Chiến lược hoạt động của các công ty xuyên quốc gia Nhật Bản và một số gợi ý đối sách cho Việt Nam

Chiến lược hoạt động của các công ty xuyên quốc gia Nhật Bản và một số gợi ý đối sách cho Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

-  -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC CÔNG

TY XUYÊN QUỐC GIA NHẬT BẢN VÀ MỘT

SỐ GỢI Ý ĐỐI SÁCH CHO VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện : Vũ Thị Hà Lớp : Nhật 6 Khóa : 44 Giáo viên hướng dẫn : ThS Phạm Thị Mai Khanh

Hà Nội - 2009

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA TNCs VÀ KHÁI QUÁT VỀ TNCs NHẬT BẢN 4

I Tổng quan về các công ty xuyên quốc gia 4

1 Khái quát chung về các công ty công ty xuyên quốc gia (TNCs) 4

1.1 Khái niệm về TNCs 4

1.2 Kết cấu của TNC 6

2 Chiến lược hoạt động của TNCs 7

2.1 Khái niệm chung về chiến lược hoạt động của công ty 7

2.2 Các chiến lược hoạt động chủ yếu của các công ty xuyên quốc gia 8

3 Một số lý thuyết liên quan đến chiến lược hoạt đông của TNCs 11

3.1 Lý thuyết vòng đời sản phẩm 11

3.2 Lý thuyết nội vi hóa 12

3.3 Lý thuyết hàng rào thương mại 13

3.4 Lý thuyết nguồn lao động 14

3.5 Một số lý thuyết khác 15

II Sự hình thành và đặc điểm của TNCs Nhật Bản 17

1 Sự hình thành của TNCs Nhật Bản 17

2 Đặc điểm của TNCs Nhật Bản 20

Chương 2 CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC CÔNG TY XUYÊN QUỐC GIA NHẬT BẢN TỪ NĂM 1990 ĐẾN NAY 25

I Những nhân tố tác động đến chiến lược hoạt động của TNCs Nhật Bản 25

1 Những nhân tố bên trong 25

1.1 Điều kiện tự nhiên khắc nghiệt 25

1.2 Đồng Yên tăng giá và chi phí sản xuất ở Nhật cao 26

1.3 Xung đột thương mại với Mỹ và Tây Âu 28

1.4 Chính sách của chính phủ Nhật Bản 29

2 Những nhân tố bên ngoài 30

2.1 Sự gia tăng của xu thế toàn cầu hóa 30

2.2 Tác động của cách mạng khoa học công nghệ 31

II Các chiến lược hoạt động chủ yếu của TNCs Nhật Bản từ những năm 90 trở lại đây 32

1 Chiến lược mạng lưới hóa 32

1.1 Mục đích thực hiện 32

1.2 Nội dung 33

2 Chiến lược đa dạng hóa cơ cấu sản xuất kinh doanh 38

2.1 Mục đích thực hiện 38

2.2 Nội dung 38

3 Chiến lược tăng cường sáp nhập 44

3.1 Mục đích thực hiện 44

3.2 Nội dung 44

4 Chiến lược địa phương hóa cơ sở sản xuất 48

4.1 Mục đích thực hiện: 48

4.2 Nội dung 49

Chương 3 CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC TNC NHẬT BẢN TẠI VIỆT NAM VÀ MỘT VÀI GỢI Ý ĐỐI SÁCH CHO VIỆT NAM NHẰM TĂNG CƯỜNG THU HÚT FDI TỪ TNCs NHẬT BẢN 55

I Tổng quan hoạt động của TNCs Nhật Bản tại Việt Nam 55

1 Khái quát về hoạt động FDI của Nhật Bản tại Việt Nam 55

2 Những tác động từ hoạt động của TNCs Nhật Bản tới Việt Nam: 62

2.1 Cung cấp nguồn vốn quan trọng cho công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước 62

2.2 Giải quyết công ăn việc làm và phát triển nguồn lao động 63

2.3 Góp phần tích cực chuyển dịch cơ cấu kinh tế và phát triển khoa học công nghệ 64 2.4 Bước đầu thúc đẩy các doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào các ngành công nghiệp phụ trợ 65

2.5 Góp phần thu hút các nhà đầu tư nước ngoài khác tới Việt Nam 67

2.6 Đi đầu trong các đóng góp xã hội 68

2.7 Một số tác động khác 70

II Một số gợi ý đối sách đối với Việt Nam nhằm tăng cường thu hút đầu tư của TNCs Nhật Bản 72

1 Cải thiện môi trường và chính sách đầu tư 72

1.1 Đảm bảo sự ổn định vững chắc về kinh tế và chính trị 72

1.2 Đẩy mạnh đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng 72

1.3 Hoàn chỉnh hệ thống pháp luật về FDI 73

1.4 Đẩy mạnh công tác xúc tiến đầu tư 74

2 Tăng cường hiệu lực và hiệu quả quản lý của Nhà nước 75

3 Tạo lập đối tác đầu tư trong nước và phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ 77

4 Phát triển nguồn nhân lực 80

KẾT LUẬN 82

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1 Biến động tỷ giá đồng Yên và USD (quý I năm 2009) 27

Hình 2 Biến động tỷ giá đồng Yên và EURO (quý I năm 2009) 27

Hình 3 Con đường thành lập chi nhánh mới tại nước ngoài của TNCs Nhật Bản 34

Hình 4 Số lượng chi nhánh TNCs Nhật Bản trên toàn thế giới (1990-2000) 36

Hình 5 Tỷ lệ số chi nhánh nước ngoài của TNCs Hoa Kỳ và TNCs Nhật Bản phân theo ngành (1990 - 2002) 41

Hình 6 Số lượng TNCs Nhật Bản tham gia M&A (1990 - 2004) 46

Hình 7 Vốn FDI Nhật Bản vào Việt Nam (1991 - 2007) 56

Hình 8 Cơ cấu vốn FDI của Nhật Bản vào Việt Nam theo ngành (1994-2007) 57

Hình 9 Cơ cấu FDI của Nhật Bản vào Việt Nam theo hình thức đầu tư 58

Bảng 1 Số lượng chi nhánh TNCs Nhật Bản xếp theo khu vực đầu tư nước ngoài (1990-2002) 35

Bảng 2 TNCs của Nhật trong top 100 TNCs đứng đầu xếp theo lượng tài sản tại nước ngoài năm 2006 37

Bảng 3 Số lượng chi nhánh nước ngoài của TNCs Nhật Bản phân theo ngành nghề hoạt động (1988 - 2002) 40

Bảng 4 Các ngành nghề kinh doanh của tập đoàn Mitsubishi 43

Bảng 5 Giá trị các vụ M&A trên thế giới (1990-2005) 45

Bảng 6 Chi phí M&A so với tổng FDI đầu ra của một số nước (1990 - 2004) 47

Bảng 7.700 TNCs chi cho hoạt động R&D nhiều nhất thế giới 50

Bảng 8 Top 20 TNCs chi cho hoạt động R&D nhiều nhất thế giới (2002) 51

Bảng 9 Chi phí cho hoạt động R&D của TNCs Nhật Bản tại nước ngoài phân theo khu vực địa lý (1995-2002) 53

Bảng 10 Cơ cấu FDI của Nhật Bản vào Việt Nam phân theo địa phương 59

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nhật Bản là quốc gia phát triển nhất Châu Á và là một trong ba trung tâm kinh

tế của thế giới Đồng thời, Nhật Bản cũng là nước dẫn đầu về đầu tư quốc tế Theo

số liệu của UNCTAD, chỉ tính riêng trong năm 2007 tổng vốn đầu tư ra nước ngoài của các doanh nghiệp Nhật Bản đã lên đến 73.549 triệu USD Do đó, thu hút đầu tư của các doanh nghiệp Nhật Bản, đặc biệt là các công ty xuyên quốc gia (Transnational Corporation – TNC) đang trở thành mối quan tâm của các quốc gia, nhất là các quốc gia đang phát triển Đầu tư trực tiếp của TNCs Nhật Bản không chỉ cung cấp nguồn vốn lớn để phát triển kinh tế quốc gia, mà còn đem tới lợi ích về chuyển giao công nghệ cũng như cơ hội học tập kinh nghiệm kinh doanh, kinh nghiệm quản lý…

Sau hơn 20 năm thực hiện thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài, đến nay Việt Nam cũng đã dần trở thành một điểm đến hấp dẫn cho các nhà đầu tư Nhận thức được tầm quan trọng của vốn đầu tư trực tiếp đối với sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa, nước ta đã không ngừng cải thiện mội trường đầu tư và tìm nhiều biện pháp để thu hút đầu tư từ các doanh nghiệp nước ngoài, nhất là các TNC có tiềm năng đầu tư lớn của các nước phát triển như TNCs Nhật Bản Theo Cục đầu tư nước ngoài, tính tới hết năm 2007, tổng vốn FDI của Nhật Bản vào Việt Nam đạt trên 9 tỷ USD với số vốn thực hiện đạt gần 5 tỷ USD Tuy nhiên, hiện Nhật Bản vẫn chỉ là quốc gia đứng thứ 4 xếp theo lượng vốn đầu tư vào Việt Nam, sau Hàn Quốc, Singapo và Đài Loan, một kết quả chưa thật sự tương xứng với tiềm năng đầu tư của 2 nước Vì vậy, yêu cầu đặt ra hiện nay là cần tìm các biện pháp hữu hiệu để tăng cường thu hút hơn nữa đầu tư trực tiếp từ các doanh nghiệp Nhật Bản và nhất

là từ các TNC Nhật Bản

Chính từ những lý do trên, em xin lựa chọn đề tài: “Chiến lược hoạt động của

các công ty xuyên quốc gia Nhật Bản và một vài gợi ý đối sách cho Việt Nam ”

làm nội dung nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Một là hệ thống hóa các vấn đề lý luận về công ty xuyên quốc gia và chiến lược hoạt động của các công ty xuyên quốc gia

Hai là phân tích sự hình thành và các chiến lược hoạt động chủ yếu của các TNC Nhật Bản trong giai đoạn từ năm 1990 đến nay

Ba là đề xuất một số gợi ý nhằm giúp Việt Nam tăng cường thu hút FDI từ TNCs Nhật Bản trên cơ sở những kết quả và hạn chế của hoạt động FDI Nhật Bản hiện tại

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các chiến lược hoạt động của TNCs Nhật Bản (chỉ chú trọng vào chiến lược đầu tư quốc tế) trên phạm vi thế giới và Việt Nam trong phạm vi từ năm 1990 trở lại đây

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong khóa luận là phương pháp duy vật biện chứng, thu thập tài liệu và tổng hợp – phân tích; phương pháp diễn giải – quy nạp, phương pháp mô tả khái quát; phương pháp logic, thống kê, so sánh

5 Kết cấu khóa luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về chiến lược hoạt động của TNCs và khái quát về TNCs Nhật Bản

Chương 2 Chiến lược hoạt động của TNCs Nhật Bản từ những năm 1990 đến nay

Chương 3 Chiến lược hoạt động của các TNCs Nhật Bản tại Việt Nam và một vài gợi ý đối sách đối với Việt Nam nhằm tăng cường thu hút FDI của TNCs Nhật Bản

Do sự hiểu biết và thời gian có giới hạn, nên khóa luận không tránh khỏi những sai sót Kính mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô giáo để khóa luận được hoàn thiện hơn

Để hoàn thành khóa luận, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới giảng viên hướng dẫn, thạc sỹ Phạm Thị Mai Khanh Cô là người đã hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ rất tận tình cho em trong suốt thời gian nghiên cứu đề tài này

Sinh viên thực hiện

Vũ Thị Hà

I Tổng quan về các công ty xuyên quốc gia

1 Khái quát chung về các công ty công ty xuyên quốc gia (TNCs)

1.1 Khái niệm về TNCs

Sự phát triển về quy mô, cơ cấu tổ chức, phương thức sở hữu từ sau chiến tranh thế giới thứ hai đến nay đã làm nảy sinh rất nhiều quan điểm và định nghĩa khác nhau về công ty xuyên quốc gia Mặc dù đều thừa nhận rằng các công ty xuyên quốc gia phải là những công ty độc quyền lớn, hoạt động trên phạm vi quốc

tế và có thể được gọi là công ty đa quốc gia hay xuyên quốc gia, tuỳ theo tiến trình phát triển nhận thức chung về loại hình công ty này, nhưng cơ bản là có hai loại quan niệm chính như sau:

Thứ nhất, quan niệm về công ty quốc tế (International Corporation) trong đó

bao gồm cả công ty toàn cầu, công ty xuyên quốc gia, công ty siêu quốc gia Những người theo quan điểm này không quan tâm đến nguồn gốc tư bản sở hữu, cũng như tính quốc tịch của công ty, không chú ý đến bản chất quan hệ sản xuất của quốc gia

có công ty đó hay các chi nhánh của nó Họ chỉ quan tâm đến mặt hoạt động sản xuất, kinh doanh, thương mại, đầu tư quốc tế của công ty xuyên quốc gia

Thứ hai, quan niệm về công ty xuyên quốc gia (Transnational Corporation -

TNC) là công ty tư bản độc quyền có tư bản thuộc về chủ tư bản của một nước nhất định nào đó Khía cạnh được quan tâm chính là tính chất sở hữu và quốc tịch của tư bản, vốn đầu tư kinh doanh là của ai, ở đâu Chủ tư bản ở một nước cụ thể nào đó

có công ty mẹ đóng tại nước đó và thực hiện kinh doanh trong và ngoài nước, bằng cách lập các công ty con ở nước ngoài là hình thức điển hình của loại hình này Dựa trên tiêu thức sở hữu để xác định loại hình công ty, còn có khái niệm công ty đa quốc gia (Mutilnational Corporation - MNC) cũng là công ty tư bản độc quyền thực hiện thiết lập các chi nhánh ở nước ngoài để tiến hành các họat động kinh doanh quốc tế, nhưng khác với công ty xuyên quốc gia ở chỗ tư bản thuộc sở hữu của công ty mẹ là của hai hay nhiều nước Vì thuộc sở hữu của hai nước, nên chúng còn được gọi là công ty đa quốc gia hay những công ty liên quốc gia Như vậy, khái niệm này có sự phân định rõ ràng hai loại hình công ty đang hoạt động trên phạm vi quốc tế Đó là công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia Sự phân định này chủ yếu căn cứ vào vốn của công ty thuộc sở hữu của tư bản một nước hay nhiều nước, từ đó liên quan đến trình độ quản lý lao động

Thực tế cho thấy, trong số 500 công ty hàng đầu thế giới hiện nay, chỉ có 3 công ty Unilever, Royal Dutch và Shell Group là thuộc sở hữu của hai nước, số còn

Như vậy tính chất đa quốc gia của công ty mẹ là rất thấp, vì vậy hiện nay sử dụng chủ yếu thuật ngữ “công ty xuyên quốc gia”

Tóm lại, hai quan niệm trên khác nhau ở chỗ xem xét công ty xuyên quốc gia hoặc từ giác độ hoạt động kinh doanh quốc tế, hoặc từ giác độ sở hữu Các quan niệm này được hình thành từ lịch sử phát triển của các công ty hoạt động vượt ra khỏi biên giới quốc gia và hoạt động trên phạm vi quốc tế Sự phát triển đó là một quá trình, do đó, ngay từ thời kỳ đầu chưa thể có những định nghĩa thống nhất về nó

1

Nguồn: Đỗ Đức Bình, (2005), Đàu tư của các công ty xuyên quốc gia tại Việt Nam, nxb Chính trị quốc gia,

Trong khuôn khổ bài khoá luận này, xin được hiểu công ty xuyên quốc gia như khái niệm được các chuyên gia của Liên Hợp Quốc đưa ra năm 1988 trong Báo cáo đầu tư thế giới như sau:

“Công ty xuyên quốc gia là một tổ chức kinh doanh gồm nhiều thực thể nằm ở hai hay nhiều nước, không xét đến hình thức pháp lý và lĩnh vực hoat động, miễn là các thực thể này vận hành theo một hệ thống ra quyết định, một chế độ sở hữu, chúng ảnh hưởng đến hoạt động của nhau Đặc biệt chúng có chung một nguồn tri thức, nguồn vốn và trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu cuối cùng.”

Như vậy định nghĩa này nhấn manh đến sự liên kết giữa các thực thể, hay có thể hiểu TNCs bao gồm “công ty mẹ” nắm quyền lãnh đạo, chi phối hoạt động của toàn bộ TNCs về mặt tài chính, chiến lược phát triển và các “công ty con” của chúng ở các nước trên toàn thế giới

1.2 Kết cấu của TNC

Kết cấu của một TNC bao gồm công ty mẹ và chi nhánh ở nước ngoài:

 Công ty mẹ (Parent Enterprise): là công ty cư trú ở một số nước nhất định, với các chủ sở hữu ở một quốc gia nhất định Công ty đó tiến hành đầu tư, hoạt động thương mại ở nước ngoài, có thể trực tiếp hoặc thông qua hệ thống các chi nhánh nước ngoài

 Công ty nước ngoài (Foreign Affilicate) cũng được gọi là công ty con, là công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc vô hạn, trong đó chủ đầu tư là người sống ở nước khác, có mức góp vốn cho phép có được lợi ích lâu dài trong việc quản lý công ty

đó (mức góp cổ phần bao gồm là 10% với công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc tương đương với công ty trách nhiệm vô hạn)

 Công ty con sở hữu đa số (Subsidiary Enterprise) là công ty trách nhiệm hữu hạn ở nước chủ nhà, trong đó các thực thể kinh tế có quyền sở hữu trên một nửa quyền biểu quyết của các cổ đông và có quyền chỉ định hay bãi miễn phần lớn thành viên của Ban Giám đốc, Ban quản lý hay Ban thanh tra

 Công ty con sở hữu thiểu số (Associate Enterprise) là công ty trách nhiệm hữu hạn ở nước chủ nhà, trong đó các nhà đầu tư có sở hữu ít nhất là 10% nhưng không lớn hơn một nửa quyền biểu quyết của các cổ đông

 Công ty chi nhánh (Branch Enterprise) là công ty trách nhiệm hữu hạn, có toàn bộ hoặc góp vốn ở nước chủ nhà với một trong những hình thức sau: (1) được thành lập lâu dài hoặc là văn phòng của nhà đầu tư nước ngoài (2) công ty trách nhiệm hữu hạn hay công ty liên doanh giữa nhà đầu tư trực tiếp nước ngoài với một hoặc nhiều thành viên (3) đất, các kết cấu cấu trúc (trừ các kết cấu kiến trúc thuộc

sở hữu của các thực thể kinh tế nhà nước) và / hoặc thiết bị bất động sản và các đối tượng sở hữu trực tiếp của nước ngoài (4) thiết bị động cơ, như tàu biển, máy bay, thiết bị khoan dầu khí, được vận hành với nước khác nước chủ đầu tư nước ngoài ít nhất là một năm

2 Chiến lược hoạt động của TNCs

2.1 Khái niệm chung về chiến lược hoạt động của công ty

Chiến lược (strategos) bắt nguồn từ ngôn ngữ Hy Lạp cổ đại, có nghĩa là “sự

sắp xếp và điều chỉnh hợp lý”, nó chỉ nghệ thuật điều chỉnh binh lược trong chiến tranh Định nghĩa này được sử dụng như thuật ngữ quân sự và đến nay vẫn còn được sử dụng trong nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Như vậy có thể thấy chiến lược hoạt động của công ty (còn có thể gọi là Chiến lược doanh nghiệp hay chiến lược kinh

doanh) là phương châm và biện pháp có tính chất toàn cục, được vận dụng trong

suốt quá trình kinh doanh nhằm thực hiện mục đích kinh tế nhất định Chiến lược

công ty là chiến lược chung cho toàn doanh nghiệp, những vấn đề đặt ra với chiến lược ở cấp độ này chính là những định hướng chiến lược dài hạn với câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ như thế nào trong tương lai? Những thị trường, khu vực hay sản phẩm, dịch vụ nào doanh nghiệp sẽ tiến hành kinh doanh trên đó, kinh doanh như thế nào? Chiến lược theo nghĩa chung nhất, được hiểu như là một “chuỗi mục tiêu”,

“chuỗi biện pháp”, liên kết với nhau như một “chuỗi nhân quả” để đạt tới đích của

sự phát triển Chiến lược được dùng để quy cho cả các dự định chiến lược và chiến lược được triển khai trong thực tế, vì vậy cần phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược triển khai (hay chiến lược thực hiện) Trên thực tế, rất khó có thể triển khai một cách hoàn hảo các chiến lược dự định vì vậy các chiến lược thực hiện luôn

có độ dung sai so với chiến lược dự định Ở đây, người viết đề cập đến chiến lược là

chiến lược thực hiện hay còn gọi là chiến lược hoạt động trong thực tế

2.2 Các chiến lược hoạt động chủ yếu của các công ty xuyên quốc gia

Các TNCs với đặc trưng cơ bản là quy mô lớn và phạm vi hoạt động rộng nên luôn phải nghiên cứu và tiến hành các chiến lược hoạt động phù hợp nhằm giảm thiểu rủi ro khi tham gia vào thị trường thế giới đa dạng, đồng thời tìm mọi phương thức đạt được lợi nhuận tối đa Những chiến lược chủ yếu mà TNCs thường áp dụng

có thể kể đến như sau:

2.2.1 Chiến lược toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh

Toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh là việc tiến hành quản lý hoạt động rải rác tại các địa phương ở phạm vi quốc tế Vì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận nên TNCs luôn đối đầu với áp lực giảm giá thành sản xuất, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của TNCs trên thị trường thế giới Điều này đối với những công ty kinh doanh trong nước thường khó đạt được vì môi trường kinh doanh và giá của các yếu tố đầu vào chênh lệch giữa các doanh nghiệp là không lớn Nhưng đối với TNCs khi tham gia kinh doanh trên phạm vi toàn cầu, thì chính yếu tố toàn cầu đã mang lại cho TNCs những lợi thế để đạt đến hiệu quả kinh tế nhờ quy mô Với chiến lược toàn cầu hóa, TNCs có thể xây dựng các nhà máy sản xuất tại những quốc gia có giá nhân công rẻ (chủ yếu là những nước đang phát triển) như Việt Nam, Đài Loan, Trung Quốc Sau đó sản phẩm sẽ được chuyển đến các thị trường Bắc Mỹ hay EU thông qua mạng lưới vận chuyển và lắp đặt rộng khắp Các nhà máy của công ty Cannon, hay các xưởng chế tạo của IBM, Toyota có mặt trên khắp thế giới là những minh chứng điển hình Trong mọi trường hợp, mục tiêu toàn cầu hóa vẫn là tận dụng ưu thế giá thành sản xuất thấp, nguồn nhân công rẻ, nguyên liệu nhiều và đa

dạng…

2.2.2 Chiến lược mạng lưới hoá

Mạng lưới hóa thực chất là triển khai chiến lược toàn cầu hóa hoạt động bằng cách xây dựng thêm các công ty chi nhánh, thực hiện cắm nhánh, bủa vây thế lực ra các nước trên toàn cầu, nhằm mục tiêu tạo nên hệ thống các chân rết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn trên trường quốc tế

Trong chiến lược này, các công ty mẹ giữ vai trò quyết định, các công ty con được phân công theo hướng chuyên môn hóa và có quyền tự chủ cao hơn, gần như nhận được mệnh lệnh trực tiếp từ công ty mẹ Hướng liên kết này cũng giúp công ty

mẹ dễ dàng nắm bắt được thông tin nhanh, triển khai hoạt động có hiệu quả

2.2.3 Chiến lược hợp nhất

Lựa chọn hình thức đầu tư trong chiến lược mở rộng sản xuất ra ngoài cũng được TNCs rất chú trọng TNCs thực hiện chiến lược mở rộng phạm vi hoạt động chủ yếu theo hướng sáp nhập và mua lại các công ty hiện có ở nước sở tại Với chiến lược này, TNCs có được mạng lưới phân phối sẵn có ở thị trường mới, trong

đó đặc biệt là dễ tiếp cận vào thị trường độc quyền và giảm đối thủ cạnh tranh gay gắt Trong nhiều năm gần đây, xu hướng M&A tăng rất nhanh và đã trở thành đặc điểm nổi bật trong chiến lược phát triển của TNCs từ những năm 90

 Sáp nhập (Merger) là hoạt động trong đó tài sản và hoạt động của 2 công ty kết hợp lại để thành lập nên thực thể mới

 Mua lại (Accquisition) là giao dịch trong đó quyền sở hữu và kiểm soát tài sản và hoạt động chuyển từ công ty bị mua sang công ty đi mua

Các TNCs khi tham gia vào các lĩnh vực đã tiến hành phương thức M&A như một mô hình thực tế và nhanh chóng để thâm nhập vào thị trường các nước nhận đầu tư, hay là một công cụ để tái cơ cấu khu vực và toàn cầu Tuy nhiên, trong một vài ngành dịch vụ, chiến lược của TNCs khi gia nhập vào thị trưòng mới chính là bằng hình thức M&A hơn là GI Ví dụ, trong ngành ngân hàng, thông thường các TNCs không mở hệ thống các chi nhánh nước ngoài ở nước ngoài ở nước sở tại mà chủ yếu mua lại hệ thống đang hoạt động nếu được phép Hay trong thông tin liên

lạc cơ bản, điện nước thì hoạt động M&A rất thường xuyên xảy ra Kể từ những năm 90 các hoạt động M&A đã được TNCs sử dụng rộng rãi ở tất cả các lĩnh vực

2.2.4 Chiến lược địa phương hóa hoạt động kinh doanh

Địa phương hóa cơ sở sản xuất là việc doanh nghiệp tiến hành những biện pháp làm mờ nhạt “màu sắc bản quốc” của của xí nghiệp, chú trọng đào tạo những người kinh doanh toàn cầu, thu hẹp khoảng cách chênh lệch về kinh tế và văn hóa của công ty với nước chủ nhà Việc địa phương hóa cơ sở sản xuất nhắm tới các tất cả các đối tượng như: sản phẩm phải thích ứng với nhu cầu tiêu dùng của địa phương, sản xuất cần thúc đẩy sự phát triển kinh tế của nước chủ nhà, thực hiện tái đầu tư đối với lợi nhuận của địa phương hay

là tổ chức tuyển dụng cán bộ nhân viên không phân biệt quốc tịch…

2.2.5 Chiến lược đa đạng hóa hoạt động kinh doanh

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh được coi là chiến lược hoạt động cơ bản nhất, nó được hầu hết các TNCs trên thế giới áp dụng nhằm phân tán rủi ro Trong tiến trình đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, thường mỗi TNC căn

cứ vào ưu thế của mình để xây dựng một mặt hàng chủ lực làm trụ cột rồi sau đó

mở rộng dần sang các lĩnh vực khác

Mỗi TNCs có thể chọn cho mình những biện pháp khác nhau để tiến hành chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, có thể kể đến các cách sau:

Thứ nhất, đa dạng hóa thông qua sự phát triển từ bên trong doanh nghiệp

Thực hiện phương thức này, các doanh nghiệp sẽ dựa trên những điều kiện có sẵn của mình để phát triển hoạt động kinh doanh mới Chẳng hạn như doanh nghiệp đầu

tư tài chính và trực tiếp thực hiện các hoạt động kinh doanh mới; hay doanh nghiệp tài trợ, hậu thuẫn cho ý tưởng kinh doanh mới rồi chuyển giao công nghệ; hoặc cũng có thể khuyến khích cho các bộ phận trong doanh nghiệp phát triển ý tưởng kinh doanh của họ

Lợi thế của phương thức này là doanh nghiệp có thể theo sát quá trình mở rộng hoạt động kinh doanh, đồng thời quản lý được các hoạt động kinh doanh sau khi đã đa dạng hóa Tuy nhiên, muốn thực hiện chiến lược này thành công đòi hỏi doanh nghiệp cần bỏ ra nhiều thời gian, chi phí và cần có năng lực nghiên cứu đạt trình độ cao

Thứ hai, sáp nhập hay kết hợp để trở thành doanh nghiệp lớn hơn Từ lĩnh vực

kinh doanh vốn có, sau khi sáp nhập hay kết hợp, sẽ tạo ra một doanh nghiệp mới lớn hơn trong đó loại hình kinh doanh cũ là một bộ phận của hệ thống hoạt động kinh doanh mới

Phương thức này thường giúp TNCs nhanh chóng chiếm lĩnh được những sản phẩm mới, thị trường mới đồng thời vẫn nắm bắt được hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực mới nhờ hệ thống quản lý cũng như các báo cáo của doanh nghiệp được sáp nhập hay liên kết

Thứ ba, hợp tác – liên minh chiến lược Hai hay nhiều TNCs cùng liên minh

với nhau để tạo ra một đơn vị kinh doanh mới, có tổ chức độc lập hoặc tương đối độc lập Đơn vị kinh doanh mới này sẽ tận dụng được lợi thế có sẵn của các bên đối tác, nhanh chóng thâm nhập vào những thị trường mà các bên đã tham gia Đồng thời với việc liên minh chiến lược, các bên có thể trao đổi các công nghệ, kỹ thuật

và các lợi thế khác giữa các bên trong liên minh

3 Một số lý thuyết liên quan đến chiến lược hoạt đông của TNCs

Vào những năm 1960, việc mở rộng ồ ạt các công ty chi nhánh của TNCs ra nước ngoài đã trở thành hiện tượng nổi bật của nền kinh tế thế giới lúc bấy giờ Nhiều học giả đã giải thích và dự đoán hiện tượng này bằng các luận điểm hoặc mô hình lý thuyết khác nhau Trong phần này, người viết chỉ xin được đề cập đến một

số lý thuyết có liên quan và có thể lý giải các chiến lược hoạt động của TNCs Nhật Bản, những lý thuyết đó là: Lý thuyết vòng đời sản phẩm, lý thuyết nội vi hóa, lý thuyết hàng rào thương mại, lý thuyết nguồn lao động và một số lý thuyết khác

3.1 Lý thuyết vòng đời sản phẩm

Lý thuyết vòng đời sản phẩm được Raymond Vernon xây dựng năm 1966 Theo ông, đầu tư ra nước ngoài của một TNC nào đó chỉ được thực hiện tại một giai đoạn nhất định trong chu kỳ của sản phẩm Ông cũng giả định có sự lưu chuyển các yếu tố sản xuất giữa các quốc gia và sự đổi mới công nghệ dẫn tới các sản phẩm mới Các sản phẩm này mang lại lợi nhuận cao nếu được sản xuất hàng loạt với tay nghề giỏi Vernon chia vòng đời của một sản phẩm thành các giai đoạn: đổi mới (sản xuất sản phẩm mới, sản xuất quy mô nhỏ), tăng trưởng (sản xuất hàng loạt), bão hòa và giai đoạn suy thoái

Theo tác giả, giai đoạn đổi mới chỉ diễn ra ở những nước phát triển như Mỹ, vì

ở đó mới có điều kiện cho nghiên cứu và triển khai và có khả năng thực hiện sản xuất với khối lượng lớn Đồng thời, cũng chỉ ở những nước này thì kỹ thuật sản xuất tiên tiến với đặc trưng sử dụng nhiều vốn mới phát huy được hiệu quả sử dụng Nhờ có lợi thế này, sản phẩm được sản xuất ra hàng loạt với giá thành hạ, nhưng cũng nhanh chóng đạt tới mức bão hòa

Để tránh lâm vào suy thoái và tiếp tục khai thác hiệu quả sản xuất theo quy mô, công ty phải mở rộng thị trường tiêu thụ ra nước ngoài, nhưng các hoạt động xuất khẩu đã gặp trở ngại bởi hàng rào thuế quan và các hạn chế thương mại của chính phủ Do đó, công ty đã di chuyển sản xuất ra nước ngoài để vượt qua những trở ngại

và quá trình này đã hình thành nên TNCs

3.2 Lý thuyết nội vi hóa

Vào những năm 1970, lý thuyết nội vi hóa của Bukley và Casson (1976) đã được sử dụng như là lý thuyết chính thống lúc bấy giờ để giải thích sự hình thành và phát triển của TNCs Giả định cơ bản của lý thuyết này là có sự không hoàn hảo của thị trường

Theo lý thuyết này, thì tính không hoàn hảo của thị trường là điều kiện tiên quyết để hình thành và phát triển TNCs Chính tính không hoàn hảo của thị trường

đã thúc đẩy TNCs khai thác những lợi thế của chúng tại các khu vực thị trường khác

nhau và tạo ra không ít bất lợi cho TNCs trong việc quản lý các chi nhánh tại thị trường nước ngoài

Sự khuyết tật của thị trường như độc quyền bán, độc quyền mua, sự can thiệp của chính phủ… đã tạo ra cơ hội cho các công ty có quy mô lớn khai thác lợi thế về hiệu quả cao để định giá và kiểm soát giá tại các thị trường Việc khai thác lợi thế này thúc đẩy các công ty mở rộng đầu tư ra nước ngoài (đặc biệt là vào các nước đang phát triển), nhờ đó hình thành TNCs

Các học giả cũng nhấn mạnh tới đặc tính khó kiểm soát của các yếu tố sản xuất như công nghệ, kỹ năng quản lý, kiến thức marketing…Các yếu tố này có thể

bị bắt chước, đánh cắp bản quyền và mất bí mật công nghệ nếu chuyển giao cho các công ty, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài Để khắc phục hiện trạng này, một trong những biện pháp phổ biến đó là các công ty mở rộng quy mô ra nước ngoài và chuyển trực tiếp bí quyết công nghệ cho chi nhánh của chúng Khi đó, chúng ta có sự ra đời của các TNC

3.3 Lý thuyết hàng rào thương mại

Tự do hóa thương mại là đích đến của các chính sách cũng như hiệp định thương mại quốc tế Tuy nhiên, hiện tại hầu hết các quốc gia vẫn sử dụng thuế quan, hạn ngạch và các hình thức phi thuế quan nhằm bảo hộ nền sản xuất trong nước, tăng thu ngân sách cũng như thực hiện các mục tiêu kinh tế chính trị của riêng mình

Để có thể tồn tại và phát triển kinh doanh tại nhiều quốc gia, TNCs cần tính tới thay xuất khẩu hàng hóa bằng cách xây dựng một dây chuyền sản xuất ở nước ngoài nhằm lẩn tránh các hàng rào thương mại

Hàng rào thương mại là một trong những yếu tố chính thúc đẩy FDI của TNCs sang các quốc gia khác Điển hình là trường hợp của Honda với thị trường Mỹ những năm 1990 Vào thời điểm đó, Nhật Bản là đối tác lớn nhất xuất ô tô sang Mỹ, hàng năm lượng xuất khẩu đạt khoảng 5 triệu chiếc Điều này đe dọa nghiêm trọng tới ngành sản xuất ô tô của Mỹ, đã khiến chính phủ Mỹ phải thông qua nghị định hạn chế xuất khẩu tự nguyện đối với sản phẩm ô tô Nhật xuất sang Mỹ Đây là một

điều bất lợi lớn đối với Honda Và để đối phó lại chính sách này, Honda đã quyết định đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất ô tô lớn tại bang Ohio Quyết định của Honda được sự ủng hộ nhiệt liệt của chính quyền địa phương vì đã giúp giải quyết được lượng lao động lớn Đồng thời, bang Ohio còn hỗ trợ xây dựng cơ sở hạ tầng xung quanh nhà máy và xây dựng khu thương mại đặc biệt mà tại đó Honda có thể

việc thâm nhập vào thị trường Mỹ thông qua xây dựng nhà máy sản xuất là một việc làm khôn ngoan, giúp Honda vừa tránh được hàng rào thương mại, lại vừa tận dụng được những chính sách ưu đãi của chính phủ

Ngoài thuế quan và hạn ngạch, chi phí vận tải cũng là môt bộ phận cấu thành hàng rào thương mại Các loại sản phẩm như khoáng sản, xi măng, vật liệu xây dựng… có hàm lượng giá trị tương đối thấp lại cồng kềnh, nên chi phí vận chuyển chúng đã thực sự làm giảm lợi nhuận biên của nhà sản xuất và là trở ngại cho việc xuất khẩu Trong các trường hợp như vậy, các TNC thay vì xuất khẩu hàng hóa, họ xuất khẩu tư bản hay còn gọi là thực hiện FDI để giảm chi phí vận chuyển nhằm tối

đa hóa lợi nhuận của mình

3.4 Lý thuyết nguồn lao động

Khi tiến hành gia tăng quy mô sản xuất, các doanh nghiệp đã tạo nên một lượng cầu lớn đối với các yêu tố đầu vào là nguyên liệu và nguồn lao động Để đảm bảo được lợi nhuận biên, các doanh nghiệp phải tìm cách hạ thấp giá đơn vị của các yếu tố đầu vào này, hoặc ít nhất cũng duy trì được mức giá ban đầu trước khi mở rộng sản xuất

Trong hai nguồn yếu tố, thì nguồn nguyên liệu có thị trường cạnh tranh tương đối hoàn hảo trên toàn thế giới Chúng có thể được tự do vận chuyển, mua bán giữa các quốc gia mà không trở ngại đáng kể Sự tăng lên về cầu của một hãng, thậm chí toàn ngành cũng không tác động nhiều tới giá của những hàng hóa này

2

http://world.honda.com/history/challenge/index.html#1990s

Tuy nhiên, đối với hàng hóa sức lao động thì do chính sách quản lý nhập cư của mỗi quốc gia, nên việc di chuyển sức lao động là tương đối khó khăn Những công nhân có mức lương thấp không được tự ý di chuyển tới nơi có mức lương cao, tạo ra sự chênh lệch lớn về giá cả sức lao động giữa các quốc gia, đặc biệt là giữa quốc gia phát triển và những quốc gia đang phát triển Có thể nói, thị trường lao động là thị trường không có cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu

Để ứng phó với thực trạng này, các TNC cần tự đi tìm nguồn lao động cho mình tại những nước nhân công rẻ Đây chính là một trong những lý do chính để giải thích việc TNCs tiến hành đầu tư FDI vào những quốc gia kém phát triển như Mehicô, Ấn Độ, ASEAN… nơi mà mức lương rất thấp trong sự so sánh với năng suất lao động

3.5 Một số lý thuyết khác

3.5.1 Mô hình đàn nhạn bay của Akamatsu

Mô hình đàn nhạn bay là thuật ngữ chỉ một đặc trưng phát triển công nghiệp thường thấy ở các nước Đông Á Về mặt từ nguyên, Akamatsu Kaname - một học giả kinh tế người Nhật - là người đã đưa ra tên gọi 雁行形態 (romaji: ganko keitai, phiên âm Hán-Việt: nhạn hành hình thái) từ thập niên 1930 và làm cho nó phổ biến

từ thập niên 1960

Akamatsu quan sát sự phát triển của ngành sản xuất sợi bông ở Nhật Bản từ nửa cuối thế kỷ 19 đến thập niên 1930 và phát hiện thấy một hiện tượng là đầu tiên Nhật Bản phải nhập khẩu sợi bông, sau đó sản xuất sợi bông trong nước phát triển,

và tiếp theo đó là nhập khẩu sợi bông giảm và xuất khẩu sợi bông bắt đầu gia tăng,

để rồi cuối cùng xuất khẩu lẫn sản xuất sợi bông trong nước đều suy thoái Nếu biểu diễn nhập khẩu, sản xuất và xuất khẩu sợi bông của Nhật Bản trên một trục tọa độ với trục hoành là thời gian và trục tung là sản lượng sẽ thấy 3 đường cong hình chữ

V ngược Akamatsu tưởng tượng những đường cong đó giống như một đàn nhạn đang bay với con nhạn đầu đàn ở điểm đổi chiều của chữ V ngược và các con nhạn khác bay phía sau ở hai phía Từ đó, ông đưa ra ý tưởng rằng sự phát triển của một

ngành công nghiệp nào đó ở một nước nhất định có thể xảy ra theo hình đàn nhạn bay này Những nước đang phát triển có thể công nghiệp hóa theo đường lối bắt đầu

từ phát triển những ngành sơ khai mà lúc đầu có thể phải tích lũy tư bản bằng kinh doanh nhập khẩu rồi tiến tới tự sản xuất và sau đó xuất khẩu

Đối với hoạt động FDI, quá trình cũng diễn ra tương tự như vậy Lúc đầu, nước ngoài đầu tư vào và quá trình sản xuất được hình thành, phát triển cùng với sự tăng lên của FDI Đến một giai đoạn nhất định, FDI vào giảm dần, bắt đầu xuất hiện FDI ra nước ngoài Các quá trình đó xuất hiện, phát triển và suy thoái cũng tạo ra

mô hình sóng

3.5.2 Lý thuyết của Kojima

Tiếp tục ý tưởng của Akamatsu, Kojima đã dựa trên lý luận Heckscher-Ohlin

và lý luận Ricardo nhằm đưa ra cách giải thích cụ thể hơn về mô hình đàn nhạn bay hay còn được biết đến như lý thuyết về lợi thế so sánh trong phân công lao động quốc tế (1978) Thông qua nghiên cứu quá trình phát triển của Nhật Bản sau Chiến tranh thế giới thứ hai, Kojima đã nhận thấy sự thay đổi về lợi thế so sánh giữa Nhật Bản và các nước Châu Á Sau Chiến tranh thế giới thứ hai, Nhật Bản tiến hành công cuộc công nghiệp hóa, và những ngành công nghiệp có hàm lượng lao động cao dần trở nên chiếm ưu thế Trong khi đó, Nhật Bản lại thiếu nhiều lao động, dẫn đến lương công nhân tăng, đội chi phí sản xuất lên cao Vì vậy, các ngành công nghiệp

có hàm lượng lao động cao trở thành những ngành mà Nhật Bản không có được lợi thế so sánh Và tất yếu, để có thể duy trì được thế mạnh, Nhật Bản đã dần chuyển những ngành công nghiệp này sang các nước đang phát triển ở Châu Á thông qua chiến lược hoạt động của TNCs, nơi đang tồn tại nguồn lao động và nguyên liệu giá

rẻ

3.5.3 Lý thuyết của Ozawa

Theo Ozama thì Nhật Bản là một quốc gia nghèo tài nguyên thiên nhiên nên

để đảm bảo cho sự phát triển cạnh tranh của các ngành sản xuất trong nước, TNCs Nhật cần đẩy mạnh FDI vào các ngành khai thác tài nguyên và chế biến tại các quốc

gia khác Quá trình tăng trưởng kinh tế của Nhật sẽ ổn định nếu như các TNC này

đủ lớn để có thể kiểm soát giá cũng như số lượng các yếu tố đầu vào từ thị trường cung cấp trên khắp toàn cầu Từ đó, ông cũng đề nghị Chính phủ Nhật cần có sự quan tâm tới xúc tiến đầu tư FDI ra nước ngoài của các doanh nghiệp, chẳng hạn như các chính sách khuyến khích, viện trợ kỹ thuật hay cải tạo cơ sở hạ tầng… Như vậy, lý thuyết của Kojima thì chú trọng vào giải thích lợi thế của FDI của các TNCs Nhật vào các ngành có hàm lượng lao động cao, còn lý thuyết của Ozawa lại chú trọng đến việc thực hiện FDI để giải quyết nhu cầu nguyên liệu từ nước ngoài Các lý thuyết trên đã phần nào giải thích được dòng vốn FDI của TNCs Nhật Bản vào các nước Châu Á cũng như ASEAN trong những năm cuối thế kỷ XX

II Sự hình thành và đặc trưng của TNCs Nhật Bản

1 Sự hình thành của TNCs Nhật Bản

Mô hình kinh tế Nhật Bản được hình thành trong giai đoạn sau chiến tranh, và được mô tả như là “hệ thống mẫu mực của phát triển đuổi kịp”- nổi bật trước hết bởi hiệu quả cao của việc Nhà nước can thiệp vào kinh tế cả ở tầm vi mô và vĩ mô

Có thể nói đây là mô hình thật sự tối ưu trong giai đoạn xã hội công nghiệp Ở Nhật Bản, nền kinh tế phát triển mang sắc thái triết lý phương Đông với cơ chế nhiều tầng bảo vệ Người Nhật Bản cho rằng hệ thống kinh tế của họ là một sự cân bằng giữa tự do kinh tế và sự can thiệp của Nhà nước, hay gọi là hệ thống kiểu phát triển đuổi kịp, với hệ thống này, chúng ta thấy rõ sự can thiệp sâu vào kinh tế của Nhà nước và có hình thức tổ chức hoạt động kinh tế rất đặc thù Thể chế kinh tế này đã mang lại nhiều thành công, đưa tới sự thần kỳ Nhật Bản những thập kỷ qua

Sở hữu tư nhân đã được đề cao và khuyến khích phát triển trong nền kinh tế thị trường Nhật Bản ngay từ thời Minh Trị Đối với Nhật Bản, sự ra đời của hình thức liên minh các doanh nghiệp gọi là Zaibatsu Nhật Bản và hình thức đặc thù châu Á, nhằm bảo vệ lợi ích của mình trước nguy cơ đe dọa, cạnh tranh của TNCs nước ngoài và mong muốn xây dựng sức mạnh cạnh tranh quốc tế Mỗi liên minh khoảng từ 20-30 doanh nghiệp lớn, bao quanh chúng là một ngân hàng chung Các

hãng lớn này đại diện cho các ngành công nghiệp quan trọng của nền kinh tế và chính các công ty của Nhật Bản thực sự đóng vai trò to lớn đối với các quá trình khôi phục và phát triển, nâng cao sức cạnh tranh của Nhật Bản trong nền kinh tế thế giới Các Zaibatsu là những doanh nghiệp lớn, chiếm tỷ lệ lớn cổ phần của các công

ty Nhật Bản; năm 1937, Mitsui sở hữu 9,5%, Mitsubishi 8,3%, Sumitomo 5,1% và

Giữa các Zaibatsu và Chính phủ có mối quan hệ mật thiết, gắn bó chặt chẽ tạo điều kiện cho nhau cùng phát triển Chính phủ bằng sức mạnh của mình đã tạo điều kiện thuận lợi cho các Zaibatsu thâm nhập thị trường mới

Chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc, nền kinh tế của Nhật Bản tồn tại trên đống tro tàn và đặt ra những yêu cầu cải cách mới.Trong đó việc phải giảm thiểu vai trò độc tôn của các Zaibatsu đã dẫn tới sự tất yếu phải giải thể những tập đoàn này Kết quả của việc giải thể các Zaibatsu sau Chiến tranh thế giới thứ hai, là sự xuất hiện một lớp doanh nhân và quản lý mới và sự chuyển nhượng quyền làm ra các quyết định cho họ Lớp doanh nhân và các nhà quản lý này có khả năng đưa ra một tầm nhìn rộng về sự phát triển của công nghiệp Trên cơ sở tiếp thu tư tưởng của phương Tây về tầm quan trọng của cơ chế thị trường, việc giải tán các Zaibatsu

đã tạo ra một hệ thống thị trường cạnh tranh cho Nhật Bản Tuy vậy, các quan hệ ràng buộc trong các Zaibatsu, giữa các công ty có liên quan với nhau, cùng với các nguyên tắc tổ chức bắt rễ sâu vào truyền thống dân tộc và sự hình thành mạng lưới giữa mọi người, về thực chất, vẫn còn nguyên vẹn

Cuộc chiến tranh của Mỹ ở Triều Tiên và hoàn cảnh quốc tế thuận lợi của thập

kỷ 50 đã trở thành cơ may, góp phần đẩy nhanh sự phát triển của TNCs Nhật Bản Các TNCs Nhật Bản không chỉ đơn thuần góp phần cung cấp lương thực, thực phẩm, quân trang, quân dụng cho quân đội Mỹ nữa, mà còn trên cơ sở điều kiện thuận lợi này đã mở rộng sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm và phục hồi các quan hệ vốn có của các TNCs vốn là những công ty được thành lập do sự giải thể của các

3

Lưu Ngọc Trịnh, (2004), Suy thoái kéo dài, cải cách nửa vời, tương lai nào cho nền kinh tế Nhật Bản,

NXB Thế giới

Zaibatsu chủ chốt Các quan hệ này được phát sinh trong sản xuất kinh doanh và vươn tới các ngân hàng, nơi mà từ trước họ đã có các mối quan hệ tài chính, kết hợp với nhau lập xí nghiệp liên doanh Các quan hệ đó là điểm khởi đầu để các TNCs Nhật Bản lũng đoạn các công ty “chính sách quốc gia” do chính phủ lập ra và tham gia vào các hoạch định cũng như thi hành các chính sách kinh tế của chính phủ sau này

Quá trình hồi phục và phát triển của TNCs Nhật Bản, có thể nói chính thức được bắt đầu kể từ nửa cuối những năm 50 Trong thời kỳ này đã diến ra hàng loạt các quốc sáp nhập của các công ty con để tạo ra một công ty lớn hơn có khả năng sản xuất, kinh doanh, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trên thị trường trong nước và thị trường quốc tế Vào năm 1954, ba công ty con của Mitsubishi đã sáp nhập thành một công ty lớn hơn; năm 1955 Mitsui đã sáp nhập vào Mitsui Bussan;… Về thực chất, đây là quá trình tập trung hóa, độc quyền hóa, là khởi điểm hình thành các Trust, Syndicat, Concern và Conglomerate Quá trình đó được diễn ra dưới sự bảo trợ về chính sách của chính phủ, đánh dấu bước khởi đầu sự bành trướng kinh tế của Nhật Bản trong khu vực và trên thị trường thế giới

Theo những thay đổi về cơ cấu ngày càng thuận lợi cho nền kinh tế Nhật Bản, quá trình quốc tế hóa của TNCs Nhật Bản được thúc đẩy mạnh mẽ Ví dụ, Mitsubishi có hàng loạt các công ty kinh doanh trong lĩnh vực dầu mỏ, hóa chất, cơ khí, điện tử, bất động sản và ngân hàng, với một hệ thống các chi nhánh ở khắp các châu lục

Có thể thấy rằng, có rất nhiều điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của TNCs

Nhật Bản Thứ nhất, bối cảnh quốc tế và khu vực thuận lợi cho sự phát triển bình

yên của Nhật Bản Cuộc chạy đua vũ trang giữa Đông và Tây, việc phân cực thế giới có sự tham gia của Trung Quốc với tư cách là lực lượng đối trọng Đông – Tây vào những năm 60; chiến tranh Việt Nam kéo dài và các cuộc xung đột có tính khu vực ở Trung cận Đông đã thu hút không nhỏ sức người và sức của tại các nước trong khối NATO và VARSAVA với nhu cầu ngày càng tăng về quân trang, quân dụng cùng với hàng tiêu dùng dã kích thích quá trình mở rộng sản xuất của các

TNCs Nhật Bản, giúp cho TNCs Nhật Bản tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt của TNCs Mỹ và Tây Âu Không những thế, nó còn cho phép mở rộng sự hợp tác và liên minh giữa TNCs Mỹ với TNCs Nhật Bản trong các lĩnh vực chủ chốt của nền

kinh tế Thứ hai, tỷ giá đồng yên Nhật luôn có mức thấp kéo dài đến năm 1973, sự

ổn định giá dầu mỏ trên thị trường thế giới trong một thời gian khá dài cũng là những điều kiện thuận lợi cho sự tăng trưởng kinh tế phi thường của Nhật Bản,

cũng như TNCs của nước này Thứ ba, các nguồn cung cấp nguyên nhiên liệu và

năng lượng luôn dồi dào, rẻ và ổn định trên thị trường thế giới là điều kiện thuận lợi cho quá trình phát triển công nghiệp nặng và hóa chất của Nhật Bản cũng như là

những thuận lợi cho sự phát triển thương mại Thứ tư, quá trình quốc tế hóa các hoạt

động sản xuất ngày càng được đấy mạnh Quốc tế hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh không cho phép các TNCs mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh giữa chúng ngày càng quyết liệt, mà còn đẩy nhanh sự phân công quốc tế Chuyên môn hóa theo chiều dọc trong nội bộ của chúng phát triển Về thực chất, TNCs Nhật Bản hay của bất kỳ quốc gia nào khác đều là kết quả của sự thích ứng giữa trình độ nhảy vọt của lực lượng sản xuất với quan hệ sản xuất ở tầm vĩ mô, trong điều kiện tính chất xã hội hóa của sản xuất đã mở rộng trên quy mô quốc tế

2 Đặc điểm của TNCs Nhật Bản

Thứ nhất, các công ty Nhật Bản thực sự là những người lính tiên phong đóng

vai trò lớn đối với quá trình khôi phục và phát triển, tạo ra tiềm lực cạnh tranh vững chắc của Nhật Bản trong nền kinh tế thế giới đặc biệt là thời kỳ sau Chiến tranh thế giới thứ hai

Các TNCs Nhật Bản sẵn sàng trì hoãn việc tối đa hóa lợi nhuận trước mắt để tăng thị phần và phạm vi ảnh hưởng của họ trên thị trường, mạnh dạn đầu tư vào kỹ thuật mới nếu trong tương lai kỹ thuật này mang lại hiệu quả lâu dài và sẵn sàng tập trung tiềm lực để hiện đại hóa các quá trình sản xuất, dù rằng khâu đó vẫn đáp ứng được yêu cầu trước mắt Họ rèn luyện cho nhân viên của họ những kỹ năng cần thiết cho tương lai

Để mở rộng sản xuất tăng doanh thu, các công ty đều tìm kiếm lĩnh vực đầu tư mới Điều này đã dẫn tới phá vỡ sự độc quyền của một vài công ty và cạnh tranh đã diễn ra gay gắt, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất xe hơi, hàng gia dụng điện tử, sản xuất sợi tổng hợp

Để giải quyết khó khăn về vấn đề công nghệ, các công ty Nhật Bản đã tiến hành các kế hoạch mở rộng đầu tư máy móc, thiết bị bằng cách tăng lợi nhuận và

mở rộng sản xuất bằng vốn vay nợ, các trái phiếu công ty Mặc dù phải chi trả lãi suất cao và phải dần thanh toán các khoản nợ, nhưng do duy trì sản xuất khai thác máy móc thiết bị với hiệu suất cao, hoàn thiện các phương tiện mới với số đầu tư mới cùng trong điều kiện hoàn cảnh quốc tế và khu vực thuận lợi, các công ty Nhật Bản đã đạt được những kết quả tích cực

Thứ hai là truyền thống tận tụy và trung thành của người Nhật, nhất là trong tổ

chức quản lý người lao động đã trở thành nhân tố chủ yếu quyết định sự thành công của chính TNCs

Trước đây, người lao động tại các công ty được hưởng chế độ làm việc suốt đời Đây là phương thức quản lý lôi kéo được người làm việc gắn bó chặt chẽ với công ty tới mức họ buộc phải cống hiến toàn bộ cho lợi ích của công ty, và do đó cho chính bản thân của họ Đây là điểm khác biệt so với chế độ hợp đồng phổ biến tại phương Tây Phương pháp này hướng vào con người, lấy con người và lợi ích của họ làm trung tâm, và coi đó là đòn bẩy cho sự phát triển của công ty và của nền kinh tế Nhật Bản Chế độ làm việc này gắn liền với cơ chế đề bạt và tăng lương theo thâm niên phục vụ cho công ty, và chỉ đươc làm việc duy nhất tại một công ty thì lợi ích của họ mới được đảm bảo

Về phía công ty, khi tuyển dụng lao động, họ có trách nhiệm đảm bảo lợi ích vật chất, tinh thần, đảm bảo ổn định và lâu dài cho các nhân viên Lợi ích của người lao động không chỉ được đảm bảo về các điều kiện làm việc mà cả phúc lợi xã hội như nơi ăn ở, học tập…

Ở Nhật Bản, chế độ đề bạt nâng lương tùy thuộc vào cơ chế thâm niên không đơn thuần là việc tăng cường sự gắn bó của nhân viên đối với công ty mà còn tạo điều kiện ổn định công việc và sự hòa hợp giữa nhân viên và công ty Điều đó cho phép không chỉ công ty mà ngay cả người lao động có thể áp dụng những kỹ thuật mới để nâng cao năng suất lao động Tuy nhiên, “hạn chế lớn nhất của cơ chế lao động này là dễ phát sinh ra tính ỷ lại, tư tưởng trung bình chủ nghĩa, hạn chế phát huy sáng tạo và ý kiến”.4

Thứ ba, cùng với chính sách con người, tức là quan hệ giữa chủ và các nhân

viên như đã nêu trên, các công ty Nhật Bản luôn chăm lo tới việc giáo dục đào tạo

và hướng tới việc áp dụng kỹ thuật mới “Người máy hóa” trong sản xuất là một ví

dụ Người Nhật đã đi xa hơn người Mỹ trong việc áp dụng người máy vào công nghiệp Vào năm 1980 Hiệp hội người máy Mỹ đã thông báo rằng, thời điểm hiện tại, 70% hoạt động của các công ty Nhật Bản có sự hỗ trợ của người máy Điều này không chỉ xảy ra ở các công ty lớn mà ngay cả các xí nghiệp vừa và nhỏ nhằm thay thế cho con người trong những thao tác tẻ nhạt và nguy hiểm, cho phép tăng năng suất lao động, chẳng hạn, thay cho việc thuê 100 nhân công lành nghề điều khiển 68 loại máy mới khác nhau để sản xuất ra 1400 chi tiết sản phẩm thì chỉ cần đưa vào

Không những thế, các công ty Nhật Bản đã

cố gắng liên doanh với các công ty Mỹ để sản xuất người máy trong công nghiệp – một phương pháp tìm kiếm kỹ thuật cao Việc áp dụng các công nghệ cao đòi hỏi phải có lao động lành nghề Để hướng tới điều này, các công ty Nhật Bản chủ trương quan hệ chặt chẽ với các trường đại học cho phép họ tuyển chọn lực lượng lao động thích hợp Trên thực tế, khi tìm kiếm được những nhân tài, họ sẵn sàng ký hợp đồng ngay và với những điều khoản ưu đãi

Thứ tư, TNCs Nhật Bản luôn chú trọng tới tính hiệu quả trong hệ thống quản

lý các hoạt động của công ty Đó là các hoạt động bao gồm từ việc tổ chức, lập kế

hoạch, đến tổ chức lao động, từ sự lãnh đạo phát triển nghề nghiệp đến hệ thống thông tin và đến sự chăm lo tới lợi ích của người lao động

Tính hiệu quả trong hệ thống quản lý của các TNCs Nhật Bản không chỉ đơn thuần phản ánh các hệ thống nguyên lý có tính văn hóa xã hội, chính trị và kinh tế

mà còn là cơ chế hòa nhập cuộc sống công việc với cuộc sống riêng tư của tất cả nhân viên làm việc trong công ty – từ chủ tịch công ty tới người lao động bình thường Người làm thuê trong các TNCs Nhật Bản luôn coi mình là đại diện công ty trong mọi lúc Việc xác định chắc chắn giữa cái chung, cái riêng của anh ta có thể được nhắc tới trong công việc bình thường hàng ngày của họ và được coi như là niềm tự hào của mỗi nhân viên đối với công ty Trong trường hợp có những vướng mắc xảy ra trong nội bộ công ty thì sự ưu tiên cao độ được dành cho việc tạo ra sự hài hòa và giữ gìn được các quan hệ tốt trong nội bộ với mục tiêu tất cả vì sự phát triển của công ty Những đặc điểm có giá trị này được nuôi dưỡng, gìn giữ và không một nhân viên nào được phép làm đảo lộn tính ổn định tron quan hệ này

Đối với tầng lớp lãnh đạo công ty, việc đưa ra những quyết định quản lý chỉ được thực hiện sau khi đã tham khảo ý kiến từ dưới lên trên Đó là một đặc tính quan trọng nhằm không cho phép làm đảo lộn các giá trị, các mối quan hệ trong công ty như đã nêu trên Tron nhiều trường hợp, các ý tưởng quản lý được đưa ra thảo luận từ dưới lên trên, ở một khâu nào đó, xảy ra sự bất đồng ý kiến thì ý tưởng

đó được đưa ra thảo luận ở cấp quan trọng hơn Song cũng không vì thế mà có thể cho rằng các quyết định cuối cùng thuộc về các cuộc thảo luận cấp dưới Thực chất

đó là quá trình tham khảo và nâng cao khả năng quản lý và trách nhiệm trong công tác quản lý của các nhân viên, làm tăng lòng trung thành với công ty Quyết định cuối cùng thuộc về cấp quản lý cao nhất

Tuy các quyết định quản lý được thông qua mọi cấp có liên quan và đã được tham khảo ý kiến cho họ, song không vì thế mà trách nhiệm của giới lãnh đạo giảm

đi Một khi xuất hiện các rắc rối mang tính xung đột liên quan tới danh dự của công

ty, giới lãnh đạo sẽ ngay lập tức tiếp nhận những lời chỉ trích, xem xét và sẵn sàng đưa ra lời xin lỗi, thậm chí là xin từ chức

Thứ năm, cũng như TNCs của các nước khác, TNCs Nhật Bản đã góp phần

thúc đẩy xu thế toàn cầu hóa, khu vực hóa nền kinh tế thế giới Thực tiễn mở rộng quy mô kinh doanh, tăng cường đầu tư trực tiếp ra nước ngoài, mở rộng mậu dịch trong nội bộ của TNCs Nhật Bản và giữa TNCs Nhật Bản với TNCs các nước đã phản ánh rõ nét quá trình đó

Sự liên kết kinh tế của các TNCs Nhật Bản theo chiều ngang và chiều dọc ngày càng được tăng cường, sự kết hợp vốn của nó với nhiều công ty ở các quốc gia khác diễn ra nhanh chóng Làn sóng hợp nhất và mua lại các công ty nước ngoài của TNCs Nhật Bản không kém phần sôi động

Cùng với xu hướng đó, các công ty Nhật Bản mở rộng các hoạt động nghiên cứu và triển khai kể từ đầu thập niên 80, đáng chú ý nhất là trong lĩnh vực điện tử, ô

tô và ngành công nghiệp chế tạo máy Cùng với việc mở rộng mạng lưới văn phòng, thiết lập các chi nhánh, các công ty ở nước ngoài thông qua các hoạt động đầu tư, việc thuê các nhà khoa học và kỹ sư nước ngoài, gửi các nhà khoa học và kỹ sư của mình ra nước ngoài học hỏi, thiết lập hệ thống các phòng thí nghiệm ở nước ngoài đang được TNCs Nhật Bản đẩy mạnh

Như vậy, trong toàn bộ hoạt động của mình, TNCs Nhật Bản đã duy trì và phát triển nhanh các truyền thống vốn có của người Nhật, cách tổ chức và quản lý kiểu Nhật và tiếp thu những tư tưởng tiên tiến về khoa học quản lý, khoa học kỹ thuật của nền công nghiệp Âu – Mỹ TNCs Nhật Bản đang ngày càng lớn mạnh và trở thành đối thủ cạnh tranh không thể coi thường của TNCs Âu – Mỹ

Chương 2

CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC CÔNG TY XUYÊN QUỐC GIA NHẬT BẢN

TỪ NĂM 1990 ĐẾN NAY

I Những nhân tố tác động đến chiến lược hoạt động của TNCs Nhật Bản

1 Những nhân tố bên trong

Nhật Bản những năm 1990 vừa mới qua khỏi giai đoạn kinh tế bong bóng, lại rơi ngay vào cuộc suy thoái trầm trọng Môi trường kinh doanh trong nước biến đổi theo chiều hướng bất lợi khiến các TNCs phải tìm biện pháp đẩy mạnh hoạt động của mình ra thị trường thế giới Những nhân tố chính đã ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động của TNCs Nhật Bản có thể kể đến như sau:

1.1 Điều kiện tự nhiên khắc nghiệt

Nhật Bản có diện tích tổng cộng là 377.834 km² Đất đai của Nhật Bản là một dãy hải đảo trải theo hình vòng cung bên cạnh phía Đông của lục địa Châu Á, dài 3.800 km Địa hình chủ yếu là đồi núi (71%) Có nhiều núi nguồn gốc núi lửa, một

số ngọn vẫn còn hoạt động, tiêu biểu là núi Phú Sĩ (3.776 m) Động đất xảy ra khá thường xuyên, trung bình khoảng gần 400 trận lớn nhỏ trong một năm Ngoài đá vôi

và khí sunfua, Nhật Bản có rất ít tài nguyên khoáng sản, và đó là một nhược điểm tự nhiên căn bản, không thể khác được của nền kinh tế Nhật Bản từ trước đến nay Hầu hết các nguyên, nhiên liệu chiến lược cần cho công nghiệp hiện đại và cuộc sống hàng ngày đều phải nhập khẩu gần như tuyệt đại đa số Ví dụ như 94% dầu hỏa phải nhập từ nước ngoài, đặc biệt từ các nước Trung Đông, vốn là một trong những điểm nóng của thế giới Nước Nhật cũng có các mỏ sắt, đồng, vàng, bạc, chì… nhưng trữ lượng cũng rất ít Có thể nói rằng điểm yếu này đã khiến cho nền công nghiệp khổng lồ Nhật Bản rất dễ bị ảnh hưởng nặng nề trước những biến động kinh tế, chính trị và tự nhiên của thế giới Việc Nhật Bản khan hiếm các nguồn tài

nguyên có nghĩa là để công nghiệp hóa thành công, Nhật Bản phải nhập khẩu một khối lượng lớn nguyên liệu và xuất khẩu các hàng chế tạo Điều kiện tự nhiên khắc nghiệt đó, trải qua hàng ngàn năm phát triển đã hun đúc tạo nên ở người Nhật những cá tính điển hình đậm nét, đó là sự cần cù, chịu khó, sáng tạo và trung tín Nó trở thành một biểu tượng của tinh thần võ sĩ đạo và tính cấu kết cộng đồng của người Nhật Điều này ảnh hưởng sâu sắc đến triết lý kinh doanh của cộng đồng doanh nghiệp Nhật Bản

Trong hoàn cảnh khó khăn về nguyên liệu và khoáng sản như vậy, để phát triển kinh tế đất nước cũng như của mỗi doanh nghiệp, tất cả các chủ thể kinh doanh của Nhật Bản đều tìm mọi cách hướng ra bên ngoài, lấy thị trường thế giới làm địa bàn hoạt động chính yếu Đây cũng là những nguyên nhân sâu xa bên trong dẫn đến

sự hình thành, phát triển của chiến lược hoạt động của TNCs Nhật Bản

1.2 Đồng Yên tăng giá và chi phí sản xuất ở Nhật cao

Tháng 9 năm 1985, các Bộ trưởng Tài chính trong nhóm G5 (gồm Mỹ, Nhật Bản, Tây Đức, Anh và Pháp) đã ký hiệp ước Plaza, chấp thuận giảm giá đồng USD

so với Yên Nhật và Mác Đức nhằm cải thiện cán cân thương mại của Mỹ đồng thời tăng khả năng cạnh tranh của kinh tế Mỹ Trong giai đoạn 1985-1988, đồng Yên đã lên giá khoảng 33% Điều này tác động xấu tới xuất khẩu hàng hóa của Nhật Bản, thu hẹp sản xuất trong nước Tuy nhiên, đối với xuất khẩu tư bản thì Nhật lại có ưu thế hơn Mỹ, do chi phí cho những dự án đầu tư tính bằng Yên sẽ thấp hơn chi phí tính bằng USD, thúc đẩy TNCs Nhật Bản tích cực đầu tư ra nước ngoài

Những năm cuối thế kỷ XX và đầu thế kỷ XXI, đồng Yên tiếp tục tăng giá so với USD Nếu như năm 1975, tỷ giá là 229 Yên / 1 USD thì đến năm 1986 là 159.87 Yên / 1 USD, tăng 39 %, đến cuối năm 1995 đầu 1996 thì tỷ giá là 100 Yên /

tăng giá, đồng Yên còn nhiều khi có biểu hiện trồi sụt, chao đảo so với những đồng tiền mạnh khác là USD và EURO Vì lẽ đó, để ổn định sản xuất kinh doanh và tạo mối quan hệ bền chặt với các bạn hàng và đối tác quốc tế, TNCs Nhật Bản tất yếu

6

Nguồn : Đại sứ quán Nhật Bản http://www.vn.emb-japan.go.jp/html/vjp_info.html

phải tăng cường các chiến lược hoạt động đầu tư quốc tế, nhằm giữ được lợi thế của

họ, đồng thời tạo được niềm tin với đối tác nước ngoài khi sử dụng thanh toán bằng USD hay các đồng tiền mạnh khác Hình 1 và hình 2 thể hiện sự thay đổi tỷ giá của đồng Yên so với USD và EURO trong vòng 3 tháng trước ngày 24/3/2009:

Hình 1 Biến động tỷ giá đồng Yên và USD (quý I năm 2009)

Hình 2 Biến động tỷ giá đồng Yên và EURO (quý I năm 2009)

Đồng Yên tăng giá cũng làm cho chi phí sản xuất và sinh hoạt ở Nhật Bản tăng cao hơn so với ở nước ngoài Tiền lương của người lao động Nhật Bản thuộc

hạng cao nhất thế giới và trở thành gánh nặng cho những doanh nghiệp muốn mở rộng sản xuất trong nước

Theo số liệu năm 2007 thì mức lương tối thiểu tại Nhật Bản là 673 Yên (5,73USD) / 1 giờ lao động, cao hơn 11% so với mức lương tối thiểu 5,15 USD của

Mỹ tính theo tỉ giá hiện hành Ở Tokyo, mức lương tối thiểu là 719 yên một giờ, cao nhất ở Nhật Như vậy thu nhập một tháng của một công nhân làm việc 8 tiếng một

mức lương tối thiểu ở Nhật Bản vẫn được tăng một cách đều đặn trong một thập kỷ trở lại đây, kể cả trong những năm kinh tế lạm phát

Có thể nói mức lương cao của lao động trong nước là một trong những nhân tố tiên quyết khiến TNCs Nhật Bản tăng cường đầu tư cắm nhánh ra nước ngoài Muốn đạt được lợi thế so sánh thì TNCs cần tìm kiếm cho mình những địa bàn kinh doanh mới cũng như đặt các cơ sở sản xuất tại những nơi có giá nhân công rẻ tương đối trong mối quan hệ với năng suất lao động, chẳng hạn như tại các nước đang phát triển Trung Quốc, Thái Lan, Ấn Độ, Việt Nam…

1.3 Xung đột thương mại với Mỹ và Tây Âu

Khác hẳn với Mỹ và Tây Âu, Nhật Bản có một cơ cấu kinh tế chủ yếu dựa vào xuất khẩu chứ ít dựa vào tiêu dùng trong nước Lao động trong ngành chế tạo Nhật Bản đã tăng nhanh so với của Mỹ và Tây Âu, thặng dư cán cân thương mại của Nhật Bản tăng lên nhanh chóng trong khi cán cân thương mại của Mỹ bị thâm hụt nặng nề Tỷ trọng xuất khẩu của Nhật Bản sang thị trường Mỹ trong tổng kim ngạch xuất khẩu đã tăng với tốc độ ngạc nhiên, từ 25% năm 1990 lên 39% năm 1996 và 42% năm 20008 Để phát huy thế mạnh của nền kinh tế với cơ cấu dựa vào xuất khẩu, TNCs Nhật Bản tận dụng lợi thế về quy mô, tăng năng suất, hạ giá thành…làm cho hàng hóa của Nhật Bản tràn ngập khắp nơi từ Mỹ đến Tây Âu và các nước đang phát triển Châu Á Điều này đã phần nào làm nảy sinh tâm lý tẩy chay hàng Nhật Bản Tại các nước bạn hàng lớn của Nhật Bản như Tây Âu và Mỹ

7

http://www.thongtinnhatban.net/fr/t5375.html

8

Lê Văn Sang, Trần Quang Lâm, Đào Lê Minh , (2002), Chiến lược quan hệ kinh tế Mỹ - EU – Nhật Bản thế

kỷ 21”, NXB Khoa học xã hội Hà Nội

nổi lên phong trào bài trừ hàng Nhật Bản để bảo hộ sản xuất trong nước Mâu thuẫn kinh tế giữa Mỹ, Tây Âu và Nhật Bản lại bùng lên Để đối phó với tình trạng đó, TNCs Nhật Bản đã khai thác tận dụng triệt để chiến lược địa phương hóa các cơ sở sản xuất kinh doanh, tìm cách chuyển các cơ sở sản xuất tới nơi tiêu thụ hoặc tới những nơi có tiềm năng lớn về lao động cũng như nguyên liệu, nhằm giảm chi phí sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường

1.4 Chính sách của chính phủ Nhật Bản

Bên cạnh những yếu tố kể trên, không thể không nhắc đến vai trò của chính phủ Nhật Bản trong việc mở đường cho các TNC thâm nhập thị trường nước ngoài Năm 1980, Nhật sửa đổi Luật ngoại hối theo hướng tạo thuận lợi cho việc chuyển vốn ra nước ngoài Đến năm 1989 tiếp tục mở rộng tạo thuận lợi hơn nữa nguồn vốn FDI của các TNC Nhật không cần phải có sự phê chuẩn của chính phủ9 Trong những năm 1990, Chính phủ Nhật Bản còn tìm cách khuyến khích mạnh FDI thông qua các hoạt động như: tăng thêm mức bảo hiểm cho các dự án, khuyến khích các ngân hàng xuất nhập khẩu và các cơ quan tài chính công cộng cung cấp vốn với mức lãi suất thấp hơn cho các dự án FDI, tổ chức những hội thảo và các hoạt động

tư vấn về FDI, thu nhập và cung cấp thông tin về các dối tác nước ngoài cho các TNC Ví dụ như sau sự kiện chính phủ Nhật Bản tuyên bố bảo hiểm đầu tư cho các công ty Nhật Bản đầu tư vào Việt Nam (năm 1992) đã làm cho dòng vốn đầu tư của

Chính phủ Nhật còn được coi là tiến hành “mở đường” cho các TNC nói riêng

và các doanh nghiệp Nhật Bản nói chung khi thực hiện những khoản viện trợ ODA khổng lồ cho các quốc gia đang phát triển Những khoản ODA này giúp các quốc gia nâng cấp cơ sở hạ tầng, tiến tới một mức phát triển tốt hơn cho xã hội, đồng thời, khi các doanh nghiệp Nhật đầu tư vào những quốc gia này, sẽ được thụ hưởng cơ sở

hạ tầng kỹ thuật chất lượng cao mà không tốn tiền của xây dựng hoặc cải tạo Hơn nữa, những khoản viện trợ ODA thường đi kèm với điều kiện có lợi cho phía Nhật

9

Nguyễn Thắng, (2002), Đầu tư trực tiếp của Nhật Bản vào các nước ASEAN, Luận án tiến sĩ kinh tế

Bản từ việc dùng bao nhiêu phần trăm tiền để mua hàng hóa, thiết bị, vật tư, sử dụng dịch vụ, công nghệ của nước cho vay đến việc dành cho các công ty của nước

đó những điều kiện đấu thầu, hoặc đầu tư ưu đãi trong các dự án ODA

Hơn nữa, chính phủ Nhật cũng tham gia ký kết các hiệp định đầu tư song phương, đa phương với các quốc gia khác tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư trong quá trình tiếp cận và kinh doanh ở nước nhận đầu tư Cùng với các hiệp định trên, hiệp định tránh đánh thuế hai lần (double taxation treaties - DTTs) cũng tạo ra hấp dẫn về tài chính để các nhà đầu tư chuyển vốn ra nước ngoài, các TNCs có thể đầu tư và tiến hành kinh doanh tại nước khác nhưng chỉ phải nộp thuế một lần tại nước nhận đầu tư, nhờ đó họ giảm được chi phí đầu tư và tăng lợi nhuận

Tóm lại, sự giúp đỡ hỗ trợ cả trực tiếp và gián tiếp của Chính phủ Nhật Bản là yếu tố quan trọng không thể thiếu, ảnh hưởng đến những chiến lược mở rộng hoạt động của TNCs Nhật, góp phần tích cực thúc đẩy các TNCs đầu tư, khám phá những thị trường mới

2 Những nhân tố bên ngoài

2.1 Sự gia tăng của xu thế toàn cầu hóa

Toàn cầu hóa kinh tế là một bước tiển mới của quốc tế hóa, tạo ra sự gắn bó, phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia và khu vực Trong môi trường kinh tế hiện đại,

sự phát triển kinh tế của các quốc gia đều có liên quan với nhau, phụ thuộc lẫn nhau, bên cạnh việc hợp tác chặt chẽ hơn thì cạnh tranh cũng phức tạp và ngày càng quyết liệt Sự gia tăng mạnh mẽ xu thế toàn cầu hóa kinh tế đã tác động đến kinh tế Nhật Bản và tất yếu tác động đến việc xây dựng và triển khai các chiến lược hoạt động của các TNCs Nhật Bản

Toàn cầu hóa xóa bỏ rào cản quốc gia, tạo ra một sân chơi quốc tế bình đẳng cho các doanh nghiệp Đây là cơ hội thuận lợi để TNCs Nhật Bản thâm nhập sâu rộng vào các thị trường khác, lấp đầy sự thiếu hụt về lao động, tài nguyên nhằm tạo

ra những sản phẩm kinh doanh với giá cả cạnh tranh và điều kiện cung ứng tốt nhất tới khách hàng

Không chỉ thế, toàn cầu hóa còn tác động ngược trở lại Nhật Bản và các TNCs theo một xu hướng khác Việc xu hướng toàn cầu hóa và tự do thương mại được đề cao và thực hiện rộng khắp không chỉ tạo điều kiện cho các nước phát triển, mà còn nâng cao vị thế và cơ hội cho các quốc gia kém phát triển hơn Sự cạnh tranh vì thế càng trở nên gay gắt, nó tạo ra những thực thể hiệu quả nhất Theo nghĩa khác, có thể nói toàn cầu hóa là một quá trình phân chia giới kinh doanh thành những người thắng và kẻ bại Điều này tạo áp lực tới một số lĩnh vực hoạt động của TNCs Nhật Bản còn dựa vào bảo hộ ở trong nước, nhất là lĩnh vực nông nghiệp Do đó, sẽ thúc đẩy TNCs Nhật Bản tích cực hơn nữa trong việc cải tổ chính mình và vươn ra khu vực

2.2 Tác động của cách mạng khoa học công nghệ

Thế kỷ XX, đặc biệt là những năm cuối thế kỷ XX đã ghi dấu ấn bởi những phát minh kỳ diệu của khoa học – công nghệ Con người đã tiến sâu vào thế giới vi

mô cũng như mở rộng tầm nghiên cứu trong thế giới vĩ mô nhờ các thiết bị khoa học do chính con người tạo ra

Xu thế của khoa học công nghệ ngày nay buộc Nhật Bản phải đẩy mạnh sự chuyển đổi trong chính sách phát triển công nghệ nhanh hơn Đây không phải là công việc đơn giản và nó đòi hỏi thời gian Trước đây, Nhật tập trung vào phát triển các công nghệ ứng dụng, việc nghiên cứu cơ bản vì vậy còn thua kém các quốc gia phát triển ở châu Âu và Mỹ Trong kỷ nguyên mới của khoa học – công nghệ, nếu không có chiến lược nghiên cứu cơ bản, tạo lập cơ sở sáng chế công nghệ mới, mà dựa vào nhập khẩu thì chắc chắn sẽ rất bất lợi và sẽ làm giảm nội lực quốc gia Đây cũng thật sự là một thách thức của nền kinh tế Nhật Bản; do đó, trong chiến lược hoạt động của mình, TNCs Nhật Bản phải lựa chọn và ưu tiên nhất định cho chiến lược khoa học công nghệ, dùng chuyển giao khoa học công nghệ như là một trong những chiến lược căn bản để chiếm lĩnh và khai thác thị trường quốc tế

Hơn nữa, sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin cùng các phương tiện giao thông vận tải đã làm giảm đáng kể chi phí liên lạc và vận chuyển hàng hóa Điều này làm gia tăng mối liên hệ kinh tế giữa các nước, đẩy nhanh tốc độ toàn cầu

hóa Đây là cơ hội để TNCs Nhật Bản tiến tới thâm nhập thị trường quốc tế, tiếp nhận các thành tựu v ăn minh của nhân loại

Có thể thấy, việc quyết định và lựa chọn chiến lược hoạt động đầu tư quốc tế của TNCs Nhật Bản là do tác động từ rất nhiều yếu tố khác nhau, cả những yếu tố của môi trường bên trong và cả những yếu tố của môi trường bên ngoài Tuy nhiên, những yếu tố của môi trường ngoài như xu thế toàn cầu hóa và tác động của cách mạng khoa học công nghệ là những yếu tố chung, mang tính quốc tế, nên không chỉ tác động tới TNCs Nhật Bản mà còn tác động tới TNCs các quốc gia khác Bởi vậy, theo ý kiến chủ quan của người viết, có lẽ những yếu tố thuộc môi trường trong sẽ

có nhiều ý nghĩa hơn trong việc khơi nguồn cho hoạt động đầu tư của TNCs Nhật Bản và tạo lập nên những chiến lược riêng biệt mang màu sắc của Nhật Bản

II Các chiến lược hoạt động chủ yếu của TNCs Nhật Bản từ những năm 90 trở lại đây

1 Chiến lược mạng lưới hóa

1.1 Mục đích thực hiện

Đa phần các doanh nghiệp khi tiến hành kinh doanh đều đặt mục tiêu lợi nhuận lên hàng đầu, các công ty xuyên quốc gia cũng vậy Đặc trưng “tất cả vì lợi nhuận” có thể dễ dàng cảm nhận được tại những tập đoàn Âu – Mỹ; tuy nhiên, với TNCs Nhật, còn có một yếu tố khác được ưu tiên hơn, đó là thị trường Người Nhật

mở rộng mạng lưới kinh doanh vì hai lý do cơ bản: thứ nhất để tiết kiệm chi phí và thứ hai để tìm kiếm thị trường tiêu thụ

Lý do thứ nhất có thể dễ dàng lý giải bởi điều kiện tự nhiên của Nhật như đã nêu trên cùng với lượng lao động giá cao trong nước đã buộc TNCs Nhật cắm nhánh tại nước ngoài, tranh thủ nguồn lực địa phương cho hoạt động sản xuất của mình

Lý do TNCs Nhật tìm kiếm thị trường và đặt mục tiêu thị trường lên hàng đầu bắt nguồn từ thói quen tiêu dùng của người Nhật Tình trạng bất ổn kinh tế ở Nhật Bản từ thập niên 90 cho tới đầu những năm 2000, tình trạng lao dốc trên thị trường

chứng khoán đã biến những người chi tiêu hào phóng thành kẻ tiết kiệm quá mức và trở thành gánh nặng làm tê liệt nền kinh tế Nhật Bản Ngày nay, nhiều năm sau khi hồi phục, các gia đình khá giả ở Nhật thậm chí vẫn dùng nước bồn tắm để giặt quần

áo, cách phổ biến để tiết kiệm chi phí tiện ích

Nhật Bản đã vượt qua khỏi "Thập niên Thất thoát" những năm 1990, một phần nhờ sự tăng trưởng mạnh trong xuất khẩu hàng hoá sang Mỹ và Trung Quốc Nhưng ngay cả khi nền kinh tế đã tăng trưởng, những người tiêu dùng vẫn “cự tuyệt” với chi tiêu Từ năm 2001 tới 2007, chi tiêu tiêu dùng tính trên đầu người chỉ tăng 0,2%11

Tất cả những điều này tạo thành một bức tranh không mấy sáng sủa cho các hãng nếu chấp nhận bó hẹp thị trường kinh doanh của mình trong nội địa Và đương nhiên, TNCs với nguồn vốn lớn và tầm nhìn xa sẽ bắt đầu chiến lược cắm nhánh trên khắp thế giới

Quá trình thành lập các cơ sở sản xuất mới ở nước nhận đầu tư được thể hiện như trong hình 3:

Hình 3 Con đường thành lập chi nhánh mới tại nước ngoài

của TNCs Nhật Bản

Đối với mục tiêu thứ hai là mở rộng thị trường tiêu thụ, TNCs Nhật chú ý phân biệt tại thị trường các quốc gia phát triển thì tiến hành mua lại và sáp nhập M&A, còn tại các quốc gia đang phát triển thì lại lựa chọn phương thức đầu tư mới

GI Quá trình GI thực hiện như mô hình trên, còn xu hướng M&A của TNCs Nhật Bản sẽ được trình bày rõ hơn trong phần sau của chương 2

Có thể nói với chiến lược mạng lưới hóa, TNCs Nhật đã đạt được thành công lớn trong việc chiếm lĩnh thị trường thế giới Các chi nhánh của TNCs Nhật Bản phân bố rộng khắp và không ngừng tăng qua các năm (chi tiết bảng 1) Trong đó,

Chưa có đầu tư ra nước ngoài (sản xuất trong nước)

Xuất khẩu trực tiếp ra thị trường nước ngoài

Văn phòng đại diện

Chi nhánh bán hàng ở nước ngoài

Thành lập các chi nhánh sản xuất ở nước ngoài

Cho thuê giấy phép

quốc gia tập trung nhiều chi nhánh nhất là Hoa Kỳ với số lượng chi nhánh luôn trên

2000, có lúc tăng tới hơn 3000 chi nhánh (năm 2000 với 3045 chi nhánh) Nếu xét theo khu vực, thì Đông Nam Á là nơi đứng đầu với số chi nhánh chiếm 35,7% (năm 1990) và nhanh chóng tăng thành 52,6% (năm 2002) Việc TNCs Nhật Bản tập trung vào thị trường ASEAN có thể lý giải bởi những lợi ích mà hai bên của thể có được từ việc khai thác các lợi thế so sánh vốn có của mỗi bên phục vụ cho quá trình phát triển kinh tế - xã hội Nhật Bản là nước nghèo tài nguyên thiên nhiên, song lại

có tiềm năng về khoa học công nghệ Là một nước công nghiệp phát triển muộn hơn các nước Âu - Mỹ, Nhật Bản không những cần nguyên, nhiên, vật liệu mà còn cần

cả lao động và thị trường tiêu thụ Trong khi đó, Đông Nam Á có thể được coi là mảnh đất màu mỡ với nhiều tiềm năng chưa được khai thác Đây là một khu vực giàu tài nguyên thiên nhiên, giao thông thuận tiện, với nguồn lao động rẻ và phong phú, và cũng là một thị trường khá lớn với dân số hơn 500 triệu người Chính vì vậy

mà từ lâu Nhật Bản đã để ý đến khu vực này và bằng nhiều con đường khác nhau nhằm khai thác các tiềm năng ở đây

Bảng 1 Số lượng chi nhánh TNCs Nhật Bản xếp theo khu vực đầu tư nước

ngoài (1990-2002) 12

Các quốc gia, vùng

1991-1995 (TB năm)