Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu giới thiệu về quản trị chiến lược toàn cầu

Đối với doanh nghiệp hoạt động ở một số quốc gia, quá trình thiết lập chiến lược bao gồm các bước: phân tích, phát triển, và thực hiện được thực hiện bởi công ty để quản lý mạng lưới toà

TRƯỜNG ĐH KINH TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

GVHD : Nguyễn Hiệp SVTH : Trần Hoàng An 37K1.1

Trần Thị Thảo Hiền 37K1,1 Trần Thị Diệu Hiền 37K1.1

Lê Thị Diệu Ly 37K1.1 Nguyễn Thị Nhi Khoa 37K1.1

Đỗ Nguyễn Tường Vy 37K1,1

Chương 1 :

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN

LƯỢC TOÀN CẦU

Kết quả đạt được

Sau khi đọc xong chương này, sinh viên có thể:

 Hiểu những đặc trưng của quá trình quản trị chiến lược

 Liệt kê và mô tả những giai đoạn quan trọng của chiến lược toàn cầu

 Hiểu được sự khác biệt giữa chiến lược quốc tế và chiến lược toàn cầu

 Công thức hóa chiến lược cho một công ty đa quốc gia

MỤC LỤC

OPENING CASE 4

1.1 Giới thiệu 8

1.2 Xác định các lĩnh vực quản lý chiến lược: 9

1.3 Giai đoạn của chiến lược toàn cầu 11

1.3.1 Chiến lược quốc gia duy nhất 12

1.3.2 Chiến lược xuất khẩu 16

1.3.3 Chiến lược quốc tế 16

1.3.4 Chiến lược toàn cầu 17

1.4 Đâu là sự khác biệt giữa chiến lược quốc tế và chiến lược toàn cầu??? 18

1.5 Định nghĩa quản trị chiến lược toàn cầu 20

1.6 Các nhân tố trong quan điểm chiến lược toàn cầu 24

1.6.1 Các nhân tố trong môi trường vĩ mô: 25

1.6.2 Yếu tố thúc đẩy ngành toàn cầu 39

1.6.3 Những yếu tố toàn cầu hóa nội địa 43

1.7 Cấu trúc của sách 44

CLOSING CASE 46

OPENING CASE

IKEA

Được thành lập vào những năm 40 của thế kỷ 20 ở một ngôi làng nhỏ ở Thụy Điển bởiIngvar Kamprad, IKEA đã trở thành một trong những nhà bán lẻ dẫn đầu thế giới vềngành nội thất Vào năm 2009, IKEA được xếp hạng thư 28 trong top 100 thương hiệutoàn cầu bởi Interbrand, những thương hiệu khác được biết đến nữa là Sony vàAmazon.com Vào năm 2009, IKEA đã có hơn 301 cửa hàng ( bao gồm bốn cửa hàngnhượng quyền không thuộc sở hữu của IKEA) và 123.000 nhân viên trong 37 quốc gia,với doanh số bán hàng hằng năm là trên 21.5 tỷ pound

Chiến lược của IKEA dựa trên việc tiêu chuẩn hóa bán hàng, thiết kế Thụy Điển, nhữngsản phẩm nội thất có thể lắp ráp ở mức giá thấp Ý tưởng kinh doanh của IKEA là: “Chúng ta sẽ cung cấp hàng loạt những sản phẩm nội thất được thiết kế đẹp mắt và tiệndụng ở một mức giá rất thấp để càng nhiều người càng tốt có thể chi trả cho chùng”.IKEA nhắm vào đối tượng mục tiêu là những cặp đôi trẻ nhạy cảm với giá và những giađình có thể sẳn sàng vận chuyển và lắp ráp những sản phẩm nội thất này

Trước những năm 1960, thị trương Thụy Điển trở nên bão hòa và IKEA đã quyết định

mở rộng chiến lược kinh doanh của nó ngoài Thụy Điển CEO của IKEA, AndersDehlvin đã chú ý rằng: “ Thụy Điển là một quốc gia rất nhỏ Có một logic như thế này:Trong một quốc gia như vậy, nếu anh đã có trong tay một cơ ngơi mạnh mẽ và thànhcông, anh có thể hướng ra nước ngoài vào bất cứ lúc nào Lý do rất đơn giản – bạn khôngthể tăng trưởng thêm nữa”

IKEA đã mở cửa hàng đầu tiên bên ngoài Thụy Điển vào năm 1963 ở Nauy Vào năm

1969, nó mở thêm cửa hàng quốc tế thứ hai ở Đan Mạch Nó chuyển sang các nướcScandinavian khi nó mở cửa hàng ở Thụy Sĩ vào năm 1973 Và sau đó thâm nhập thịtrường mới hai năm một lần Dưới chiến lược kinh doanh toàn cầu cảu IKEA, những nhà

cung cấp thường đặt ở những nơi có giá thấp, gần với nguyên liệu thô và thuận tiện đếncác cơ sở phân phối IKEA đã có hơn 2500 nhà cung cấp trên 60 quốc gia khác nhau.IKEA làm việc mật thiết với các nhà cung cấp của nó bằng việc giúp đỡ họ giảm thiểuchi phí, và chia sẻ bí quyết kỹ thuật và quản lý với họ Để đáp lại, IKEA có những bảnhợp đồng độc quyền với những nhà cung cấp Những nhà cung cấp này sản xuất ra nhữngsản phẩm tiêu chuẩn hóa cao cho thị trường toàn cầu.

Chiến lược quốc tế của IKEA trong các nước Scandinavian và phần còn lại của Châu Âukhông tập trung chú ý vào thị hiếu địa phương, và sự yêu thích trong các nước Châu Âukhác Chỉ thay đổi khi cần thiết để có thể điều khiển được giá Công thức kinh doanh củaIKEA áp dụng tầm nhìn thưở ban đầu của nó- bán những sản phẩm cơ bản mang tiêuchuẩn Thụy Điển Để nhấn mạnh vào nguồn gốc Thụy Điển, nó thường sử dụng chủ đềThụy Điển vào trong những chiến dịch quảng cáo của nó và chủ đạo hai màu xanh vàvàng trong các cửa hàng của nó Doanh nghiệp tận dụng kinh tế theo quy mô từ diện tíchcủa mỗi cửa hàng, và vận hành sản xuất lớn để bán các sản phẩm giống nhau trên toàn thếgiới Sự thích ứng thấp với thị trường địa phương của các sản phẩm IKEA dường như cóhiệu quả Vào năm 1997, doanh số bán hàng quốc tế của nó đại diện cho 89 phần tramtrong tổng doanh số Doanh số của IKEA ở Đức (42.5%) cao hơn rất nhiều với doanh số

ở Thụy Điển (11%)

Chiến lược của IKEA không chú ý đến đến thị hiếu thị trường địa phương đã hoạt độnghiệu quả ở Châu Âu Công ty có thể bán các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa xuyên suốtChâu Âu, và xây dựng được tính kinh tế theo quy mô trong hoạt động vận hành và duy trilợi thế giá cả với các đối thủ cạnh tranh Thách thức đầu tiên mà IKEA phải đối mặt làkhi IKEA thâm nhập vào thị trường Nhật Bản vào năm 1974 qua hình thức liên doanh.Nguyên nhân của những vấn đề này là công ty thiếu sự chú ý vào nhu cầu và mong muốncủa thị trường địa phương Ví dụ, ba chiếc ghế sô pha của Thụy Điển quá to so với căn hộbình thường ở Nhật Bản Người Nhật quen với mức độ cao của dịch vụ khách hàng vàkhông quen với suy nghĩ rằng phải lắp ráp chính đồ nội thất của họ Thậm chí đối tác liên

doanh của IKEA ở Nhật cũng không tin rằng mô hình kinh doanh của IKEA có thể thànhcông ở Nhật Cuối cùng, IKEA đã quyết định ra khỏi thị trường Nhật vào năm 1986.Thách thức khác đến khi IKEA vào thị trường Mỹ vào năm 1985 Mặc dù giữa năm 1985

và 1996, IKEA đã mở 26 cửa hàng ở Bắc Mỹ, những cửa hàng này không thành công như

ở Châu Âu Tương tự như ở Nhật, IKEA đã quá ít chú ý đến nhu cầu và mong muốn củathị trường địa phương Khách hàng Mỹ muốn hàng gia dụng lớn và các đồ dùng trongnhà lớn Ví dụ, giường ngủ Thụy Điển hẹp hơn 5 inch so với giương mà khách hàng Mỹquen dùng Tủ dùng trong nhà bếp của IKEA cũng quá nhỏ cho các dĩa ăn tối lớn thườngđược dùng ở Mỹ, cốc của IKEA của nhỏ chỏ khách hàng Mỹ có thể thêm đá vào thúcuống của họ, nhiều người nói rằng khách hàng Mỹ đã mua những cái chậu hoa khi họnghĩ đến việc mua ly cốc Thêm vào đó, những tấm màn theo kích thước Thụy Điển củaIKEA không vừa với cửa sổ của người Mỹ, một sai lầm mà các quản lý cấp cao củaIKEA đã đùa rằng, “ Người Mỹ sẽ không hạ trần nhà của hạ xuống để vừa vào màn cửacủa chúng ta”

Với kết quả thảm hại ở thị trường Mỹ, quản lý của IKEA nhận ra rằng một chiến lược sảnphẩm tiêu chuẩn hóa nên linh họa để đáp ứng với thị trường địa phương Công ty đã ápdụng một chiến lược tập trung cân bằng hơn ( đặt trọng tâm vào mối quan tâm toàn cầu

và nội địa) Cách tiếp cận hiện tại nhấn mạnh vào sự điều phối thị trường toàn cầu để giớihạn sự trùng lặp các hoạt động và nắm bắt sức mạnh tổng hợp hay nền kinh tế theo quy

mô và phạm vi Vào đầu những năm 1990, IKEA đã tái thiết kế chiến lược của nó và ápdụng sản phẩm vào thị trường Mỹ Trong khi các chi nhánh của nó không mở rộng hơnvăn phòng chính ở Thụy Điển, theo những chỉ dẫn được cung cấp từ trung tâm, các chinhánh ở Mỹ được cho nhiều quyền tự chủ hơn để đáp ứng hiệu quả môi trường kinhdoanh địa phương Một sự cá nhân hóa tốt hơn ở Mỹ có thể được làm bằng kích thướclớn của thị trường Mỹ,điều này có thể giúp cho IKEA ở Mỹ sản xuất được những sảnphẩm riêng cho trị trường này với số lượng lớn do đó vẫn có thể điều khiển được giá.Trong suốt thời gian từ 1990 đến 1994, doanh thu của IKEA ở Mỹ tăng gấp 3 lần đến 480triệu đô, và tăng đến 990 triệu đô năm 1997

IKEA đã học từ sai lầm trong quá khứ của nó ở Nhật và Mỹ, đặt nhiều sự chú ý cào thịhiếu và nhu cầu ở thị trường địa phương- mà vẫn không hy sinh mô hình kinh doanh cănbản của nó Năm 2006, IKEA bước chân lại vào thị trường Nhật Bản, mở năm cửa hàngkinh doanh mới trong vòng 2 năm Trong lúc đó, Mỹ đã trở thành thị trường lớn thứ haicủa IKEA sau Đức Năm 2009, thị trường Mỹ chiếm 11% trong doanh thu của IKEA.CEO của IKEA, Mike Oslsson, đang lập kế hoạch cho những vụ đầu từ quốc tế xa hơn.

1.1 Giới thiệu

Chiến lược là việc thiết lập một hướng đi dài hạn cho tổ chức và hướng dẫn cácnhà quản lý trong việc ra quyết định của họ Mục đích của việc lập chiến lược là để đạtđược mục đích của tổ chức Chiến lược cơ bản của IKEA rất đơn giản, đó là: tiêu chuẩnbán, thiết kế Thụy Điển, sản phẩm đồ gỗ tự lắp ráp để cắt giảm giá Chiến lược này giúpIKEA duy trì chi phí thấp và thu hút nhiều khách hàng, điều đó giúp IKEA lần lượt đạtđược vị trí dẫn đầu so với các đối thủ cạnh tranh

Theo như một nghiên cứu mở cho thấy, công ty có một chiến lược thành công đểkhông cần phải thay đổi chiến lược cốt lõi của họ một cách đáng kể khi họ vượt qua thịtrương nội địa IKEA không thay đổi đáng kể chiến lược công ty và các hoạt động củamình để thích ứng với thị trường địa phương ở nước ngoài trừ khi có một lý do thuyếtphục cho việc này Bởi làm như vậy, nó gặt hái được những lợi ích của nền kinh tế theoquy mô và phạm vi Tính kinh tế theo quy mô là chi phí tiết kiệm tích lũy từ sự gia tăngkhối lượng sản xuất Tính kinh tế theo phạm vi là tiết kiệm được tích lũy từ chi phí quakinh doanh, tiết kiệm hoạt động

Tuy nhiên, chiến lược quốc tế hay chiến lược toàn cầu đều phức tạp hơn nhiều sovới các chiến lược trong nước Chiến lược ban đầu của IKEA ở Nhật Bản và Mỹ cho thấyđiều này, ngay cả những công thức thành công nhất trong thị trường nước nhà cũng cóthể thất bại nếu công ty đa quốc gia không đáp ứng một cách hiệu quả cho thực tiễndoanh nghiệp địa phương Trong khi chiến lược của IKEA được triển khai rất tốt ở ThụyĐiển, các nước Scandinavian, và một phần của Châu Âu, thì ban đầu nó đã thất bại ở Mỹ

và thất bại ở Nhật Bản Công ty đã phải xem xét lại sự hấp dẫn phổ quát nhận thức củasản phẩm của mình, và điều chỉnh hoạt động của mình đối với các thị trường địa phương

mà không làm ảnh hưởng đến lợi ích to lớn thu được từ việc tìm nguồn cung ứng và bánsản phẩm được tiêu chuẩn hóa ví dụ cho thấy một số hình thức thích ứng với thị trườngnội địa không phải luôn luôn đòi hỏi sự thay đổi hoàn toàn và triệt để của chiến lược cốt

lõi Một thách thức quan trọng đối với các nhà quản lý là để có thể xác định mức độ thíchứng với thị trường địa phương được thực hiện mà không ảnh hưởng đến chiến lược cốtlõi Nói cách khác, bí quyết thành công của một chiến lược toàn cầu là để tấn công sự cânbằng giữa lợi ích và chi phí cung cấp các khoản trợ cấp với sự linh hoạt để phản ứng vớithực tế doanh nghiệp địa phương mà họ gặp phải, và những lợi ích và chi phí phối hợpmột chiến lược toàn cầu từ trung tâm.

1.2 Xác định các lĩnh vực quản lý chiến lược:

Trong cuốn sách này, chúng tôi có quan điểm rằng việc quản lý chiến lược toàncầu là một tiểu thể loại, mặc dù quản lý chiến lược quốc gia trong nước và duy nhất làkhác nhau và riêng biệt (từ rày về sau, được gọi là quản lý chiến lược) Do đó, độc giả sẽcần phải tìm hiểu một số khái niệm cốt lõi của quản trị chiến lược Bất cứ khi nào cầnthiết, những khái niệm cơ bản là điều kiện tiên quyết của quản trị chiến lược sẽ được trìnhbày và giải thích trong cuốn sách này

Trước khi tiến hành thảo luận về các lĩnh vực quản lý chiến lược toàn cầu, điều đó

sẽ có lợi để ta định nghĩa quản lý chiến lược Vậy thì quản lý chiến lược là gì? Chúng tabắt đầu với một định nghĩa khá đơn giản của quản trị chiến lược để có thể mang lại sự

chú ý đến đặc điểm quan trọng của nó Quản trị chiến lược là quá trình thiết lập định hướng lâu dài cho tổ chức Động lực trung tâm của quản lý chiến lược là đạt được một

lợi thế cạnh tranh bền vững Thuật ngữ "lợi thế" đề cập đến những lợi ích vượt trội, hoặc

vị trí cao hoặc tình trạng, kết quả từ một quá trình hành động của công ty "Cạnh tranh"

đề cập đến một vị trí liên quan đến một đối thủ thực tế hoặc tiềm tàng Cuối cùng, "duytrì" có nghĩa là để giữ một vị trí trong một thời gian dài Do đó, một lợi thế cạnh tranhbền vững là lợi ích lâu dài thu được từ việc phát triển và thực hiện một số chiến lược giátrị gia tăng độc đáo mà không phải là cùng một lúc (hoặc ngay sau đó) bị bắt chước bởicác đối thủ hiện tại hoặc tiềm tàng (Bharadwaj et al 1993; Grahovac và Miller 2009)

Định nghĩa ở trên của quản lý chiến lược cho thấy rằng quản lý chiến lược là quá

trình ra quyết định chiến lược Quá trình là việc thực hiện các hoạt động có liên quan đến

nhau một cách có hệ thống để đạt được những mục tiêu mong muốn Thiết lập chiến lược

là một quá trình liên quan đến việc đưa ra "quyết định quan trọng" và đại diện cho toàn

bộ tổ chức Đối với doanh nghiệp hoạt động ở một số quốc gia, quá trình thiết lập chiến

lược bao gồm các bước: phân tích, phát triển, và thực hiện được thực hiện bởi công ty để

quản lý mạng lưới toàn cầu của các công ty con trong các phần khác nhau của thế giới

Có ba bước hình thành khuôn khổ được sử dụng trong cuốn sách này (xem Bảng 1.1).Chúng tôi cung cấp khuôn khổ này với một số điều kiện hạn chế, vì bất kỳ khuôn khổ nàocũng đơn giản hoá hiện thực Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng một chiến lược thành côngđều liên quan đến mỗi bước

Mặc dù, trong thực tế, ba giai đoạn trên: phân tích, phát triển và thực hiện diễn rađồng thời, trong cuốn sách này, vì để cho rõ ràng, chúng ta sẽ kiểm tra chúng theo tuần

tự Điều này có thể gây ra ấn tượng sai lầm rằng các nhà quản lý đầu tiên phải phân tíchmôi trường và chỉ sau khi đã hoàn thành hoạt động này, thì cần phát triển các chiến lượcphù hợp và cuối cùng là thực hiện nó Trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu thay đổinhanh chóng và xáo trộn, cùng lúc các nhà quản lý phải hoàn thành việc phân tích môitrường và bắt đầu giai đoạn phát triển, môi trường cạnh tranh mới xuất hiện và có thể làmcho các phân tích đầu tiên trở nên sai hoàn toàn Hãy tưởng tượng những gì sẽ xảy ra vớimột phân tích tỉ mỉ của ngành ngân hàng toàn cầu ngay trước khi cuộc khủng hoảng tàichính bắt đầu vào năm 2008 Cuộc khủng hoảng tài chính khiến cho phân tích trở nên vôdụng Hoặc tưởng tượng một công ty đa quốc gia với một chiến lược phát triển tốt vào thịtrường Hy Lạp trước khi Hy Lạp phải đối mặt với nguy cơ phá sản trong năm 2009 Công

ty đa quốc gia bị buộc phải thay đổi kế hoạch thực hiện trì hoãn nhập cảnh của nó hoàntoàn

Sơ đồ 1.1 Các bước quản lý chiến lược

Tuy nhiên, trong khi hoàn cảnh đôi khi có thể thay đổi, phân tích hệ thống là rấtquan trọng cho quá trình thiết lập chiến lược Nếu không có phân tích, các nhà quản lý cóthể không có đủ thông tin để ra quyết định tốt nhất tại bất kỳ thời điểm nào cuốn sáchnày cung cấp các khuôn khổ khác nhau để giúp các nhà quản lý để phân tích những yếu

tố chính liên quan đến quá trình làm chiến lược Mục đích của việc phân tích chiến lược

là giúp các nhà quản lý hiểu được vấn đề và hỏi những câu hỏi đúng về công ty của riêngmình, ngành công nghiệp của mình, khách hàng của mình, thị trường toàn cầu Phân tíchchiến lược mục đích hoặc chắc chắn không phải để thay thế cho lãnh đạo cá nhân, những

ý tưởng mới, và tính linh hoạt, đó là cần thiết cho một tổ chức thành công

KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG

Quản trị chiến lược là quá trình quyết định chiến lược đã đưa ra hướng lâu dài cho

tổ chức Các lực đẩy trung tâm của quản trị chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh bềnvững Quá trình chiến lược bao gồm các bước phân tích, phát triển và thực hiện

1.3 Giai đoạn của chiến lược toàn cầu

Thuật ngữ "chiến lược toàn cầu" chỉ được sử dụng kể từ cuối những năm 1970, vàbắt đầu sử dụng rộng rãi trong những năm 1990, "chiến lược quốc tế" là thuật ngữ thườngđược dùng, và hiện nay nó vẫn đang được sử dụng để mô tả các hoạt động chiến lược củacông ty hoạt động ra ngoài biên giới Trong thực tế, đối với nhiều người, "toàn cầu" chỉ làmột sự thay thế mới cho thuật ngữ "quốc tế", và do đó "chiến lược quốc tế" và "chiếnlược toàn cầu" đôi khi được dùng thay thế cho nhau Chúng ta nói đến chiến lược toàncầu với nghĩa là một cái gì đó mới và khác với chiến lược quốc tế Như bạn sẽ thấy trongchương này và trong suốt cuốn sách này, có sự khác biệt thực sự giữa quản lý chiến lượcquốc tế và quản trị chiến lược toàn cầu (hình 1.2) Tuy nhiên, trước khi giải thích chi tiết

Phân tích chiến

lược

Phát triển chiếnlược Thực hiện chiếnlược

quản lý chiến lược toàn cầu là gì, đầu tiên chúng ta hãy xem qua giai đoạn rất có thể qua

hệ thống công ty trước khi áp dụng một chiến lược toàn cầu Các giai đoạn này sẽ đượckhám phá thêm trong chương 5 và 10, bằng cách giới thiệu tóm tắt, tuy nhiên, chúng tôinhóm chúng thành 4 giai đoạn chính

1.3.1 Chiến lược quốc gia duy nhất

Hầu hết các công ty hoạt động trên toàn thế giới tại một thời gian hoạt động trongmột quốc gia Tên hộ gia đình điều hành công ty trên toàn thế giới bắt đầu liên doanh nhỏ

ở một quốc gia Công ty hoạt động đúng trong giới hạn của đất nước của họ sử dụng cácchiến lược một quốc gia duy nhất để hoàn thành ngay trên sân nhà, nơi họ phải đối mặtvới chỉ một tập hợp các yếu tố kinh doanh và một tập hợp khách hàng

Trong quá khứ, miễn là thị trường nội địa của công ty tiếp tục tăng trưởng và duytrì lợi nhuận, thì không có nhu cầu cấp thiết để mở rộng thị trường nước ngoài Quốc tếhóa thường được xem xét khi thị trường nội địa của công ty trở nên không có lợi nhuậnhoặc khách hàng tiềm năng cho sự tăng trưởng bắt đầu giảm, và cơ hội hấp dẫn để mởrộng quốc tế đã có sẵn Với sự gia tăng gần đây của quá trình toàn cầu hóa, công ty hoạtđộng thành công trong ngành công nghiệp toàn cầu không thể đủ khả năng để chờ đợicho đến khi thị trường nội địa trở nên không hấp dẫn hoặc không có lợi nhuận, nhưngphải có những hành động tích cực để nắm bắt những lợi ích của hoạt động trên toàn cầu.Ngay cả đối với các công ty không hoạt động quốc tế, xây dựng và thực hiện một chiếnlược mà chỉ tập trung vào đối thủ cạnh tranh ở địa phương và khách hàng có thể khôngđảm bảo khả năng cạnh tranh chiến lược của họ Robert Lutz, Phó Chủ tịch GeneralMotors, ghi nhận: “ Chúng ta không còn có thể chi trả cho sự xa xỉ của việc tự nhủ vớibản thân rằng chúng ta đang đi theo sau khách hàng nội địa” (“ We can no longer affordthe luxury of telling ourselves we're going after the domestic buyer ”) Điều đó chỉ làtìm kiếm một miếng to hơn của một chiếc bánh co lại" (trích trong Fahey 2002 : 82).Những lợi ích và rủi ro của chiến lược quốc gia duy nhất được thảo luận dưới đây

Sơ đồ 1.2 Các chiến lược quốc gia duy nhất, xuất khẩu, quốc tể và toàn cầu

Chiến lược quốc gia đơn lẻ

Chiến lược xuất khẩu

Chiến lược quốc tế

Chi nhánh S1

Chi nhánh S2

Chiến lược toàn cầu

Lợi ích của chiến lược quốc gia duy nhất

Phải nói rằng, việc mở rộng phạm vi hoạt động của 1 công ty từ 1 quốc gia sangthành nhiều quốc gia không phải lúc nào cũng là chiến lược tốt nhất Một số công ty chothấy họ phù hợp hơn với việc chỉ hoạt động trong quốc gia của mình

 Thứ nhất, mặc cho sự thúc bách của quá trình toàn cầu hóa , một vài công ty vẫnđạt được mức doanh thu cao trong việc đầu tư mà không cần dựa vào thị trườngnước ngoài Solberg (1997) đưa ra quan điểm và chứng tỏ rằng các công ty hoạtđộng trong các lĩnh vực sau: xây dựng, giáo dục tiểu học, trung học cơ sở, haydịch vụ sức khỏe thì không cần phải hoạt động theo hướng toàn cầu hóa.Ông

khuyến nghị rằng, chiến lược tốt nhất cho loại hình công ty này là chỉ nên hoạtđộng trong nước Đúng vậy, nếu một công ty , hay tổ chức kinh doanh có sức cạnhtranh mạnh trên sân nhà và sức hút về mặt cạnh tranh toàn cầu hóa ở lĩnh vực đóthấp , thì tập trung cho thị trường trong nước là sự lựa chọn khôn ngoan Bằngviệc hoạt động trong nước, công ty hay doanh nghiệp đó có thể được trợ cấp vốntheo nhiều cách từ địa phương, nơi công ty đăng kí hoạt động , và mối quan hệvững mạnh với các khách hang địa phương đó sẽ đem lại cho công ty hay doanhnghiệp 1 vị trí rất rất thuận lợi so với những công ty hoạt động ở nước ngoài haynói cách khác là những công ty hoạt động không phải trên sân nhà.

 Thứ hai, nếu một công ty có những kinh nghiệm quốc tế giới hạn và vị thế yếu ớttại sân nhà , thì nó nên thử mở rộng vị trí hoạt động và sự cạnh tranh của mình tạichính nước chủ nhà trước khi tiến ra thị trường ngoài nước ( Solberg 1997 ; yip2002) Nếu không có một chiến lược hiệu quả tại nước chủ nhà, không có gì chắcchắn rằng IKEA (Thụy Điển) có thể thành công ở thị trường nước ngoài Các công

ty như IKEA luôn tiến hành theo 1 quá trình cho cạnh tranh và hoạt động trênnhiều quốc gia khác nhau để tư bản hóa những thế mạnh của họ tại thị trường sânnhà

Rủi ro của chiến lược quốc gia duy nhất.

Hoạt động trong 1 quốc gia duy nhất thường mang theo rất nhiều rủi ro , đặc biệt là khimôi trường kinh doanh ở quốc gia đó không ổn định

 Thứ nhất, nếu tổ chức phụ thuộc vào 1 thị trường, điều đó đồng nghĩa với việc bạnđặt tất cả trứng vào trong 1 rổ, và những sự biến đổi có hại ở đó sẽ ảnh hưởng đếnnhiều mặt của tổ chức Nếu quốc gia, nơi tổ chức đó hoạt động trở nên kém hấpdẫn vì thị trường bão hòa , chính trị không ổn định, sự thuận lợi về cạnh tranh bịxói mòn bởi các đối thủ, thì theo đó, sự tồn tại của công ty sẽ trở nên hoàn toàn mơhồ

 Thứ hai, nếu nhà quản lí chỉ tập trung cạnh tranh trên sân nhà , họ sẽ dễ dàng bịchoáng hay bị tấn công bất ngờ bởi sự cạnh tranh của các đối thủ hoạt động trênthị trường toàn cầu , với sự vượt xa về chất lượng sản phẩm, công nghệ - điều này

có thể làm công ty trong nước như vậy dễ mất khả năng cạnh tranh Kết quả là, họ

sẽ buộc phải giảm thị phần hoặc bị loại bỏ để chuyển qua phục vụ cho phân đoạnthị trường rất nhỏ Tồi tệ nhất là , nếu họ tham gia cuộc đua về giá với các công ty

đa quốc gia – công ty có những đặc điểm nổi trội về chất lượng sản phẩm, dịch vụvới mức giá thấp, họ có thể sẽ buộc phải rút lui hoàn toàn khỏi thị trường

 Thứ ba, nếu tổ chức hoạt động trong 1 quốc gia duy nhất, họ chỉ có những kinhnghiệm hoạt động ở chỉ 1 quốc gia đó thôi, họ bị giới hạn khả năng để có thể tiếnnhanh ra thị trường nước ngoài Vì vậy, họ có thể phải chịu nhiều tổn thất về hìnhảnh công ty trong mắt khách hàng khi mở rộng hoạt động ra nước ngoài một cáchnhanh chóng nếu không có kế hoạch thích hợp

1.3.2 Chiến lược xuất khẩu

Trước khi thành lập công ty con hoạt động ở thị trường nước ngoài và quản lí trựctiếp, nó có thể phải bắt đầu bằng việc xuất khẩu sản phẩm và dịch vụ của mình ra ngoàithị trường trong nước Giai đoạn này sẽ được trình bày rõ rang hơn ở Chương 5 và 10 Ởhầu hết các công ty xuất khẩu, chiến lược nội địa vẫn duy trì ở mức quan trọng nền tảng.Trong lúc đó, một công ty đưa ra những quyết định chiến lược để tuyển chọn , lựa lọcnhững quốc gia thích hợp để xuất khẩu, xác định loại sản phẩm nào cho phù hợp để đápứng nhu cầu riêng của từng thị trường , thiết lập, sắp xếp, quản lí các kênh xuất khẩu, sựtấn công sâu của chiến lược này sẽ giáng một đòn cho việc quản lí của công ty hoạt động

1.3.3 Chiến lược quốc tế

Khi công ty thành lập các công ty con ở thị trường nước ngoài, họ chuyển từ giaiđoạn chiến lược nội địa sang giai đoạn chiến lược quốc tế Những công ty sản xuất và cósản phẩm , dịch vụ trên nhiều quốc gia thì gọi là công ty đa quốc gia Trong giai đoạnnày, mỗi công ty con hầu như có riêng cho mình 1 chiến lược, và sẽ phân tích, phát triển,

và thi hành chiến lược đó ở thị trường riêng biệt của mình.Ở giai đoạn này, việc thíchnghi hóa sản phẩm cho phù hợp với đặc điểm riêng của thị trường trở thành mối quan tâmhàng đầu cho các công ty đa quốc gia Các công ty con phân bố trên thị trường quốc tếhoạt động một cách độc lập và vận hành như thể nó là công ty địa phương với sự hỗ trợnhỏ nhất từ công ty mẹ Lối đi này dẫn đến những chiến lược kinh doanh rộng lớn, đadạng và sự thích nghi cao với môi trường kinh doanh của địa phương

1.3.4 Chiến lược toàn cầu.

Sau khi dần hoàn thiện và trải qua 3 giai đoạn đầu tiên, họ sẽ có những nhận thứcđúng đắn về cơ hội để kiếm lợi từ việc hợp thành và việc tạo ra 1 chiến lược trên cán cântoàn cầu Một chiến lược toàn cầu bao hàm 1 chiến lược cẩn thận, chuyên nghiệp chotoàn bộ mạng lưới các công ty con và đối tác, tận dụng sự hợp nhất ở cùng lúc đối với cácquốc gia trên toàn cầu Thuật ngữ “cùng lúc” ở đây được dung là để nói về tác dụng đònbẩy của các hoạt động của các công ty con khác nhau được hợp nhất lại bởi trụ sở chính

để tối đa hóa hiệu quả toàn cầu, điều đó cho phép các công ty đa quốc gia nhận đượcnhiều lợi ích kinh tế từ quy mô và phạm vi hoạt động – vấn đề về tính cạnh tranh toàn cầuđược phê bình (Doz 1980, Ghosal 1987; Parahlad and Doz 1987; Ghemawat 2007)

Việc chuyển dịch từ chiến lược nội địa hay quốc tế sang chiến lược toàn cầukhông phải là 1 tiến trình dễ dàng và tạo ra nhiều thách thức phức tạp, đa dạng Tháchthức chính ở đây là làm thế nào để phát triển 1 chiến lược đơn lẻ phù hợp với thị trườngtoàn cầu trong khi phải đảm bảo duy trì việc linh hoạt để thích nghi với môi trường kinhdoanh địa phương khi cần thiết

KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG

Một chiến lược toàn cầu đòi hỏi 1 chiến lược chuyên sâu cẩn thận cho toàn bộmạng lưới các công ty con và đối tác, tận dụng sự hợp nhất ở cùng lúc đối với các quốcgia trên toàn cầu Quan điểm này nằm trong điều khoản về chiến lược quốc tế trong hợpđồng, nó bao hàm chiến lược kinh doanh rộng lớn và đa dạng ở nhiều quốc gia và ở mức

độ thích nghi cao trong môi trường kinh doanh địa phương

1.4 Đâu là sự khác biệt giữa chiến lược quốc tế và chiến lược toàn cầu???

Sự khác nhau giữa chiến lược toàn cầu và chiến lược quốc tế là gì ? có 3 điểmkhác nhau chính Điểm khác nhau đầu tiên liên quan đến mức độ liên kết và phối hợp vớitrung tâm hay trụ sở chính Sự phối hợp của các hoạt động chiến lược chính là sự đánhgiá các hoạt động chiến lược của 1 công ty ở nhiều quốc gia khác nhau được lên kế hoạch

và thi hành 1 cách hỗ trợ trên cán cân toàn cầu để khai thác sự hỗ trợ lẫn nhau vốn cógiữa các quốc gia Chiến lược quốc tế không yêu cầu sự phối hợp, hỗ trợ mạnh mẽ từphía trung tâm hay trụ sở chính Chiến lược toàn cầu, ở mặt ngược lại, yêu cầu rất cao sự

hỗ trợ lẫn nhau giữa hoạt động của trung tâm và những công ty con của nó

Điểm khác nhau thứ hai liên quan đến mức độ tiêu chuẩn hóa sản phẩm và sự phảnứng lại với môi trường kinh doanh địa phương Sự tiêu chuẩn hóa sản phẩm là mức độmột sản phẩm , dịch vụ hay một quá trình được tiêu chuẩn hóa ở nhiều quốc gia ( Zou vàCavusgil 2002) Một chiến lược quốc tế cho rằng công ty con nên đáp ứng các nhu cầuđịa phương, nếu không thì phải có một lí do thích đáng để giải thích cho việc không làm

đó Trong hợp đồng, chiến lược toàn cầu cho rằng, công ty trung tâm nên tiêu chuẩn hóahoạt động và sản phẩm của nó trên tất cả các quốc gia khác, nếu không thì buộc phải có lí

do cho sự không làm theo đó

Sự khác biệt thứ ba liên quan đến hội nhập và động thái cạnh tranh "Hội nhập" và

"động thái cạnh tranh" đề cập đến mức độ mà hành động mang tính cạnh tranh của mộtcông ty tại các thị trường chủ yếu là phụ thuộc lẫn nhau Ví dụ, một công ty đa quốc giahoạt động trợ cấp hoặc các công ty con ở các nước mà thị trường đang phát triển vớinguồn thu được từ các công ty con khác, nơi mà thị trường đang suy giảm, hoặc phản ứng

với động thái cạnh tranh của các đối thủ trong một thị trường bằng cách phản công ởnhững thị trường khác (Yip 2002) Các chiến lược quốc tế mang lại cho các công ty con

sự độc lập trong việc lập kế hoạch và thực hiện động thái cạnh tranh một cách độc lập –

đó là động thái cạnh tranh chỉ dựa vào việc phân tích các đối thủ địa phương (vấn đề này

sẽ được thảo luận trong Chương 3) Ngược lại, chiến lược toàn cầu lên kế hoạch và thựchiện cuộc chiến cạnh tranh trên quy mô toàn cầu Các công ty áp dụng một chiến lượctoàn cầu, tuy nhiên, cạnh tranh là một tập hợp của các công ty hội nhập toàn cầu riêng lẻ.Yip (2002: 7) lưu ý rằng chiến lược quốc tế đối đãi với đối thủ cạnh tranh của mỗi quốcgia trên "cơ sở đứng một mình", trong khi một chiến lược toàn cầu có "một cách tiếp cậntích hợp" giữa các quốc gia khác nhau

Tuy nhiên, trên cơ sở phân tích dòng đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) qua biêngiới, Alan Rugman cho rằng hầu hết các hoạt động kinh tế trong khu vực không phải làtoàn cầu Rugman và các cộng sự đã nghiên cứu hoạt động của một số lượng lớn trongFortune 500 companies1, và đo lường các hoạt động của họ chống lại dòng chảy của FDI.Việc Rugman cho thấy rằng hầu hết những gì được gọi là hoạt động toàn cầu hóa, trênthực tế, dựa vào một thử nghiệm của châu Âu, châu Á và Hoa Kỳ (Rugman năm 2005;Rugman và Hodgetts 2001; Rugman và Verbeke 2008) Ông lập luận rằng hầu hết FDI làdành phần lớn cho công ty và các ngành công nghiệp nội địa, và đó là động lực chính đểcác khu vực - và địa phương – dựa vào hoạt động kinh tế, không phải đều là toàn cầu.Theo đó, các công ty đa quốc gia thường được khuyên nên có một chiến lược định hướngkhu vực, thêm vào một chiến lược toàn cầu Theo đó, các công ty đa quốc gia thườngđược khuyên nên có một chiến lược định hướng khu vực ngoài chiến lược toàn cầu JohnMenzer, Phó Chủ tịch Walmart, nói với nhân viên rằng sự cạnh tranh toàn cầu giống như

"chơi cờ vua 3D - ở cấp độ toàn cầu, khu vực và địa phương" (trích dẫn trong Ghemawat2005: 100)

1 Fortune 500 là bảng xếp hạng danh sách 500 công ty lớn nhất Hoa Kỳ theo tổng thu nhập mỗi công ty. 

Nó là một chuyên trang của CNN.

1.5 Định nghĩa quản trị chiến lược toàn cầu

Sau khi xem xét các lĩnh vực rộng lớn của quản trị chiến lược toàn cầu, chúng ta

có thể định nghĩa chính xác hơn Bởi vì, như các quốc gia trước đó, quản trị chiến lượctoàn cầu là một tập hợp con của quản trị chiến lược, bất kỳ định nghĩa nào của quản trịchiến lược toàn cầu đều cần phải được xây dựng trên các định nghĩa cơ bản của quản trịchiến lược, với một lời giải thích thêm ở các phương diện toàn cầu Vì vậy, các phươngdiện toàn cầu là gì? Chúng tôi sử dụng ba sự khác biệt giữa chiến lược quốc tế và chiếnlược toàn cầu để định nghĩa quản trị chiến lược toàn cầu Trong phần 1.4, có ý kiến chorằng phương diện của chiến lược toàn cầu có thể được phân loại thành ba khía cạnhchính: cấu hình và phối hợp, tiêu chuẩn hóa, và kích thước hội nhập (hình 1.3) Các cuộcthảo luận sau đó mô tả ba bộ phương diện chi tiết hơn

Sơ đồ 1.3: Ba phương diện mang tính toàn cầu của công ty

Phương diện hội nhập

Một công ty hội nhậpđộng thái cạnh tranhcủa họ giữa các quốcgia như thế nào?

Phương diện chuẩn hóa

Làm thế nào công tychuẩn hóa việc cungcấp của mình ở cácquốc gia?

Phương diện cấu hình

và sự phối hợp

Mức độ hoạt động của

công ty tập trung ở một

vài địa điểm và phối

hợp giữa các quốc gia

là như thế nào?

Chiến lược toàn cầu

 Phương diện lớn đầu tiên của chiến lược toàn cầu là cấu hình và sự phối hợp các

hoạt động của công ty đa quốc gia ở các nước Theo quan điểm này, chiến lượctoàn cầu là quá trình khai thác sức mạnh điều phối đang tồn tại ở các quốc giakhác nhau, cũng như các lợi thế so sánh được cung cấp bởi các quốc gia khác nhau(Zou và Cavusgil 2002) Lợi thế so sánh được cung cấp bởi các quốc gia khácnhau bao gồm các nguồn lực được thừa hưởng - chẳng hạn như vị trí của một quốcgia, khí hậu, kích thước, hoặc nguồn sẵn có của trầm tích tự nhiên - và nguồn lực

là mục tiêu của đầu tư bền vững trong một khoảng thời gian đáng kể - như hệthống giáo dục của một quốc gia và kỹ năng cụ thể, khả năng công nghệ và tổchức, cơ sở hạ tầng truyền thông và marketing, và mức độ năng suất lao động

Theo quan điểm cấu hình và sự phối hợp, các công ty đa quốc gia phải tạo ra cấu

hình hoạt động của mình để khai thác những lợi ích được cung cấp bởi các vị trícủa các quốc gia khác, và phối hợp hoạt động giữa các quốc gia để nắm bắt sự hợplực có nguồn gốc từ nền kinh tế của quy mô và phạm vi (Zou và Cavusgil 2002)

 Phương diện tiêu chuẩn hóa thể hiện bởi Levitt (1983) định nghĩa quản trị chiến

lược toàn cầu là quá trình chào bán sản phẩm giữa các quốc gia Theo quan điểm

này, các công ty đa quốc gia theo đuổi một chiến lược tiêu chuẩn hóa có một chiến lược toàn cầu, trong khi các công ty đa quốc gia theo đuổi chiến lược thích ứng nên được gọi là thực hiện chiến lược quốc tế Điều quan trọng cần lưu ý rằng, đối

với chiến lược là toàn cầu, tiêu chuẩn tuyệt đối giữa các quốc gia là không cầnthiết Thay vào đó, nó đáp ứng đủ nhu cầu nếu các yếu tố cốt lõi của sản phẩmhoặc dịch vụ được áp dụng nhất quán giữa các quốc gia có sự thay đổi nhỏ liênquan đến đặc thù của địa phương Ví dụ, IKEA cung cấp các sản phẩm tiêu chuẩncủa nó trên toàn thế giới nhưng có sự điều chỉnh cần thiết để đáp ứng các kháchhàng địa phương và đáp ứng các tiêu chuẩn pháp lý khác nhau

 Quan điểm thứ ba là hội nhập Theo quan điểm này, chiến lược toàn cầu là có liênquan với sự tích hợp các động thái cạnh tranh trên thị trường các nước (Zou vàCavusgil 2002) Ở đây, một công ty tạo ra động thái cạnh tranh, không phải vì họ

là tốt nhất cho các quốc gia cụ thể hoặc khu vực có liên quan, mà vì họ là tốt nhất

cho các công ty giống như một toàn thể Khả năng của một công ty trong phối hợphoạt động trên thị trường toàn cầu phụ thuộc vào khả năng trợ cấp chéo, minhbạch hoặc ngầm định, qua các thị trường Yip (2002: 15) lưu ý rằng trong mộtchiến lược cạnh tranh toàn cầu, động thái cạnh tranh được thực hiện một cách hệthống giữa các quốc gia, và là một đối thủ cạnh tranh có thể "bị tấn công ở mộtquốc gia nhằm làm tiêu hao nguồn lực của mình cho đất nước khác, hoặc một cuộctấn công cạnh tranh ở một quốc gia mà đang phản đối một nước khác".

Mỗi phương diện nói trên cung cấp một lời giải thích cho một phần của chiến lượctoàn cầu Trong cuốn sách này, chúng tôi áp dụng một định nghĩa rộng của chiến lượctoàn cầu tích hợp cả ba khía cạnh trên Chúng tôi công nhận rằng sự thực hiện của mộtkhía cạnh không ngăn cản một công ty đa quốc gia có sự theo đuổi khác Một công ty đaquốc gia có thể cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu, phối hợp hoạt động của mình trêntoàn cầu, và đồng thời tích hợp động thái cạnh tranh giữa các quốc gia

Cần lưu ý rằng một chiến lược toàn cầu là quá trình hướng tới một, hai, hoặc cả ba

phương diện, trái ngược với các điểm cực đoan của quan điểm (Zou và Cavusgil 2002).Đối với một chiến lược có tính toàn cầu, nó không đòi hỏi tiêu chuẩn tuyệt đối giữa cácquốc gia, phối hợp hoàn chỉnh giữa các quốc gia, và di chuyển cạnh tranh tích hợp đầy

đủ Thay vào đó, như các nghiên cứu trường hợp của IKEA cho thấy, nó phải đáp ứngnhu cầu cho các yếu tố chính của chiến lược cốt lõi được tiêu chuẩn hóa, phối hợp và tíchhợp một cách nhất quán giữa các quốc gia, với những mức độ thích ứng với đặc thù thịtrường địa phương khác nhau khi cần thiết Đó là, các công ty đa quốc gia tìm kiếm mức

độ thích hợp mà tại đó mỗi phương diện hoặc tất cả các phương diện có thể được theođuổi Ngoài ra, người ta không thể phân chia công ty đa quốc gia vào các công ty toàncầu và không toàn cầu Thay vào đó, như Govindarajan và Gupta (2000) ghi nhận, "tínhtoàn cầu là một biến liên tục dọc theo một sự phân bố theo tính chất”, một số công tymang tính toàn cầu cao và một số khác ít hơn

Trên cơ sở những phân tích trên, một định nghĩa quản trị chiến lược toàn cầu phảixem xét đến cả ba phương diện Do đó, chúng ta định nghĩa quản trị chiến lược toàn cầunhư là một quá trình thiết kế mạch lạc, phối hợp, tích hợp và thống nhất chiến lược đểđưa ra mức độ mà một công ty tiến hành toàn cầu các hành vi chiến lược của mình ở cácquốc gia khác nhau thông qua tiêu chuẩn hóa sản phẩm, cấu hình và điều phối các hoạtđộng khác nhau nước và hội nhập động thái cạnh tranh giữa các nước.

Với mục đích của cuốn sách này, chúng tôi sẽ thường xuyên sử dụng thuật ngữ “quảntrị chiến lược toàn cầu” để giới thiệu các lĩnh vực rộng lớn giữa các quốc gia Bởi vì thuậtngữ “quản trị chiến lược toàn cầu” đã trở thành thuật ngữ ưa thích của các học giả và cácnhà quản trị Ví dụ, cả Academy of International Business and the Strategic ManagementSociety đều có dấu vết nghiên cứu để giải quyết các vấn đề chiến lược toàn cầu giữa cácnước Thực tế, thuật ngữ “quản trị chiến lược toàn cầu” được chọn làm tiêu đề của cuốnsách này, không bỏ qua chiến lược quốc tế (thậm chí các chiến lược quốc gia riêng lẻ),nhưng chỉ ra rằng một phần quan trọng trong cuốn sách này giải quyết vấn đề đặc biệt làchiến lược toàn cầu

Trong khi chúng ta hạn chế sử dụng thuật ngữ "chiến lược toàn cầu" với các chiếnlược có liên quan đến hiện tượng cụ thể của chiến lược toàn cầu, chúng tôi sử dụng thuậtngữ "công ty đa quốc gia '(hoặc “đa quốc gia” cho ngắn gọn) để chỉ bất kỳ công ty có mởrộng hoạt động bên ngoài thị trường nội địa, bao gồm cả sản xuất và marketing trong ítnhất hai quốc gia khác nhau

KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG

Quản trị chiến lược toàn cầu là một quá trình thiết kế mạch lạc, phối hợp, tích hợp

và thống nhất chiến lược để đưa ra mức độ mà một công ty tiến hành toàn cầu các hành vichiến lược của mình ở các quốc gia khác nhau thông qua tiêu chuẩn hóa sản phẩm, cấuhình và điều phối các hoạt động khác nhau nước và hội nhập động thái cạnh tranh giữacác nước

1.6 Các nhân tố trong quan điểm chiến lược toàn cầu

Phạm vi mà các công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược toàn cầu được xác định bởi banhân tố rộng lớn: nhân tố trong môi trường vĩ mô, được biết là sự toàn cầu hóa và côngnghệ thông tin và truyền thông; nhân tố trong môi trường ngành, được biết là nhân tố thịtrường, nhân tố chi phí, nhân tố chính phủ và nhân tố cạnh tranh; và nhân tố trong môitrường nội bộ, được biết là định hướng toàn cầu và kinh nghiệm quốc tế Những nhân tốtrong môi trường vĩ mô có một ảnh hưởng chung và không đặc trưng với các ngành và tổchức cụ thể Những nhân tố trong môi trường ngành quyết định sự toan cầu của ngành,hay thị trường Những nhân tố trong môi trường nội bộ quyết định các công ty đáp trảmôi trường kinh doanh toàn cầu như thế nào ( xem sơ đồ 1.4).

Sự kết hợp của ba nhân tố này sẽ đặc trưng cho mỗi ngành Ví dụ, những nhân tốtoàn cầu ảnh hưởng rất mạnh đến ngành xăng dầu và ngành tự động; 21 trong số 100công ty đa quốc gia lớn nhất thế giới bắt nguồn từ hai ngành này Trái lại với ngành tựđông và xăng dầu, những nhân tố toàn cầu này lại có ảnh hưởng không mấy mạnh đếnngành dịch vụ thư tín, cung cấp giáo dục và báo chí Những nhân tố toàn cầu này cũngảnh hưởng đến những doanh nghiệp khác trong cũng một ngành rất khác nhau Ví dụ,trong ngành điện, 90% tài sản của Nokia là của nước ngoài, trong khi cổ phần của nhữngtài sản nước ngoài trong tổng số tài sản của Hitachi là 25% ( xem bảng 1.5)

Sơ đồ 1.4 Những nhân tố trong quan điểm chiến lược toàn cầu