Tài liệu môn Quản trị nguồn nhân lực - Chương Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Định nghĩa lập kế hoạch NNLNêu được quy trình lập kế hoạch

Chương 3:

NỘI DUNG

• Định nghĩa lập kế hoạch NNL

• Nêu được quy trình lập kế hoạch

Định nghĩa

• Lập kế hoạch NNL: Dự đoán một

cách có hệ thống nhu cầu NNL

tương lai của tổ chức và đáp ứng

nhu cầu này

• Khi nắm được số lượng và loại

nhân công mà tổ chức cần, lên kế hoạch tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, định hướng nghề nghiệp và

các hoạt động khác sẽ được tiến

hành tốt hơn.

Sáu điều đúng trong LKHNNL

• Thực hiện công việc theo đúng cách

Quy trình lập kế hoạch NNL

1 Đặt mục tiêu

2 Đánh giá tình hình hiện tại của tổ chức

3 Bíêt được điểm mạnh, điểm yếu của tổ

chức

4 Vạch ra các phương án để đạt được

mục tiêu.

Lợi ích của Lập kế hoạch NNL

• Tận dụng tốt hơn NNL

• Phối hợp có hiệu quả các hoạt động

nhân lực và mục tiêu tương lai của tổ

chức

• Thuê nhân công để đạt được hiệu quả

về mặt kinh tế

• Mở rộng cơ sở thông tin quản lý

nhân lực nhằm hỗ trợ các hoạt động liên quan đến quản lý nhân lực khác

và các bộ phận của tổ chức khác

• Thực hiện thành công các yêu cầu

về thị trường lao động địa phương

• Điều hành các chương trình quản lý nhân sự khác nhau, như chương

trình hành động cụ thể và nhu cầu

thuê nhân công

NHU CẦU VỀ NNL (trọng tâm của lập kế hoạch)

Nguyên nhân dẫn đến nhu cầu

Nguyên nhân dẫn đến nhu cầu

2 Quyết định của tổ chức

- Kế hoạch chiến lược

- Ngân sách

- Dự đoán về sản xuất và bán hàng

- Các hướng mới (thay đổi nhu cầu NL,

tổ chức mới và thiết kế công việc mới)

Yếu tố liên quan đến lực lượng lao động

Quá trình lập kế hoạch NNL

Cầu sản

phẩm

Năng suất lao động

Thị trường lao động bên trong

Thị trường lao động bên ngoài

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN

DỰ ĐOÁN CẦU NHÂN LỰC

lực cần thiết đã hoàn thành số lượng sản

phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc

của tổ chức trong một thời kỳ nhất định

• Phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của

các yếu tố như: - Cạnh tranh, tình hình kinh

tế, luật pháp, thay đổi công nghệ và kỹ thuật

• Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn

chế về ngân sách chi tiêu: Mức sản

lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế

hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới,

cơ cấu lại tổ chức

DỰ ĐOÁN CẦU NHÂN LỰC

• Dự đoán cầu nhân lực được chia làm

2 loại:

- Cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn

- Mỗi loại cầu nhân lực có thể dùng

phương pháp dự báo khác nhau: Định tính hay định lượng.

1 Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn

• Cầu nhân lực trong thời hạn <=1 năm:

• Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu

nhân lực trong thời hạn ngắn là phân tích nhiệm vụ/ phân tích khối lượng công

việc

• Theo trình tự sau:

+ Xác định nhiệm vụ/khối lượng công việc của tổ

chức cần phải hoàn thành

+ Sử dụng các tỷ số quy đối hoặc tiêu chuẩn định

biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị

sản phẩm… để tính tổng số giờ lao động cần

thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc/mỗi loại

sản phẩm

• Quy đổi tổng số giờ lao động ra

tổng số người lao động của mỗi

nghề, mỗi loại công việc, mỗi

loại sản phẩm Tổng hợp các

nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực

của tổ chức trong năm tới.

Phương pháp tính theo lượng lao

động hao phí

• Công thức:

Trong đó

• D: Nhu cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)

• Ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đưn vị sản

phẩm i (giờ - mức)

• SL i : Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

• T n : Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động

năm kế hoạch

• Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

• n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Ví dụ

H ãy tính cầu nhân lực năm 2006 của

công ty Dệt Kim X dựa vào kế

hoạch sản xuất sản phẩm; lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản

phẩm

Tên

sản

phẩm

KHSX sản phẩm (chiếc) (SLI)

Lượng lao động hao phí cho 1 sản phẩm (Giờ- mức) (ti)

Tổng lượng

LĐ hao phí

để sản xuất sản phẩm (TổngtiSLI)

• Năm 2006 dự tính năng suất lao động

Phương pháp tính theo năng suất

lao động

Lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện

vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao

động của một người lao động năm kế

hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế

hoạch của tổ chức

Công thức

W

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động bình quân của một

lao động năm kế hoạch

Ví dụ:

• Tại xí nghiệp chế biến thực phẩm, giá trị

sản lượng kế hoạch 5.000.000.000 đồng; năng suất lao động bình quân một lao

động năm kế hoạch là 50.000.000đ Vậy

cầu lao động năm kế hoạch của xí

nghiệp là bao nhiêu?

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn

định biên

• Tiêu chuẩn định biên là khối lượng

công việc/ nhiệm vụ mà một người

phải đảm nhận

Vd: Một số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhân

Một số giường bệnh mà một hộ lý phải phục vụ

Ví dụ:

• Hãy dự đoán số giáo viên từ lớp 1 đến lớp

5 ()bậc tiểu học năm kế hoạch của một

trường học Theo quy dịnh tiêu chuẩn định biên (số lượng học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận)

Bảng 2: Dự đoán nhu cầu giáo viên bậc tiểu học

của một trường học năm kế hoạch

D ự báo số lượng học sinh các lớp năm

kế hoạch

S ố lượng giáo viên hiện có năm báo cáo

S ố lượng giáo viên

dự báo năm kế hoạch

2 Dự đoán cầu nhân lực dài hạn

• Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường

được kéo dài >=1 năm, từ 3-5 năm; hoặc

7 năm

Phương pháp tính

• Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa

vào cầu nhân lực của từng đơn vị

• Phương pháp ước lượng trung bình

• Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động

của một đơn vị sản lượng

• Phương pháp dự đoán xu hướng

• Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

• Phương pháp chuyên gia

1 Dự đoán c ầ u nhân lực dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị

• Người quản lý ở từng đơn vị dựa vào

mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng

công việc cần hoàn thành cho kỳ kế

hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực

để hoàn thành khối lượng công việc đó

Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ

kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân

lực của từng đơn vị

2 Phương pháp ước lượng trung bình

• Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong

kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình

quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ

trước

Ví dụ:

• Có số liệu của Công ty kinh doanh Vận

tải từ năm 1990-2000 như sau:

Năm Người Năm Người Năm Người

1990 300 1994 280 1998 297

1991 305 1995 312 1999 315

1992 310 1996 277 2000 311

1993 273 1997 332

• Hãy dự đoán nhu cầu nhân lực của công ty

đến năm 2005 Biết rằng tình hình sản xuất

kinh doanh của công ty từ năm 2001 đến

2005 không có thay đổi gì đáng kế so với giai đoạn 1990 đến 2000

• Áp dụng phương pháp ước lượng trung bình, cầu nhân lực của công ty giai đoạn từ 2001

đến 2005 sẽ là số nhân lực bình quân các

năm thời kỳ 1990-2000

D= (300+305+310+273+280+312+277+332+

297+315+311) : 11=301 người

D = 3312 : 11 = 301 (Người/năm)

3 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao

phí lao động của một đơn vị sản lượng

Lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đ giá

trị sản lượng hoặc là một đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm

kế hoạch Sau đó chia cho quỹ thời gian làm

việc bình quan của một lao động năm kế hoạch

ta được cầu lao động năm kế hoạch.

Công thức

• D = (Q*t)/T

Trong đó:

D: Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm

kế hoạch

t: Thời gian thực hiện công việc (hao ph í lao động để thực hiện

một công việc)

Ví dụ:

Tại một xí nghiệp khai thác đá, có sản

lượng kế hoạch/năm giai đoạn 2001 –

2005 là 500.000 tấn/năm Tiêu chuẩn

hao phí lao động cho một tấn đá khai

thác là 20 giờ Số giờ làm việc bình quân

của một lao động thời kỳ kế hoạch là

2100giờ/năm Cầu nhân lực/năm của xí

nghiệp giai đoạn 2001 đến 2005 sẽ là:

D = (500.000 tấn*20giờ)/2100giờ = 476 Người/năm

4 Phương pháp dự đoán xu

hướng:

5 Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực

với các biến số như: Doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản xuất kỳ

kế hoạch; năng suất lao động; số học sinh/sinh viên dự kiến sẽ

nhập trường thời kỳ kế hoạch… để dự đoán cầu nhân lực của tổ

chức trong thời kỳ kế hoạch.

Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối

quan hệ giữa cầu nhân lực quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời

gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.

Chẳng hạn y = (X 1 , X 2 , X 3 )

Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán

cầu nhân lực thòi kỳ kế hoạch càng chính xác.

Ví dụ:

• Tại một trường học đáp ứng nhu cầu học tập của dân cư trong vùng quy mô

trường học cần được mở rộng và nhu

càu giáo viên kỳ kế hoạch sẽ được tăng

lên Gĩa sử trong những năm đã qua,

theo số liệu báo cáo ta có mối quan hệ

giữa số lượng học sinh nhập trường và

số lượng giáo viên như trong bảng sau:

Số lượng học sinh nhập trường và số lượng

giáo viên qua các năm

Năm Số lượng học sinh

(người) Số lượng giáo viên (Người)

Nhập số liệu vào máy tính ta có

Y = 7,234 + 0,0397 X

Trong đó:

Y: Số lượng giáo viên

X: Số lượng học sinh nhập trường

Nhu cầu giáo viên ước tính năm 2005 là:

Y = 7,234 + (0,0397*1400) = 63 giáo viên

DỰ ĐOÁN CUNG NHÂN LỰC

1 Dự đoán cung nhân lực bên trong nội bộ

2 Dự đoán cung nhân lực bên ngoài

Dự đoán cung cấp NNL bên trong

• 2 nguồn cung cấp:

Các công nhân hiện có của tổ chức có thể được thăng tiến, luân

chuyển hoặc hạ bậc để thế vào các vị trí còn trống theo dự định

Xác định các ứng viên bên trong tổ chức: Các nhà lập kế

hoạch kiểm tra lực lượng lao động hiện tại: Xác định năng lực

của công nhân

Việc xem xét năng lực hiện tại cho vị trí trong tương lai là rất quan

trọng nếu công nhân muốn có sự nghiệp suốt đời với ông chủ

của mình hơn là các công việc ngắn hạn

Kiểm tra NNL: Tóm tắt các kỹ năng và khả năng của mỗi công

nhân: (Bảng liệt kê các kỹ năng và quản lý các kỹ năng)

Bảng liệt kê kỹ năng: gồm 4 phần

• Phần I: (Được hoàn thành bởi bộ phận

nhân sự): Nêu vị trí của công nhân, kinh

nghiệm, tuổi và các công việc dưới đây)

• Phần II: (Hòan thành bởi công nhân):

Yêu cầu thông tin về kỹ năng, nhiệm vụ,

trách nhiệm và học vấn của công nhân,

cập nhật kỹ năng định kỳ

Bảng liệt kê kỹ năng: 4 phần

• Phần III: Hoàn thành bởi bộ phận nhân sự và

người giám sát trực tiếp): Tiềm năng tương lai

của công nhân, sự thực thi công việc, sẳng sàng

cho việc thăng tiến, và các mặt yếu nếu có.

• Chữ ký xủa người giám sát giúp đảm bảo cho độ

chính xác của tờ khai, hiểu rõ hơn về công nhân.

• Phần IV: Kiểm tra lần cuối, bổ sung đánh giá

công nhân gần đây nhất

dự đoán cung nhân lực bên trong

• Lập kế hoạch nguồn nhân lực yêu cầu

phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có

của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực

lượng lao động

• Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự

sau:

Lập kế hoạch NNL được tiến

Bước 1: dự báo nhu cầu NNL

• Doanh nghiệp mong muốn đạt được mục tiêu gì?

• Cần phải thực hiện những hoạt động gì?

• Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ

nào?

• Sản xuất ở quy mô như thế nào?

Dựa vào những thông tin trên, xác định nhu cầu NNL bao gồm:

• số lượng bao nhiêu nhân viên cho từng

vị trí công việc

• Chất lượng những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?

• Thời gian khi nào thì cần?

Bước 2: Phân tích thực trạng NNL

• Bước này nhằm mục đích xác định

những ưu và nhược điểm nhân lực hiện

có tại doanh nghiệp

Căn cứ những yếu tố sau để phân

tích

• Phân tích

về mặt hệ

thống

• số lượng, cơ cấu, trình độ,

kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc, thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.

• Cơ cấu tổ chức: loại hình hoặt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.

• Các chính sách quản lý NNL (Tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật)

Căn cứ những yếu tố sau để phân

• Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp

• Việc cải tiến các hoạt động QTNNL trong doanh nghiệp

Bước 3: đưa ra quyết định tăng

hoặc giảm NNL

• So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng NNL

của doanh nghiệp để xác định:

+ dư thừa

+ thiếu nhân lực so với nhu cầu doanh nghiệp

Sau đó lựa chọn giải pháp khắc phục (thiếu, thừa)

Các lựa chọn giải pháp tránh dư

Cao Cao Cao Vừa phải Vừa phải Thấp Thấp thấp

Thuê bên ngoài

Tái đào tạo

Giảm tỷ lệ chuyển việc

Tuyển dụng mới từ bên ngoài

Cải tiến công việc

Nhanh Nhanh Nhanh Chậm Chậm Chậm Chậm

Cao Cao Cao Cao Vừa phải Thấp Thấp

Mẫu tờ khai kỹ năng

- Tin học hóa các bản kê khai nguồn nhân lực để bố trí thích hợp người có năng lực với vị trí công việc còn trống Cập nhật định kỳ

- Bảng kê khai quản lý: Dùng cho việc ra quyết định về nhân sự, cập nhật định kỳ, dùng Form tương tự với một số mục bổ sung như:

+ Số công nhân giám sát + Tổng số ngân sách quản lý + Loại công nhân được giám sát + Chương trình đào tạo về quản lý đã nhân được + Các nhiệm vụ quản lý trước đây.

Sơ đồ luân chuyển

• Hữu ích cho việc lên kế hoạch cho tuyển

dụng, đào tạo và định hướng nghề nghiệp

• Sự thể hiện trực quan (nhìn bằng mắt) cho

thấy ai sẽ thay thế ai ở các vị trí công việc

còn trống như nhau

• Sơ đồ luân chuyển được chuẩn bị dựa trên thông tin có được từ việc đánh giá NNL

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

• Kế hoạch tuyển dụng nhân viên

• Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức

• kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân

viên

• kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện

kế hoạch

• Xác định những sai lệch giữa mục tiêu

đã đặt ra với quá trình thực hiện kế

Sau khi đã lập kế hoạch NNL cho tương lai, doanh nghiệp cần

phải tìm kiếm nguồn nhân lực này

để đảm bảo NNL sẳn có khi cần.

Số lượng nhân lực hiện có trong tổ

chức trước hết phải được phân loại theo

tiêu thức khác nhau như: Giới tính, tuổi,

theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức

khỏe, thâm niên công tác, tình trạng gia

đình, theo chức năng, tiềm năm cho phát

triển và đề bạt,…làm cơ sở cho phân tích

1 Phân loại lực lượng lao động

hiện có trong tổ chức

2 Phân tích nhân lực hiện có

trong tổ chức

a Nội dung phân tích

- Tuổi

- Giới tính

- Trình độ văn hóa theo nghề, loại công việc

- Trình độ, nghề nghiệp của người lao động

theo từng cấp bậc (bậc 1, bậc 2 so với nhu

cầu)

• Phân tích so sánh trình độ (bằng cấp đạt được,

chuyên ngành đã được đào tạo) của cán bộ

quản lý với yêu cầu của công việc.

• Phân tich so sánh mức độ phức tạp của công

việc và trình độ lành nghề của công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc

công nhân theo từng nghề

• Tập trung phân tích những công việc cụ thể

hoặc loại công việc thường có tỷ lệ thay thế lao

động cao; vắng mặt nhiều; vi phạm kỷ luật lao

động hoặc hoàn thành công việc ở mức độ

thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của

các loại lao động.

• Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc

trong từng năm kế hoạch để có kế hoạch thông

báo cho người lao động biết trước đồng thời

chuẩn bị người thay thế chủ động

b Phương pháp phân tích

• Sử dụng phương pháp so sánh lực

lượng nhân lực hiện có trong tổ chức

theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc

mà họ đảm nhận hoặc so sánh tình hình

nhân lực hiện có với yêu cầu công việc

trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt

được mục tiêu sản xuất kinh doanh của

tổ chức

Ví dụ:

• Phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao

động trong doanh nghiệp

• Phương pháp phân tích: So sánh số lao

động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh

doanh, phục vụ kinh doanh với số lao

động hiện có theo từng nghề, từng công

việc, từng chức danh

Các nghề Số lao động

theo nhu cầu kế hoạch

Số lao động hiện có Thừa/thiếu lao động