Kết cấu luận vănNgoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm3 chương:- Chương 1:Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý trong các doanhnghiệp - Chương 2: Thực t
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
Một số khái niệm liên quan
Quản lý là một khía cạnh thiết yếu trong hợp tác lao động, xuất hiện như một hệ quả tự nhiên từ việc chuyển đổi lao động tản mạn thành quá trình lao động xã hội C.Mác nhấn mạnh rằng, khi lao động chung được thực hiện trên quy mô lớn, cần có sự chỉ đạo để điều hòa các hoạt động và mục đích cá nhân Sự chỉ đạo này đóng vai trò là chức năng chung, phát sinh từ sự khác biệt giữa vận động của cơ chế sản xuất và các vận động cá nhân tạo nên cơ chế sản xuất đó.
Quản lý là sự tác động có tổ chức và có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý, nhằm duy trì sự ổn định của hệ thống và đạt được mục tiêu tối ưu trong môi trường biến động.
Mỗi tổ chức hay đơn vị kinh doanh đều có hệ thống quản lý bao gồm hai thành phần chính: chủ thể quản lý và đối tượng quản lý Mối quan hệ giữa hai bộ phận này được gọi là mối quan hệ quản lý, thể hiện sự tương tác qua lại giữa những người thực hiện quản lý và những bộ phận được quản lý.
Bộ phận quản lý bao gồm cấu trúc tổ chức, chức năng và đội ngũ cán bộ quản lý như Giám đốc, phó Giám đốc, cùng các trưởng và phó phòng ban Ngoài ra, các mối quan hệ quản lý, phương tiện kỹ thuật và hệ thống phương pháp quản lý cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình quản lý.
Bộ phận bị quản lý bao gồmcác bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phương pháp công nghệ
Chủ thể quản lý, dựa trên các mục tiêu đã xác định, tác động đến đối tượng quản lý thông qua các quyết định của mình Qua hành vi của đối tượng quản lý, chủ thể có khả năng điều chỉnh những quyết định đã đưa ra.
Thông qua mối liên hệ trên, muốn quản lý hiệu quả cần phải có bộ máy quản lý hoàn thiện.
1.1.2 Bộ máy quản lý và tổ chức bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là một hệ thống kết nối các bộ phận và phòng ban, mỗi bộ phận đảm nhận những chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định Hệ thống này có vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả, giúp doanh nghiệp trở nên chủ động, linh hoạt và thích ứng với những biến động liên tục của thị trường.
- Tổ chức bộ máy quản lý
Tổ chức bộ máy quản lý bao gồm các bộ phận và cá nhân có mối quan hệ tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa với các cấp bậc khác nhau Mục tiêu của tổ chức này là đảm bảo các chức năng quản trị và đạt được mục đích chung của doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau đây: + Xác lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý;
+ Xác định chức năng, nhiệm vụ của các các bộ phận, cá nhân trong bộ máy quản lý
+ Thiết lập mối quan hệ giữa các bộ phận, cá nhân.
Mục tiêu của tổ chức bộ máy quản lý là tạo ra môi trường thuận lợi cho các bộ phận và cá nhân, giúp họ phát huy tối đa năng lực để đạt được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Các mục tiêu cụ thể bao gồm việc tối ưu hóa quy trình làm việc, nâng cao hiệu suất lao động và khuyến khích sự sáng tạo trong tổ chức.
+ Xây dựng bộ máy gọn nhẹ, có hiệu lực;
+ Xác định vị trí, vai trò của các bộ phận, cá nhân trong tổ chức;
+ Phối hợp, điều hòa các hoạt động quản lý;
+ Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong doanh nghiệp;
+ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp;
+ Tạo động lực cho người lao động
Quản lý doanh nghiệp chủ yếu là quản lý con người, yếu tố cốt lõi của lực lượng sản xuất Qua đó, việc sử dụng hợp lý các tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp là rất quan trọng, vì con người được coi là nguồn lực hàng đầu Quản lý đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng suất lao động và tăng hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm thiết lập một hệ thống chính thức với các vai trò và nhiệm vụ cụ thể, giúp con người cộng tác hiệu quả để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Bản chất và vai trò của công tác tổ chức bộ máy quản lý
1.2.1 Bản chất của công tác tổ chức bộ máy quản lý
Công tác tổ chức bộ máy quản lý là một hoạt động quan trọng nhằm xây dựng hệ thống các bộ phận trong tổ chức, giúp các cá nhân và bộ phận phối hợp hiệu quả để đạt được mục tiêu chiến lược.
Công tác tổ chức máy quản lý là quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nhằm tạo ra khuôn khổ thực hiện kế hoạch và các hoạt động tổ chức khác Điều này bao gồm việc phân công lao động một cách khoa học, xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp, từng bộ phận, cùng với việc phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người Qua đó, mỗi thành viên trong tổ chức sẽ hiểu rõ vai trò của mình và trách nhiệm trong việc đạt được mục tiêu chung Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận và con người trong tổ chức sẽ biến sức mạnh của nhiều cá nhân thành sức mạnh chung, phục vụ cho mục tiêu kinh tế - xã hội của tổ chức.
Công tác tổ chức bộ máy quản lý là một nhiệm vụ quan trọng nhưng đầy thách thức đối với các nhà quản lý Mặc dù đây là công việc cơ bản và có tính ổn định cao, nhưng để thành công, các nhà quản lý cần nắm vững tình hình tổ chức và phối hợp hiệu quả các chức năng chuyên môn trong quá trình thực hiện kế hoạch Sự thành công hay thất bại của tổ chức phần lớn phụ thuộc vào hiệu quả của công tác tổ chức bộ máy quản lý.
Trong bối cảnh cơ chế thị trường không ngừng biến động, việc tổ chức bộ máy quản lý cần phải dựa trên nguyên tắc khoa học kết hợp với sự sáng tạo và linh hoạt Điều này giúp quản lý có khả năng thích nghi với những thay đổi của đối tượng cũng như môi trường, từ quy mô đến mức độ phức tạp.
1.2.2 Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Tổ chức bộ máy quản lý đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định chiến lược phát triển và thiết lập các mối quan hệ giữa đầu vào, sản xuất, và đầu ra Việc này giúp sử dụng hiệu quả nguồn lực, nâng cao hiệu quả kinh doanh, và tăng cường sức cạnh tranh, từ đó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản lý khoa học một cách hiệu quả là cần thiết để xây dựng năng lực hoạt động mới, thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh Việc sử dụng hợp lý các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực con người, vật chất và tài chính, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Phân công lao động khoa học và xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận và cá nhân là yếu tố then chốt để chuẩn hóa công tác quản lý, từ đó nâng cao hiệu lực quản lý.
Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là yếu tố then chốt để đảm bảo hoạt động kinh doanh và quản lý diễn ra hiệu quả Nếu tổ chức bộ máy không phù hợp, sẽ xảy ra tình trạng chồng chéo hoặc khoảng trống trong quản lý, dẫn đến giảm hiệu lực và hiệu quả, không đáp ứng được yêu cầu của thị trường, từ đó cản trở hoặc làm mất cơ hội kinh doanh.
Nội dung tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
1.3.1 Các dạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cơ bản
Cơ cấu tổ chức trực tuyến phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy trình sản xuất không quá phức tạp và liên tục Mô hình này cho phép người cấp dưới báo cáo trực tiếp với cấp trên, đồng thời cấp trên chịu trách nhiệm hoàn toàn về quyết định của mình Ưu điểm của mô hình là khả năng ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả, với chế độ trách nhiệm rõ ràng và chi phí quản lý thấp, rất thích hợp cho các tổ chức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Mô hình này đảm bảo sự thống nhất trong công việc, giảm thiểu rủi ro do sự khác biệt, khi mỗi thành viên chỉ thực hiện nhiệm vụ dưới sự quản lý của một người.
Mô hình quản lý này gặp nhược điểm lớn do thiếu tính dân chủ, với các quyết định thường mang tính độc đoán và tập trung vào người lãnh đạo cao nhất Điều này yêu cầu người lãnh đạo phải có kiến thức tổng hợp và toàn diện, nhưng lại hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ trong từng lĩnh vực quản lý Do đó, mô hình này không phù hợp với doanh nghiệp có quy mô lớn.
Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2
Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý
Hình 1.1: Mô hình cơ cấu trực tuyến
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình QTKD, NXB đại học KTQD,
Với sự phát triển của khoa học công nghệ và quản lý hiện đại, nhiều doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ đã đạt được doanh thu lớn, đặc biệt trong các lĩnh vực như tư vấn thiết kế, môi giới chứng khoán và công nghệ cao Những doanh nghiệp này thường có quy trình quản lý phức tạp và thường kết hợp hình thức trực tuyến với tư vấn khi cần thiết.
Hình 1.2: Mô hình tổ chức trực tuyến – tư vấn
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình QTKD, NXB đại học KTQD,
Lĩnh vực kỹ thuật Lĩnh vực kinh tế Điểm tư vấn Điểm tư vấn Điểm tư vấn
Mô hình tổ chức này tận dụng ưu điểm và hạn chế nhược điểm của mô hình trực tuyến, giảm bớt gánh nặng cho nhà quản trị nhờ vào sự hỗ trợ của chuyên gia Tại các quốc gia có nền kinh tế thị trường phát triển, thị trường dịch vụ tư vấn đã hình thành, với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ liên quan đến luật, công nghệ, kỹ thuật, chiến lược và thuế, mang lại hiệu quả lớn cho doanh nghiệp và giúp giảm bớt gánh nặng nhân sự.
Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng tập trung vào việc nhóm các cá nhân theo lĩnh vực chức năng như marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, dưới sự lãnh đạo trực tiếp của thủ trưởng các khối chức năng Ưu điểm của mô hình này bao gồm hiệu quả tác nghiệp cao cho các nhiệm vụ lặp đi lặp lại, phát huy tối đa chuyên môn hóa, duy trì sức mạnh và uy tín của chức năng chủ yếu, đơn giản hóa quy trình đào tạo, chú trọng tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên Ngoài ra, mô hình này còn tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ từ cấp cao nhất, giảm bớt gánh nặng quản lý cho lãnh đạo doanh nghiệp, đồng thời nâng cao chất lượng quản lý và dễ dàng trong việc đào tạo và tìm kiếm người quản lý.
Nhược điểm của việc lãnh đạo là sự phối hợp giữa các nhà quản lý của các phòng ban chức năng thường gặp khó khăn do tính phức tạp và khối lượng công việc lớn Điều này dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng trong việc đề ra các chỉ tiêu chiến lược, thiếu sự phối hợp hành động, và phá vỡ chế độ một thủ trưởng Hệ quả là sự chia rẽ trong đơn vị, quyết định quản lý trồng chéo nhau, chuyên môn hóa quá mức, và tạo ra cái nhìn hạn hẹp ở các cán bộ quản lý, từ đó hạn chế sự phát triển của đội ngũ cán bộ quản lý chung và đổ trách nhiệm về vấn đề này.
Người lãnh đạo doanh nghiệp
Người quản lý chức năng A
Người quản lý chức năng C
Người quản lý chức năng B
Các bộ phận sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức, hỗ trợ cho cấp lãnh đạo cao nhất Mặc dù mô hình này có tính lý thuyết, nhưng trong thực tế, việc kết hợp giữa trực tuyến và chức năng là cần thiết để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Hình 1 3: Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình QTKD, NXB đại học KTQD,
* Mô hình tổ chức bộ phận theo trực tuyến chức năng
Mô hình quản trị cấp cao được hỗ trợ bởi các nhà quản lý chức năng giúp đưa ra các quyết định hiệu quả Mối quan hệ trong tổ chức diễn ra theo chiều dọc từ nhà quản trị đến người thừa hành Ưu điểm của mô hình này là mỗi cấp quản lý có các cơ quan chức năng chuyên trách, giảm bớt gánh nặng cho nhà quản trị cấp cao và duy trì tính nhất quán trong các mệnh lệnh Điều này đảm bảo sự thống nhất trong quản lý, giúp các quyết định được đưa ra kịp thời và chính xác, đồng thời thu hút các chuyên gia giải quyết vấn đề chuyên môn một cách hiệu quả.
Mô hình này gặp nhược điểm là cần sự phối hợp chặt chẽ giữa hệ thống trực tuyến và chức năng để đảm bảo sự thống nhất trong quản lý Ngoài ra, nó cũng tạo ra nhiều tầng nấc trung gian, điều này làm cho mô hình không phù hợp với môi trường kinh doanh luôn biến động.
Mô hình trực tuyến - tham mưu là một hình thức quản lý tương tự như mô hình trực tuyến – chức năng, nhưng chủ yếu được áp dụng cho các doanh nghiệp lớn với cấu trúc quản lý phức tạp Mô hình này đặc biệt quan trọng trong việc đưa ra các quyết định chiến lược lớn, bao gồm phát triển, tái cấu trúc, bố trí nhân sự cấp cao và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hình 1 4: Mô hình tổ chức bộ phận theo trực tuyến chức năng
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình QTKD, NXB đại học KTQD,
* Mô hình quản trị theo nhóm
Hệ thống quản trị theo nhóm được xây dựng dựa trên các nhóm quản trị liên quan đến sản phẩm và không gian hoạt động Mỗi nhóm hoạt động độc lập tương đối với nhau, trong khi một số lĩnh vực tương đồng được tập trung vào các phòng chức năng trung tâm Những lĩnh vực này được chọn lựa cẩn thận để không ảnh hưởng đến tính độc lập của các nhóm quản trị Mô hình tổ chức này giúp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và quản lý trong doanh nghiệp.
Trưởng phòng nhân lực và trưởng phòng kỹ thuật giúp đơn giản hóa mô hình tổ chức doanh nghiệp, chuyển đổi từ hệ thống lớn và phức tạp thành các hệ thống con dễ quản lý, với trách nhiệm của từng nhóm được xác định rõ ràng.
Mô hình này thích hợp với môi trường kinh doanh biến động Mô hình này không thể áp dụng đối với các doanh nghiệp quy mô nhỏ
Hình 1 5: Mô hình quản trị theo nhóm
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình QTKD, NXB đại học KTQD,
* Mô hình tổ chức ma trận.
Hệ thống quản trị theo kiểu ma trận kết hợp linh hoạt giữa quản lý theo đối tượng và chức năng, rất phù hợp cho việc quản lý dự án Mô hình này giúp đơn giản hóa cơ cấu tổ chức tĩnh, tạo điều kiện thích nghi với môi trường kinh doanh biến động Bộ máy quản trị hoạt động như một hệ thống mở nhằm đạt được các mục tiêu đề ra Để thực hiện hiệu quả mô hình này, người lãnh đạo cần có trình độ chuyên môn cao, khả năng phối hợp chặt chẽ giữa các đối tượng và chức năng, cùng với việc tổ chức hệ thống thông tin hiệu quả trong toàn doanh nghiệp.
Cách tổ chức theo ma trận mang lại tiềm năng lớn cho các tổ chức trong bối cảnh môi trường thay đổi nhanh chóng và đầy bất định Phương pháp này giúp tối ưu hóa sự linh hoạt và khả năng thích ứng, cho phép các doanh nghiệp phản ứng nhanh với những thách thức mới.
Nhóm A Các phòng trung tâm Nhóm B
Chủ nhiệm đề án C đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa cơ cấu ma trận, giúp làm rõ mối quan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cải thiện cơ chế phối hợp.
Hình 1.6: Mô hình tổ chức ma trận
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình QTKD, NXB đại học KTQD,
Kinh nghiệm tổ chức bộ máy quản lý của tập đoàn dệt may Việt Nam, công ty bảo việt nhân thọ và bài học tham chiếu cho công ty TNHH MTV đường sắt Hà Hải
1.4.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn dệt may Việt Nam
Trong bối cảnh tái cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam còn mới mẻ, tập đoàn dệt may đã chọn cách tiếp cận tái cấu trúc quản lý theo quy trình kinh doanh Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường Điều này cũng tạo nền tảng cho việc chuyển đổi từ mô hình quản trị truyền thống sang mô hình quản trị theo quy trình, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý doanh nghiệp.
Dựa trên thực tiễn quản lý của tập đoàn trong những năm qua, nhằm tiếp tục đổi mới cơ cấu bộ máy quản lý, tập đoàn đã triển khai một số công việc quan trọng.
Để phát triển bền vững, cần chú trọng vào việc hoạch định chiến lược rõ ràng, từ đó huy động nguồn lực cho việc tái đầu tư và đổi mới công nghệ Điều này không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn giúp nghiên cứu thị trường hiệu quả hơn Bên cạnh đó, phát triển nhân lực và tạo động lực cho sự phát triển là những yếu tố quan trọng không thể thiếu trong quá trình này.
Trong bối cảnh kinh doanh hiện đại, việc chuyển đổi từ quản trị doanh nghiệp truyền thống sang quản trị hiện đại là vô cùng cần thiết Quản trị hiện đại không chỉ tập trung vào hiệu quả và phát triển bền vững mà còn phải linh hoạt và thích ứng với sự thay đổi Đặc biệt, quản trị theo mục tiêu phát triển giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, trong khi quản trị rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ doanh nghiệp trước những biến động không lường trước Sự kết hợp giữa các yếu tố này sẽ tạo ra một mô hình quản trị động, mở, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Các giải pháp triển khai hiệu quả cần tuân theo lộ trình và bước đi cụ thể, bao gồm việc xác định mục tiêu, nội dung, phương hướng và thực hiện chuyển đổi theo từng giai đoạn phát triển.
Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy quản lý mới với trọng tâm là khách hàng, từ đó tiến hành tái cấu trúc, bao gồm cả việc cải tổ bộ máy quản lý.
Tập đoàn dệt may là một doanh nghiệp lớn với nhiều công ty và địa bàn hoạt động rộng rãi, áp dụng mô hình công ty mẹ - công ty con để quản lý hiệu quả Mô hình này cho phép tập đoàn quản lý các vấn đề lớn như chiến lược phát triển, nhân lực cấp cao và tài chính, đồng thời phân cấp cho các công ty thành viên, khuyến khích tính chủ động, sáng tạo và tự chịu trách nhiệm, bao gồm cả tư cách pháp nhân độc lập.
1.4.2 Kinh nghiệm của Tổng công ty bảo việt nhân thọ Đây là doanh nghiệp dịch vụ (kinh doanh dịch vụ tài chính: bảo hiểm nhân thọ, tái bảo hiểm, quản lý quỹ đầu tư chứng khoán, dịch vụ ngân hàng).Sau hơn 15 năm hoạt động, Bảo việt nhân thọ đã có bước phát triển vượt bậc, 5 triệu khách hàng, với tổng số bảo hiểm 113.000 tỷ đồng Sau khi cổ phần hóa, từ năm 2010 Tổng công ty Bảo việt nhân thọ bắt đầu cải cách mạnh mô hình tổ chức bộ máy quản lý theo hướng tập trung hóa, chuyên môn hóa, nâng cao năng suất, tính chuyên nghiệp trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng Để thực hiện đổi mới cơ cấu bộ máy quản lý, Tổng công ty đã chú trọng những công việc sau đây:
- Đánh giá mô hình bộ máy hiện đại phù hợp hay không phù hợp với bối cảnh mới.
- Thiết kế mô hình tổ chức bộ máy quản trị mới.
- Xác định trách nhiệm, quyền hạn của các phòng ban chức năng, mô tả công việc cho từng bộ phận, cá nhân.
Xây dựng hệ thống quản lý tổng thể bao gồm việc thiết lập nội quy, quy chế, thủ tục và biểu mẫu Để thực hiện những nội dung này, Tổng công ty đã đưa ra những căn cứ quan trọng trong quá trình đổi mới bộ máy quản lý.
- Mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển.
- Đặc điểm ngành nghề kinh doanh.
- Những yêu cầu mới về thị trường, hội nhập, áp lực của cạnh tranh.
- Những hạn chế của mô hình cũ, cách quản trị truyền thống.
Dựa trên những căn cứ đã nêu, Tổng công ty đã phát triển một mô hình tổ chức bộ máy quản lý mới, mang lại nhiều ưu điểm vượt trội so với mô hình trước đây.
Bộ máy quản lý được tổ chức chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Bộ máy quản trị đã tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa tổng công ty và các công ty thành viên và các phòng chức năng.
- Đầu tư công nghệ thông tin, đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu tái cấu trúc
1.4.3 Một số bài học có thể tham chiếu cho công ty đường sắt Hà Hải
Kinh nghiệm phong phú từ hai doanh nghiệp trên rất hữu ích cho công ty Hà Hải Để đổi mới cơ cấu bộ máy quản lý, cần tham khảo toàn diện quá trình đổi mới của hai công ty này, rút ra những bài học quý giá để áp dụng.
Để đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp, cần căn cứ vào bối cảnh mới, chiến lược và định hướng phát triển Mục tiêu chính là phát triển hướng vào khách hàng, nâng cao chất lượng và tăng cường năng lực cạnh tranh.
Hai là, để nâng cao hiệu lực quản lý của doanh nghiệp, cần chuyên môn hóa để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Ba là, chuyển đổi từ mô hình quản trị truyền thống sang quản trị hiện đại, với các đặc điểm động, mở và chuyên nghiệp, nhằm thích ứng nhanh chóng với sự biến đổi của thị trường.
Kết hợp nhuần nhuyễn giữa tập trung và phân cấp là yếu tố then chốt để đảm bảo sự chú trọng vào những vấn đề cốt lõi như chiến lược, quản lý nhân sự cấp cao, tài chính và đầu tư phát triển, đồng thời phát huy tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm và sáng tạo của đội ngũ quản lý.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ ĐƯỜNG SẮT
Giới thiệu tổng quan về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty quản lý đường sắt Hà Hải, được thành lập vào tháng 8 năm 1954 với 250 lao động và trang thiết bị thô sơ, ban đầu là một đoạn công vụ thuộc Tổng cục đường sắt, có nhiệm vụ chính là duy tu, sửa chữa và bảo dưỡng đường sắt khu vực Hà Nội Sau khi đất nước hoàn toàn giải phóng vào ngày 30/4/1975, Tổng cục Đường sắt quyết định đổi tên đoạn công vụ vận chuyển thành đoạn cầu đường Hà Hải để phù hợp với việc khai thông đường sắt Bắc - Nam.
Năm 1979, theo quyết định của ngành, Tổng cục Đường sắt đã thực hiện việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, dẫn đến việc cắt giảm một số khối lượng đường sắt (km) để chuyển giao cho khu đoạn Thái Nguyên.
Năm 1985 theo quyết định của Tổng cục Đường sắt thì đoạn cầu đường
Hà Nội đã thực hiện việc sát nhập với Xí nghiệp quản lý cầu Long Biên và tiến hành giải thể Xí nghiệp cầu Long Biên Kết quả của quá trình này là đoạn cầu đường Hà Hải được đổi tên thành Xí nghiệp cầu đường.
Vào năm 1988, do sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức của ngành Đường sắt, Xí nghiệp cầu đường Hà Hải đã được đổi tên thành Xí nghiệp quản lý Đường sắt Hà Hải, chịu trách nhiệm quản lý tuyến đường sắt từ Hà Nội đến Hải Phòng.
Theo quyết định số 866/1998/TCCB-LĐ ngày 17/4/1998 của Bộ trưởng
Bộ Giao thông vận tải đã quyết định thành lập doanh nghiệp nhà nước, cụ thể là Xí nghiệp quản lý đường sắt Hà Hải, hiện nay được biết đến với tên gọi Công ty quản lý Đường sắt Hà Hải.
Như vậy về tổ chức của công ty có sự lớn mạnh và hoàn thiện không ngừng để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của ngành Đường sắt.
Công ty quản lý Đường sắt Hà Hải, thuộc Tổng cục Đường sắt và trực thuộc Bộ Giao thông Vận tải, được thành lập từ năm 1954 Qua nhiều giai đoạn lịch sử, công ty đã phục vụ một lượng lớn hành khách và hàng hóa, góp phần vào sự phát triển kinh tế quốc dân Hiện tại, công ty có 1.083 cán bộ công nhân viên, với trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng nâng cao Để đáp ứng nhu cầu giao lưu trong nước và quốc tế, công ty luôn nỗ lực hoàn thành và vượt mức các nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh vận tải được giao.
2.1.2 Sản phẩm của công ty hiện nay
Quản lý cầu đường là một nhiệm vụ phức tạp, đặc biệt khi tuyến đường sắt chạy qua hai thành phố lớn Hà Nội và Hải Phòng Mật độ dân cư đông đúc tại khu vực này gây khó khăn trong công tác duy tu sửa chữa và đảm bảo an toàn giao thông tại các điểm giao cắt giữa đường sắt và đường bộ.
Công ty quản lý khu vực đường sắt đang hoạt động tại tuyến đường có mật độ vận tải cao Hiện tại, tuyến đường sắt Hà Nội - Thành phố Hồ Chí Minh phục vụ 8 chuyến đi mỗi ngày, với 4 đội tàu hoạt động liên tục.
Hà Nội - Vinh: hàng ngày có 3 đội tàu đi về.
Hà Nội - Thanh Hóa: hàng ngày có 1 đội tàu đi về.
Hà Nội - Đà Nẵng: có 1 đội tàu đi về
Hà Nội - Yên Bái: có 1 đội tàu đi về.
Ngoài tàu khách còn có 14 chuyến tàu hàng chạy trên tuyến:
Tuyến Hà Nội- Hải Phòng, một ngày có 7 đội tàu khách nhanh, 1 đội tàu chợ và 5 đội tàu hàng.
Tuyến Hà Nội- Lạng Sơn, một ngày có 3 đội tàu khách và 12 chuyến tàu hàng.
Ngoài ra trong 1 tuần có 2 chuyến tàu liên vận Quốc tế.
Tuyến Hà Nội- Thái Nguyên một ngày có 3 đội tàu khách và 12 đội tàu hàng.
- Về trang thiết bị gồm nhiều chủng loại:
Ray P43, Tà vẹt bê tông K1.
Ray P43, tà vẹt bê tông K2 và K2A
Một số đường lồng, ghi lồng.
Nhiều cầu lớn như cầu Long Biên và cầu Phú Lương đã bị hư hại nặng nề do chiến tranh Những cây cầu này nằm trên các quốc lộ quan trọng, có mật độ xe cộ cao, và đóng vai trò thiết yếu trong việc vận chuyển hành khách và hàng hóa, không chỉ cho đường bộ mà còn cho đường sắt, như cầu Phú Lương và cầu Tam Bạc.
Trong phạm vi quản lý của công ty có nhiều chân hàng quan trọng như ga
Hà Nội, ga Giáp Báp, ga Hải Phòng, ga Yên Viên, cảng Hải Phòng, cảng Vật Cách, Nhà máy xi măng Hải Phòng, xăng dầu Thượng Lý, và xăng Đức Giang là những địa điểm quan trọng trong hệ thống giao thông và công nghiệp của khu vực, đóng góp vào sự phát triển kinh tế và hạ tầng của miền Bắc Việt Nam.
Để đáp ứng yêu cầu vận tải của ngành và hoàn thành kế hoạch hàng năm, công ty quản lý đường sắt Hà Hải cần có một bộ máy chặt chẽ Việc này không chỉ giúp nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên mà còn giảm chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm Bên cạnh việc tăng cường vận tải, công tác duy tu sửa chữa đường sắt cũng cần được chú trọng để đảm bảo an toàn chạy tàu, từ đó tạo dựng niềm tin cho ngành Sự tương tác giữa khối lượng sửa chữa đường sắt và thu nhập của cán bộ công nhân viên là điều cần được xem xét kỹ lưỡng.
2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua
Bảng 2 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 Đơn vị: Nghìn đồng
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
DT thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Doanh thu hoạt động tài chính 10.854 10.061 11.232
Chi phí quản lý kinh doanh 1.933.015 1.765.365 1.605.159
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 811.543 543.493 262.659 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 13.916 9.485 19.820
Lợi nhuận sau thuế TNDN 797.627 534.008 242.839
(Nguồn: Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải )
Hình 2 1: Tình hình biến động doanh thu, chi phí quản lý kinh doanh và lợi nhuận sau thuế của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 Đơn vị: Nghìn đồng
797627 534008 242839 doanh thu chi phí quản lý kinh doanh lợi nhuận sau thuế năm
(Nguồn: Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải )
Từ bảng tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2012-2014, có thể nhận thấy những biến động đáng kể trong kết quả kinh doanh chung.
- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ không ổn định: theo đó năm
2012 đạt 62.581.131 nghìn VND, đến năm 2013 tăng lên 68.639.076 nghìn VND (tăng 9,6 % so với năm 2012); nhưng đến năm 2014 doanh thu này giảm xuống, chỉ đạt 53.805.447 nghìn VND (giảm 22% so với năm 2013).
Lợi nhuận gộp từ bán hàng và cung cấp dịch vụ đã có xu hướng giảm dần qua các năm Cụ thể, năm 2012, lợi nhuận đạt 3.471.842 nghìn VND, nhưng đến năm 2013, con số này giảm xuống còn 2.714.257 nghìn VND, tương ứng với mức giảm 22% so với năm trước Đến năm 2014, lợi nhuận tiếp tục giảm 31% so với năm 2013, chỉ còn 1.879.844 nghìn VND.
Doanh thu từ hoạt động tài chính không ổn định, cụ thể năm 2012 đạt 10.854 nghìn VND, nhưng giảm xuống 10.061 nghìn VND vào năm 2013, tương ứng với mức giảm 7% Tuy nhiên, vào năm 2014, doanh thu từ hoạt động tài chính đã tăng lên 11.232 nghìn VND, ghi nhận mức tăng 11,6% so với năm 2013.
Chi phí tài chính đã có xu hướng giảm dần qua các năm, cụ thể là từ 738.138 nghìn VND vào năm 2012 xuống còn 415.460 nghìn VND vào năm 2013, ghi nhận mức giảm 44% so với năm trước Đến năm 2014, chi phí này tiếp tục giảm mạnh, đạt mức giảm tổng cộng 94% so với năm 2012.
Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của công ty hiện nay
2.2.1Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Công ty quản lý đường sắt Hà Hải có tổng cộng 1.083 cán bộ công nhân viên, trong đó bộ phận quản lý và các nhân viên khác được phân bố đồng đều trên 20 cung đường dọc theo các tuyến đường sắt.
Cầu Long Biên được quản lý bởi 4 đội cầu, cùng với một xưởng cơ khí, một tổ máy, một tổ may, một tổ gỗ và một cung kiến khúc Ngoài ra, cầu còn có 1 tổ bảo vệ và 4 cung chắn đảm nhiệm việc gác chắn đường ngang.
Phó giám đốc kỹ thuật cầu
Phó giám đốc kỹ thuật đường
Phó giám đốc tổng hợp
Phòng Hành chính tổng hợp
Các đơn vị trực thuộc công ty
Phòng Quản lý chắn đường ngang Đội tuần tra GT đường sắt
- Bộ máy quản lý của công ty bao gồm 7 phòng ban chuyên môn dưới sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc và 3 phó giám đốc.
+ Phó giám đốc kỹ thuật đường, gác chắn.
+ Phó giám đốc kỹ thuật cầu.
+ Phó giám đốc tổng hợp.
Hình 2 2: Cơ cấu tổ chức của công ty
(Nguồn: Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải) 2.2.1.1 Cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến
Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất của công ty, đảm nhận trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh, chỉ đạo các phòng ban chức năng và trực tiếp phụ trách một số phòng, đơn vị trực thuộc Ngoài ra, giám đốc còn chịu trách nhiệm trước pháp luật và tập thể nhân viên trong công ty.
Phó giám đốc là người giúp việc theo sự phân công của giám đốc Ở công ty có 3 phó giám đốc:
- Phó giám đốc kỷ thuật đường
- Phó giám đốc kỷ thuật cầu
- Phó giám đốc tổng hợp
Mối quan hệ giữa ban giám đốc với các phòng nghiệp vụ là quan hệ chỉ huy Quan hệ giữa các phòng là quan hệ phối hợp
Trong những năm qua, quản lý trực tuyến của giám đốc đã giúp duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh và cải thiện thu nhập cho người lao động, đặc biệt là công nhân trực tiếp Tuy nhiên, ngành đường sắt vẫn đối mặt với tốc độ tăng trưởng chậm và không ổn định, hiệu quả kinh doanh giảm, đặc biệt là vào năm 2014 Mặc dù chất lượng dịch vụ đã được cải thiện, nhưng sự đổi mới vẫn diễn ra chậm, với công nghệ và kỹ thuật lạc hậu cùng trình độ lao động thấp Áp lực cạnh tranh từ các phương tiện vận tải khác như ô tô và máy bay ngày càng gia tăng Lãnh đạo quản lý chủ yếu tập trung vào điều hành tổng thể mà thiếu các giải pháp chiến lược như phát triển dịch vụ, đầu tư công nghệ mới, đào tạo nguồn nhân lực và xây dựng niềm tin với khách hàng.
Quan hệ giữa hệ trực tuyến và chức năng chủ yếu là để giải quyết công việc trước mắt, nhưng thiếu sự huy động và phối hợp giữa các chuyên gia giỏi Điều này dẫn đến việc thiếu các quyết sách đột phá chiến lược và phân phối vẫn chịu ảnh hưởng của cơ chế bình quân, từ đó chưa thể thu hút và trọng dụng nhân tài.
2.2.1.2 Về thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty
Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ có chức năng và nhiệm vụ cụ thể theo quy định của cấp trên và Ban giám đốc Trong tổ chức, quản lý và sản xuất, mối quan hệ giữa các phòng ban rất quan trọng, giúp đảm bảo chỉ đạo sản xuất kịp thời và hiệu quả, đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tham mưu cho ban giám đốc về công tác kỹ thuật và tổ chức các đoàn nghiệm thu kiểm tra Xây dựng phương án sửa chữa các điểm yếu có thể ảnh hưởng đến an toàn thiết kế và chỉ đạo giám sát thi công công tác duy tu, sửa chữa thường xuyên toàn bộ khối lượng do công ty quản lý.
Chỉ đạo xây dựng và quản lý kế hoạch chi phí sửa chữa thường xuyên từ nguồn ngân sách, đồng thời thực hiện thanh quyết toán theo quy định hiện hành.
Đề xuất các biện pháp quản lý nhằm kiểm soát khối lượng và kinh phí sẽ giúp bảo toàn và phát huy nguồn vốn ngân sách Đồng thời, cần thực hiện thanh quyết toán theo các quy định hiện hành để đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong việc sử dụng ngân sách.
Đề xuất các biện pháp quản lý khối lượng và kinh phí nhằm bảo toàn và phát huy hiệu quả nguồn vốn, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
+Dự thảo, trình Giám đốc ký kết, chỉ đạo thực hiện, thanh quyết toán các
Hợp đồng kinh tế trong và ngoài ngành đối với Bên A (Ban QLCSHTĐS – Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam, các đối tượng khác… và Kho bạc Hà Nội).
Giám sát và điều chỉnh hoạt động sản xuất là nhiệm vụ quan trọng nhằm đảm bảo các đơn vị hoàn thành khối lượng và sản lượng được giao Đôn đốc và tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị thực hiện công việc này sẽ giúp nâng cao hiệu quả sản xuất.
+Trực tiếp chỉ đạo các lĩnh vực sau:
Xây dựng kế hoạch và lập dự toán cho các công trình từ nguồn vốn sự nghiệp kinh tế là rất quan trọng, bao gồm sửa chữa thường xuyên định kỳ, sửa chữa khẩn cấp đảm bảo an toàn, sửa chữa lớn và quản lý, khai thác xe đo Matisa.
Lập dự toán sửa chữa thường xuyên cơ sở hạ tầng đường sắt định kỳ hàng năm và hàng quý, đảm bảo sự thống nhất với Phân ban Quản lý Cơ sở Hạ tầng Đường sắt KVI và bảo vệ với Ban Quản lý Cơ sở Hạ tầng Đường sắt Thẩm định các bản giao và nghiệm thu kế hoạch sửa chữa cơ sở hạ tầng đường bộ, cũng như sửa chữa đốt xuất hàng tháng của các đơn vị hiện trường.
Tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc giao kế hoạch sản xuất và nghiệm thu công trình, sản phẩm SCTX hàng tháng và quý với Phân ban QLCSHTĐS KVI cùng các tổ chức liên quan Đồng thời, chỉ đạo thanh quyết toán khối lượng và kinh phí SCTX ĐK cùng các công trình khác với Ban QLCSHTĐS – Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam và Kho bạc Hà Nội.
Tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch của các đơn vị và báo cáo giao ban hàng tuần Tham mưu, đôn đốc và theo dõi việc giải quyết các kiến nghị của cán bộ công nhân viên trong Đại hội công nhân viên chức, phục vụ cho công tác sơ kết và tổng kết quý, năm.
- Phòng vật tư thiết bị:
Có nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đốc trong công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty:
+ Kế hoạch sản xuất kỹ thuật tài chính
+ Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản
Thực trạng những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức bộ máy quản lý của công ty
2.3.1 Những yếu tố bên ngoài
Hình 2 8: Tình hình tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
Tình hình kinh tế Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 gặp nhiều khó khăn do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, với mức tăng trưởng giảm từ 6,7% năm 2012 xuống còn 5,03% năm 2014 Sự suy giảm này ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, bao gồm cả công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải.
Theo dự báo của Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) năm 2015, tăng trưởng kinh tế Việt Nam có thể đạt 6,5%, đồng thời thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) sẽ gia tăng Trong bối cảnh nền kinh tế đối mặt với cả khó khăn và thuận lợi, các công ty cần tận dụng cơ hội và giảm thiểu thách thức để phát triển bền vững.
* Môi trường chính trị pháp luật
Việt Nam sở hữu một nền chính trị ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường Chính phủ khuyến khích đầu tư và kinh doanh thông qua việc cải cách luật doanh nghiệp và luật đầu tư, nhằm thúc đẩy nền kinh tế Thương mại điện tử đang trở thành xu thế tất yếu tại Việt Nam và nhận được sự quan tâm đặc biệt từ nhà nước để phát triển.
Hệ thống pháp luật Việt Nam đang ngày càng hoàn thiện, tạo ra một môi trường pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động Sự cải tiến này giúp nâng cao tính phù hợp của các văn bản pháp luật, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế.
* Trình độ khoa học kỹ thuật
Bước vào thế kỷ 21, sự phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật cùng với sự hội nhập kinh tế sâu rộng của Việt Nam yêu cầu các doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành đường sắt, phải đổi mới công nghệ và lựa chọn đối tác phù hợp Nếu không thay đổi, các công ty sẽ rơi vào tình trạng công nghệ lạc hậu và không thể cạnh tranh với các doanh nghiệp vận tải khác, đặc biệt là những công ty nước ngoài có tiềm lực kinh tế mạnh và công nghệ hiện đại Do đó, quá trình hiện đại hóa và đầu tư công nghệ cần đi đôi với việc hoàn thiện bộ máy tổ chức và quản lý.
2.3.2 Những yếu tố bên trong
* Tình hình tài sản và nguồn vốn
Bảng 2.4: Tình hình tài chính công ty giai đoạn 2012 – 2014 Đơn vị: Triệu đồng
1 Tiền và các khoản tương đương tiền
4 Tài sản ngắn hạn khác
II Tài sản dài hạn
1 Các khoản phải thu dài hạn
3 Tài sản dài hạn khác
II Vốn chủ sở hữu
2 Nguồn kinh phí và quỹ khác
(Nguồn: Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải)
Giá trị tổng tài sản của công ty trong giai đoạn này không ổn định, cụ thể năm 2012 đạt 39.845 triệu đồng, nhưng đã giảm xuống còn 36.224 triệu đồng vào năm 2013, tương ứng với mức giảm 9,1% Tuy nhiên, vào năm 2014, tổng tài sản đã có sự phục hồi, tăng lên 38.870 triệu đồng, ghi nhận mức tăng 7,3% so với năm trước.
Trong cơ cấu tài sản của công ty, giá trị tài sản ngắn hạn luôn chiếm tỷ trọng cao qua các năm, cụ thể từ năm 2012 đến năm 2014, tỷ lệ này lần lượt là 66,2%, 63,8% và 59,1% tổng tài sản.
Trong cơ cấu tài sản ngắn hạn, giá trị các khoản phải thu của công ty luôn chiếm tỷ lệ cao, nhưng không ổn định Cụ thể, năm 2012, giá trị các khoản phải thu đạt 16.350 triệu đồng, tương đương 24,8% tổng tài sản; năm 2013, con số này giảm xuống còn 13.231 triệu đồng, chiếm 36,5% tổng tài sản; và đến năm 2014, tỷ lệ các khoản phải thu đã tăng lên 38,3% tổng tài sản.
Trong giai đoạn 2012 – 2014, tài sản cố định của công ty chiếm ưu thế trong cơ cấu tài sản dài hạn, với tỷ lệ lần lượt là 33,8%; 36,2% và 40,9% tổng tài sản Điều này cho thấy công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào việc trang bị và hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất cũng như máy móc hiện đại.
Trong cơ cấu tổng nguồn vốn, nợ phải trả luôn chiếm tỷ lệ cao hơn vốn chủ sở hữu, với tỷ lệ nợ phải trả vượt 50% tổng nguồn vốn trong giai đoạn 2012 – 2014 Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu được tài trợ từ nguồn vốn vay.
Để hiểu rõ hơn về tình hình tài chính của công ty, chúng ta cần xem xét một số chỉ số tài chính quan trọng trong những năm gần đây.
Bảng 2 5: Một số chỉ số tài chính của công ty giai đoạn 2012- 2014 Đơn vị: Lần
Hệ số thanh toán hiện thời 5,24 2,01 1,77
Hệ số thanh toán nhanh 2,45 1,30 0,92
(Nguồn: Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải)
Khả năng thanh toán của doanh nghiệp đề cập đến năng lực tài chính để đáp ứng nghĩa vụ nợ với các cá nhân và tổ chức Năng lực này bao gồm tiền mặt, tiền gửi, các khoản phải thu và tài sản có thể chuyển đổi nhanh thành tiền như hàng hóa và thành phẩm Doanh nghiệp có thể đối mặt với nhiều loại nợ, bao gồm khoản vay ngắn hạn từ ngân hàng, nợ tiền hàng từ giao dịch mua bán, thuế chưa nộp, và lương chưa trả Tại công ty quản lý đường sắt Hà Hải, việc quản lý khả năng thanh toán là rất quan trọng để duy trì hoạt động tài chính ổn định.
+ Hệ số thanh toán hiện thời có xu hướng giảm dần theo các năm Năm
2012 hệ số này là 5,24; năm 2013 giảm xuống còn 2,01 (giảm 61,7% so với năm
2012) và năm 2014 tiếp tục giảm xuống còn 1,77 (giảm 12% so với năm 2013).
Hệ số thanh toán nhanh của công ty đã giảm liên tục qua các năm, cụ thể năm 2012 đạt 2,45, nhưng đến năm 2013 đã giảm xuống còn 1,30, tương ứng với mức giảm 47% so với năm trước Đến năm 2014, hệ số này tiếp tục giảm xuống còn 0,92, giảm 29,3% so với năm 2013.
+ Hệ số thanh toán nhanh trong cả 3 năm đều nhỏ hệ số thanh toán hiện thời (năm 2012 hệ số 2,45 so với 5,24; năm 2013 hệ số 1,30 so với 2,01; và năm
Hệ số thanh toán hiện tại năm 2014 là 0,92, thấp hơn so với 1,77, cho thấy sự phụ thuộc của công ty vào hàng tồn kho Điều này chỉ ra rằng nguồn hàng này không thể ngay lập tức chuyển đổi thành tiền mặt khi có nhu cầu.
* Hiệu quả kinh doanh của công ty từ 2012- 2014
Bảng 2 6: Hiệu quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2012- 2014
TT Tiêu chí Đơn vị 2012 2013 2014
1 Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu % 1,29 0,79 0,48
2 Tỷ suất lợi nhuận/vốn kinh doanh
3 Số vòng quay vốn lưu động Vòng 7,35 7,11 5,43
(Nguồn: Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải)
Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu là chỉ tiêu quan trọng cho biết mức lợi nhuận tạo ra từ mỗi đồng doanh thu thuần, với tỷ suất càng lớn cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp càng cao Tuy nhiên, từ năm 2012 đến 2014, tỷ suất này tại công ty Hà Hải đã có xu hướng giảm dần, đặc biệt trong năm 2014, khi tỷ suất giảm sâu xuống chỉ còn 0,48%.
Đánh giá chung về công tác tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty hiện tại phù hợp và phát huy hiệu quả, với hệ thống quản lý trực tuyến hỗ trợ tốt cho hoạt động của đơn vị Sau hơn 10 năm chuyển đổi sang mô hình doanh nghiệp công ích, cơ cấu tổ chức đã ổn định, với biến động nhân sự không đáng kể, giúp giảm chi phí tuyển dụng Công ty tuân thủ các chính sách của Tổng công ty đường sắt, nên hoạt động quản lý nhân lực ổn định và ít thay đổi Đội ngũ cán bộ phòng ban gắn bó lâu năm, có trách nhiệm cao, dẫn đến sự đồng thuận trong các quyết định quản lý Công ty cũng xây dựng tổ chức Đảng vững mạnh và đạt kết quả cao trong công tác Đoàn, từ đó hoàn thành nhiệm vụ và chăm lo đời sống người lao động.
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Công ty với mô hình tổ chức quản lý đã tồn tại hơn 20 năm cần đổi mới để phù hợp với sự phát triển hiện tại Các chính sách chung áp dụng cho tất cả xí nghiệp tạo ra sự ỷ lại, khiến mỗi đổi mới phải trải qua nhiều bước phức tạp, tốn thời gian và chi phí Hơn nữa, độ trễ trong việc thực hiện chính sách làm giảm khả năng thích ứng với thay đổi của thị trường, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Công ty có đội ngũ lãnh đạo lâu năm nhưng thiếu sự nhạy bén với biến đổi thị trường do thói quen ngại đổi mới Mặc dù đã quan tâm đến việc đổi mới quản lý, nhưng chiến lược thiếu đột phá và các phòng chức năng chủ yếu thực hiện tác nghiệp mà không tập trung vào các vấn đề cốt lõi như chiến lược kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh Người lao động thường ngại khó khăn và đổi mới, dẫn đến khó khăn trong việc tạo động lực làm việc Trình độ chuyên môn của một số cán bộ quản lý chưa đáp ứng yêu cầu công việc, khiến nhiều nhân viên làm công việc không đúng chuyên môn Tình trạng bỏ việc và lơ là công việc diễn ra thường xuyên, trong khi mối quan hệ thân quen giữa nhân viên cũng làm giảm hiệu quả quản lý Các chính sách công ty, đặc biệt là chính sách tiền lương và thưởng, chưa được điều chỉnh từ năm 2010, không tạo động lực cho người lao động Hơn nữa, mức trợ cấp thấp và công tác đánh giá, thi đua khen thưởng vẫn thiếu công bằng với những người có cống hiến lớn cho tổ chức.
Trong bối cảnh hiện nay, công ty đã triển khai các chính sách nhằm thu hút nhân tài và khuyến khích sự sáng tạo, năng động của lực lượng lao động trẻ Tuy nhiên, hiệu quả của những chính sách này vẫn chưa rõ rệt Sự hấp dẫn đối với nhân tài từ các tổ chức công đang giảm sút, một phần do các chính sách chưa thực sự hiệu quả và sự thiếu quan tâm từ phía các cán bộ quản lý.
QUAN ĐIỂM VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN QUẢN LÝ ĐƯỜNG SẮT HÀ HẢI
Phương hướng phát triển của công ty 2015 – 2020
Thực hiện công văn số 3319/ĐS-VP ngày 01/10/2014 của Tổng Công ty đường sắt Việt Nam về việc hướng dẫn tổng kết công tác thi đua khen thưởng năm 2014;
Công ty TNHH một thành viên Quản lý đường sắt Hà Hải đã công bố kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình kinh tế xã hội năm 2014, đồng thời đề xuất các định hướng phát triển cho những năm tới.
3.1.1 Đối với công tác đảm bảo an toàn
Hiện trạng cầu đường của công ty quản lý đang gặp nhiều khó khăn do kết cấu kiến trúc tầng trên đã cũ và yếu kém, với nhiều ray mòn, rỉ sét và tà vẹt bị hư hỏng Nguồn vốn ngân sách Nhà nước cho cơ sở hạ tầng còn hạn chế, trong khi tình hình an toàn giao thông đường sắt và trật tự trị an đang có nhiều diễn biến phức tạp, khiến tai nạn giao thông đường sắt trở thành nguy cơ tiềm ẩn Lực lượng lao động đông đảo, với hơn 50% là nhân viên kỹ thuật, nhưng công nghệ duy tu, sửa chữa chủ yếu vẫn là thủ công Tuy nhiên, Ban lãnh đạo Công ty đã quyết tâm giữ vững an toàn chạy tàu và đưa ra nhiều giải pháp quyết liệt nhằm hạn chế tối đa tai nạn, phấn đấu không để xảy ra tai nạn đặc biệt nghiêm trọng do chủ quan trong năm 2015 và các năm tiếp theo.
Để đảm bảo an toàn lao động, chúng tôi thực hiện nhiều biện pháp tích cực như tăng cường kiểm tra an toàn vệ sinh lao động, cung cấp đầy đủ dụng cụ và thiết bị bảo hộ Mỗi năm, chúng tôi tổ chức 2 đợt học và kiểm tra quy trình an toàn lao động cho tất cả các công nhân gác chắn đường ngang, gác cầu, tuần cầu, tuần đường, cũng như công nhân duy tu sửa chữa cầu và đường sắt.
Công ty đã thành lập mạng lưới An toàn vệ sinh viên với 63 thành viên, nhằm đảm bảo an toàn lao động Hàng năm, công ty tổ chức huấn luyện nghiệp vụ cho các an toàn viên theo đúng quy định, nâng cao kỹ năng và kiến thức của họ trong việc duy trì môi trường làm việc an toàn.
Bảng 3.1 Phương hướng của công ty đối với công tác đảm bảo an toán Đơn vị: Vụ
Tỷ lệ tăng, giảm so với năm 2014 (%)
Tổng số vụ sự cố, tai nạn:
- Tai nạn đặc biệt nghiêm trọng
(do nguyên nhân khách quan):
- Sự cố và tai nạn ít nghiêm trọng
(do nguyên nhân khách quan):
II An toàn lao động
1 Tai nạn lao động chết người do chủ quan 0 0 0
(Nguồn: Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Hà Hải) 3.1.2 Đối với công tác quản lý tài chính, kế toán, công nợ, nộp báo cáo quyết toán
Để bảo toàn và phát triển nguồn vốn của nhà nước, Công ty sẽ thực hiện các biện pháp quản lý tài chính kế toán chặt chẽ, đảm bảo chi đúng, chi đủ và tuân thủ các quy định của nhà nước Công ty cam kết không để xảy ra tình trạng công nợ tồn đọng, chi vượt hoặc chi sai nguyên tắc Ngoài ra, Công ty sẽ nộp báo cáo quyết toán đúng thời hạn và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ về thuế, các khoản nộp ngân sách nhà nước, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp và kinh phí công đoàn.
Quan điểm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty
3.2.1 Thay đổi tư duy quản trị và thống nhất các quan điểm trong quá trình đổi mới cơ cấu bộ máy quản lý
Cơ chế kế hoạch hóa tập trung đã hình thành tư duy quản trị theo kiểu
Việc "thực hiện kế hoạch" đã dẫn đến sự trì trệ trong quản trị doanh nghiệp, làm giảm tính linh hoạt và chủ động trong môi trường kinh doanh mới Mối quan hệ giữa các đơn vị và người lao động vẫn mang nặng tư duy mệnh lệnh, khiến người lao động cảm thấy bị ép buộc và không được khuyến khích sáng tạo Tư duy này thường xuất phát từ những người lao động "cũ" ở vị trí cao, mặc dù có kinh nghiệm nhưng lại hạn chế trong kiến thức và ngại thay đổi Họ thường tập trung vào quản lý nội bộ mà thiếu hợp tác với bên ngoài, trong khi môi trường kinh doanh đã hoàn toàn thay đổi, tạo ra rào cản lớn cho sự phát triển của công ty.
Từ nhiều năm nay, tuy có đổi mới nhưng doanh nghiệp vẫn chỉ quen hiểu
Tái cơ cấu không chỉ là cải tiến nhỏ mà là một hoạt động thường xuyên cần thiết cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục Để đạt được sự thay đổi triệt để, doanh nghiệp cần thay đổi tư duy của nhà quản trị, từ cấp cao nhất đến các trưởng phòng và nhân viên Chỉ khi nhà quản trị tái cơ cấu tư duy của chính mình, họ mới có thể nhận diện đúng vấn đề của doanh nghiệp, từ đó góp phần vào thành công của chương trình hoàn thiện cơ cấu quản lý Doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề cụ thể để thay đổi tư duy của nhà quản trị.
Tổ chức hội thảo và trao đổi kinh nghiệm với các nhà khoa học, chuyên gia kỹ thuật và quản lý giúp tiếp cận kiến thức mới và tư duy hiện đại từ các nhà quản trị trên toàn cầu và trong khu vực.
Chủ động tìm kiếm và phát hiện cơ hội kinh doanh giúp tạo ra sự khác biệt trong phương thức hoạt động, đồng thời hình thành các mô hình kinh doanh mới Tận dụng những cơ hội này là chìa khóa để phát triển bền vững và nâng cao giá trị cạnh tranh trên thị trường.
Để bắt đầu một công việc kinh doanh mới và tái cấu trúc doanh nghiệp, cần loại bỏ dần tư duy "thực hiện kế hoạch" và trau dồi các kỹ năng cần thiết Các nhà quản trị cần mạnh dạn thay đổi và áp dụng những mô hình quản trị mới để đạt được mục tiêu này.
Doanh nghiệp nên áp dụng các quan điểm quản trị hiện đại, linh hoạt và thích nghi để tận dụng cơ hội phát triển, đặt khách hàng làm trung tâm và coi cá nhân là ưu tiên hàng đầu Quan điểm này khuyến khích tính chủ động và sáng tạo của các phòng ban, đơn vị và nhân viên Lãnh đạo cần chú trọng vào việc định hướng chiến lược phát triển và giám sát quá trình thực hiện công việc.
Trong môi trường doanh nghiệp, yếu tố con người được đặt lên hàng đầu, với mỗi thành viên đều được coi trọng và có vai trò riêng biệt Họ được giao trách nhiệm và quyền hạn nhất định, tạo điều kiện để phát triển khả năng cá nhân và chủ động trong công việc Điều này không chỉ tăng cường sự gắn kết giữa cấp trên và cấp dưới mà còn mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho tổ chức.
Để đổi mới và phát triển công ty, cần có một nền tảng vững chắc và ổn định, bao gồm hệ thống quản lý, văn hóa doanh nghiệp, quy trình rõ ràng và những cá nhân có trách nhiệm cũng như khả năng tự quyết Tuy nhiên, hiện tại, việc áp dụng mô hình bộ máy quản lý gặp nhiều khó khăn Do đó, doanh nghiệp cần thời gian để thiết lập lại hệ thống và tìm kiếm, đào tạo những thành viên xuất sắc.
Với mô hình mới, công ty khuyến khích các thành viên bày tỏ quan điểm và khả năng phát triển, từ đó đảm bảo mọi ý kiến đều được xem xét và chính sách được xây dựng dựa trên sự đồng thuận Điều này không chỉ nâng cao vai trò và sự sáng tạo của người lao động mà còn tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, giúp họ yên tâm cống hiến Để đạt được sự thay đổi này, các nhà quản trị cần có tư duy mới, từ bỏ cách quản lý theo kiểu gia đình trước đây.
Xác lập mối quan hệ lãnh đạo và quản lý hợp lý giữa tập trung và phân cấp là rất quan trọng Giám đốc doanh nghiệp nên tập trung vào các công việc chiến lược, tổ chức nhân sự và tài chính, trong khi những nhiệm vụ khác có thể được ủy quyền cho cấp dưới.
Tập trung công việc vào một người gây quá tải và ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện Doanh nghiệp nên áp dụng nghệ thuật phân công công việc theo đúng chức năng và ủy quyền hiệu quả, giúp giảm khối lượng công việc cho lãnh đạo Điều này không chỉ san sẻ công việc mà còn khuyến khích nhân viên phát huy khả năng sáng tạo trong quá trình làm việc.
Thiết lập các quy trình chuẩn mực trong doanh nghiệp là yếu tố then chốt để đảm bảo hoạt động trơn tru của toàn bộ bộ máy công ty Nếu các quy trình này không chặt chẽ, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với việc tiêu tốn thời gian và chi phí trong việc kiểm soát khi các thành viên được giao quyền tự quyết Các quy trình cần được thiết kế với mục tiêu hướng tới khách hàng, nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ Hơn nữa, việc thể hiện rõ mối quan hệ giữa quy trình cốt lõi và quy trình hỗ trợ là cơ sở để doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc tổ chức bộ máy quản lý một cách hiệu quả.
Để đạt được thành công, các nhà quản trị doanh nghiệp cần quyết tâm thay đổi bản thân và nhận diện rủi ro trong môi trường kinh doanh Sự tích cực và nỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả tốt, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững và hiệu quả cho doanh nghiệp.
3.2.2 Cần thay đổi tính chất của mô hình bộ máy quản lý
Hiện nay, môi trường kinh doanh đã trải qua nhiều biến đổi lớn, với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường và sự hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu Trong bối cảnh nền kinh tế luôn biến động và mức độ cạnh tranh gia tăng, các doanh nghiệp cần thiết lập chiến lược dài hạn và xây dựng bộ máy quản lý linh hoạt Điều này giúp họ không chỉ thích ứng với những thay đổi mà còn chủ động tạo ra vị thế phát triển mới.
Trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh đã có sự phát triển về số lượng, nhưng chất lượng và hiệu quả vẫn còn hạn chế Công tác quản lý của công ty vẫn bị ảnh hưởng bởi cơ chế cũ "làm theo kế hoạch", với bộ máy quản lý tập trung vào điều hành nội bộ Những yếu tố cốt lõi trong cơ chế mới như chiến lược phát triển, chất lượng dịch vụ, nguồn nhân lực, thị trường, đầu tư phát triển, năng suất lao động và các đột phá để phát triển chưa được chú trọng đúng mức.
Một số giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của công ty TNHH Một thành viên quản lý đường sắt Hà Hải
3.3.1 Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý phù hợp với bối cảnh mới
Bộ máy quản lý của công ty hiện nay vẫn theo mô hình trực tuyến, chức năng, nhưng bị ảnh hưởng bởi cơ chế cũ, dẫn đến hiệu quả kinh doanh giảm sút Mặc dù lãnh đạo đã chú trọng đến đổi mới, nhưng chủ yếu chỉ cải tiến công việc hiện tại mà thiếu những giải pháp chiến lược đột phá để nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh Các phòng ban chỉ tập trung vào công việc tác nghiệp mà không nghiên cứu các vấn đề cốt lõi như chiến lược kinh doanh, thị trường, năng suất lao động, và chất lượng sản phẩm dịch vụ Do đó, cần thiết phải đề xuất một mô hình quản lý mới để giải quyết những hạn chế này.
Hình 3 1.: Mô hình bộ máy quản lý cải tiến
Phó giám đốc kỹ thuật cầu
Phó giám đốc kinh tế
Phó giám đốc kỹ thuật đường
Phòng phát triển kinh doanh
Phòng tổ chức lao động
Phòng tài chính – kế toán
Các đơn vị trực thuộc Đội tuần tra đường sắt
Phòng quản lý chắn đường Điểm tư vấn
Những điểm mới của mô hình:
Để thực hiện những thay đổi chiến lược trong sản xuất kinh doanh, các công ty cần sự hỗ trợ từ các phòng chức năng và tư vấn từ những chuyên gia uy tín Việc này tạo ra một cơ cấu không chính thức, giúp tập hợp các chuyên gia trong và ngoài công ty để thảo luận, trao đổi và thống nhất về những vấn đề cần đổi mới sáng tạo.
Phó giám đốc kinh tế sẽ thay thế phó giám đốc tổng hợp để tập trung vào các vấn đề kinh tế, được giám đốc ủy quyền một số nhiệm vụ trong điều hành hoạt động kinh doanh Những nhiệm vụ này bao gồm huy động và sử dụng vốn, tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao năng suất lao động, cải thiện hiệu quả kinh doanh và quản lý chất lượng Ngoài việc quản lý quá trình kinh doanh, phó giám đốc kinh tế cũng có thể đảm nhận các công việc liên quan đến văn phòng, vật tư thiết bị và tổ chức lao động.
Phòng phát triển kinh doanh sẽ thay thế phòng kế hoạch với chức năng mở rộng, bao gồm xây dựng chiến lược và kế hoạch, phân bổ nguồn lực, nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh Đồng thời, phòng này cũng tập trung vào các giải pháp phát triển bền vững và hiệu quả, quản lý đầu tư, hợp tác liên kết, cũng như đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ để tối ưu hóa năng lực sản xuất.
Hợp nhất phòng hành chính, phòng bảo vệ và phòng y tế thành một văn phòng là xu hướng phù hợp với quản trị hiện đại, khi các dịch vụ xã hội ngày càng phát triển và giảm bớt sự cần thiết của các phòng ban khép kín Công nghệ thông tin sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu thủ tục hành chính và bảo hiểm y tế, đồng thời tối ưu hóa các dịch vụ công, giúp giảm bớt gánh nặng chăm sóc y tế tại cơ quan Thậm chí, dịch vụ bảo vệ cũng có thể được thuê ngoài, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho hoạt động của cơ quan.
3.3.2 Hoàn thiện việc đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quản lý Đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp Công tác đánh giá thực hiện công việc tốt sẽ giúp ban lãnh đạo công ty đánh giá đúng năng lực của nhân viên từ đó bố trí, sắp xếp lao động một cách hợp lý, tạo được động lực làm việc cho người lao động Tuy nhiên hiện nay công tác đánh giá vẫn chưa thực sự đượcCông ty và các đơn vị trực thuộc coi trọng đúng mức dẫn đến những đánh giá chỉ mang tính hình thức chung chung, cào bằng, chưa thực sự công bằng và thuyết phục người lao động Vì vậy nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc cũng là một bước cần thực hiện để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty
Công ty hiện đang triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất công việc cho nhân viên tại các phòng ban, áp dụng cho tất cả đơn vị trực thuộc Kết quả đánh giá sẽ xác định hệ số năng suất cá nhân, với các hệ số 0,8; 1,0; 1,1 làm cơ sở tính lương cho người lao động Mặc dù các tiêu chí đã phần nào phản ánh kết quả làm việc, nhưng một số tiêu chí vẫn còn chung chung và khó định lượng, dẫn đến việc đánh giá đôi khi thiếu chính xác.
Để công tác đánh giá hiệu quả công việc, Công ty cần lựa chọn phương pháp và tiêu chí đánh giá khoa học, phù hợp Các tiêu chí này phải được nghiên cứu và thiết kế chi tiết, cụ thể, với các chỉ tiêu định lượng rõ ràng nhằm giảm thiểu ý kiến chủ quan trong quá trình đánh giá Cần tránh tình trạng hình thức, cả nể và bình quân trong đánh giá, đặc biệt là đối với những cán bộ lãnh đạo, để không còn tồn tại cá nhân yếu kém và tình trạng ỷ lại trong công việc.
Trong bài viết này, tác giả đề xuất một phương pháp đánh giá thang đo đồ họa, bao gồm hai phần chính: các tiêu thức và thang đo các tiêu thức Các tiêu thức được lựa chọn bao gồm cả số lượng và chất lượng nhằm đánh giá công việc một cách toàn diện Tất cả các tiêu thức này được lượng hóa theo một thang điểm cụ thể.
Bảng 3 2: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc
STT Tiêu chí Điểm tối đa
I Đánh giá kết quả công việc
1 Mức độ hoàn thành công việc được giao 30
Hoàn thành tốt công việc được giao, chất lượng cao, kịp tiến độ, sẵn sàng nhận thêm nhiệm vụ mới
Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm Cụ thể:
Giải quyết công việc chậm trễ dẫn đến kết quả công việc không đảm bảo thời gian quy định
Thực hiện công việc không đảm bảo chất lượng
Trốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy trách nhiệm cho người khác
2 Sử dụng tiết kiệm các nguồn lực 10
2.1 Thường xuyên sử dụng tiết kiệm các nguồn lực hoặc hoàn thành tốt công
10 việc khi thiếu nguồn lực
Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm Cụ thể:
Không có ý thức sử dụng tiết kiệm các nguồn lực, biểu hiện lãng phí sai sót
Thường xuyên sử dụng không phù hợp mục đích công việc
Thường xuyên nhận thêm nhiệm vụ và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao
Không nhận thêm nhiệm vụ hoặc có nhận thêm nhưng công việc không có nhiều khó khăn
II Ý thức tổ chức, kỷ luật chấp hành nội quy, quy chế cơ quan
1 Ý thức tổ chức lỷ luật tốt, chấp hành tốt nội quy, quy chế Công ty.
Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm Cụ thể:
Chấp hành không nghiêm túc sự phân công, lãnh đạo của cấp trên
2.2 Đi trễ về sớm, vắng mặt không lý do (từ 6 lần trở nên trong kỳ)
Uống rượu, bia trong giờ làm việc, khi thực hiện nhiệm vụ, la cà hàng quán trong giờ
Làm hư hỏng, mất mát tài sản của Công ty, Xí nghiệp
III Tinh thần hợp tác 10
Chủ động phối hợp, giúp đỡ đồng nghiệp trong công tác
Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm Cụ thể:
Ngăn cản sự phối hợp công việc giữa đồng nghiệp
2.2 Phối hợp chiếu lệ, không có tinh thần hợp tác -2
1 Trung thực cao trong 10 công việc
Nếu vi phạm một trong các nội dung sau sẽ bị trừ điểm Cụ thể:
Che dấu, làm sai lệch nội dung thông tin của tổ chức
2.2 Làm hư hỏng, mất mát hồ sơ, tài liệu -3
2.3 Cung cấp số liệu không chính xác, kịp thời -3
1 Tích cực , chủ động học tập, nâng cao trình độ 10 2
Nếu vi phạm một trong các nội dung sau sẽ bị trừ điểm Cụ thể:
Từ chối tham gia các hoạt động học tập, tập huấn… không có lý do chính đáng
2.2 Tham gia chiếu lệ, không đầy đủ -2
Bước cuối cùng là phân loại nhân viên
Bảng 3.3: Xếp loại nhân viên khối quản lý
Tổng điểm Xếp loại Hệ số hoàn thành công việc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc không chỉ phản ánh chất lượng và hiệu quả đạt được mà còn phụ thuộc vào người thực hiện đánh giá và chu kỳ đánh giá.
Trưởng phòng ban trong công ty là người thực hiện đánh giá công việc hiệu quả nhất, vì họ chịu trách nhiệm phân công và giám sát hoạt động của nhân viên Do đó, họ có khả năng đưa ra những đánh giá chính xác Với sự thay đổi trong các chỉ tiêu đánh giá, việc đào tạo người đánh giá là cần thiết để họ hiểu rõ hệ thống đánh giá, mục đích và cách thức thực hiện đánh giá một cách nhất quán Một phương pháp hiệu quả là cung cấp văn bản hướng dẫn cho các trưởng phòng.
Chu kỳ đánh giá có thể được thực hiện hàng quý hoặc 6 tháng một lần để đảm bảo sự chính xác trong quá trình đánh giá
Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng để công ty xác định mức độ hoàn thành của nhân viên, từ đó quyết định phần thưởng hàng quý và hàng năm Việc liên kết kết quả đánh giá với các hình thức thưởng khác nhau không chỉ tăng cường sự quan tâm của nhân viên đối với công tác đánh giá mà còn khuyến khích họ đóng góp ý kiến để cải thiện hệ thống này Điều này giúp nâng cao vai trò và ý thức trách nhiệm của nhân viên đối với công việc và tổ chức Để hoàn thiện công tác đánh giá, bộ phận nhân sự nên tham khảo ý kiến từ nhân viên quản lý ở các vị trí khác nhau, nhằm đảm bảo phiếu đánh giá phù hợp với từng phòng ban Sau một thời gian, bộ phận nhân sự cần đánh giá hiệu quả của hệ thống đánh giá để thực hiện các điều chỉnh cần thiết.
3.3.3 Xây dựng lộ trình tái cơ cấu bộ máy quản lý công ty
Tái cơ cấu doanh nghiệp là quá trình đánh giá và cải tổ cơ cấu tổ chức hiện tại nhằm tạo ra một mô hình mới hiệu quả hơn, giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi liên tục trong môi trường kinh doanh Để đạt được mục tiêu này, các công ty cần xác định rõ định hướng tái cơ cấu trong thời gian tới.
Tái cơ cấu bộ máy quản lý là cần thiết để đảm bảo tính linh hoạt trong bối cảnh hoạt động điều hành ngày càng phức tạp, đồng thời đáp ứng yêu cầu chuyên môn quản lý ngày càng cao.
Trong bối cảnh thị trường phát triển nhanh chóng và biến động kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp cần phải thích ứng với một mô hình quản lý linh hoạt và mở Mô hình này cho phép đưa ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả, đặc biệt là trong các lĩnh vực liên quan đến giá cả và đầu tư Khi quy mô doanh nghiệp ngày càng lớn, việc điều hành trở nên phức tạp hơn, đòi hỏi sự chuyên môn hóa cao trong quản lý Do đó, giám đốc doanh nghiệp hiện nay phải đối mặt với hàng trăm quyết định mỗi ngày.
Kiến nghị với Nhà nước
Nhà nước cần tạo ra một môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh và thông thoáng cho tất cả doanh nghiệp, bao gồm việc ban hành hệ thống chính sách pháp luật đồng bộ và cải cách thủ tục hành chính để giảm bớt rườm rà Điều này sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng vay vốn đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức mới phù hợp với môi trường kinh doanh Hơn nữa, cần thiết phải ban hành các luật lao động và luật doanh nghiệp nhằm tạo cơ sở cho doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo định hướng của Đảng và Nhà nước Việt Nam.
Nhà nước cần nâng cao cơ sở hạ tầng và hệ thống thông tin liên lạc quốc gia để hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong việc cải thiện cơ cấu tổ chức và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Tổ chức chương trình đào tạo và phát triển đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp là cần thiết để trang bị kiến thức quản lý mới trong bối cảnh toàn cầu hóa Việc khuyến khích cử lao động đi du học và làm việc tại các nước tiên tiến sẽ giúp họ học hỏi kinh nghiệm quý báu để áp dụng hiệu quả tại Việt Nam.
Nhà nước triển khai chương trình quốc gia về bảo hộ lao động, an toàn lao động và vệ sinh lao động, kết hợp với kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội và ngân sách nhà nước Đầu tư vào nghiên cứu khoa học và phát triển các cơ sở sản xuất dụng cụ, thiết bị an toàn lao động và phương tiện bảo vệ cá nhân Ban hành hệ thống tiêu chuẩn, quy trình và quy phạm liên quan đến an toàn lao động và vệ sinh lao động Bảo vệ quyền lợi và lợi ích hợp pháp của người lao động, đồng thời cũng bảo vệ quyền lợi của người sử dụng lao động, nhằm tạo ra mối quan hệ lao động hài hòa và ổn định, góp phần phát huy trí sáng tạo và tài năng của cả người lao động trí óc và lao động chân tay, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng công việc.