đó có các phần thưởng hàng quý, hàng năm Việc gắn kết quả đánh giá thực hiện công việc với các hình thức thưởng khác nhau làm cho người lao động quan tâm hơn đến công tác đánh giá thực hiện công việc, thu hút họ vào việc đóng góp các ý kiến xây dựng cho hệ thống đánh giá được hoàn thiện hơn Qua đó người lao động sẽ thấy vai trò của họ được nâng lên, tăng ý thức trách nhiệm với công việc, tổ chức Để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc thì bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực trong công ty nên tham khảo ý kiến của người lao động quản lý ở các vị trí công việc Thông tin phản hồi có tác dụng làm cho phiếu đánh giá phù hợp hơn với từng phòng, từng vị trí công việc Sau một thời gian nhất định bộ phận chuyên trách nhân lực cần có những đánh giá về tính hiệu quả của công tác đánh giá đó để có những điều chỉnh cho phù hợp
3.2.3 Xây dựng lộ trình tái cơ cấu bộ máy quản lý công ty
Tái cơ cấu doanh nghiệp là quá trình khảo sát, đánh giá lại cơ cấu hiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình tổ chức mới nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra trong những điều kiện, hoàn cảnh luôn thay đổi Với mục đích đó, công ty nên định hướng tái cơ cấu thời gian tới, đó là:
Thứ nhất, tái cơ cấu bộ máy quản lý theo hướng linh hoạt trong điều kiện hoạt động điều hành phức tạp hơn và yêu cầu về chuyên môn quản lý cao hơn.
Trong những năm gần đây, những xu hướng phát triển mới của thị trường, những biến động của nền kinh tế thế giới đã đặt ra những yêu cầu đối với các doanh nghiệp Bộ máy quản lý nặng về quản trị nội bộ sẽ không thích ứng với môi trường đầy biến động Vì vậy, mô hình mới sẽ là mô hình động và mở Mô hình quản lý này giúp các quyết định trong hoạt động kinh doanh được đưa ra nhanh chóng, linh hoạt, nhất là những quyết định liên quan đến giá cả đầu vào, đầu ra, các quyết định đầu tư Khi quy mô của doanh nghiệp lớn dần lên, hoạt động điều hành sẽ trở nên phức tạp hơn và yêu cầu về chuyên môn hóa quản lý cũng cao hơn Giám đốc doanh nghiệp giờ đây có khi phải ra hàng trăm quyết định mỗi ngày
