CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Tổng quan về ngân hàng thương mại
1.1.1 Khái niệm, đặc điểm của ngân hàng thương mại:
Ngân hàng là một loại hình tổ chức có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế nói chung và đối với từng cộng đồng địa phương, chủ thể tham gia nói riêng Với vai trò quan trọng như vậy, nhưng quan niệm như thế nào về một Ngân hàng và sự phân biệt nó với các tổ chức tín dụng khác còn nhiều ý kiến khác nhau. Ở Mỹ: Ngân hàng thương mại được hiểu là công ty kinh doanh tiền tệ, chuyên cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính
Theo Luật Ngân hàng Pháp 1941, ngân hàng được định nghĩa là "doanh nghiệp hoặc cơ sở thường xuyên tiếp nhận tiền gửi từ công chúng dưới hình thức ký quỹ hoặc các hình thức khác, sử dụng số tiền này vào hoạt động chiết khấu, tín dụng hoặc dịch vụ tài chính cho chính mình".
Người Ấn Độ thì cho rằng, ngân hàng thương mại là cơ sở nhận các khoản ký thác để cho vay hay tài trợ và đầu tư
Trên đây là các khái niệm về Ngân hàng đứng trên góc độ luật pháp.Nếu đứng trên giác độ kinh tế thì cũng có những ý kiến khác nhau về ngân hàng Peter Rose khái niệm về ngân hàng như sau: “Ngân hàng là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất – đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán – và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế” (Quản trị Ngân hàng thương mại – P.Rose) Ở Việt Nam, Luật các tổ chức tín dụng năm 2010 định nghĩa Ngân hàng thương mại như sau: “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận.” Như vậy, thông qua một số khái niệm về Ngân hàng thương mại, ta có thể hiểu Ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh trên lĩnh vực tiền tệ với hoạt động huy động vốn, cấp tín dụng và các hoạt động khác
1.1.1.2 Đặc điểm của ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại có những đặc điểm sau đây:
Hoạt động chủ yếu của ngân hàng thương mại là nhằm mục đích lợi nhuận Ngân hàng thương mại thực hiện hai nhóm hoạt động chính, gồm hoạt động ngân hàng và hoạt động khác Hoạt động ngân hàng bao gồm huy động vốn, cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ thanh toán đa dạng Trong khi đó, các hoạt động khác bao gồm cung cấp dịch vụ tiền tệ, thanh toán, ngoại hối và chứng khoán, nhằm gia tăng nguồn thu phí dịch vụ hoặc hoa hồng.
Thứ hai, hoạt động của ngân hàng thương mại phải tuân thủ theo quy định của pháp luật, nghĩa là chỉ khi ngân hàng thương mại thỏa mãn đầy đủ các điều kiện khắt khe do pháp luật quy định như điều kiện về vốn, về trình độ, phương án kinh doanh thì mới được pháp luật cho phép Do tầm quan trọng của ngân hàng thương mại trong nền kinh tế, hoạt động của ngân hàng thương mại được quản lý bởi hệ thống các văn bản quy phạm pháp luật bao gồm các bộ luật như bộ luật Dân sự, bộ luật Lao động; các luật như luật các
Tổ chức tín dụng, luật Ngân hàng Nhà nước, luật Doanh nghiệp…và các hệ thống văn bản dưới luật như các nghị định, thông tư…Trong đó, luật có vai trò điều tiết trực tiếp và toàn diện nhất tất cả hoạt động của NHTM là luật các
Hoạt động ngân hàng thương mại là hình thức kinh doanh có rủi ro cao do huy động vốn và cấp tín dụng, kéo theo rủi ro cho nền kinh tế Các hoạt động từ huy động, cấp tín dụng đến yếu tố khách quan đều tiềm ẩn rủi ro Do vậy, ngân hàng thương mại đối mặt với nhiều rủi ro, gây ảnh hưởng đến toàn nền kinh tế Vì vậy, các chính phủ ban hành quy định chặt chẽ để quản lý ngân hàng, đảm bảo hoạt động hệ thống ngân hàng thương mại an toàn và hiệu quả trong nền kinh tế thị trường.
1.1.2 Hoạt động của ngân hàng thương mại Ở Việt nam, theo luật các Tổ chức tín dụng 2010, hoạt động Ngân hàng thương mại bao gồm: Hoạt động ngân hàng của NHTM và các hoạt động khác.
1.1.2.1 Hoạt động ngân hàng của ngân hàng thương mại:
Hoạt động ngân hàng của NHTM bao gồm có những hoạt động sau:
1.1.2.1.1 Hoạt động nhận tiền gửi :
Khoản 13, Điều 4, Luật Các tổ chức tín dụng năm 2010 định nghĩa
“Nhận tiền gửi”: “Nhận tiền gửi là hoạt động nhận tiền của tổ chức, cá nhân dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức nhận tiền gửi khác theo nguyên tắc có hoàn trả đầy đủ tiền gốc, lãi cho người gửi tiền theo thỏa thuận.”
Như vậy, Ngân hàng thương mại nhận tiền gửi theo 2 hình thức:
- Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm và các loại tiền gửi khác.
- Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái phiếu để huy động vốn trong nước và nước ngoài.
1.1.2.1.2 Hoạt động cấp tín dụng:
Khoản 14, Điều 4, Luật Các tổ chức tín dụng 2010 quy định: “Cấp tín dụng là việc thỏa thuận để tổ chức, cá nhân sử dụng một khoản tiền hoặc cam kết cho phép sử dụng một khoản tiền theo nguyên tắc có hoàn trả bằng nghiệp vụ cho vay, chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, bảo lãnh ngân hàng và các nghiệp vụ cấp tín dụng khác.” Nghiệp vụ cấp tín dụng của Ngân hàng bao gồm: cho vay, bao thanh toán, chiết khấu, bảo lãnh và cho thuê tài chính. a, Hoạt động cho vay: Theo Luật các Tổ chức tín dụng năm 2010 “Cho vay là hình thức cấp tín dụng, theo đó bên cho vay giao hoặc cam kết giao cho khách hàng một khoản tiền để sử dụng vào mục đích xác định trong một thời gian nhất định theo thỏa thuận với nguyên tắc có hoàn trả cả gốc và lãi” Đây là hoạt động quan trọng nhất của các Ngân hàng thương mại Theo thống kê,nhìn chung thì khoảng 60 – 70% thu nhập của ngân hàng là từ các hoạt động cho vay Thành công hay thất bại của một ngân hàng tùy thuộc chủ yếu vào việc thực hiện kế hoạch tín dụng và thành công của tín dụng xuất phát từ chính sách cho vay của ngân hàng Các loại cho vay có thể phân loại bằng nhiều cách, bao gồm: mục đích, hình thức bảo đảm, kỳ hạn, nguồn gốc và phương pháp hoàn trả…Ngân hàng thương mại được cho các tổ chức, cá nhân vay vốn dưới các hình thức sau:
- Cho vay ngắn hạn nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và đời sống.
- Cho vay trung hạn, dài hạn để thực hiện các dự án đầu tư phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ đời sống. b, Hoạt động cấp bảo lãnh: Theo Luật các Tổ chức tín dụng năm 2010
“Bảo lãnh ngân hàng là hình thức cấp tín dụng, theo đó tổ chức tín dụng cam kết với bên nhận bảo lãnh về việc tổ chức tín dụng sẽ thực hiện nghĩa vụ tài chính thay cho khách hàng khi khách hàng không thực hiện hoặc thực hiện không đầy đủ nghĩa vụ đã cam kết; khách hàng phải nhận nợ và hoàn trả cho tổ chức tín dụng theo thỏa thuận.” Các hình thức bảo lãnh của Ngân hàng thương mại gồm: bảo lãnh vay vốn; bảo lãnh thanh toán; bảo lãnh thực hiện hợp đồng; bảo lãnh dự thầu; bảo lãnh hoàn tạm ứng; bảo lãnh bảo đảm chất lượng sản phẩm; bảo lãnh đối ứng;bảo lãnh thanh toán thuế xuất - nhập khẩu c, Hoạt động chiết khấu: Luật các Tổ chức tín dụng năm 2010 quy định: Chiết khấu là việc mua có kỳ hạn hoặc mua có bảo lưu quyền truy đòi các công cụ chuyển nhượng, giấy tờ có giá khác của người thụ hưởng trước khi đến hạn thanh toán. d, Hoạt động cho thuê tài chính: Ngân hàng thương mại được hoạt động cho thuê tài chính nhưng phải thành lập công ty cho thuê tài chính riêng. Việc thành lập tổ chức và hoạt động của công ty cho thuê tài chính thực hiện theo Nghị định của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của công ty cho thuê tài chính. e, Hoạt động cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản:
Trong hoạt động cung ứng dịch vụ thanh toán cho khách hàng, ngân hàng thực hiện các nghiệp vụ như mở tài khoản thanh toán cho khách hàng, cung ứng phương tiện và dịch vụ thanh toán, bao gồm séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thẻ ngân hàng, thu hộ, chi hộ và thanh toán quốc tế.
1.1.2.1.3 Các hoạt động khác của ngân hàng thương mại:
Bên cạnh các hoạt động ngân hàng, NHTM còn có thể tiến hành các hoạt động như: vay vốn của NHNN, vay vốn của TCTD, tổ chức tài chính, mở tài khoản tại các tổ chức khác, tổ chức tham gia hệ thống thanh toán, góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị trường tiền tệ, kinh doanh cung úng dịch vụ ngoại hối và sản phẩm phái sinh, nghiệp vụ ủy thác và đại lý, các hoạt động khác
Hoạt động của ngân hàng trong các lĩnh vực trên đây đã “sản xuất” ra nhiều sản phẩm, dịch vụ đa dạng Thông qua đó, ngân hàng có thu nhập để duy trì và phát triển ngân hàng, góp phần vào việc phát triển lưu thông hàng hóa - tiền tệ.
1.1.3 Tổ chức hoạt động của ngân hàng thương mại:
1.1.3.1 Các mô hình tổ chức hoạt động của ngân hàng thương mại:
Một số vấn đề cơ bản về người lao động trong NHTM
1.2.1 Khái niệm về người lao động:
Theo Điều 6, Bộ luật Lao động: Người lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động
Người lao động được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động.
Như đã đề cập, ngân hàng thương mại cũng là một doanh nghiệp, chính vì vậy, người lao động trong ngân hàng thương mại cũng phải tuân thủ theo các quy định của Bộ luật Lao động ban hành Vì vậy, đề tài nghiên cứu vấn đề theo khái niệm về người lao động trên đây.
1.2.2 Đặc điểm về người lao động trong ngân hàng
Ngân hàng thương mại là loại hình doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh trong lĩnh vực đặc biệt, đó là lĩnh vực tiền tệ Chính vì vậy, người lao động trong các NHTM cũng có những đặc trưng riêng cụ thể là:
1.2.2.1 Về cơ cấu tổ chức, quản lý:
- Người lao động trong NHTM được quản lý theo cơ chế tập trung. Hiện nay, các NHTM được tổ chức theo cơ chế tập trung, Hội sở chính quản lý tất cả các hoạt động của các Chi nhánh, Phòng giao dịch Quản lý nhân sự của các NH cũng vậy, Hội sở chính quản lý từ khâu tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng… Các NH có ủy ban nhân sự thuộc Hội đồng quản trị là đơn vị quản lý nhân sự cao nhất.
- Chi nhánh chỉ là nơi tác nghiệp, không có các chức năng tổ chức nhân sự, tuyển dụng, đào tạo… Ví dụ như trong tuyển dụng, Hội sở chính sẽ là đơn vị tổ chức tuyển dụng sau đó mới phân về các Chi nhánh Hay trong đào tạo, Hội sở chính xây dựng kế hoạch đào tạo trong năm, tổ chức các khóa hay lớp đào tạo, Chi nhánh có trách nhiệm cử người đi đào tạo.
Các NHTM hiện nay có số lượng người lao động rất lớn, lên đến hàng ngàn người Tính đến hết quý I/2015, NH Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam có gần 40.000 nhân viên, NHTM CP Đầu tư và Phát triển Việt Nam có 19.183 nhân viên, NHTM CP Công thương Việt Nam có 19.708 nhân viên Một số NHTM nhỏ như NHTM CP Quốc tế có khoảng 3.500 nhân viên, NHTM CP Bắc Á có khoảng 1.300 nhân viên (theo cafef.vn) Sở dĩ các NHTM có số lượng nhân viên lớn như vậy là do các NHTM ở Việt Nam có hệ thống mạng lưới hoạt động dày đặc, đây là đặc thù của các NHTM để đáp ứng tốt nhất việc phục vụ khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của các NH.
1.2.2.3 Về biến động nhân sự:
Trên thực tế nhân sự của các NHTM cũng có biến động lớn Do các nguyên nhân như:
Thứ nhất, do các NHTM luôn có kế hoạch cắt giảm nhân viên cũ, tuyển dụng thêm nhân viên mới, đây được coi là một phần trong chính sách nhân sự của các NHTM Một số NHTM có biến động về nhân sự hiện nay: NHTM CP Việt Nam Thịnh Vượng trong quý I/2015 tăng thêm 467 nhân viên Trong khi cả năm ngoái nhân sự ngân hàng này chỉ tăng 197 người NHTM CP Á Châu cũng tăng thêm 343 nhân viên trong quý I NHTM CP Sài Gòn Thương Tín tăng 88 người trong quý I NHTM CP Quân Đội lại cắt giảm 18 nhân sự trong quý I năm 2015 Ngân hàng lớn khác là NHTM CP Công Thương Việt Nam cũng giảm 79 nhân viên trong quý I (theo cafef.vn)
Thứ hai, do việc mua bán, sáp nhập giữa các NHTM NHNN cũng như
Chính phủ luôn đòi hỏi các NHTM phải thực sự lớn mạnh để ứng phó với những tác động tiêu cực của nền kinh tế thị trường Chính vì vậy, các NHTM không ngừng được củng cố, tăng quy mô bằng việc mua bán hay sáp nhập giữa các NH Vấn đề mua lại, sáp nhập cũng gây nên hiện tượng biến động nhân sự Sau khi sáp nhập, hợp nhất, người lao động thừa là điều tất yếu, các
Với mục tiêu cắt giảm chi phí, các ngân hàng (NH) đang tiến hành tinh giản biên chế nhân sự Bên cạnh đó, NH cũng buộc phải loại bỏ những nhân viên có trình độ chuyên môn không đủ để tuyển dụng những ứng viên có năng lực cao hơn, nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự.
Thứ ba, do bản thân người lao động Hiện nay, hệ thống NHTM Việt
Nam có 46 NHTM (bao gồm cả các NH có 100% vốn nước ngoài, ngân hàng liên doanh), các NHTM luôn có nhiều đợt tuyển dụng do có nhu cầu về nhân sự lớn Các NH luôn đưa ra mức lương thưởng hấp dẫn, nhiều ưu đãi đối với người lao động có kinh nghiệm Chính vì vậy mà người lao động ở các NHTM có xu hướng thay đổi sang các NH khác hoặc rời bỏ ngành Theo khảo sát của jobstreet, Ngân hàng là ngành có tốc độ thay đổi nhân sự cao nhất ở Việt Nam, năm 2014, có khoảng 10% số lượng người lao động trong ngành thay đổi công việc.
1.2.2.4 Về tính chất công việc:
Ngân hàng thương mại (NHTM) là cơ sở kinh doanh về tiền tệ, hoạt động đa dạng và phát triển không ngừng Do mục tiêu lợi nhuận được ưu tiên hàng đầu nên người lao động tại NHTM phải chịu áp lực khối lượng công việc lớn, thời gian làm việc kéo dài lên đến 10-11 giờ mỗi ngày, đặc biệt là vào cuối kỳ Áp lực này đã dẫn đến nhiều vụ việc đáng tiếc trong ngành ngân hàng, điển hình là trường hợp tử vong do làm việc liên tục 2 ngày.
Lý do khác, như đã đề cập, các NHTM hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, áp lực về chỉ tiêu, doanh số cho người lao động rất lớn Do chỉ tiêu trong công việc quyết định đến mức lương, thưởng và khả năng thăng tiến của người lao động Họ luôn phải đặt sức ép về doanh số cho vay, huy động vốn, số lượng hồ sơ được giải quyết, số lượng khách hàng phục vụ…Nếu không hoàn thành chỉ tiêu, người lao động có thể bị cắt giảm lương, thưởng hoặc bị sa thải.
Tính chất công việc như vậy, ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của người lao động trong các NHTM Họ luôn chịu sức ép căng thẳng trong công việc và có thể bị sa thải bất cứ lúc nào
1.2.2.5 Về trình độ chuyên môn:
Trình độ chuyên môn của người lao động trong ngân hàng khá đa dạng. Tuy nhiên, có thể xếp loại theo hai tiêu chí là: thâm niên làm việc và trình độ đào tạo Theo thâm niên làm việc, có thể đánh giá phần nào về kinh nghiệm của người lao động một cách “tương đối”: những người mới làm việc, những người làm việc được một thời gian nhất định và những người làm việc lâu năm trong các NHTM Theo trình độ đào tạo: người lao động có thể mới chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học, tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng, đại học hoặc cao hơn là thạc sĩ, tiến sĩ…
Tuy nhiên, nhu cầu nhân sự chất lượng cao cho NH càng ngày càng lớn, đòi hỏi người lao động luôn phải đáp ứng các nhu cầu đặt ra của các NHTM Khi tuyển dụng, các NHTM luôn đặt yêu cầu về trình độ và kinh nghiệm làm việc Chính vì vậy, đội ngũ nhân sự có trình độ cao càng ngày càng đông đảo và chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu nhân sự của một NH.
1.2.3 Phân loại người lao động trong ngân hàng thương mại:
Việc phân loại người lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc xác định động cơ thúc đẩy của từng đối tượng để đề ra các giải pháp phù hợp, bởi lẽ mỗi cá nhân, mỗi nhóm lao động có đặc tính khác nhau, nhu cầu, động cơ làm việc cũng khác nhau Có nhiều tiêu chuẩn phân loại có mục đích, ý nghĩa và yêu cầu quản lý khác nhau, cụ thể như sau:
1.2.3.1 Phân theo tiêu chí công việc:
Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động trong doanh nghiệp được chia thành 2 loại: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
Thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động trong NHTM
1.3.1 Sự cần thiết thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động: Để hiểu rõ sự cần thiết của việc thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động ta có thể tìm hiểu các khía cạnh sau:
1.3.1.1 Đối với cá nhân người lao động:
- Thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động trong các NHTM là nhân tố quyết định đến hiệu quả công việc Người lao động luôn phải gánh chịu sức ép rất lớn trong công việc (thời gian, khối lượng công việc) Điều này đòi hỏi các NHTM phải có biện pháp thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động để người lao động đạt hiệu quả tối đa trong công việc của họ.
- Như đã đề cập, sức ép công việc đối với người lao động có thể gây ra những tiêu cực như thay đổi công việc hay ảnh hưởng sức khỏe Khi bị áp lực công việc quá lớn, họ sẽ có xu hướng bỏ việc, tìm việc ở những NH khác hoặc rời bỏ ngành nơi mà họ sẽ chịu áp lực ít hơn, cũng như có nhiều ưu đãi về lương thưởng, chế độ đãi ngộ đối với người lao động Thúc đẩy động cơ làm việc cũng là để giảm thiểu những tiêu cực có thể xảy ra.
Động lực đóng vai trò cốt yếu trong việc thúc đẩy hiệu quả công việc Khi có động lực, nhân viên sẽ có mong muốn cống hiến nhiều hơn, luôn nỗ lực phấn đấu và đưa ra những đóng góp thực tế có giá trị Kết quả là, họ không chỉ nhận được mức thu nhập cao hơn mà còn tạo ra những giá trị lâu dài cho doanh nghiệp.
- Thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động sẽ làm tăng năng suất lao động, đạt hiệu quả trong công việc của từng cá nhân Từ đó, làm tăng lợi nhuận của cả ngân hàng, đây là mục tiêu của các NHTM.
- Giảm được hiện tượng thay đổi nhân sự, nhân sự của các NH sẽ ổn định hơn Khi nhân sự ổn định, các NHTM sẽ không mất nhiều chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo những nhân viên mới Đồng thời, nhân sự ổn định sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh cho các NHTM.
- Tạo không khí làm việc thoải mái, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh giữa các nhân viên
- Là cơ sở để phát triển NHTM Bởi lẽ, yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự phát triển của NH là con người Nếu có động cơ làm việc, người lao động sẽ làm cho NH phát triển không ngừng đáp ứng các yêu cầu của nền kinh tế.
Người lao động trong các NHTM cũng là chủ thể của xã hội, chủ thể nền kinh tế Vì vậy:
- Khi động lực được tạo ra cho người lao động làm cho năng suất lao động xã hội tăng lên, từ đó nền KT-XH sẽ tăng trưởng theo.
- Đồng thời, khi con người đã có động lực để làm việc thì sẽ cảm thấy yêu thích công việc, cảm thấy vui khi được lao động, đến lúc đó thì cuộc sống của họ sẽ ý nghĩa hơn, phong phú hơn và xã hội sẽ văn minh, phát triển hơn. Chính vì sự cần thiết nêu trên nên công tác tạo động lực lao động có ý nghĩa rất quan trọng và cần thiết phải hoàn thiện nó.
1.3.2 Phương pháp thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động: 1.3.2.1 Các yếu tố vật chất: a, Tạo động lực lao động thông qua tiền lương:
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.
Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc Người sử dụng lao động phải bảo đảm trả lương bình đẳng, không phân biệt giới tính đối với người lao động làm công việc có giá trị như nhau.
Thông thường người lao động làm việc vì được trả lương, tuy nhiên trả lương như thế nào thì tạo ra được động cơ làm việc cho người lao động là bài toán rất khó cho các nhà quản lý Như chúng ta biết, khi tiền lương được trả một cách bình đẳng và đảm bảo được tái sản xuất sức lao động tăng lên thì người lao động sẽ thấy thoả mãn và tạo ra năng suất lao động cao
Tuy vậy, không phải ngân hàng nào cũng phải trả một mức lương thật cao cho người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của mỗi NHTM Do đó, để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc. b, Tạo động lực thông qua thu nhập khác ngoài lương:
Thu nhập khác ngoài lương là khoản tiền người lao động được nhận thêm ngoài tiền lương mà đơn vị chi trả theo bảng lương.
Về bản chất, các khoản thu nhập này là các khoản tiền bổ sung vào tiền lương nhằm thực hiện nguyên tắc phân phối thu nhập của người lao động và nhằm khuyến khích người lao động nâng cao năng suất.
- Các khoản thu nhập ngoài lương góp phần thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động, là đòn bẩy để phát triển kinh tế
- Các khoản thu nhập khác ngoài lương giúp người lao động yên tâm công tác, nhờ đó năng suất lao động sẽ ổn định và tăng lên. c, Tạo động lực thông qua phúc lợi và các dịch vụ:
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động, cụ thể là từ hệ thống an sinh xã hội (bao gồm các khoản trợ cấp thất nghiệp, ốm đau, thai sản, bảo hiểm xã hội, )
Nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động
1.4.1.1 Điều kiện kinh tế-xã hội:
Kinh tế xã hội phát triển hay kém phát triển là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của NHTM từ đó ảnh hưởng đến các điều kiện để tạo động cơ thúc đẩy người lao động làm việc.
Pháp luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc.
1.4.1.3 Hệ thống phúc lợi xã hội
Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được tham gia hệ thống phúc lợi xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn.
1.4.2 Nhân tố chủ quan của ngân hàng
1.4.2.1 Trình độ quản trị, điều hành của lãnh đạo ngân hàng:
Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đáng kể đến tâm lý và hiệu quả làm việc của cấp dưới Các phong cách lãnh đạo phổ biến bao gồm độc đoán chuyên quyền, dân chủ và tự do Phong cách độc đoán tập trung quyền lực, phong cách dân chủ khuyến khích sự tham gia của nhân viên, trong khi phong cách tự do trao quyền tự chủ cho cấp dưới Mỗi phong cách có ưu, nhược điểm riêng Lãnh đạo cần xác định phong cách phù hợp để thúc đẩy nhân viên đạt mục tiêu tổ chức.
1.4.2.2 Công việc mà người lao động đảm nhận:
Người lao động có hứng thú, có động lực làm việc khi họ được bố trí những công việc phù hợp với năng lực, sở trường, được tự chủ trong công việc, được phản hồi kết quả làm việc, được hưởng những quyền lợi tương xứng Hay những công việc gắn liền với sự thay đổi của kỹ thuật công nghệ đặt ra yêu cầu về trình độ người lao động ngày càng nâng cao, nắm bắt cái mới sẽ thúc đẩy họ phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu, nâng cao trình độ nếu không sẽ bị đào thải Ngược lại, họ nhận được những công việc cứ lặp đi lặp lại, không đòi hỏi nhiều về tư duy đổi mới hay những công việc không đúng với khả năng, sở trường của họ làm cho họ cảm giác nhàm chán và triệt tiêu hứng thú làm việc.
1.4.2.3 Các chính sách quản lý nhân sự
Bao gồm các chính sách từ tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành NH một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận của ngân hàng mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường họ sẽ gắn bó với tổ chức, nỗ lực hết mình để đóng góp cho tổ chức.
1.4.2.4 Năng lực tài chính của ngân hàng thương mại
Ngân hàng có năng lực tài chính tốt, hoạt động có hiệu quả, doanh thu và lợi nhuận ổn định và tăng qua các năm sẽ đảm bảo quỹ lương, quỹ khen thưởng, phụ cấp, phúc lợi Khi ngân hàng có năng lực tài chính sẽ thực hiện được các giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động như tăng lương, tăng mức thưởng, xây dựng các hình thức phúc lợi phong phú, có điều kiện để đầu tư cơ sở vật chất, xây dựng điều kiện làm việc tốt hơn.
Năng lực tài chính của ngân hàng còn thể hiện ở chỗ trang bị điều kiện làm việc Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại.
1.4.2.5 Nhu cầu của người lao động
Ngân hàng có nắm bắt được nhu cầu của người lao động thì việc thúc đẩy động cơ làm việc của họ mới có hiệu quả
Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nói chung hay ngân hàng nói riêng trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động.
Kinh nghiệm trong nước và quốc tế
1.5.1 Kinh nghiệm trong nước của Công ty Unilever Việt Nam
Unilever Việt Nam tự hào nhận giải thưởng "Thương hiệu nhà tuyển dụng xuất sắc nhất Việt Nam năm 2013" Tại Unilever Việt Nam, môi trường làm việc được coi trọng, nơi nhân viên cảm thấy tin tưởng và chia sẻ Công ty cung cấp đầy đủ trang thiết bị hiện đại giúp nhân viên làm việc hiệu quả, đồng thời đối xử bình đẳng, chân thành giữa các nhân viên, không phân biệt địa vị chức vụ.
Bên cạnh chế độ lương thưởng hấp dẫn, Unilever còn tạo cơ hội học hỏi, phát triển năng lực cho nhân viên thông qua các chương trình luân chuyển phòng ban trong và ngoài nước Công ty luôn chia sẻ những giá trị cốt lõi, tầm nhìn và mục tiêu của mình, như xây dựng cộng đồng và cải thiện cuộc sống người Việt, giúp nhân viên hiểu được ý nghĩa của công việc Bằng cách này, Unilever không chỉ thu hút nhân tài mà còn khuyến khích họ sáng tạo và gắn bó lâu dài với công ty.
1.5.2 Kinh nghiệm quốc tế từ tập đoàn ING – Hà Lan
ING GROUP là tập đoàn toàn cầu về tài chính, ngân hàng và bảo hiểm hàng đầu thế giới Tập đoàn có lịch sử lâu dài, được thành lập từ năm 1991 tại Hà Lan Với bề dày lịch sử cùng uy tín vững chắc, ING GROUP đã trở thành một phần không thể thiếu trong hệ thống tài chính toàn cầu.
2000 tập đoàn lớn nhất toàn cầu và xếp trong top 20 tập đoàn tài chính lớn nhất Châu Âu theo xếp hạn của Forbes.
Cũng giống như hầu hết các Ngân hàng quốc tế khác, ING coi trọng và đề cao vai trò của đội ngũ nhân viên, coi việc tạo động lực cho họ và thực hiện các cam kết của đội ngũ nhân viên là nhân tố ảnh hưởng quyết định đến sự hài lòng của khách hàng và thành công trong kinh doanh của ING.
Công tác tạo động lực cho nhân viên tại ING gồm hai nhóm chính là tạo động lực thông qua yếu tố tài chính (lương, thưởng) và yếu tố phi tài chính.
Chính sách lương, thưởng của ING là một phần trong bí mật kinh doanh và là tài liệu nội bộ của họ nên tác giả không có số liệu chi tiết, nhưng qua nghiên cứu chung về lương của các ngân hàng khu vực Châu Âu và tham khảo các Báo cáo thường niên của ING cho thấy các vấn đề chung về trả lương, thưởng như sau:
Về chính sách lương: Lương được chia thành hai đối tượng chính để thực hiện chi trả: (i) Lương trả cho đội ngũ quản lý: có từng mức khác nhau căn cứ vào mức độ và trình độ của người quản lý và thường cao hơn nhiều lần lương đội ngũ nhân viên; (ii) Lương trả cho nhân viên: hầu hết đều gắn với hiệu quả công việc cụ thể, đội ngũ bán hàng gắn ngay với số lượng khách hàng mà họ tìm kiếm được (giống như tiền hoa hồng trong lĩnh vực bảo hiểm), các bộ phận khác thì thực hiện theo kiểu phân bổ thu nhập-chi phí (tính ra lợi nhuận do từng khâu đóng góp vào tổng lợi nhuận để trả lương).
Về chính sách thưởng: ING thực hiện thưởng gắn với kết quả lợi nhuận đạt được từng năm và thực hiện thưởng bằng tiền và bằng cổ phiếu của ING
Công tác tạo động lực thông qua yếu tố phi tài chính tại ING ngoài việc quan tâm tới điều kiện vật chất, phúc lợi, môi trường làm việc, như các ngân hàng khác thì có rất nhiểu điểm quan trọng và khác biệt, đáng để các ngân hàng khác học hỏi vì hiệu quả của nó đóng góp và sự phát triển của ING, đó là:
ING đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực, với chương trình đào tạo toàn diện để phát hiện, bồi dưỡng và duy trì tài năng cho các vị trí quản lý và chuyên gia ING tiến hành sàng lọc nhân viên 6 tháng/lần, đưa những nhân viên đủ tiêu chuẩn vào chương trình tài năng toàn cầu Các chuyên gia sẽ đào tạo 1-2 nguyên tắc công việc trong 1-5 lĩnh vực nghiệp vụ như Quản lý chung, Rủi ro, Công nghệ thông tin ING cũng thành lập trường đào tạo riêng, tập trung vào lãnh đạo chiến lược, kỹ năng ngân hàng chuyên nghiệp và nghiệp vụ liên quan đến dự án ING còn áp dụng hình thức đào tạo trực tuyến, với khoảng 4.800 học viên hoàn thành khóa học mỗi năm Bộ phận phát triển nguồn nhân lực xây dựng hồ sơ yêu cầu đào tạo phát triển cụ thể cho quản lý, sử dụng cho các mục đích tuyển dụng, phát triển, thăng tiến và sàng lọc đào tạo.
- Thực hiện các cuộc khảo sát đối với nhân viên và khai thác kết quả này cho mục đích tạo động lực cho nhân viên: Hàng năm, Bộ phận phát triển nguồn nhân lực tiến hành khảo sát online toàn bộ nhân viên toàn cầu của ING về cách thức quản lý và phương thức làm việc hiệu quả giữa nhân viên và nhà quản lý Các kết quả khảo sát này được sử dụng cho việc phân tích những nội dung giữa nhân viên và nhà quản lý để giúp họ có cách thức quản lý và phát triển mối quan hệ hiệu quả nhất.
Chương 1 của đề tài trình bày cơ sở lý luận về thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động tại các NHTM Người lao động tại các NHTM có đặc thù riêng do tính chất công việc như có trình độ cao nhưng họ phải chịu sức ép lớn từ khối lượng công việc nhiều, tính cạnh tranh trong công việc, luôn phải đối mặt với những rủi ro trong tác nghiệp Vì vậy, nhu cầu thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng cao hơn các DN bình thường, nhất là trong bối cảnh NH có biến động lớn về nhân sự, những người có năng lực dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh thu hút Tất cả những điều này ảnh hưởng không nhỏ đến động cơ làm việc của người lao động Chính vì vậy, vấn đề thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động trong các NHTM là một tất yếu khách quan, đòi hỏi các NH phải nghiêm túc thực hiện.
THỰC TRẠNG VỀ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG
Tổng quan về ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Tây Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
NHTMCP ĐT&PT Việt Nam - Chi nhánh Tây Hà Nội, thành viên thứ
108 của NHTMCP ĐT&PT Việt Nam, chính thức thành lập và đi vào hoạt động từ 01/12/2008 Bước đầu khi mới hoạt động, Chi nhánh Tây Hà Nội đã gặp không ít khó khăn với tổng tài sản nhỏ bé, lực lượng cán bộ mỏng, đồng thời đóng trên địa bàn Huyện Từ Liêm - nơi có nhiều TCTD trong nước hoạt động lâu năm Chi nhánh đã không ngừng phấn đấu, tìm tòi sáng tạo phát triển theo định hướng mới: tập trung phục vụ khối DNVVN, doanh nghiệp tư nhân và khách hàng cá nhân, cung ứng dịch vụ NHBL cho các tầng lớp dân cư trên địa bàn, đồng thời chủ động đề xuất phát triển các sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với xu thế thị trường như tham gia đầu tư góp vốn vào các DNNN cổ phần hoá hoạt động trong lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế, kinh doanh có hiệu quả; đa dạng hoá các sản phẩm… Hoạt động của Chi nhánh Tây Hà Nội đã có bước phát triển vượt tốt, từng bước phát triển về quy mô, địa bàn hoạt động trải rộng, đa dạng sản phẩm dịch vụ ngân hàng với chất lượng cao, kinh doanh có hiệu quả Đến nay, Chi nhánh đã có 12 Phòng nghiệp vụ, 04 Phòng giao dịch, 02 QTK và 01 Bàn thu đổi Ngoại tệ tại Sân bay Quốc Tế Nội Bài Hoạt động của BIDV Tây Hà Nội đã và đang bám sát mục tiêu kế hoạch và phương châm
"Chất lượng - tăng trưởng bền vững - an toàn - hiệu quả".
2.1.2 Cơ cấu bộ máy, tổ chức
NHTMCP ĐT&PT VN - Chi nhánh Tây Hà Nội có một bộ máy tinh giản, gọn nhẹ, có đủ các phòng ban cần thiết đảm bảo cho việc thực hiện những nhiệm vụ và chức năng của mình Hiện nay cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Tây Hà nội được tổ chức theo sơ đồ
2.1.3 Tình hình người lao động tại Chi nhánh:
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức và mạng lưới hoạt động Chi nhánh Tây Hà Nội
Hiện nay cơ cấu nhân lực của CN Tây Hà Nội như sau: Tổng số cán bộ công nhân viên: 115 người Trong đó lao động là Nam: 42 người, tỷ lệ 36% Lao động là Nữ 73 người, tỷ lệ 64%.
2.1.3.1 Trình độ người lao động
Khối quan hệ khách hàng Khối quản lý rủi ro Khối tác nghiệp Khối quản lý nội bộ
Phòng quản trị tín dụng
Phòng GDKH DN; Phòng GDKH CN
Phòng QL& DV kho quỹ
Bảng 2.1: Trình độ người lao động tại Chi nhánh Đơn vị: Người
STT Trình độ Số lượng Tỷ lệ (%)
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp từ phòng tổ chức – hành chính của Chi nhánh)
Chi nhánh có đa số người lao động đạt trình độ Đại học với số lượng là
Tổng số lao động tại chi nhánh là 95 người, trong đó 17 người (14,8%) đạt trình độ sau đại học, bao gồm 17 người có bằng thạc sĩ Đáng chú ý, số lượng lao động trình độ trung cấp chỉ có 3 người (2,6%), tất cả đều làm công việc hành chính, tạp vụ.
Bảng 2.2: Tình hình thâm niên làm việc của người lao động tại Chi nhánh Đơn vị: Người
STT Số năm Số lượng Tỷ lệ (%)
(Nguồn: kết quả điều tra của tác giả, tháng 8 năm 2015)
Người lao động tại CN có thời gian lam việc khác nhau, vì vậy tác giả chia thành 4 mức: trên 20 năm, từ 10 – 20 năm, từ 5 – 10 năm và dưới 5 năm. Trong đó, số người lao động làm việc từ 10-20 năm đạt tỷ lệ cao nhất (43,5%) có số lượng là 50 người Tiếp đến là người lao động làm việc từ 5-10 năm có
Trong số 37 người được khảo sát, có đến 32,2% là những người có thời gian làm việc dưới 5 năm, tương đương với 23 người Đối ngược với nhóm này, chỉ có 5 người có thâm niên làm việc trên 20 năm, chiếm tỷ lệ thấp nhất là 4,3%.
2.1.3.3 Biến động nhân sự trong những năm gần đây
Bảng 2.3: Biến động nhân sự trong 3 năm trở lại đây của Chi nhánh Đơn vị: Người
STT Số năm Số lượng
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp từ phòng tổ chức – hành chính của Chi nhánh)
Trong 3 năm trở lại đây, CN Tây Hà Nội không có biến động lớn về nhân sự CN tiến hành tuyển mới là 20 người, trong đó có 1 giám đốc phòng giao dịch, còn lại là giao dịch viên Số lượng người nghỉ việc ở CN là 5 người do người lao động tự xin nghỉ việc để chuyển công tác khác.
2.1.4 Kết quả kinh doanh chủ yếu của Chi nhánh:
2.1.4.1 Về hoạt động tín dụng:
Dư nợ tín dụng của Chi nhánh có sự tăng trưởng tốt qua các năm, qua 3 năm thực hiện, dư nợ tín dụng tăng trưởng bình quân là 20%
Bên cạnh tăng trưởng về quy mô tín dụng, chất lượng tín dụng cũng được cải thiện qua các năm thể hiện ở tỷ lệ nợ xấu giảm dần qua các năm, dự kiến đến cuối năm 2014 sẽ ở mức dưới 1,5%, đảm bảo tỷ lệ nợ xấu trong phạm vi kế hoạch được giao Tỷ lệ nợ nhóm 2 năm 2014 dao động ở mức 3,5%, dự kiến đến cuối năm đảm bảo thấp hơn so với kế hoạch được giao (3,5%).
Năm 2012 Chi nhánh có số dư huy động 3.526 tỷ đồng, năm 2013 tăng lên thành 3.907 tỷ đồng, đến 30/09/2014 số dư HĐV cuối kỳ là 4.252 tỷ đồng. Ước tính đến cuối năm 2014 huy động vốn đạt mức 4.350 tỷ đồng Tốc độ tăng trưởng huy động vốn bình quân 3 năm đạt 11%
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh 2012-2014 Chi nhánh Tây HN Đơn vị: Tỷ đồng
I Các chỉ tiêu về quy mô
1 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 1.691 2.055 2.318 2.455
2 Dư nợ tín dụng bình quân 1.523 1.610 2.120 2.200
3 Huy động vốn cuối kỳ 3.526 3.907 4.252 4.350
4 Huy động vốn bình quân 2.813 3.368 3.893 3.900
II Các chỉ tiêu về cơ cấu
1 Tỷ lệ dư nợ/Huy động vốn (%) 48 52,6 54,5 55,2
2 Tỷ trọng dư nợ TDH/Tổng dư nợ
III Các chỉ tiêu chất lượng hiệu quả
2 Tỷ lệ nợ nhóm II (%) 3,34 3,54 3,3 3,5
4 Thu nợ hạch toán ngoại bảng 5,3 15,11 0,97 3
(Nguồn: Trích từ báo cáo kết quả kinh doanh các năm 2012, 2013, 2014 của CN)
Thu dịch vụ ròng của Chi nhánh tăng đều qua các năm với mức tăng bình quân 3 năm là 16% Số thu dịch vụ ròng ước tính đến cuối năm 2014 sẽ đạt và vượt kế hoạch thu dịch vụ ròng được giao (31 tỷ đồng).
2.1.4.4 Về hiệu quả kinh doanh:
Chênh lệch thu chi cũng có tốc độ tăng trưởng tốt, dự kiến đến hết năm
2014 đạt mức tối thiểu 130 tỷ đồng Lợi nhuận trước thuế của Chi nhánh năm
2012, năm 2013 và ước thực hiện năm 2014 lần lượt là 4,5 tỷ đồng; 11,96 tỷ đồng và 130 tỷ đồng với mức tăng trưởng bình quân là 576%.
Thực trạng về thúc đẩy động cơ làm việc tại Chi nhánh
2.2.1 Chế độ tiền lương và thu nhập ngoài lương áp dụng tại Chi nhánh 2.2.1.1 Chế độ tiền lương
Hiện nay, NH TMCP ĐT&PTVN thực hiện theo quy định của Nhà nước, cụ thể theo Thông tư hướng dẫn của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam quy định cụ thể đối với các Ngân hàng Thương mại Nhà nước Để cụ thể hóa thông tư, NH TMCP ĐT&PTVN ban hành Quy chế tiền lương số 2588/QĐ- HĐQT ngày 31/10/2010 Theo đó, quy chế cụ thể hóa các nội dung về ngạch, bậc lương, thời hạn nâng lương,… NH TMCP ĐT&PTVN thực hiện chia thành 2 loại lương là lương cơ bản và lương kinh doanh Trong đó, lương cơ bản: thực hiện theo đúng chế độ quy định của nhà nước như trên và là nền tảng, cơ sở trong chính sách trả lương cho người lao động Lương kinh doanh căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng để quyết định,theo đó hàng năm, NH TMCP ĐT&PTVN đều giao đơn giá tiền lương cho các chi nhánh để thực hiện cuối năm tài chính sẽ có quyết toán tiền lương kinh doanh cụ thể Lương kinh doanh cũng được NH xây dựng ngạch, bậc và quy định cụ thể mức và các điều kiện tăng lương kinh doanh chi tiết đến loại lao động Tại các Chi nhánh, căn cứ vào lương kinh doanh này để xét trả lương cho cán bộ gắn với việc xét kết quả hoàn thành công việc Các cơ chế tạo động lực, khuyến khích người lao động tại NH hầu như đều được thực hiện qua cơ chế lương kinh doanh này Ví dụ như đánh giá kết quả công việc của cán bộ sẽ chia ra các mức độ: không hoàn thành nhiệm vụ (chia cụ thể ra nguyên nhân chủ quan/khách quan), hoàn thành nhiệm vụ; hoàn thành tốt nhiệm vụ; và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, trong đó: mức hoàn thành nhiệm vụ được hệ số phân phối lương kinh doanh là 1, các mức không hoàn thành: chịu hệ số phân phối lương kinh doanh thấp hơn và các mức trên hoàn thành nhiệm vụ sẽ nhận hệ số phân phối cao hơn 1 với mức lũy tiến khác nhau Hay nếu cán bộ tự học tốt nghiệp cao học sẽ được nâng lương kinh doanh trước hạn 1 năm,…
2.2.1.2 Chế độ thu nhập ngoài lương
Tại NH TMCP ĐT&PTVN nói chung và CN Tây Hà Nội nói riêng, các chế độ tài chính khác ngoài tiền lương và tiền thưởng còn có chế độ phụ cấp và phúc lợi Các chế độ này thực hiện theo quy định chung của doanh nghiệp nhà nước và một số nội dung tại đơn vị được thực hiện theo Thỏa ước Lao động Tập thể được ký kết với người sử dụng lao động (Giám đốc) và Đại diện người lao động (Chủ tịch Công Đoàn cơ sở).
- Về Phụ cấp: được thực hiện thống nhất theo quy định của Hội sở, gồm có: (1) Phụ cấp thâm niên vượt khung; (2) Phụ cấp các chức danh lãnh đạo;
(3) Phụ cấp độc hại đối với vị trí công tác là Thủ kho tiền, thủ quỹ; (4) Phụ cấp BHXH, BHYT Các mức phụ cấp này được tính và thực hiện theo hướng dẫn của Bộ tài chính và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam áp dụng cho các Ngân hàng thương mại nhà nước.
- Về Phúc lợi: cơ bản được thực hiện theo hướng dẫn chung của Hội sở và được cụ thể hóa chi tiết hơn tại CN Tây Hà Nội và bên cạnh đó có một số nội dung quy định chi tiết hơn tại Thỏa ước Lao động Tập thể ký kết 2 năm/lần, gồm có: (1) Các chế độ phúc lợi về ốm đau, thai sản, thăm hỏi ốm đau, việc hiếu hỷ, tử tuất của người lao động; (2) Việc thăm hỏi ốm đau, hiếu hỷ của các đối tượng như tứ thân phụ mẫu của người lao động; (3) Việc động viên dịp sinh nhật của người lao động; (4) Chế độ thăm quan, nghỉ mát hàng năm; (5) Chế độ công tác phí,
2.2.2 Chế độ thưởng áp dụng tại Chi nhánh
Ngân hàng Nhà nước ban hành thông tư số 36/2011/TT-NHNN ngày 12/12/2011 hướng dẫn công tác Thi đua, khen thưởng trong ngành Ngân hàng
NH TMCP ĐT&PTVN đã ban hành quy chế Thi đua, Khen thưởng của
NH số 1410/QĐ-HĐQT ngày 1/10/2012 Trong đó, có quy định về:
- Nguyên tắc khen thưởng: “Công khai, chính xác, công bằng, kịp thời; một hình thức khen thưởng có thể tặng nhiều lần cho một đối tượng; đảm bảo thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng; kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với khuyến khích bằng lợi ích vật chất”
+ Căn cứ vào các điều kiện khen thưởng;
+ Phạm vi, mức độ ảnh hưởng của thành tích;
+ Trách nhiệm và hoàn cảnh cụ thể lập được thành tích;
Quá trình khen thưởng cần đảm bảo tính chặt chẽ giữa thành tích và mức khen thưởng, không phụ thuộc vào trình tự Những thành quả đạt được trong điều kiện gian nan, có phạm vi tác động rộng sẽ được cân nhắc đề nghị khen thưởng ở mức cao hơn Ưu tiên khen thưởng tập thể nhỏ và cá nhân có đóng góp trực tiếp, nhất là những người tiên phong trong phong trào thi đua.
+Khen thưởng thường xuyên: là hình thức khen thưởng được tiến hành hàng năm cho tập thể, cá nhân đạt được thành tích xuất sắc sau khi kết thúc thực hiện nhiệm vụ kế hoạch hàng năm hoặc nhiều năm.
Khen thưởng đột xuất được trao cho tập thể hoặc cá nhân có thành tích vượt trội trong quá trình thực hiện nhiệm vụ chuyên môn Thành tích này phải được công nhận là gương sáng trong đơn vị và được Ngân hàng hoặc cấp trên khen thưởng ngay sau khi đạt được Những thành tích được coi là đột xuất thường xảy ra trong những trường hợp không có dự đoán trước, ngoài kế hoạch công việc thường ngày mà tập thể, cá nhân chịu trách nhiệm.
+ Khen thưởng theo đợt (hoặc theo chuyên đề): là hình thức khen thưởng cho tập thể, cá nhân đã đạt được thành tích xuất sắc, có đóng góp hiệu quả trong triển khai, thực hiện chương trình hoặc chuyên đề công tác cấp NH.
Khen thưởng theo niên hạn là hình thức khen thưởng được đề xuất vào dịp kỷ niệm thành lập đơn vị 5 năm, 10 năm Diện áp dụng là tập thể lớn, tập thể cơ sở có thành tích hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, không xảy ra vụ việc ảnh hưởng xấu đến hoạt động của đơn vị trong giai đoạn 5 năm đang đề nghị xét khen thưởng.
- Về quỹ thi đua khen thưởng, các loại chi thưởng:
+ Nguồn và trích lập quỹ thi đua khen thưởng: Quỹ thi đua, khen thưởng của NH được hình thành từ việc phân chia lợi nhuận hàng năm theo quy định của NH và các quy định của Nhà nước Hàng năm, NH sẽ trích lập quỹ để phục vụ công tác thi đua, khen thưởng.
+ Mức tiền thưởng: quy định riêng của NH về mức khen thưởng cụ thể đối với các danh hiệu thi đua, hình thức khen thưởng phù hợp với quy định của Nhà nước và khả năng tài chính của NH trong từng thời kỳ Riêng khen thưởng đột xuất, khen thưởng chuyên đề do Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc xem xét, quyết định đối với từng trường hợp cụ thể.
+ Trách nhiệm chi thưởng: Khi cá nhân, tập thể thuộc NH được Chủ tịch nước, Thủ tướng Chính phủ, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước, NH khen thưởng thì tiền thưởng được trích từ Quỹ thi đua, khen thưởng của NH.
Căn cứ vào những văn bản quy định trên đây, CN Tây Hà Nội đã ban hành quyết định số 442/QĐ-BIDV.THN ngày 27/2/2015 ban hành quy chế đánh giá xếp loại thi đua – khen thưởng ở Chi nhánh Quyết định này cụ thể hóa các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá xếp loại thi đua của CN CN tiến hành bình xét danh hiệu thi đua định kỳ 1 quý/lần cho cả cá nhân và tập thể Trên cơ sở hoạt động kinh doanh cả năm và thành tích nổi bật của các cá nhân, tập thể, các đơn vị tự suy tôn danh hiệu cụ thể:
- Xét công nhận quyết định khen thưởng cho các tập thể, cá nhân đạt danh hiệu lao động tiên tiến và tập thể lao động tiên tiến Xét và để nghị Hội sở công nhận quyết định khen thưởng cho các tập thể cá nhân đạt danh hiệu: Chiến sĩ thi đua cấp cơ sở, Tập thể lao động xuất sắc, Cờ thi đua xuất sắc của Hội sở và giấy khen của Hội sở.
- Các danh hiệu thi đua:
Tổng kết kết quả điều tra về động làm việc của người lao động tại Chi nhánh
2.3.1 Khái quát về nội dung điều tra Động cơ làm việc được xem xét là bị tác động bởi các yếu tố như nhu cầu của Người lao động (nhu cầu cơ bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội và nhu cầu tự hoàn thiện); môi trường chính sách (chính sách tuyển dụng, đào tạo, chính sách đãi ngộ, chính sách quản lý, sử dụng lao động,…); môi trường làm việc tại cơ quan, đời sống tinh thần,…và các yếu tố liên quan đến đặc điểm cá nhân của người lao động Để có thông tin về thực trạng công tác tạo động lực đối với người lao động tại CN Tây Hà Nội, tác giả đã thực hiện khảo sát và khai thác thông tin qua các nguồn sau:
Thứ nhất là, thống kê, quan sát và nhận xét, ghi lại các thông tin cần thiết thông qua nội dung công việc hàng ngày tại các Phòng/tổ trong hoạt động tác nghiệp và phối hợp thực hiện công việc tại CN Nội dung này được thực hiện xuyên suốt và có hệ thống vì là một nhân viên của CN Tây Hà Nội nên tác giả có nhìn nhận tổng thể và toàn diện các mặt hoạt động của cả CN.
Thứ hai, nghiên cứu sử dụng Bảng hỏi điều tra khảo sát số liệu với 15 câu hỏi khảo sát tới 100 cán bộ công nhân viên (loại từ 15 cán bộ thử việc), trong đó có 72 người trả lời, tương ứng với tỷ lệ 72% số người tham gia khảo sát Bảng hỏi tập trung vào các vấn đề tạo động cơ làm việc thông qua cả yếu tố vật chất và yếu tố phi vật chất Nội dung bảng hỏi bao gồm các câu hỏi trực tiếp liên quan đến vấn đề nghiên cứu, bên cạnh đó còn có các câu hỏi trắc nghiệm để kiểm tra độ chính xác của thông tin thu thập được.
2.3.2.1 Các nhu cầu được đáp ứng tại Chi nhánh Để có cơ sở đánh giá thực tế nhu cầu của người lao động nhằm hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho họ một cách hiệu quả, đáp ứng đúng nhu cầu của người lao động, tác giả đã tiến hành điều tra qua Bảng hỏi nhằm xác định nhu cầu của người lao động theo thứ tự ưu tiên Mẫu Phiếu điều tra đưa ra 10 nhu cầu khác nhau để người lao động sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ ít hài lòng nhất đến hài lòng nhất đối với các nhu cầu được đáp ứng khi họ làm việc tại CN Tây Hà Nội
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động
Anh/chị vui lòng cho biết mức độ hài lòng của mình khi làm việc tại Chi nhánh Tây Hà Nội đối với các yếu tố sau (ghi số vào ô bên cạnh theo thứ tự từ 1: ít hài lòng nhất đến 10: hài lòng nhất)?
Phương án trả lời CNCNV
Thu nhập cao và thỏa đáng 404 59,4 Được ghi nhận thành tích 381 56,0
Công việc ổn định 517 76,0 Được tôn trọng 392 57,6 Điều kiện lao động tốt, an toàn 355 52,2 Được học tập nâng cao trình độ 342 50,3
Quan hệ tập thể, đồng nghiệp tốt 399 58,7
Có cơ hội thăng tiến 302 44,4
Công việc phù hợp với khả năng 435 64,0
Công việc thú vị, thách thức 218 32,1
(Nguồn: từ kết quả khảo sát người lao động tại Chi nhánh do tác giả điều tra)
Qua số liệu Bảng 2.5 cho thấy: Tại CN Tây Hà Nội, hầu hết người lao động đều cho rằng họ cảm thấy hài lòng nhất đối với nhu cầu có công việc ổn định (76% người lao động cảm thấy hài lòng nhất) Tiếp theo là hài lòng về nhu cầu có được công việc phù hợp với khả năng (64% người lao động cảm thấy hài lòng thứ hai) Thứ ba là nhu cầu có thu nhập cao và thỏa đáng với tỷ lệ 59,4% người lao động được hỏi cảm thấy hài lòng Thứ tư là nhu cầu quan hệ tập thể, đồng nghiệp tốt (58,7% người lao động cảm thấy hài lòng).
Như vậy, ngoài sự hài lòng về các nhu cầu bậc thấp là nhu cầu sinh lý(Thu nhập cao và thỏa đáng) thì hầu hết người lao động tại CN Tây Hà Nội đều hài lòng với các nhu cầu an toàn được đáp ứng của họ (công việc ổn định, điều kiện lao động tốt, an toàn), nhu cầu xã hội (quan hệ tập thể, đồng nghiệp tốt) Ngoài ra người lao động cũng hài lòng với các nhu cầu bậc cao được đáp ứng của họ, nhu cầu tự hoàn thiện (công việc được bố trí phù hợp khả năng, sở trường; được học tập nâng cao trình độ, ) Nhìn chung, phần lớn người lao động được hỏi đều cho rằng, họ làm việc là để có thu nhập nhưng thu nhập không phải tất cả, mà với họ thu nhập chỉ là nhu cầu đứng thứ sau nhu cầu có công việc ổn định, công việc phù hợp sở trường của họ Rất nhiều người trong số cán bộ công nhân viên vẫn mong muốn có được một công việc phù hợp với khả năng, tương quan với sở thích và tình yêu nghề của họ hơn là chỉ liên quan đến thu nhập Kết quả khảo sát cho thấy động lực có mối quan hệ yếu với Nhu cầu cơ bản Kết quả khảo sát cũng cho thấy, hầu hết người lao động tại CN Tây Hà Nội ít quan tâm đến các nhu cầu cơ bản mà quan tâm đến các nhu cầu cao hơn là Nhu cầu xã hội và Nhu cầu được tôn trọng Và các yếu tố như công việc thử thách, được ghi nhận thành tích không tương quan nhiều đến động lực của họ hiện nay, điều này cũng đúng với tính chất nghề nghiệp của Ngân hàng là chặt chẽ, công việc mang tính dịch vụ và quy trình cao.
2.3.2.2 Động cơ làm việc thông qua thu nhập a, Thúc đẩy động cơ làm việc thông qua tiền lương:
Với chính sách tiền lương chung của NH TMCP ĐT&PTVN như đã đề cập tại mục 2.1 ở trên thì mức lương của người lao động tại CN Tây Hà Nội phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của CN tính theo năm tài chính và mức độ hoàn thành công việc của người lao động Cụ thể kết quả của năm 2014 là mức lương bình quân /1 người lao động hoàn thành tốt công việc là 11 triệu đồng/tháng.
Với câu hỏi về lương là “Anh/chị có hài lòng với mức lương hiện nay không?”, kết quả thu được như sau:
Bảng 2.6: Kết quả đánh giá sự hài lòng về lương của người lao động Đơn vị: Người
Phương án trả lời Kết quả Tỷ lệ(%)
Hoàn toàn không hài lòng 1 1,39
(Nguồn: Kết quả khảo sát của Tác giả, tháng 8 năm 2015) Đa số người lao động hài lòng với mức lương của họ được hưởng
(59,72% số người được hỏi), có 27,78% số người cho rằng mức lương hiện nay của họ là bình thường, có nghĩa là chấp nhận được Số người cho rằng không hoàn toàn hài lòng với mức lương hiện nay bằng với số người rất hài lòng là 1,39% Và số không hài lòng là 9,72% Như vậy có thể thấy mức lương hiện nay của người lao động tại NH được họ cho rằng phù hợp và cơ bản họ hài lòng với mức này khi so sánh tương quan chung của xã hội, tuy nhiên với số lượng tới 27,78% cho rằng mức lương hiện nay là bình thường cũng cho thấy để cho thu nhập từ lương là động lực để thúc đẩy người lao động làm việc thì cần phải có mức lương bình quân cao hơn nữa mới đạt mong muốn của người lao động. Để xem xét việc áp dụng quy chế trả lương chung của NH TMCP ĐT&PTVN gắn với quy chế thi đua tại CN Tây Hà Nội có hợp lý không, câu hỏi đưa ra khảo sát là: “Anh/chị hãy cho biết chế độ tiền lương hiện nay của Chi nhánh Tây Hà Nội” đã thể hiện được yếu tố nào trong các yếu tố sau (Anh/chị có thể chọn nhiều hơn một lựa chọn)”, kết quả như sau:
Bảng 2.7: Kết quả đánh giá sự công bằng, hợp lý trong chế độ tiền lương Đơn vị: Người
Phương án trả lời Kết quả Tỷ lệ
(%) Được chi trả công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc của cán bộ
Hợp lý giữa các mức, bậc lương 22 30,56 Được thực hiện minh bạch, rõ ràng 67 93,06 Đảm bảo cơ bản đủ đời sống của người lao động 70 97,22
Xét tăng lương đúng quy định 68 94,44
Mức tăng lương hợp lý 7 9,72 Điều kiện tăng lương phù hợp 29 40,28
Chưa thể hiện được các yếu tố trên 2 2,78
(Nguồn: Kết quả khảo sát của Tác giả, tháng 8 năm 2015)
Đa số người lao động (90%) đánh giá chế độ tiền lương tại Công ty Tây Hà Nội được thực hiện công khai, minh bạch, xét tăng lương theo đúng quy định và đảm bảo nhu cầu cơ bản của người lao động Tuy nhiên, vẫn có một số ít (2,78%) người lao động cho rằng chế độ trả lương chưa đáp ứng được các yếu tố trên Điều này cho thấy chế độ tiền lương tại Công ty Tây Hà Nội nhìn chung tương đối tốt, nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục.
- Chỉ có 36,11% người lao động cho rằng chế độ tiền lương được chi trả công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc của cán bộ, điều này cho thấy vẫn còn những hạn chế trong quy chế tiền lương của NH TMCP ĐT&PTVN và/hoặc hạn chế trong quy chế xét thi đua để gắn việc trả lương cho người lao động với kết quả thực hiện công việc và/hoặc cách thức xác định nó.
- Về mức tăng lương và tính hợp lý giữa các mức, bậc lương theo Quy chế lương của NH TMCP ĐT&PT VN cũng còn hạn chế khi chỉ có 9,72% người lao động cho rằng mức tăng lương là hợp lý và có 30,56% cho rằng có tính hợp lý giữa các mức, bậc lương Đồng thời cũng chỉ có 40% người lao động đồng ý là điều kiện tăng lương là phù hợp. b, Thúc đẩy động cơ làm việc thông qua tiền thưởng:
Cũng như quy chế tiền lương, tiền thưởng tại CN Tây Hà Nội căn cứ vào kết quả kinh doanh theo năm tài chính hàng năm để quyết định quỹ thưởng Quy chế bình xét, chi thưởng được thực hiện theo quyết định số 422/ QĐ-BIDV.THN ngày 27/2/2015 Năm 2014, mức thưởng bình quân của người lao động có kết quả hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ vào khoảng 2 tháng lương Để xem xét công tác khen thưởng của CN Tây Hà Nội có tạo được động lực làm việc cho người lao động không thì câu hỏi đưa ra khảo sát là
“Anh/chị có hài lòng với Quy định khen thưởng, mức và cách thức thưởng hiện nay không?” Kết quả như sau:
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá sự hài lòng về quy định, mức và cách thức thưởng Đơn vị: Người
Phương án trả lời Kết quả Tỷ lệ (%)
Hoàn toàn không hài lòng 2 2,78
(Nguồn: Kết quả khảo sát của Tác giả, tháng 8 năm 2015)
Theo khảo sát, 81% người lao động tại Chi nhánh (CN) Tây Hà Nội hài lòng với mức, cách thức khen thưởng của đơn vị Điều này cho thấy quy định khen thưởng tại đây được đánh giá tương đối tốt Để đánh giá mức độ công bằng, minh bạch, kịp thời trong công tác khen thưởng, khảo sát đã hỏi: "Quy định khen thưởng và tiền thưởng hiện nay của CN Tây Hà Nội đã thể hiện được yếu tố nào trong các yếu tố sau?".
Bảng 2.9: Kết quả đánh giá sự công bằng, hợp lý trong chế độ tiền thưởng Đơn vị: Người
Phương án trả lời Kết quả
Phân chia công bằng, hợp lý 39 54,17 Đánh giá đúng những đòng góp của người lao động 26 36,11
Chưa thể hiện được các yếu tố trên 23 31,94
(Nguồn: Kết quả khảo sát của Tác giả, tháng 8 năm 2015)
Có 77,78% người lao động được hỏi cho rằng chế độ khen thưởng của
Chế độ thưởng của Chi nhánh Tây Hà Nội được đánh giá là kịp thời, công bằng và phản ánh sự đóng góp của người lao động Tuy nhiên, chế độ thưởng này vẫn chưa hoàn toàn thúc đẩy động cơ làm việc của họ Để tìm hiểu về động lực làm việc, tác giả đã khảo sát mức độ hài lòng của người lao động đối với các chế độ, chính sách phụ cấp và phúc lợi của Chi nhánh Tây Hà Nội.
Bảng 2.10: Kết quả đánh giá về chế độ phụ cấp, phúc lợi Đơn vị: Người
Phương án trả lời Kết quả Tỷ lệ (%)
Hoàn toàn không hài lòng 0 0,00
(Nguồn: Kết quả khảo sát của Tác giả, tháng 8 năm 2015)
Đánh giá về thực trạng thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động tại Chi nhánh
Thứ nhất, hệ thống các quy định liên quan đến quyền lợi, chế độ phúc lợi tương đối đầy đủ, hoạt động của Công đoàn cơ sở tương đối mạnh và chăm lo đến quyền lợi chính đáng của người lao động.
Thứ hai, chế độ lương, thưởng vả thu nhập ngoài lương của người lao động được CN Tây Hà Nội tuân thủ đầy đủ Người lao động nhân thấy việc chi trả lương và thu nhập ngoài thực hiện minh bạch, rõ ràng, thực hiện xét tăng lương đúng quy định và đảm bảo cơ bản cho nhu cầu đời sống của họ.
Bên cạnh đó, họ còn cảm thấy hài lòng đối với chế độ thưởng công bằng của Chi nhánh.
Thứ ba, để thúc đẩy động cơ làm việc, CN còn thiết lập môi trường làm việc với đẩy đủ điều kiện vật chất, trang thiết bị hiện đại, phục vụ tối đa cho cán bộ công nhân viên khi tác nghiệp.
Thứ tư, CN có không khí làm việc thân thiện, hòa đồng đồng nghiệp hỗ trợ lẫn nhau, lãnh đạo có quan tâm sâu xát đến công việc của cấp dưới Điều này làm cho môi trường làm việc tinh thân của CN Tây Hà Nội được cải thiện tương đối Nhờ vậy mà động cơ làm việc của nhân viên cũng được thúc đẩy phần nào tốt hơn, khiến cho người lao động làm việc hiệu quả hơn
Thứ năm, về cơ hội thăng tiến của người lao động tại CN Tây Hà Nội.
Nhờ chính sách tạo cơ hội thăng tiến tốt và nhân viên nhận thức rõ về tiềm năng thăng chức, họ không ngừng nỗ lực trong công việc, góp phần hoàn thành mục tiêu chung của công ty Nhờ vậy, nhân viên có nhiều cơ hội phát triển sự nghiệp hơn trong tương lai, đồng thời cho thấy công ty đã thực hiện tốt công tác nâng cao cơ hội thăng tiến cho người lao động.
Thứ sáu, CN Tây Hà Nội chú trọng công tác đào tạo cho người lao động tại CN Trước hết là những người mới được tuyển dụng vào làm tại CN, họ đều được hướng dẫn công việc cụ thể, tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn nghiệp vụ đầy đủ Ngoài ra, bên cạnh những khóa đào tạo do Hội sở tổ chức,
CN còn tổ chức các lớp trau dồi kỹ năng nghiệp vụ thường xuyên hàng năm.
Có thể nói rằng, việc đào tạo cho người lao động khiến cho người lao động tại
CN vững vàng về chuyên môn hơn, từ đó tạo thế chủ động trong công việc – yếu tố hình thành động cơ làm việc của người lao động.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Trên cơ sở những phân tích thực trạng như trên, tác giả rút ra những vấn đề còn tồn tại trong việc thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động tại Chi nhánh Tây Hà Nội gồm một số nét cơ bản sau:
Thứ nhất, cơ chế trả lương, thưởng hiện nay còn cồng kềnh, mặc dù đã gắn tương đối với mức độ hoàn thành công việc (đánh giá theo từng quý) nhưng chưa gắn với bản mô tả công việc cho từng vị trí và chưa tính được yếu tố rủi ro trong hoạt động Mức lương hiện nay theo đánh giá của người lao động là chưa thỏa đáng, với tỷ lệ người lao động được hỏi cho rằng mức lương hiện nay là bình thương (gần 30%)
Về chế độ thưởng, với 1/3 người lao động (31,94%) được hỏi cho rằng chế độ tiền thưởng của CN Tây Hà Nội chưa kịp thời, công bằng và đúng với mức độ hoàn thành công việc Điều này chứng tỏ CN Tây Hà Nội thực hiện chế độ thưởng cho người lao động còn thiếu chính xác, gây tâm lý bất bình cho người lao động Trong khi thưởng là hình thức khuyến khích người lao động có động cơ làm việc thì tình trạng này tai CN không những không tạo được động cơ làm việc cho người lao động mà còn làm giảm động cơ làm việc của người lao động.
Mặc dù môi trường làm việc vật chất tại công ty (CN) phần lớn được đánh giá là đáp ứng yêu cầu, song vẫn có 1/3 số người lao động phản ánh điều kiện làm việc chưa đầy đủ Phòng giao dịch Nguyên Hồng là một trong những ví dụ điển hình với cơ sở thuê khép kín, chật hẹp, thiếu không gian làm việc và chỗ để xe, gây ảnh hưởng tới cảm nhận về sự tiện nghi và an toàn của nhân viên.
Ban lãnh đạo và các tổ chức đoàn thể (công đoàn, đoàn thanh niên) chưa quan tâm đúng mức đến việc tạo ra các hoạt động văn hóa tinh thần bổ ích để nâng cao chất lượng môi trường làm việc tinh thần.
Thứ ba, công tác đào tạo và quản lý cán bộ sau đào tạo còn nhiều bất cập Công tác đào tạo tại chỗ của cấp Phòng/tổ là một hình thức đào tạo rất hiệu quả với chi phí thấp còn chưa được thực hiện đồng đều Công tác đào tạo thông qua các chương trình còn nhiều hạn chế thuộc công tác tổ chức đào tạo từ khâu xác định nhu cầu đào tạo cho tới kế hoạch đào tạo, công tác đánh giá, kiểm tra sau đào tạo còn kém Mặc dù, CN tổ chức các khóa đào tạo với mật độ khá dày đặc, song thưởng chỉ thực hiện cho có Các khóa đào tạo chưa sát với nhu cầu thực tế của người lao động Khiến cho cán bộ nhân viên tham gia chiếu lệ, giảm hiệu quả và ý nghĩa của việc tổ chức đào tạo.
Thứ tư, công tác bố trí sử dụng lao động còn nhiều hạn chế Việc bố trí, sử dụng lao động chưa phát huy hết sở trường của CBCNV, đồng thời công tác luân chuyển cán bộ nhằm tăng tính đào tạo, tăng cường sự phối hợp lẫn nhau và tạo tính hấp dẫn trong công việc chưa được thực hiện thường xuyên.
2.4.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế, bất cập
Có hai nguyên nhân cơ bản dẫn đến những bất cập trong vấn đề thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động tại CN Tây Hà Nội Nguyên nhân khách quan là do cơ chế chính sách về lương thưởng phải tuân theo quy định của Bộ Tài chính và Ngân hàng Nhà nước, nhiều quy định có hiệu lực bắt buộc mà không trao quyền sửa đổi bổ sung cho chi nhánh, hạn chế tính chủ động và kịp thời trong việc tạo động lực cho cán bộ Nguyên nhân chủ quan là do ban lãnh đạo chi nhánh chưa có biện pháp phù hợp để tạo động lực cho cán bộ.
GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH TÂY HÀ NỘI
Định hướng hoạt động của ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Tây Hà Nội
Trong những năm tới, CN Tây Hà Nội phấn đấu thành CN dẫn đầu toàn hệ thống NHTMCP ĐT&PTVN, cung cấp các dịch vụ ngân hàng như tín dụng, chuyển tiền, thanh toán, LC, bảo lãnh,… hoạt động theo thông lệ quốc tế Hoạt động an toàn, quản lý được rủi ro trong giới hạn hợp lý, phát triển mạnh và bền vững, phục vụ tốt các nhu cầu của khách hàng với đa lĩnh vực - đa sản phẩm - dịch vụ - tiện ích có chất lượng và ngày càng được đổi mới, hoàn thiện.
Các mục tiêu ưu tiên của Chi nhánh trong giai đoạn 2016 – 2020 là:
- Phấn đấu trở thành Chi nhánh dẫn đầu hệ thống cung cấp dịch vụ tài chính, ngân hàng trong hệ thống.
- Đạt được một bảng cân đối kế toán lành mạnh; giải quyết triệt để vấn đề nợ xấu, giảm tỷ lệ nợ quá hạn.
- Tăng trưởng ngân hàng trên cơ sở khả năng sinh lời và bền vững.
- Áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất.
- Cải thiện và phát triển phát triển rộng hơn nữa hệ thống các phòng giao dịch thuộc Chi nhánh, nâng cấp 2 quỹ tiết kiệm và Bàn thu đổi ngoại tệ thành Phòng giao dịch.
- Cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho thị trường mục tiêu đã lựa chọn; phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm.
- Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng bình quân: tổng tài sản là 20%/năm, nguồn vốn là 21%/năm, tín dụng là 17%/năm, đầu tư là 31%/năm.
- Giảm tỷ lệ nợ xấu từ 1,5% xuống còn 0,5%
Định hướng về công tác thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động tại Chi nhánh
Trong thời gian tới, CN Tây Hà Nội chủ trương đưa ra một số định hướng nhằm hoàn thiện bộ máy, bố trí lại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cụ thể như sau:
Thứ nhất, phát triển nguồn nhân lực: về số lượng, tăng 10%năm, duy trì cho đến mức quy mô khoảng 250 người; về chất lượng không ngừng hoàn thiện và nâng cao với cơ cấu các bậc trình độ hợp lý giữa các cấp độ gắn với nhu cầu theo vị trí công việc.
Tiếp đến, bố trí và tái phân bổ nhân lực theo hướng tăng cường cho các khối giao dịch trực tiếp với khách hàng, bảo đảm đủ lượng nhân viên bán hàng có trình độ và kỹ năng phù hợp Riêng các khối hỗ trợ và tác nghiệp, tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm gia tăng năng suất lao động, đồng thời triển khai ứng dụng công nghệ thông tin và các phần mềm chuyên dụng.
Thứ ba, duy trì và nâng cao một býớc nội dung đào tạo cán bộ, phát huy những mặt tích cực của chýõng trình đào tạo hiện có và thực hiện mở rộng các chương trình đào tạo chuyên sâu và nâng cao cho đội ngũ quản lý từ cấp phòng.
Thứ tư, thực hiện đổi mới cơ chế trả lương, thưởng theo hướng thị trường, gắn với kết quả thực hiện công việc của cán bộ và gắn với những rủi ro trong hoạt động ngân hàng Đồng thời quan tâm sâu hơn nữa tới vấn đề tạo động lực làm việc cho cán bộ thông qua khuyến khích vật chất và tinh thần tại nơi làm việc.
Thứ năm, xây dựng văn hóa đạo đức cho cán bộ nơi làm việc gắn với giữ gìn và phát huy văn hóa của NHTMCP ĐT&PTVN nhằm phát huy sáng tạo của cán bộ, thúc đẩy các phong trào thi đua, văn hóa, thể thao nhằm làm phong phú thêm môi trường làm việc tinh thần tại cơ quan.
Giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động tại Chi nhánh
3.3.1 Giải pháp cải thiện môi trường làm việc tinh thần
3.3.1.1 Cải thiện môi trường làm việc tinh thần: Môi trường làm việc tinh thần tại CN Tây Hà Nội hiện tại chưa phong phú, chưa có các hoạt động tinh thần hấp dẫn người lao động Để cải thiện vấn đề này, đề nghị:
- Giảm áp lực cho người lao động Hiện nay, cán bộ công nhân viên của
CN đang làm việc với áp lực lớn, ví dụ như một cán bộ tín dụng phải phụ trách quá nhiều khoản vay, trách nhiệm nặng nề Đề nghị cần giảm bớt khối lượng công việc, thực hiện đúng “ngày làm việc 8 tiếng” đối với người lao động
- Ban giám đốc chỉ đạo và tạo điều kiện nhiều hơn nữa các tổ chức đoàn thể (Công đoàn, Đoàn thanh niên) tổ chức các cuộc thi nghiệp vụ thường kỳ (thi giao dịch viên giỏi, thi cán bộ làm công tác tín dụng giỏi, ); các cuộc thi nhân dịp các ngày lễ giữa các cán bộ trong Chi nhánh như thi nấu ăn, cắm hoa các dịp 8/3 hay 20/10, các cuộc giao lưu văn nghệ, các giải thi đấu thể thao
- Công đoàn nên tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi du lịch, tham quan vào dịp hè, tết đều đặn nhằm làm phong phú thêm đời sống tinh thần và tạo cơ hội gắn bó gữa các cán bộ công nhân viên với nhau và với chính cơ quan họ công tác.
- CN cần quan tâm hơn nữa đến gia đình của cán bộ công nhân viên như tổ chức thăm hỏi người ốm đau, thai sản; tổ chức tặng quà cho con em người lao động có thành tích cao trong học tập hay các dịp 1/6, Quốc tế thiếu nhi
Thực hiện khám sức khỏe định kỳ toàn diện cho người lao động nhằm phát hiện sớm các vấn đề sức khỏe Đồng thời, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động bị ốm đau, bệnh tật hoặc phụ nữ mang thai theo đúng quy định của Bộ luật Lao động.
Người lao động cảm thấy được quan tâm toàn diện, sẽ cống hiến cho công việc nhiều hơn
Hàng năm, thực hiện hành khảo sát trực tuyến toàn bộ cán bộ công nhân viên toàn Chi nhánh về cách thức quản lý, các nội dung liên quan đến hoạt động và chế độ phúc lợi cũng như phương thức làm việc hiệu quả giữa nhân viên và nhà quản lý Các kết quả khảo sát này được sử dụng cho việc phân tích những nội dung còn tồn tại giữa nhân viên và ban lãnh đạo để giúp cho Ban giám đốc có cách thức quản lý và phát triển mối quan hệ hiệu quả nhất, đồng thời điều chỉnh chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên.
3.3.1.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tựu chung là xây dựng bầu không khí tập thể trong cơ quan Đó là bầu không khí của các thành viên trong tập thể trong quá trình cùng hoạt động Văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp là một phần văn hoá doanh nghiệp Các mối quan hệ trong nội bộ NH được xây dựng và duy tŕ, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn NH và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng Văn hóa ứng xử trong nội bộ tác động không nhỏ đến người lao động và cả ngân hàng. Đối với CN Tây Hà Nội, không khí làm việc ở đây tương đối tốt Mọi người có quan hệ bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau Tuy nhiên, việc nghiên cứu xây dựng bầu không khí xã hội là rất cần thiết trong quá trình công tác nhằm tạo điều kiện cho các cá nhân trong CN gắn kết cùng nhau, nỗ lực nâng cao năng suất lao động, hoàn thành các chỉ tiêu sản lượng, chất lượng công ty đề ra Để xây dựng thành công tập thể vững mạnh thì cần thực hiện các bước sau:
- Tạo ra cho CN ở một phong cách lãnh đạo tiên tiến Đó là phong cách lãnh đạo dân chủ, luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên, các vấn đề trong công ty đều được đưa ra bàn luận để có được quyết định cuối cùng đúng đắn nhất,phù hợp nhất Và đó là nguyên tắc công khai của người lãnh đạo, công khai trong đánh giá, khen thưởng, trong việc bố trí, luân chuyển, đề bạt cán bộ Có như vậy sẽ phát huy được tính sáng tạo của nhân viên trong CN và xây dựng,củng cố tập thể vững mạnh.
- Để kịp thời giải quyết những vấn đề mới nảy sinh, giải quyết sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động thì cần phải có một hòm thư ý kiến, người lãnh đạo phải thường xuyên theo dõi vấn đề này, giải quyết công việc công khai, khách quan đúng thực tế.
- Duy trì bầu không khí làm việc thân thiện, thoải mái nơi làm việc, tạo tâm lý tốt cho người lao động.
- Tạo dựng hình ảnh người lãnh đạo nghiêm túc, nhưng không cứng nhắc, nhẹ nhàng, tạo sự tin cậy đối với người lao động.
- Tăng cường kiểm tra – kiểm soát nội bộ Việc tăng cường kiểm tra – kiểm soát nội bộ không phải để bắt lỗi, kỷ luật nhân viên, mà giúp nhân viên phát hiện sai sót, kịp thời khắc phục để nhân viên tiến bộ hơn Đồng thời, tăng độ tin tưởng của nhân viên với lãnh đạo.
- Xử lý nghiêm minh các trường hợp người lao động vi phạm qui định, kể cả cá nhân đó làm việc ở cấp nào.
- Duy trì và thực hiện tốt các hoạt động thể thao, tham quan du lịch cho CBCNV để giúp họ hiểu và gắn bó với nhau và với NH hơn.
- Đặt ra hoặc khuyến khích người lao động đặt ra mục tiêu để phấn đấu, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi để họ đạt được mục tiêu đã đề ra Ngoài ra cũng cần phải có phần thưởng xứng đáng để kịp thời động viên họ, tạo động lực thúc đẩy người lao động.
- Duy trì các hoạt động giao lưu kết nghĩa giữa các phòng ban, mở rộng ra giữa CN Tây Hà Nội với các CN khác Thành lập sổ vàng để ghi lại các thành tích đã đạt được của người lao động để cảm thấy được làm việc cho NH là một niềm tự hào.
Trong năm, Ban giám đốc CN phải bỏ ra một khoảng thời gian để đối thoại, trao đổi với nhân viên, lắng nghe tâm tư nguyện vọng của nhân viên. Qua đó, Ban giám đốc có thể cập nhật được nguồn tin chính thức sự phát triển
Điều kiện thực hiện giải pháp
3.4.1 Hoàn thiện cơ chế lương của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Hiện nay, tại NHTMCP ĐT&PTVN thực hiện cơ chế trả lương, thưởng còn cồng kềnh, mặc dù đã gắn tương đối với mức độ hoàn thành công việc (đánh giá theo từng quý) nhưng chưa gắn với bản mô tả công việc cho từng vị trí và chưa tính được yếu tố rủi ro trong hoạt động Vì vậy vấn đề trước mắt là phải xây dựng và thực hiện cơ chế chi trả thu nhập mới, đáp ứng được các yêu cầu: thu hút, duy trì đội ngũ cán bộ giỏi; kích thích động viên cán bộ làm việc; phù hợp với yêu cầu của luật pháp và khả năng tài chính của Ngân hàng và quan trọng nhất là cơ chế này được xây dựng trên cơ sở định giá giá trị công việc, đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ, gắn với kết quả kinh doanh của đơn vị và rủi ro trong hoạt động Vì vậy cần hoàn thiện cơ chế tiền lương, thưởng của NH theo hướng:
Các nội dung cần phải đổi mới so với cơ chế trả lương hiện này: (1) nghiên cứu tăng lương cho người lao động; (2) đổi mới cơ chế phân phối tiền lương đến người lao động theo kết quả kinh doanh của đơn vị, vị trí chức danh công việc trên cơ sở hệ thống bảng lương được xây dựng bằng phương pháp đánh giá giá trị công việc, độc lập với hệ thống thang, bảng lương nhà nước; (3) đổi mới cơ chế phân phối tiền thưởng theo kết quả hoàn thành công việc của người lao động; (4) đổi mới hình thức thể hiện bảng lương theo các mức lương cụ thể, không theo hệ số; (5) đổi mới cách thức phân phối tiền lương theo hướng thống nhất, tập trung tại Trụ sở chính Cụ thể như sau:
Thứ nhất, nghiên cứu tăng lương cho người lao động Tăng lương cho người lao động cần tuân thủ các nguyên tắc:
+ Đảm bảo đáp ứng đủ mức sống tối thiểu cho toàn thể người lao động, đặc biệt là những nhân viên mới làm việc, nhân viên tạp vụ…Tiền lương phải được điều chỉnh hợp lý với sự biến động của giá cả thị trường
+ Bám sát các quy định của Nhà nước về tiền lương
+ Thực hiện theo lộ trình tăng lương
+ Đảm bảo mức lương cạnh tranh so với các NH khác để tránh tình trạng “chảy máu chất xám”, người lao động nhảy việc sang những nơi có mức lương cao hơn
+ Có sự tham gia, đóng góp ý kiến của người lao động về tiền lương
Thứ hai, đổi mới cơ chế phân phối tiền lương đến người lao động theo kết quả kinh doanh của đơn vị và vị trí chức danh công việc:
Hàng năm, Ngân hàng TMCP ĐT&PTVN sẽ đánh giá, phân hạng các chi nhánh dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh Mục đích của việc xếp hạng là làm cơ sở để phân phối tiền lương cho người lao động tại các chi nhánh trong năm tiếp theo Các chi nhánh sẽ được chia thành các nhóm tương đồng và mỗi nhóm sẽ được áp dụng hệ số phân phối tiền lương khác nhau Việc đánh giá và phân hạng chi nhánh sẽ được thực hiện theo quy định riêng của Ngân hàng, không dựa theo hạng do Ngân hàng Nhà nước xếp hoặc đề xuất thuê tư vấn bên ngoài để thực hiện.
+ Tiền lương phân phối hàng tháng đến người lao động căn cứ theo kết quả xếp hạng của đơn vị và vị trí chức danh công việc mà người lao động đảm nhiệm Quỹ tiền lương phân phối hàng tháng chiếm từ 70-80% tổng quỹ tiền lương phân phối đến người lao động , để người lao động nắm bắt đầy đủ hơn về mức tiền lương thực lĩnh của mình, đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường lao động Trong đó, không phân phối tiền lương theo hệ số lương cơ bản Hệ số lương cơ bản được theo dõi riêng làm căn cứ thực hiện các chế độ đối với người lao động theo quy định của Nhà nước: đóng, hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, tính trả chế độ trợ cấp thôi việc, trợ cấp mất việc làm…
Thứ ba , đổi mới cơ chế phân phối tiền thưởng theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ của người lao động.
+ Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống NH.
+ Số lượng từ 20-30% tổng quỹ tiền lương còn lại sẽ thực hiện phân phối theo quý hoặc 06 tháng/lần tuỳ theo kỳ đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ Trong đó:
- Sẽ thực hiện thưởng cho người lao động theo các hệ số của từng mức độ hoàn thành công việc.
- Sẽ thực hiện sử dụng số tiền này khi hoạt động nghiệp vụ của cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ do nguyên nhân chủ quan, gây ra tổn thất cho ngân hàng bằng cách tạm giữ lại số tiền này trên tài khoản tiền lương của đơn vị và sẽ được dùng để thực hiện nghĩa vụ/trách nhiệm vật chất theo quy định.
+ Tiền thưởng phân phối đến người lao động căn cứ theo kết quả xếp hạng của chi nhánh, vị trí chức danh công việc (tiền lương hàng tháng) và kết quả hoàn thành nhiệm vụ trong kỳ của người lao động Hệ số hoàn thành nhiệm vụ được quy định theo 04 mức: hoàn thành xuất sắc (1,2), hoàn thành tốt (1,1), hoàn thành (1,0) và không hoàn thành nhiệm vụ (0,5 do nguyên nhân chủ quan; 0,8 do nguyên nhân khách quan)
Thứ tư , đổi mới hình thức thể hiện bảng lương theo các mức lương cụ thể, không theo hệ số vì với hình thức quy định hệ số lương, để biết được mức lương của người lao động phải căn cứ vào nhiều thông số như: hệ số lương, mức lương tối thiểu, hệ số điều chỉnh…Còn với việc thể hiện bảng lương theo các mức lương cụ thể, người lao động sẽ biết được chính xác mức lương hàng tháng cũng như các mức thưởng mà mình nhận được ứng với vị trí chức danh công việc
Thứ năm, đổi mới cách thức phân phối tiền lương theo hướng thống nhất, tập trung tại Hội sở:
+ Việc phân phối tiền lương đến người lao động được thực hiện thống nhất trong toàn hệ thống về nguyên tắc, cách thức phân phối, thời gian thực hiện như: thống nhất về kỳ trả lương và thời gian trả lương hàng tháng, thời gian phân phối tiền thưởng; thống nhất quỹ tiền lương trả hàng tháng và quỹ tiền thưởng trả theo quý/06 tháng; thống nhất về việc trả lương, trả thưởng đối với cán bộ chuyển công tác giữa các đơn vị trong hệ thống, cán bộ đi học, nghỉ hưởng BHXH, nghỉ chờ hưu trí…
+ Về cách thức hạch toán và theo dõi quản lý: NH trả lương, thưởng đến từng cán bộ thông qua các đơn vị thành viên Việc lập bảng tính lương, thưởng được thực hiện qua chương trình phần mềm quản lý tiền lương thống nhất trong toàn hệ thống NH.
3.4.2 Hoàn thiện cơ chế khen thưởng
Hiện nay, đã có quy chế về thi đua, khen thưởng ở NH Tuy nhiên, thực tế là việc khen thưởng còn mất thời gian xét duyệt, chưa kịp thời và chưa phong phú Đề nghị:
- Rút ngắn thời gian xét duyệt khen thưởng cho người lao động, cần bổ sung, sửa đổi vào quy chế thi đua – khen thưởng
- Việc khen thưởng cần tiến hành linh động hơn kịp thời động viên nhân viên, nhất là khi nhân viên có sáng kiến cải tiến công việc, giúp tác nghiệp hiệu quả hơn.
- Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng Ngoài hình thức khen thưởng bằng vật chất, có thể áp dụng các hình thức khen thưởng khác như: thưởng bằng các chuyến du lịch, cử đi học nâng cao nghiệp vụ, thưởng bằng ngày nghỉ…
3.4.3 Hoàn thiện cơ chế tuyển dụng
