Đề tài : Mô hình chuỗi cung ứng của Dell

Đề tài: Dell và mô hình chuỗi cung ứng MỤC LỤC 1. Danh sách nhóm 1.1. Mục lục 02 1. Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng 04 1.1 Lời mở đầu 04 1.2. Chuỗi cung ứng là gì? 04 1.2.1. Các thành phần tham gia vào chuỗi cung ứng 04 1.2.2. Lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng 04 2. Công ty Dell và mô hình chuỗi cung ứng của Dell 06 2.1. Khái quát về Dell những năm đầu thành lập và hoạt động 06 2.2. Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell 07 2.2.1. Dell và mô hình “Tồn kho trống” 08 2.2.2. Vì sao Dell thành công 16 3. Đánh giá mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell và những bài học kinh nghiệm 20 3.1. Đánh giá mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell 20 3.1.1. Những con số biết nói 20 3.1.2. Đâu là nguyên nhân 23 3.1.3. Cuộc cách mạng chuyển đổi 24 3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra từ mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell 26 3.2.1.Tư duy đột phá 26 3.2.2. Xây dựng môi trường cộng tác hiệu quả giữa nhà cung ứng , Dell và khách hàng, xem đó là mối quan hệ cộng sinh đặc biệt quan trọng 27 3.2.3. Liên tục đổi mới mô hình kinh doanh để thích nghi với các biến động của nền kinh tế 28 3.2.4. Xem Khách hàng là trọng tâm phục vụ của mọi hoạt động của công ty. Đáp ứng không ngừng nghỉ nhu cầu hiện tại của Khách hàng và gợi mở những nhu cầu trong tương lai-những nhu cầu mà thậm chí khách hàng cũng chưa nghĩ tới. Đặt lợi ích của khách hàng ngang tầm với lợi ích của doanh nghiệp 29 3.2.5. Nắm bắt công nghệ và vận dụng trong kinh doanh 31 3.2.6. Tầm nhìn chiến lược 32 Tổng kết 33 Danh mục tài liệu tham khảo 34

MỤC LỤC

Trang

1 Danh sách nhóm 01

1.1 Mục lục 02

1 Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng 04

1.1 Lời mở đầu 04

1.2 Chuỗi cung ứng là gì? 04

1.2.1 Các thành phần tham gia vào chuỗi cung ứng 04

1.2.2 Lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng 04

2 Công ty Dell và mô hình chuỗi cung ứng của Dell 06

2.1 Khái quát về Dell những năm đầu thành lập và hoạt động 06

2.2 Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell 07

2.2.1 Dell và mô hình “Tồn kho trống” 08

2.2.2 Vì sao Dell thành công 16

3 Đánh giá mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell và những bài học kinh nghiệm 20

3.1 Đánh giá mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell 20

3.1.1 Những con số biết nói 20

3.1.2 Đâu là nguyên nhân 23

3.1.3 Cuộc cách mạng chuyển đổi 24

3.2 Bài học kinh nghiệm rút ra từ mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell 26

3.2.1.Tư duy đột phá 26

3.2.2 Xây dựng môi trường cộng tác hiệu quả giữa nhà cung ứng , Dell và khách hàng, xem đó là mối quan hệ cộng sinh đặc biệt quan trọng 27

3.2.3 Liên tục đổi mới mô hình kinh doanh để thích nghi với các biến động của nền kinh tế 28

3.2.4 Xem Khách hàng là trọng tâm phục vụ của mọi hoạt động của công ty Đáp ứng không ngừng nghỉ nhu cầu hiện tại của Khách hàng và gợi mở những nhu cầu trong tương lai-những nhu cầu mà thậm chí khách hàng cũng chưa nghĩ tới Đặt lợi ích của khách hàng ngang tầm với lợi ích của doanh nghiệp 29

3.2.5 Nắm bắt công nghệ và vận dụng trong kinh doanh 31

3.2.6 Tầm nhìn chiến lược 32

Tổng kết 33

Danh mục tài liệu tham khảo 34

Phần 1: Giới thiệu về Quản trị chuỗi cung ứng

1.1 Lời mở đầu:

Với xu hướng hội nhập chung toàn cầu dựa trên nền tảng lợi thế so sánh của mỗiquốc gia như hiện nay, những sản phẩm “made in” một quốc gia nào đó sẽ vắng dần,thay vào đó là những sản phẩm có thể được “made in” vô số quốc gia và “made by” vô

số công ty Do đó chuỗi cung ứng ngày càng mở rộng và trở thành một phần không thểthiếu trong nhiều công thức của các sản phẩm đa quốc gia Và làm thế nào để quản trịchuỗi cung ứng hiệu quả là vấn đề đặt ra cho hầu hết các doanh nghiệp

1.2 Chuỗi cung ứng là gì?

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta bắt đầu sự

thảo luận với khái niệm “Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, thể hiện

sự dịch chuyển nguyên vật liệu xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng ”.

1.2.1 Các thành phần tham gia vào chuỗi cung ứng :

Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công

ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó

Các sản phẩm sẽ đến tay người tiêu dùng theo một số hình thức của chuỗi cungứng Chuỗi cung ứng đơn giản sẽ chỉ có ít thực thể tham gia, trong khi với các chuỗiphức tạp số các thực thể tham gia sẽ rất lớn Như thế, chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuậnduy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng Khi các doanh nghiệp riêng lẻtrong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thànhviên khác trong chuỗi, rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng sẽ rất cao,mức phục vụ của chuỗi cung ứng thấp và nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng cóthể sẽ giảm xuống

Cùng với các thực thể chính, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan đến hầuhết các chuỗi cung ứng, và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩmcuối cùng cho khách hàng Đó là các nhà cung cấp dịch vụ : vận tải đường không vàđường bộ, các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, cáchãng môi giới vận tải, các đại lý và các nhà tư vấn Trong đa số chuỗi cung ứng, cácdoanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp trungtâm, vì nhờ thế họ có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần, hoặc cho phép người mua vàngười bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các thị trường

xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm chi phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chungcho phép doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có thể

Hình 1 : Mô hình cơ bản của chuỗi cung ứng

1.2.2 Lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng :

Việc thiết kế một chuỗi cung ứng tốt mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp :

- Khỏa lấp hữu hiệu khoảng trống giữa nguồn cung với nhu cầu cuối cùng

- Nhà sản xuất bố trí cơ sở sản xuất tại vị trí tốt nhất, bất kể đến vị trí của kháchhàng Thông qua việc tập trung hoạt động sản xuất ở một cơ sở lớn, nhà sản xuấthưởng lợi từ tính kinh tế nhờ quy mô.

- Nhà sản xuất không cần lưu trữ số lượng lớn sản phẩm hoàn thành, các thành tố ởgần khách hàng sẽ thực hiện việc lưu trữ này

- Nhà bán sỉ đặt các đơn hàng lớn, và nhà sản xuất chiết khấu giá cho nhà bán sỉlàm cho chi phí đơn vị giảm

- Nhà bán sỉ giữ nhiều loại sản phẩm tồn kho từ nhiều nhà sản xuất, cung cấp đadạng sự lựa chọn cho khách hàng bán lẻ

- Nhà bán sỉ ở gần nhà bán lẻ vì thế thời gian giao hàng ngắn

- Nhà bán lẻ lưu trữ tồn kho thấp khi nhà bán sỉ cung cấp hàng một cách tin cậy

- Nhà bán lẻ kinh doanh ít hàng hóa với quy mô hoạt động nhỏ nên phục vụ kháchhàng một cách nhanh chóng hơn

- Tổ chức có thể phát triển chuyên môn trong một loại hoạt động hoặc chức năngkinh doanh cụ thể

Phần 2 : Công ty Dell và mô hình chuỗi cung ứng của Dell

2.1 Khái quát về Dell những năm đầu thành lập và hoạt động:

- Tháng 4/1984: Dell Computer Corp chính thức thành lập bởi Michael Dell

- 1985: Doanh số đạt được chỉ 6 triệu USD

- 1986: Doanh số đạt đến 40 triệu USD

- 1987: Dell bắt đầu phát triển hệ thống các nhà máy chế tạo của riêng mình, mởvăn phòng đầu tiên tại Anh

- 1988: Cải tổ và nâng cấp hệ thống dịch vụ, bán cổ phiếu trên thị truờng chứngkhoán với giá 8.5USD/cổ phiếu.

- 1990: tham gia bán máy in kim do hãng Epson sản xuất, doanh số bán máy in kimEpson đã lên tới $ 546 triệu bằng 40 % của doanh số toàn hãng Hãng lần đầu tiên đãphải sử dụng hệ thống bán lẻ sau khi ký hợp đồng với Soft Warehouse Inc., hãng bán lẻmáy tính hàng đầu tại Mỹ

- Dell tiếp tục mở rộng thị trường sang Ireland, Pháp, Ý, Thụy Điển

- 1990: J.D Powers & Associates, văn phòng điều tra xã hội học xếp Dell đứng thứnhất trong số các hãng cung cấp máy tính trong việc đáp ứng tốt nhu cầu của kháchhàng, dành vị trí thứ sáu trong số những công ty sản xuất máy tính lớn nhất ở Mỹ sovới vị trị thứ 22 mà hãng đã có trong năm 1989

- 1991: Dell xuất xưởng chiếc Laptop đầu tiên Các chi nhánh được nhanh chóngthiết lập tại Bỉ, Phần lan,Hà Lan, Luxembourg, Na uy, Mexico và Bồ Đào Nha

2.2 Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của DELL:

Lịch sử của kinh doanh cho thấy, dự trữ trở thành một hình thức đảm bảo antoàn Một kho hàng phình to với đầy linh kiện, một trung tâm phân phối đóng đầy hànghoá, nghĩa là thậm chí khi một công ty dự báo thất bại, thì vẫn có đủ hàng trong tay đểđáp ứng nhu cầu

Nhưng kể từ thập niên 80, khi tập đoàn General Motors bắt đầu áp dụng phươngpháp tiên phong của Toyota là sản xuất tinh giản, các công ty nhanh chóng đã tái lập lạicác hoạt động sản xuất, loại bỏ sự lãng phí trong sản xuất và chuỗi cung ứng bằng việcgiảm tồn kho, giảm thời gian giao hàng và năng lực dự trữ trong quản lý hoạt động củamình Nhưng không ai có thể đi xa bằng Dell Dĩ nhiên, Dell nổi tiếng với việc loại bỏhoàn toàn hàng dự trữ thông qua việc các nhà bán hàng trung gian và kết nối trực tiếpvới khách hàng Nhưng điều mà nhiều người ít biết đến là cách mà Dell đã biến các

hoạt động phía sau của mình- dây chuyền lắp ráp và chuỗi cung ứng - trở thành mộttrong những công ty nhanh nhất và hiệu năng nhất trên hành tinh này Chỉ sau mườimột ngày, Dell có thể biến một lượng tồn kho khoảng 20 đến 25 ngày trong mạng lướilộn xộn các nhà kho thành chẳng còn nhà kho nào cả Mặc dù dây chuyền của Dell lắprắp khoảng 80 ngàn máy tính cá nhân mỗi 24 giờ, nhưng nó chỉ cần đến không quá 2giờ lưu trữ tại nhà máy và tối đa là 72 giờ trong toàn bộ chuỗi cung ứng Chuỗi cungứng toàn cầu của Dell không ngừng tăng tốc Tốc độ chính là điểm cốt lõi mà Dell theođuổi.

Đó là lý do tại sao tồn kho là một từ gồm 4 chữ cái ở Dell Đối với KevinRollins, Tổng giám đốc của Dell thì tồn kho giống như “fish” (cá) Ông nói “bạn cànggiữ con cá lâu thì bạn càng nhanh chóng làm cho nó hỏng, chính bởi vì chu kỳ sốngngắn, linh kiện máy tính giảm giá liên tục ở mọi nơi từ một nửa đến cho không mỗituần Giảm tồn kho không chỉ là một việc làm cho đẹp mà nó làm một yêu cầu bắt buộctrong tài chính doanh nghiệp”

Dell đã loại bỏ ngay tức thì cái lối suy nghĩ tâm lý an toàn điều sẽ làm tăng tồnkho dự trữ Thay vào đó là việc sống trong một tình trạng gần như kiểu hoang tưởng về

về trách nhiệm không ngừng của chính bản thân: nó phải đáp ứng được cầu, vốn thayđổi liên tục, với một lượng cung vừa đủ Nếu thất bại, hoạt động sản xuất lắp ráp sẽ bị

đổ vỡ trong vòng vài giờ

2.2.1 Dell và mô hình “Tồn kho trống”

Bình quân, nhà sản xuất máy tính trả cho nhà cung cấp 30 ngày trước khi máytính được chuyển ra thị trường, được mua bởi khách hàng và đã được thanh toán.Nhưng mô hình của Dell theo kiểu lắp ráp theo đơn hàng cho phép nhận thanh toán từkhách hàng ngay lập tức - thông qua thẻ tín dụng, qua trực tuyến hoặc qua điện thoại

Nó kéo linh kiện trực tiếp từ các nhà cung cấp và lắp ráp rồi chuyển đến tay kháchhàng chỉ trong vòng bốn ngày Do đó, Dell đã đạt được chu kỳ hoán chuyển thành tiềnmặt (thời gian giữa khoản chi tiêu mua linh kiện và việc thu tiền hàng thanh toán cho

hàng được lắp ráp từ chúng được bán) xuống âm 36 ngày Điều đó có nghĩa là Dellhoạt động với vốn lưu động âm, loại bỏ mọi nhu cầu về tài chính hỗ trợ hoạt động.Tom Mentzer - giám đốc điều hành diễn đàn Chuỗi Giá Trị Tích Hợp của TrườngTennessee đã phát biểu: “Bằng việc thu tiền của khách hàng trước khi thanh toán chonhà cung cấp, Dell đã thực hiện được việc là chính nhà cung cấp là người tài trợ tàichính cho hoạt động của mình”.

Với việc linh kiện luôn sẵn sàng trong vòng vài ngày, Dell đã tăng tốc độ lưuchuyển hàng tồn kho lên đến 107 lần mỗi năm - một lợi thế vô cùng lớn so với HP vàIBM, những công ty chỉ có tốc độ theo thứ tự vào mức 8.5 và 17.5 lần một năm Đóchính là quy luật cơ bản của sản xuất theo đó tốc độ lưu chuyển tồn kho càng nhanh thìchi phí càng thấp Điều đó lý giải tại sao trong nháy mắt Dell đã có một lợi thế cơ bảnhơn hẳn đối thủ Roger Kay, phó chủ tịch phân tách mảng máy tính của công ty nghiêncứu thị trường IDC, nói rằng: “Nhiều báo cáo khác nhau đã đánh giá rằng lợi thế về chiphí của Dell dựa trên mô hình tồn kho gần bằng không là rất cao Trong khi lợi nhuậnbiên của HP trong mảng thị trường máy tính cá nhân lại quá nhỏ - khoảng 1%- điều đó

có nghĩa là nếu Dell chấp một đến hai phần trăm thì cũng đủ loại bỏ HP”

Dell luôn đặt ra những chuẩn mực khó khăn cho chính bản thân mình cũng nhưnhà cung cấp Bằng chứng là, hãy nhìn vào nhà máy mới nhất của Dell tại Mỹ có tên làToper Manufacturing Center (TMC) Cùng với nhà máy khác ở Nashville, Mỹ, nhàmáy này trở thành một trung tâm lắp ráp máy tính chủ yếu đặt tại Mỹ IBM, HP,Gateway, và Apple đã chuyển hoạt động lắp ráp của họ ra nước ngoài Các nhà sảnxuất máy tính của Đài Loan thậm chí còn lắp ráp rẻ hơn, nhưng Dell quyết định kiểmsoát hoạt động láp ráp của mình

Trong nhà máy TMC, hàng loạt các dây chuyền đang lắp ráp hơn 700 máy tính

cá nhân mỗi giờ Dell tiết kiệm từng phút để lắp ráp và đưa hàng ra thị trường Thôngqua băng ghi lại dây chuyền lắp ráp, giám đốc nhà máy đã quyết định giảm một nửathời gian máy tính được hoàn thành bởi công nhân Các công nhân lắp ráp có thể đưa ra

một cái máy tính hoàn chỉnh trong vòng 3 phút Phần mềm được ghi và kiểm tra, thôngqua hệ thống máy chủ cho phép băng thông đủ lớn đến mức để tải về từ điển bách khoaBritannica trong vòng 8 giây Trong toàn bộ quy trình, tính từ thời gian đơn hàng đượcnhận cho đến khi máy tính hoàn thành và chuyển khỏi kho, được gói gọn trong vòng từ

Các nhà cung cấp của Dell cũng được tích hợp với nhịp điệu lắp ráp của TMC.Khi có một đơn hàng mới đến nhà máy - chúng đến từ mạng internet hoặc thông quađiện thoại mỗi 20 giây - TMC sẽ gửi thông tin đến các nhà cung cấp chính, người đãtrữ linh kiện ở đâu đó xung quanh nhà máy TMC Nhà cung cấp có 90 phút để vận tảilinh kiện tới nhà máy Họ không được phép trễ, nhưng ngược lại họ có thể giao sớmhơn Và phần còn lại là công việc lắp ráp của Dell

Đối với Dell, điều không tưởng là khi tồn kho nằm trong nhà máy Trong cái thếgiới lý tưởng này, chuỗi cung ứng chỉ là mạng lưới vận động liên tục trong đó tồn khochảy từ nhà sản xuất nguyên liệu thô đến nhà sản xuất linh kiện tới nhà máy lắp ráp vàtới tay người tiêu dùng Không ai phải chịu một lượng tồn kho lớn, điều mà sẽ làmgiảm lợi nhuận Dell đang nỗ lực rất lớn để đạt được điều này Công ty này còn gửimột đội ngũ kỹ sư chất lượng những người sẽ làm việc trực tiếp với các nhà máy sảnxuất linh kiện, giúp họ cải thiện tốc độ lưu chuyển hàng, chất lượng và khả năng dựbáo Dell “đã đẩy tất cả chúng ta tới việc tinh giản hoá quy trình và tối đa hoá hiệunăng” , theo nhận định của Mike Cordano, phó chủ tịch cấp cao của Maxtor, nhà sảnxuất đĩa cứng hàng đầu thế giới “Dell đang ảnh hưởng đến toàn bộ ngành này”

Dell cũng làm việc với đầu bên kia của chuỗi cung ứng - tức là khách hàng - đểloại bỏ nhược điểm của tồn kho Về bản chất, nó đang thay thế tồn kho bằng thông tin.Công ty này lưu trữ một lượng lớn dữ liệu mà có thể theo dõi thói quen và chu kỳ muahàng của các khách hàng là các công ty, và dự báo chu kỳ nâng cấp máy của các kháchhàng là người tiêu dùng cá nhân, điều này cho phép việc dự báo chính xác đến 75 phầntrăm Cứ ba lần mỗi ngày, Dell cập nhật dự báo về nhu cầu cho các nhà cung cấp thôngqua cổng thông tin của mình Khi Dell bỏ sót một dự báo - rằng cầu sẽ tăng từ 5% lên25% - và công ty thấy thiếu hàng bán, ví dụ là màn hình phẳng 15-inch, ngay lập tứcmột sự khuyến mãi đặc biệt thay thế bằng màn hình 17-inch Mô hình bán hàng trựctiếp đến người tiêu dùng cho phép thay đổi cầu để phù hợp với những gì nhà sản xuất

có thể cung cấp Các chuyên gia về chuỗi cung ứng gọi đây là mô hình “định hìnhcầu”, và Dell cũng rất chuyên nghiệp trong việc sử dụng mô hình này như là một thứ

vũ khí cạnh tranh

Sự kiện cuộc đình công của hơn 10 ngàn công nhân diễn ra trong 10 ngày đãđóng sập mọi đường vào 29 cảng Bờ Tây nước Mỹ trải dài từ Los Angeles tới Seatlelàm hàng trăm con tàu không thể dỡ hàng hoá để chuyển vào nước Mỹ Việc đóng cửacác cảng này đã làm tê liệt các chuỗi cung ứng toàn cầu, làm thiệt hại rất lớn cho cácnhà sản xuất và bán lẻ và trên hết nó tạo thêm một khoản chi phí lên đến hàng tỷ đô lacho người tiêu dùng và các doanh nghiệp Mỹ

Các nhà phân tích cho rằng Dell, với mô hình sản xuất đúng thời hạn, có thể bịảnh hưởng nghiêm trọng do các linh phụ kiện không thể giao tới các nhà máy lắp ráptại Mỹ Không có hàng dự trữ kho như là bo mạch và ổ cứng, có vẻ như Dell sẽ chẳng

có gì để bán từ sự ảnh hưởng này Và Dell cũng biết rất rõ rằng mô hình siêu tinh giản

và hoạt động với tốc độ cao sẽ đặt công ty này vào tình trạng dễ bị đổ vỡ trước những

sự kiện trên “Khi gặp các vấn đề về đình công, hay một trận động đất hoặc đại dịchSARS xảy ra, chúng tôi có thể phản ứng nhanh hơn so với bất kỳ công ty nào” DickHunter , tổng tư lệnh về chuỗi cung ứng của Dell đã phát biểu “Không có sự lựa chọn

nào khác Chúng tôi hiểu những biến cố này sẽ xảy ra; chúng tôi phải luôn nhanhchóng xử lý nó Chúng tôi không bao giờ cho phép bất kỳ sự chậm trễ nào”.

Chính đặc tính tốc độ nhanh và sự linh hoạt lại giúp Dell định đoạt bất kỳ sự đổ

vỡ nào và giúp nó giải quyết nhanh chóng Dell đã xây dựng một sự giao tiếp liên tục,

24 giờ mỗi ngày với các nhà sản xuất linh kiện ở Đài Loan, Trung Quốc và Malaysia,

và các đối tác vận chuyển của Dell cũng luôn báo trước khả năng đình công hoặc đìnhtrệ 6 tháng trước khi nó xảy ra Hunter đã điều một “nhóm đặc nhiệm” gồm 10 chuyêngia về logistics tới cảng Long Beach, thuộc California và các cảng khác; họ phối hợptại hiện trường với mạng các công ty dịch vụ vận chuyển và giao nhận để xây dựng kếhoạch đối phó với tình trạng khẩn cấp

Khi lực lượng đặc nhiệm xác nhận rằng mọi hoạt động đình trệ đã chắc chắnxảy ra, Dell ngay lập tức chuyển sang phương án khác Công ty này đã thuê 18 chiếc

747 của UPS, Northwest Airlines, China Airlines và một số hãng hàng không khác.Mỗi chiếc 747 có thể vận chuyển được lượng linh kiện đủ để lắp ráp 10 ngàn máy PC.Việc đấu thầu dành được những chiếc máy bay ngày một căng thẳng và lên tới mức 1,1triệu đô la cho một chuyến bay một chiều từ Châu Á đến Bờ Tây nước Mỹ Nhưng doDell đã ký hợp đồng từ trước, nên mức chi phí thuê máy bay chỉ ở 500 ngàn đô la mộtchiếc Hơn nữa, Dell làm việc với các nhà cung cấp của mình tại Châu Á để đảm bảorằng linh kiện được giao ra các cảng hàng không Shanghai và Taipei đúng thời hạn.Dell luôn cố gắng đảm bảo máy bay của mình tới Mỹ và quay trở về trong vòng 33 giờ,điều này sẽ giúp chi phí ở mức thấp nhất và chuỗi cung ứng luôn hoạt động trơn tru

Trong khi đó, Dell luôn có người của mình hiện diện tại mọi cảng và terminal.Tại Châu Á, các chuyên gia về vận tải này luôn bảo đảm các linh kiện của Dell sẽ đượcxếp lên sau cùng và do đó chúng sẽ được dỡ xuống sớm nhất khi tới Mỹ Phép thử lớnnhất xảy ra khi các cảng được mở trở lại và các công ty phải đánh vật với hàng ngàncontainer hàng bị dồn ứ Ngay lập tức, lực lượng đặc nhiệm của Hunter đã dự báotrước tình huống đầy khó khăn này Mặc dù Dell có linh kiện máy tính ở trên hàng

trăm container nằm rải rác trên 50 con tàu khác nhau, nhưng nó có thể biết chính xáckhi nào mỗi linh kiện được lưu chuyển và nó là một trong những công ty đầu tiên dỡhàng và nhanh chóng chuyển tới các nhà máy tại Austin và Nashville Quả thực, Dell

đã thực hiện một nhiệm vụ bất khả thi: công ty này có thể tồn tại sau một cuộc đìnhcông làm đình trệ chuỗi cung ứng trong vòng 10 ngày với một lượng tồn kho chỉ trongkhoảng 72 giờ, và dĩ nhiên công ty không bao giờ làm trễ lô hàng nào của khách hàng

Hậu quả của cú shock đình công tại các cảng còn âm ỉ vài tuần sau Nhiều công

ty đã bắt đầu đặt câu hỏi về cái gọi là sản xuất tinh giản trong thế giới đầy biến độngbất thường, và nhu cầu về kho hàng tăng mạnh do các công ty tăng hàng dự trữ để bảođảm đối phó với các tình huống bất ổn Nhưng với Dell, điều đó chỉ như là một sựkhẳng định giá trị của mình

Nhưng không phải không có nhược điểm với mô hình Dell, công ty này có tồnkho thấp đã làm tăng gánh nặng tồn kho lên các nhà cung cấp Mentzer nhận xét:

“Điểm lợi khi trở thành nhà cung cấp chính cho Dell chính là những đơn hàng lớn.Nhưng cái giá phải trả là nhà cung cấp phải chịu chi phí tồn kho Nếu có bất kỳ sự đổ

vỡ trong chuỗi cung ứng, nhà cung cấp mới là người chịu trách nhiệm với đống hàngtồn kho mà không phải là Dell”

Để dành được được miếng bánh béo bở từ đơn hàng của Dell, các nhà cung cấpchỉ có một cách Họ phải luôn linh hoạt, đủ khả năng cạnh tranh về mặt chi phí - vàtrên hết, đủ nhanh - để cạnh tranh trên những điều kiện mà Dell đưa ra.Trong khi cácchiến thuật như vậy đang giúp Dell loại trừ tồn kho ra khỏi bảng cân đối kế toán, thìnhà cung cấp của nó không thể làm điều tương tự

Cái ranh giới giữa Dell với nhà cung cấp của mình được hình tượng hoá bằngmột một lằn ranh sơn màu trắng trên sàn của nhà máy TMC Lằn ranh này tạo thànhmột khu hình chữ nhật mà mặt trước có khoảng 110 khu giao nhận hàng bao quanh nhàmáy Các tractor-trailer chứa linh kiện nằm xếp theo thứ tự tại các khu này Khi dâychuyền lắp ráp gần hết ổ đĩa cứng, tín hiệu được truyền ra ngoài Một xe nâng sẽ tới

khu linh kiện, nhấc một kiện chứa đĩa và chuyển vào khu lắp ráp Khi xe nâng đai qualằn ranh trắng, một máy quét sẽ ghi lại dữ liệu trên mã vạch của lô linh kiện và kể từ đólinh kiện chuyển từ sổ kế toán của nhà cung cấp sang phía Dell Dell sẽ không kéo linhkiện cho đến khi có được đơn hàng, nó sẽ không sở hữu linh kiện cho đến khi lấy hàngtại khu giao nhận.

Trên thực tế, lằn ranh trắng ấy là ranh giới toàn bộ chuỗi cung ứng của Dell.Dell chỉ giữ hàng tồn kho từ 6 đến 8 tiếng là thời gian nó di chuyển hết dây truyền lắpráp và khoảng 18 tiếng nó hoàn thành bộ CPU đến vận tải tới trung tâm đóng hàng ởReno, bang Nevada, nơi mà CPU sẽ được đóng gói với màn hình và chuyển tới kháchhàng Tổng thời gian tồn kho: là hai hoặc ba ngày Tuy nhiên, phần lớn các nhà cungcấp được yêu cầu dự trữ lượng tồn kho trị giá từ 8 đến 10 ngày tại các kho hàng xungquanh nhà máy Các nhân tố nằm trong chuỗi cung ứng của Dell - nguyên liệu thô, linhkiện và thành phẩm - và các nhà cung cấp của Dell dự trữ đâu đó khoảng từ 20 đến 80ngày Navi Radjou, phó chủ tịch của Forrester Research cho biết: “Dell không bao giờchịu phần đó Tồn kho vẫn là vấn đề của nhà cung cấp.”

Thậm chí với Maxtor, công ty đã cùng xây dựng chiến lược sản xuất theo đơnđặt hàng, có thể chịu tổn thất cho những dự báo sai hoặc tồn kho dư thừa Giống nhưDell, Maxtor sở hữu nhà máy của mình và kiểm soát chuỗi cung ứng của mình, công tynày cũng được xây dựng để đạt được sự linh hoạt và tốc độ Tuy nhiên, Maxtor đã thấytồn kho tăng lên nhiều tuần bởi vì do hàng chuyển đi ít hơn dự kiến

Nhưng Theo Dell thì tồn kho không chuyển từ người này qua người khác mà nóthuộc về chính toàn bộ chuỗi cung ứng Và mục đích chính của mô hình tồn kho trống

là tối thiểu hóa chi phí tồn kho trong toàn bộ chuỗi cung ứng để mang đến cho kháchhàng mức tổng chi phí là thấp nhất

Dù sao thì Dell cũng đang đặt áp lực lên nhà cung cấp để họ hoạt động tốt hơn.Dell là một tổ chức hoạt động dựa trên các hệ thước đo đo lường hiệu quả, mà khôngkém phần quan trọng chính là hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp Hệ thống này đánh

giá các nhà cung cấp của Dell về khả năng cạnh tranh chi phí, công nghệ, khả năng dựbáo cung, cũng như dịch vụ đồng thời nó được ghi nhận hàng ngày Mỗi quý, các nhàđiều hành của các công ty cung cấp lại họp lại tại trụ sở chính của Dell, cùng vớiGarvin và các cộng sự của ông Trong cuộc họp này, hay còn gọi là QBR (đánh giákinh doanh hàng quý), các nhà cung cấp được xếp hạng so với đối thủ cạnh trạnh Dựatrên so sánh ấy, họ tức là các nhà cung cấp sẽ được thưởng bằng phần trăm tăng thêmtrong các đơn hàng sắp tới của Dell Có một mối quan hệ trực tiếp dựa trên con số giữahiệu quả của họ và bảng kết toán lời lãi (P/L) của Dell.

Những đánh giá của Dell hoàn toàn minh bạch, không mang yếu tố cảm xúc.Ông Garvin, hiện đang là chủ tịch của AGA Realm nhà chiến lược công cộng, Inc, mộtcông ty lập kế hoạch và thiết kế tại thành phố New York, và chủ tịch của Diễn đàn thiết

kế đô thị, cho rằng: “Bạn muốn cạnh tranh - các nhà cung cấp cũng đang cạnh tranh rấtmạnh để chỉ phục vụ Dell Bạn đặt ra một tiêu chuẩn cao và liên tục nâng nó lên, thìcác nhà cung cấp khác cũng phải luôn tự xác định lại tiêu chuẩn của mình cả về hiệunăng và sự tin cậy.”

Jerry Gregoire, cựu giám đốc thông tin của Dell đã phát biểu rằng: “Nếu bạnkhông hoạt động tốt, Dell sẽ không ngần ngại lấy lại phần dành cho bạn để chuyểnsang cho đối thủ cạnh tranh và thế là hết Liệu điều đó có phải hành động kẻ cả? Nóđược theo kiểu là đặt nhà cung cấp lên đống lửa Nếu bạn muốn phần kinh doanh củatôi, bạn phải đáp ứng sự mong đợi của tôi.”

Đối với Dell thì không có thành công nào là mãi mãi, khi bạn đạt đến thànhcông này thì bạn phải đặt ra mục tiêu khác cao hơn nếu không bạn sẽ bị lỗi thời và đàothải

Dell, với doanh thu hàng năm 45 tỷ đô la và tăng trưởng khoảng 20% so vớinăm trước, dường như vẫn đang trên đà vượt qua mốc mục tiêu 60 tỷ đô la Và dĩ nhiên

để đạt được hiệu quả cao hơn nhanh hơn, Dell dự tính cắt giảm 2 tỷ đô la chi phí Điềunày càng tạo áp lực lớn cho các nhà cung cấp Michael Dell thì thích nói đến việc trong

ngành công nghệ cao, hoặc là phát triển hoặc là chết Tất cả đã đang xảy ra, đòi hỏi tốc

độ cao hơn cao hơn nữa khi bạn sống trong thời đại của Dell

Cùng với các sản phẩm đa dạng từ máy tính xách tay, máy chủ, máy in sốlượng nhân viên làm việc tại Dell hơn 70.000 người, tổng thu nhập hàng năm của công

ty đã lên tới con số 55.908 tỷ USD và là đối thủ đáng sợ của nhiều nhà sản xuất lớnnhư Acer, Compaq, Microsoft, Sony,…

Hiện nay, thương hiệu Dell đã nổi tiếng trên khắp toàn cầu và trở thành mộtthương hiệu mạnh trên thị trường công nghệ thông tin Tổ hợp máy tính Dell ComputerCorporation trước đây đã được xây dựng thành Tập đoàn công nghệ thông tin Dell Incvới hàng trăm chi nhánh được đặt tại các quốc gia thuộc khu vực châu Mỹ, châu Á,châu Âu, châu Phi và châu Đại Dương Năm 2006, Dell Inc đã đươc Tạp chí Forbesbình chọn là 1 trong 25 tập đoàn lớn nhất thế giới Chỉ trong tháng 1 năm 2007, tổngthu nhập của Dell Inc đã đạt con số 14,4 tỷ USD, trong đó, lợi nhuận đã lên tới 687triệu USD Cùng với đó, Michael Saul Dell đã có trong tay 15,8 tỷ USD và vươn lên vịtrí thứ 30 trong danh sách những doanh nhân giàu nhất thế giới và vị trí thứ 9 trongdanh sách các tỷ phú của Mỹ

2.2.2 Vì sao Dell thành công?

Cốt lõi trong hoạt động kinh doanh của Dell là tập trung vào việc gia tăng cường

độ thương mại và giảm thiểu chi phí thừa Các nhân viên của Dell luôn chú trọng vàoviệc giảm lượng hàng dự trữ, phát triển các phương pháp tốt nhất, và tạo ra sự hỗ trợgiữa các quá trình có liên quan Khả năng quản lý nguồn cung ứng của Dell bao gồm 4yếu tố: quản lý nhu cầu, tương tác nội bộ, kết nối các đối tác và tập trung vào nền tảngkinh doanh Mỗi một yếu tố trên phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên năng động, tinhthông được hướng dẫn bởi các quá trình kinh doanh có chủ đích

 Quản lý nhu cầu

Quá trình bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất sản phẩm đã đặt trướctạo ra nhiều cơ hội cho sự phối hợp trong thực tế và sự đồng bộ hoá giữa khâu sản xuất

và khâu bán hàng Bằng cách kết nối trực tiếp với thị trường, Dell có thể dễ dàng nhận

ra những sự thay đổi trong nhu cầu của người mua Sự đồng bộ hoá lại có thể cho phépDell đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình.Hơn thế nữa, sự phối hợp nội bộ này còn cho phép Dell đưa ra những sự dự báo thịtrường có tính chính xác cao

Tuy nhiên, dù chính xác thế nào đi chăng nữa, dự báo cũng có thể trở nên lỗithời Vì thế, Dell cũng đặt nhiều nỗ lực của mình vào việc quản lý nhu cầu bằng cáchkhông ngừng cân đối giữa nguồn cung và nguồn cầu Nếu cầu vượt quá cung, công ty

sẽ làm việc với những đối tác thứ ba để xúc tiến nguồn cung ổ cứng, nguồn điện, …Nếu vấn đề không thể được giải quyết từ phía nguồn cung, Dell sẽ xem xét các giảipháp từ phía nguồn cầu Thông qua sự hợp tác nội bộ, Dell có thể thay đổi kế hoạchchiêu thị sản phẩm của mình trên cổng thương mại điện tử trong vài phút để chuyển đổinhu cầu khách hàng cho phù hợp với nguồn cung sẵn có hơn

Khả năng thích ứng nhanh chóng với những sự thay đổi nhu cầu đóng vai tròquan trọng trong việc quản lý nhu cầu hiệu quả Khả năng đảm bảo tính linh hoạt đóngvai trò quan trọng để tiếp cận một cách năng động với những cách tân và ý tưởng mới.Những nhân viên thành công học cách đương đầu với sự không rõ ràng; họ làm việctrong một đội phát triển ý tưởng mới, thách thức truyền thống, và tạo ra một môitrường với sự cách tân và thay đổi liên tục Khi các số liệu thay đổi, Dell sẽ sẵn sàngđưa ra sự điều chỉnh nhanh chóng Đây có thể xem là đặc điểm đáng chú ý nhất trongnền văn hoá ở Dell

 Sự tương tác nội bộ

Một yếu tố quan trọng khác trong sự thành công của Dell là sự phối hợp nội bộ.Lợi thế cạnh tranh này được thúc đẩy bởi một nền văn hóa chú trọng đến việc chia sẻ