Khảo sát và nhận dạng chiến lược kinh doanh của một số công ty Dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007

Báo cáo thực tập: Khảo sát và nhận dạng chiến lược kinh doanh của một số công ty Dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong những năm qua nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành dược phẩm nóiriêng đã có nhiều bước phát triển mạnh mẽ, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu chăm sócsức khỏe của nhân dân Thị trường thuốc không ngừng được mở rộng, phong phú vềchủng loại, mẫu mã, đảm bảo về chất lượng Tuy nhiên năng lực sản xuất trong nước cònyếu, chưa đáp ứng được nhu cầu của nguời dân, đặc biệt là những thuốc chuyên khoa sâu

Do đó, thị trường dược phẩm Việt Nam vẫn là một thị trường đầy tiềm năng và hấpdẫn đối với các công ty dược phẩm nước ngoải, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO

số lượng các công ty dược phẩm nước ngoài tham gia hoạt động đã tăng lên nhanh chóng,riêng năm 2007 có 370 công ty dược phẩm nước ngoài được cấp giấy phép hoạt động tạiViệt Nam tăng gấp 2 lần so với 2 năm trước [23] Sự có mặt của các công ty dược phẩmnước ngoài đã góp phần không nhỏ trong việc đảm bảo đủ thuốc điều trị, đặc biệt là cácthuốc chuyên khoa, hơn nữa các công ty dược phẩm nước ngoài là một nhân tố quan trọnglàm cho thị trường thuốc Việt Nam liên tục tăng trưởng, ngày càng sôi động và có nhiềutiềm năng phát triển hơn

Hiện nay, các công ty dược phẩm nước ngoài đã phát triển mạng mẽ, mỗi công tyluôn tìm cho mình một vị thế phù hợp trên thị trường Các công ty thành công là nhữngcông ty biết vận dụng khôn khéo và linh hoạt các chiến lược kinh doanh Đặc biệt trongmôi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt, mạnh mẽ, chiến lược kinh doanh

đã trở thành một yếu tố quan trọng, quyết định sự sống còn của mỗi công ty

Vậy các công ty dược phẩm nước ngoài đã sử dụng chiến lược kinh doanh như thếnào? Các nhà quản trị chiến lược đã làm gì để đạt được các mục tiêu đề ra?Với mongmuốn nghiên cứu sự vận dụng các chiến lược kinh doanh của các công ty dược phẩmnước ngoài, chúng tôi thực hiện đề tài :

“Khảo sát và nhận dạng chiến lược kinh doanh của một số công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007”

Với ba mục tiêu như sau:

1 Mô tả thực trạng áp dụng một số chiến lược kinh doanh hiệu quả của các công ty dược phẩm nước ngoài nổi bật tại Việt Nam giai đoạn 2005 – 2007.

2 Phân tích và nhận dạng chiến lược marketing và chiến lược nhân sự của một

số công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 – 2007.

3 Đánh giá sự vận dụng các chiến lược kinh doanh trên của một số công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007.

I.TỔNG QUAN

1.1 Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Bản chất chiến lược kinh doanh [8]

 Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanhnghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

1.1.2 Quản trị chiến lược [8], [11]

1.1.2.1 Khái niệm

Theo David FredR “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp, cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.

Như vậy: Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản

trị: marrketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và các hệ thống thôngtin trên lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công cho doanh nghiệp

1.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược: Mô hình quản trị chiến lược của Fredr.David

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Phân tích nội bộ để nhận dạng điểm mạnh và điểm yếu

Thực hiện nghiên cứu môi trường để xác định những cơ hội và

đe doạ chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Đề ra các chính sách

Phân phối nguồn lực

Đo lường

và đánh giá kiểm định

Đánh giáchiến lược

Thực hiệnchiến lược

Hình thànhchiến lược

Hình 1.1 Sơ đồ minh họa mô hình quản trị chiến lược toàn diện

 Giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạtđược mục tiêu và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu

 Giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùngvới các điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai Từ đógiúp phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu những điểm yếu, đồng thời nắm bắt các cơhội và tránh những nguy cơ cho doanh nghiệp

 Giúp doanh nghiệp có những quyết định kinh doanh phù hợp, nâng cao hiệu quả vàhiệu suất trong sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp phát triển

 Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanhluôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình

1.1.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược [1], [5], [8], [11], [14], [21]

a Xác định sứ mạng của doanh nghiệp [21]

Sứ mạng hay nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệtdoanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Bản sứ mạng kinh doanh tuyên bố “lý do tồntại” của một doanh nghiệp Theo Drucker bản sứ mạng kinh doanh là trả lời câu hỏi “côngviệc kinh doanh của chúng ta là gì?” Bản sứ mạng rất cần thiết để thiết lập mục tiêu vàsoạn thảo các chiến lược hiệu quả

b Nghiên cứu môi trường kinh doanh nhằm nhận diện những cơ hội, thách thức và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp [8], [11], [14]

 Khái niệm: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các lực lượng bên

trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Môi trường kinh doanh là một hoạt động bao trùm lên toàn bộ khung cảnh của doanhnghiệp, bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tương tác lẫnnhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh

 Phân loại: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm có: Môi trường ngoại vi

(môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ dưới đây:

 Phân tích các yếu tố trong môi trường kinh doanh: Khi phân tích môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp cần thu thập chính xác và đầy đủ các thông tin của tất cả các yếu

tố trong môi trường kinh doanh

 Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp: Sau khi phân tích các yếu tố trong môi trường kinh doanh, doanh

nghiệp có thể tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh xếptheo xu hướng và mức độ tác động của chúng Trong môi trường ngoại vi các nhân tốđược coi là tốt sẽ tạo ra các cơ hội và ngược lại các nhân tố xấu thì gây ra các nguy cơ.Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được đánh giá thông qua so sánh các nhân

tố nội bộ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và dựa vào so sánh để đánh giá xuhướng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

c Xác định mục tiêu [1], [5]

Hình 1.2 Sơ đồ minh họa ba môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Triết lý kinh doanh, điểm mạnh, điểm yếu,

4M, I, T

Đối thủ tiềm ẩn

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp

SP thay thế

Môi trường nội bộ

Môi trường vi mô Môi trường vĩ mô

 Mục tiêu: Là tiêu đích mà công ty mong muốn đạt được đề ra cho một thời kì chiến

lược xác định

 Tiêu chuẩn: SMART là tiêu chuẩn đánh giá tính khả thi của một mục tiêu, được minh

họa bằng sơ đồ dưới đây:

 Lựa chọn mục tiêu: Lựa chọn các mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở

phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kì chiến lượcxác định Việc lựa chọn các mục tiêu chiến lược phụ thuộc và phương pháp tiếp cận, tốtnhất là cách tiếp cận tổng hợp, từ nhiều góc độ khác nhau, tính toán đầy đủ các nhân tốbên trong và bên ngoài tác động đến hệ thống các mục tiêu chiến lược trong mối quan hệtác động qua lại biện chứng giữa chúng

d Lựa chọn chiến lược kinh doanh [8]

 Bản chất: Lựa chọn chiến lược kinh doanh chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu

chiến lược đã xác định để hình thành các chiến lược, giải pháp và hành động cụ thể

 Yêu cầu đối với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

MỤC TIỂU CHIẾN LƯỢC

S (Specific): Tính

cụ thể

M (Measurable): Tính định lượng

A (Ambitious):

Tính khả thi

R (Realistic): Tính hợp lí

+ Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.

+ Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của các chiến lược

+ Chiến lược phải mang tính toàn diện rõ ràng

+ Bảo đảm tính nhất quán và khả thi

+ Đảm bảo thực hiện các mục tiêu ưu tiên

 Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh:

+ Khả năng tăng trưởng của ngành trong thời kỳ cụ thể và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

+ Hệ thống mục tiêu chiến lược và thái độ của nhà quản trị cấp cao

+ Nguồn lực của doanh nghiệp: Chất lượng nguồn nhân lực và tiềm lực tài chính.+ Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh

+ Phản ứng của các đối tượng liên quan

+ Thời điểm triển khai chiến lược

 Quy trình lựa chọn chiến lược kinh doanh:

1.1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược [8], [11]

a Bản chất: Triển khai thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược

thành các chính sách, kế hoạch và hoạt động cụ thể phù hợp với thực tiễn để biến các mụctiêu chiến lược thành hiện thực

b Nguyên tắc

Phân tích cơ cấu vốn đầu tư

Lựa chọn chiến lược

Đánh giá chiến lược lựa chọn

Hình 1.4 Sơ đồ minh họa quy trình lựa chọn chiến lược

Nhận biết chiến lược hiện tại

 Chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện hệthống mục tiêu chiến lược.

 Kế hoạch càng dài hạn thì càng mang tính tổng quát, còn kế hoạch càng ngắn hạn thìtính cụ thể phải càng cao

 Đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai tạo cơ sởcho việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả liên tục

 Kế hoạch phải được phổ biến đến từng người lao động và phải có sự tham gia, ủng hộnhiệt tình của họ

 Luôn quan sát, dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến của môi trườngkinh doanh để chủ động thực hiện các biện pháp giải quyết

c Quá trình tổ chức triển khai và thực hiện chiến lược

 Xây dựng các chính sách

+ Chính sách: Là những nguyên tắc chủ đạo, những phương pháp thủ tục, hình thức và

những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo nhữngmục tiêu đề ra

+ Các chính sách bao gồm có: Chính sách marketing, chính sách tài chính, chính sách

nhân sự, chính sách R&D, chính sách mua sắm dự trữ

 Phân phối nguồn lực

+ Phân phối nguồn lực: Là một hoạt động quản trị trung tâm chú ý đến sự thực thi

chiến lược Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiênđược thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm

+ Các nguồn lực trong doanh nghiệp: Những nguồn lực tài chính, những nguồn lực

vật chất, nguồn lực con người và nguồn lực kỹ thuật công nghệ

+ Phân phối các nguồn lực bao gồm:

- Đánh giá nguồn lực: Nhằm đảm bảo nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượngphù hợp với chiến lược đã chọn, từ đó có thể dự tính những điều chỉnh cần thiết trong quátrình thực thi chiến lược

- Điều chỉnh nguồn lực: Nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả, baogồm cả những điều chỉnh cần thiết trong các lĩnh vực chức năng

- Phân bố nguồn lực: Vấn đề quan trọng nhất trong tổ chức thực hiện là đảm bảonguồn lực được phân bố hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược

 Gắn cơ cấu với chiến lược

Có nhiều cấu trúc tổ chức doanh nghiệp: cấu trúc trực tuyến, cấu trúc chức năng, cấutrúc theo khu vực địa lý, cấu trúc theo sản phẩm, cấu trúc theo khách hàng, cấu trúc matrận… Tuy nhiên không có một cơ cấu tổ chức nào tốt nhất cho một chiến lược cụ thể haycho một doanh nghiệp, mỗi một cơ cấu có những ưu nhược điểm khác nhau Chính vì vậykhi thực hiện chiến lược cần lựa chọn một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm mục đích gắn cơcấu với chiến lược để phát huy tối đa hiệu quả chiến lược

 Gắn thành tích và lương thưởng với các chiến lược

+ Hệ thống thưởng kép dựa trên các mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm được sửdụng phổ biến Các tiêu chuẩn sử dụng để gắn thành tích và tiền lương với các chiến lược:chia lợi nhuận, chia thu nhập Ngoài ra doanh số, năng suất, chất lượng và an toàn cũng

có thể được dùng như những căn cứ cho hệ thống thưởng có hiệu quả

+ Ngoài hệ thống thưởng kép sự phối hợp với những khuyến khích thưởng chiếnlược như: tăng lương, quyền lựa chọn, phụ cấp, thăng tiến, khen ngợi, công nhận, phêbình, sự lo ngại… cũng góp phần đáng kể nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược

 Tạo ra một môi trường văn hoá hỗ trợ cho chiến lược

Setruartz và Davis đã đưa ra bốn nguyên tắc hướng dẫn cụ thể cho việc thay đổi vănhóa doanh nghiệp hiện tại để phù hợp một cách hiệu quả với chiến lược mới:

+ Xác định văn hoá phù hợp và các văn hoá phụ trong doanh nghiệp thông quanhững buổi gặp gỡ Phát triển một danh mục các niềm tin được phát biểu đơn giản vềcách thức cho công ty và các mệnh lệnh hiện tại về cách xử thế

+ Tổ chức những buổi báo cáo về văn hoá công ty dưới hình thức nhiệm vụ của cácquản trị viên và những mối quan hệ quan trọng.

+ Đánh giá rủi ro mà công ty bộc lộ đối với việc nhận thức những nỗ lực chiến lược

đã dự trù

+ Xác định và nhấn mạnh đến những khía cạnh cụ thể của văn hoá công ty có tầmquan trọng đặc biệt đối với việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược

1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược kinh doanh [1], [8], [11]

a Bản chất: Việc đánh giá chiến lược kinh doanh thực chất là: kiểm soát hoạt động

những cơ sở cơ bản của chiến lược công ty, so sánh các kết quả mong muốn với nhữngkết quả thực sự, tiếp nhận những hoạt động đúng để bảo đảm là công việc đang thực hiệnphù hợp với kế hoạch

b Yêu cầu đối với kiểm tra và đánh giá trong quản trị chiến lược

 Hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với giaiđoạn quản trị chiến lược

 Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt

 Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu

c Nội dung chủ yếu của kiểm tra, và đánh giá chiến lược.

1.1.4 Phân loại chiến lược chiến lược kinh doanh [5], [6]

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, trong đó nếu dựa trên phạm vichiến lược, chiến lược kinh doanh được phân làm ba cấp: chiến lược cấp doanh nghiệp,

Xác định nội dung kiểm tra

Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra

Đánh giá thông qua các tiêu chuẩn đã xây dựng

Điều chỉnh trên cơ sở đánh giá

Hình 1.5 Sơ đồ minh họa nội dung kiểm tra chiến lược kinh doanh

chiến lược đơn vị bộ phận và chiến lược chức năng Các cấp chiến lược kinh doanh đượcminh họa qua sơ đồ dưới đây:

Trong phạm vi đề tài tác giả xin đi sâu vào phân tích chiến lược marketing và chiến lượcnhân sự

1.2 Chiến lược marketing [1], [5], [8], [19], [21]

1.2.1 Mục tiêu: Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trướcnhững thay đổi của nhu cầu thị trường và của đối thủ cạnh tranh, đồng thời chuẩn bịphương án đối phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kì chiếnlược

1.2.2 Vai trò của chiến lược marketing

Hình 1.6 Sơ đồ minh họa các cấp chiến lược của doanh nghiệp

CL nhân sự

CL marketing

 Tối đa hóa tiêu thụ: Công việc của marketing là tạo ra nhu cầu và kích thích sự tiêuthụ tối đa, bên cạnh đó là tạo ra sự sản xuất, thuê nhân công và tối đa hóa doanh thu.

 Tạo sự thỏa mãn cho khách hàng bằng chất lượng và dịch vụ.Tạo điều kiện dễ dàng đểthỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng tối đa

 Tối đa hóa sự lựa chọn: Đa dạng hóa sản phẩm sẽ kéo theo đa dạng hóa sự lựa chọn

1.2.3 Nội dung chiến lược marketing.

1.2.3.1 Chiến lược sản phẩm

 Chiến lược sản phẩm mới: Sản xuất các sản phẩm hoàn toàn mới lần đầu tiên xuất

hiện trên thị trường, với công dụng mới và đặc tính nổi trội

 Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm: Danh mục sản phẩm có ba chiều: chiều

rộng ( số lượng những nhóm hàng), chiều dài ( tất cả các mặt hàng được sắp xếp theo thứ

tự ưu tiên hợp lí), chiều sâu ( số lượng những mẫu mã trong các mặt hàng, loại hàng nóitrên) Phát triển danh mục sản phẩm nhằm duy trì và ngày càng tăng các chỉ tiêu vềdoannh số, lợi nhuận, chiếm lĩnh thị trường

 Chiến lược sản phẩm “bắt chước”: Sản xuất một số sản phẩm thông qua bắt chước

các mặt hàng có thương hiệu và uy tín Các sản phẩm “bắt chước” thường có lợi thế cạnhtranh về giá

 Chiến lược triển khai tiêu thụ sản phẩm theo chu kì sống: Chu kỳ sống điển hình

của một số sản phẩm gồm bốn giai đoạn: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, chínmuồi và suy thoái Trong từng giai đoạn sẽ có các mục tiêu và chỉ số phù hợp với sự pháttriển của sản phẩm trên thị trường

1.2.3.2 Chiến lược giá

 Chiến lược một giá: Trong cùng các điều kiện cơ bản và cùng một khối lượng hàng,

mức giá là như nhau đối với tất cả các khách hàng

 Chiến lược giá “hớt váng”: Dựa vào yếu tố thời cơ để đưa ra mức giá cao tối đa cho

sản phẩn mới ngay từ khi tung sản phẩm ra thị trường nhằm thu được lợi nhuận cao

 Chiến lược giá xâm nhập: Dựa trên vị thế của công ty và sản phẩm tung ra thị trường

có thể định giá xâm nhập thấp trong một thời gian dài để bán được hàng hoá với khốilượng lớn, hoặc có thể định giá xâm nhập cao nhằm mục đích thu được lợi nhuận

 Chiến lược giá linh hoạt: Đưa cho khách hàng khác nhau các mức giá khác nhau

trong cùng điều kiện cơ bản và cùng khối lượng

 Chiến lược giá ngự trị: Giá cả giảm xuống cùng với chi phí Chiến lược này được áp

dụng khi doanh nghiệp ở vị trí tấn công đối với các doanh nghiệp cạnh tranh Để nhằmmục đích làm cho các doanh nghiệp khác khó xâm nhập vào thị trường và loại bỏ các đốithủ yếu

 Chiến lược định giá khuyến mại: Là hình thức điều chỉnh giá tạm thời nhằm hỗ trợ

cho các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh

 Chiến lược định “giá ảo”: Là chiến lược định giá cao hơn so với giá cần bán sau đó

kết hợp với các chính sách phân phối, khuyến mại để thúc đẩy việc bán sản phẩm với giáthực thấp hơn nhằm khuyến khích người mua

1.2.3.3 Chiến lược phân phối

 Chiến lược phân phối chọn lọc: Là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả

năng tốt nhất phục vụ cho hoạt động phân phối của nhà sản xuất trên một khu vực thịtrường

 Chiến lược phân phối độc quyền: Là chiến lược chỉ chọn một trung gian duy nhất ở

mỗi khu vực thị trường, độc quyền phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

 Chiến lược phân phối mạnh: Là chiến lược mà các nhà kinh doanh phân phối rộng

khắp và tối đa sản phẩm của mình trên thị trường

1.2.3.4 Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh

 Chiến lược kéo:

 Chiến lược đẩy:

Nhu cầu Nhu cầu

Hoạt động Marketing

Hình 1.7 Sơ đồ minh hoạ chiến lược kéo

 Các công cụ trong xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh

- Quảng cáo: Quảng cáo trên ấn phẩm, trên đài, trên tivi, và ngoài trời…

- Kích thích tiêu thụ: Sử dụng nhiều phương tiện tác động, kích thích nhằm đẩy mạnh

và tăng cường phản ứng đáp lại của thị trường

- Tuyên truyền: Kích thích các nhu cầu của con người một cách gián tiếp: tổ chức hội

nghị, hội thảo, hội trợ triển lãm…

- Bán hàng cá nhân: Là công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh trực tiếp với khách

hàng

1.3 Chiến lược nhân sự [1],[5] [6], [16], [22]

Đây là chiến lược có vai trò rất quan trọng vì con người là yếu tố năng động và có tínhquyết đinh nhất

1.3.1 Mục tiêu: Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệuquả nhất nguồn lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn lực trên thị trường lao động, đảmbảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quátcủa một thời kì chiến lược xác đinh

1.3.2 Vai trò của chiến lược nhân sự: Tầm quan trọng của chiến lược nhân sự xuấtphát từ vai trò của con người trong các tổ chức Con người chính là yếu tố cấu thành nên

tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của công ty Do đó, chiến lược nhân

sự có vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại vàphát triển

1.3.3 Nội dung chính của chiến lược nhân sự:

1.3.3.1 Thu hút nguồn nhân lực:

Hình 1.8 Sơ đồ minh hoạ chiến lược đẩy

Nhu cầu Marketing

Nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợpcho công việc của doanh nghiệp Hoạt động này căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh

và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp Các hoạt động chủ yếu nhằm thu hútnguồn nhân lực được minh họa qua sơ đồ dưới đây:

1.3.3.2 Đào tại và phát triển nguồn nhân lực

 Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môitrường cạnh tranh Do đó, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách

Khảo sát nhiệm vụ và hành vi liên quan đến một công việc cụ thể

Sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ, yêu cầu về kỹ thuật công việc.

Thu hút những nguồn nhân lực chất lượng.

Gồm nhiều bước: xét tuyển, phỏng vấn…

Các ứng cử viên ưu tú nhất sẽ được gia nhập vao công ty.

Hoà nhập người lao động khi bố trí họ vào việc làm mới.

Bố trí lại lao động: thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức, giáng chức…

Hình 1.9 Các hoạt động chủ yếu nhằm thu hút nguồn nhân

 Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thựchiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làmcho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình.

 Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt củangười lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những địnhhướng tương lai của tổ chức

 Thông thường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ba bước như sau:

1.3.3.3 Duy trì và phát huy nguồn nhân lực

Chiến lược này nhằm kích thích, động viên, duy trì phát triển các mối quan hệ laođộng tốt đẹp, làm cho nhân viên thực sự thoải mái với công việc và với doanh nghiệp.Chiến lược này bao gồm ba hoạt động chủ yếu:

a Đánh giá mức độ hoàn thành công việc: Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá

có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá với người laođộng

b Xây dựng và quản lí hệ thống thù lao lao động cho

Đánh giá giai đoạn mộtĐánh giá giai đoạn hai

Hình 1.10 Các bước đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phân tích doanh nghiệp Phân tích tác nghiệp Phân tích nhân viên

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan

hệ thuê mướn giữa họ và doanh nghiệp

Cơ cấu thù lao lao động được minh họa qua sơ đồ dưới đây:

c Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt trong doanh nghiệp:

Có hai quan hệ cấu thành mối quan hệ lao động cụ thể là:

+ Nhóm thứ nhất: Gồm các mối quan hệ giữa người và người lien quan trực tiếp tớiquyền và nghĩa vụ trong quá trình lao động Các mối quan hệ này chủ yếu do những nhucầu khách quan của sự phân công và hợp tác sản xuất, trang bị kĩ thuật và công nghệquyết định

+ Nhóm thứ hai: Gồm các mối quan hệ giữa người và người liên quan trực tiếp tớiquyền và nghĩa vụ trong quá trình lao động

Các hoạt động nhằm duy trì mối quan hệ lao động tốt trong doanh nghiệp: Tổ chức cáchoạt động giao lưu trong doanh nghiệp, tham gia hoạt động văn hóa văn nghệ, kỉ niệmngày truyền thống của ngành của doanh nghiệp…

Cơ hội thăng tiến

Công việc thú vị

Điều kiện làm việc

Hình 1.11 Cơ cấu hệ thống trả công cho người lao động

1.4 Một vài nét về hoạt động của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam [7]

1.4.1 Tình hình hoạt động của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam [7]

1.4.2.1 Đăng kí hoạt động của các doanh nghiệp

 Tháng 11/2006 Việt Nam chính thức gia nhập WTO, sau một năm gia nhập WTO, sốlượng các doanh nghiệp nước ngoài đăng kí hoạt động về lĩnh vực dược tăng mạnh, riêngnăm 2007 số doanh nghiệp nước ngoài đăng kí tăng doanh nghiệp so với năm 2006

 Tính đến tháng 10 năm 2007, đã có 370 doanh nghiệp đã được cấp giấy phép hoạtđộng về thuốc và nguyên liệu làm thuốc tại Việt Nam

1.4.2.2 Đăng kí thuốc tại Việt Nam

Hình 1.12 Thuốc nước ngoài được cấp SĐK qua các năm (2005 - 2007)

 Năm 2006, 2007 thuốc nước ngoài đăng kí tăng cao mỗi năm, gấp hơn 2 lần so với năm2005

 Lí do: Hội nhập, mở cửa, cải cách thủ tục hành chính, hủy danh mục hạn chế nhập khẩu,nhu cầu về thuốc tăng

 Thuốc nhập khẩu tăng đáp ứng phong phú và đầy đủ cho công tác phòng bệnh và chữabệnh

Bảng 1 1 Thuốc nước ngoài được cấp SĐK tăng

dần qua các năm (2005 -2007)

Năm Thuốc nước

ngoài

Tăng so với 2005

 Tăng khả năng lựa chọn, tạo điều kiện cho bác sĩ bệnh nhân lựa chọn được thuốc hợp lí.

1.4.2 Vai trò của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam [15]

 Thông qua các doanh nghiệp xuất nhập khẩu thuốc trực tiếp của Việt Nam, các doanhnghiệp nước ngoài đã cung cấp nhiều loại thuốc với chủng loại đa dạng, chất lượng tốt,tham gia vào công tác phòng và điều trị bệnh cho nhân dân, đặc biệt là các thuốc chuyênkhoa đặc trị kĩ thuật cao, trong nước chưa sản xuất được Hơn nữa với thực trạng ngànhcông nghiệp dược Việt Nam phải nhập khẩu tới 90% nguyên liệu phục vụ sản xuất, sựtham gia của các doanh nghiệp trong việc cung cấp nguyên liệu với giá cả hợp lí, chấtlượng bảo đảm là một trong các nhân tố quan trọng giúp ngành công nghiệp dược pháttriển

 Sự xuất hiện của các công ty dược phẩm nước ngoài trên thị trường Việt Nam đã tạo

ra không khí cạnh tranh sôi động, góp phần thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước đổimới về mọi mặt nhằm nâng cao chất lượng thuốc, đa dạng hoá sản phẩm, tăng khả năngcạnh tranh

 Sự có mặt của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam cũng giúp các doanhnghiệp dược Việt Nam tiếp cận nhanh với kỹ thuật mới, thuốc mới, phác đồ điều trị cậpnhật đổi mới trang thiết bị, cách thức khai thác nguồn vốn, kỹ thuật, khả năng tổ chức…

Do đó, trong những năm qua, ngành dược Việt Nam đã tăng trưởng không ngừng và đã cónhững bước tiến rõ rệt

Đã có một số đề tài khảo sát về hoạt động kinh doanh của các công ty dược phẩm

nước ngoài như dược sĩ Lê Lan Hương với đề tài “Khảo sát, đánh giá hoạt động của các

công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoanh 2002 - 2005”, và một số đề tài

nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh

như “Khảo sát các chiến lược kinh doanh củ một số doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc

doanh giai đoạn 2000 - 2006” dược sĩ Lê Phương Dung.

Tuy nhiên chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu về các chiến lược kinh doanh của các

công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam Vì vậy trong đề tài “Khảo sát và nhận

dạng chiến lược kinh doanh của một số công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007” tác giả hy vọng sẽ đưa ra được nhiều vấn đề mới mà các tác giả

khác chưa đề cập tới, cụ thể là sự áp dụng chiến lược marketing và chiến lược nhân sự củamột số công ty dược phẩm nước ngoài nổi bật tại Việt Nam Đây là cũng là các chiến lược

kinh doanh đã được các công ty áp dụng hiệu quả mang lại thành công trên thị trườngdược phẩm Việt Nam

II ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Đối tượng nghiên cứu

Văn phòng đại diện của công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam

 Công ty GlaxoSmithKline

 Công ty Sunpharma

 Công ty Eisai

2.2 Nội dung nghiên cứu

2.3.1 Nghiên cứu các chiến lược marketing

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh

2.3.2 Nghiên cứu các chiến lược nhân sự

- Thu hút nhân lực

- Đào tạo nhân lực

- Duy trì và phát huy nguồn nhân lực

2.3 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp mô tả trong marketing

 Phương pháp hồi cứu, tiến cứu: Phương pháp này được minh họa theo sơ đồ dưới

đây:

 Phương pháp phân tích SWOT: Phương pháp được minh họa theo sơ đồ sau:

Mô tả: Sự kiện, sản phẩm hiện tượng, khách hàng, thành

công, thất bại

Lí thuyết marketing Mẫu nghiên cứu: Lựa chọn theo định hướng

Nhận dạng chiến lược

Hình 2.13 Sơ đồ ứng dụng phương pháp mô tả trong marketing

Nhu cầu thị trường,

tranh

Đặc điểm thị trường dược phẩm Việt Nam

Phương pháp hồi cứu, tiến cứu

Xác định khả năng kinh doanh

Đối tượng nghiên cứu:

tế, tạp chí chuyên ngành

Hình 2.14 Sơ đồ ứng dụng phương pháp nghiên cứu hồi cứu, tiến cứu

Môi trường ngoại vi

MA TRẬN SWOT

Điểm mạnh (S)

Kết hợp S/O: Các giải pháp

chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội từ môi trường ngoại vi.

Kết hợp W/T: Các giải pháp

chiến lược khắc phục nhứng điểm yếu bằng cách tận dụng

cơ hội của môi trường ngoại vi.

Kết hợp W/T: Các giải pháp

chiến lược giảm thiểu những điểm yếu để tránh được các thách thức từ môi trường ngoại vi.

 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm

chuyên gia Phương pháp này được áp dụng với chuyên gia là phụ trách marketing,trưởng nhóm, quản lí sản phẩm và một số trình dược viên Phương pháp được minhhọa thông qua sơ đồ dưới đây:

Hình 2.15, Sơ đồ minh hoạ phương pháp phân tích SWOT

III KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN 3.1 Hệ thống các chiến lược kinh doanh của hãng GlaxoSmithKline tại Việt Nam.

3.1.1. Một vài nét về công ty GlaxoSmithKline

Đối tượng phỏng vấn: Trình dược viên, giám đốc vùng, giám đốc sản phẩm, giám đốc marketing

Tổng hợp và phân tích câu trả lời

Hình 2.16 Sơ đồ minh hoạ phương pháp phỏng vấn chuyên gia

Hình 2.17 Hình ảnh Logo của công ty GlaxoSmithKline GlaxoSmithKline (GSK) là tập đoàn dược phẩm và chăm sóc sức khỏe hàng đầu trênthế giới Và tại Việt Nam GSK cũng luôn khẳng định vị thế của mình, với các sản phẩmtrải rộng trên thị trườg, trong đó có có nhiều nhóm sản phẩm nổi tiếng: Nhóm thuốckháng sinh (Clamoxyl, Augmentin, Zinnat,…), nhóm thuốc hô hấp (Seretide,Flixotide…), vaccin (viêm gan A, B, bạch hầu, ho gà,uốn ván…), nhóm thuốc tiểu đường(Avandia, Avandamet)…

3.1.2. Hệ thống các chiến lược kinh doanh của công ty GlaxoSmithKline

 Triết lí kinh doanh

 Mục tiêu kinh doanh của hãng GSK Việt Nam

Nhận xét: Mục tiêu trên đã phản ánh rõ tham vọng của GSK, công ty hướng tới xây dựng

hình ảnh một thương hiêu hàng đầu về chất lượng sản phẩm và sự chuyên nghiệp trongcông việc Với địa vị của công ty thì mục tiêu này là hoàn toàn hợp lí và có tính khả thi

 Phân tích: Các điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức dựa trên các nguồn lực

nội tại và các yếu tố trong môi trường kinh doanh Các chiến lược lựa chọn theo đuổiđược trình bày trong ma trận dưới đây:

Bảng 3.2 Ma trận SWOT của công ty GSK

Cơ hội (O)

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế và GDP

Thách thức (T)

- Cạnh tranh trên thị trường ngày

Công cuộc tìm kiếm toàn cầu của chúng tôi là để cải thiện chất lượng

cuộc sống của con người, giúp họ có khả năng làm nhiều hơn, cảm thấy

tốt hơn và sống được lâu hơn

Khẳng định vị thế của một hãng Dược phẩm hàng đầu trên thị trường Việt

Nam với các sản phẩm gốc, chất lượng thuốc tốt nhất và đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp.

MA TRẬN SWOT

ngày càng tăng, chất lượng cuộc sống ngày một cải thiện.

- Thị trường dược phẩm Việt Nam

là một thị trường đầy tiềm năng.

- Nền kinh tế mở, khuyến khích hội nhập và đầu tư.

- Sản xuất trong nước chưa đáp ứng

đủ về số lượng và chất lượng.

càng diễn ra khốc liệt với sự tham gia của rất nhiều các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

- Các hoạt động marketing vi phạm quy chế và đạo đức nghề nghiệp diễn

ra tràn làn, sử dụng chủ yếu các lợi ích vật chất tác động đến nhu cầu thuốc của thị trường.

- Trên thị trường ngày càng xuất hiện rất nhiềuc các sản phẩm ăn theo của công ty

-Môi trường làm việc

chuyên nghiệp bài bản.

Chiến lược SO

- Mở rộng thị phần với chiến lược sản phẩm: sản phẩm mới hoạt chất mới, nghiên cứu mở rộng chỉ định mới và phát triển danh mục sản phẩm hợp lí.

- Định giá cao cho các sản phẩm ngay khi xâm nhập vào thi trường dựa trên vị thế độc quyền.

Chiến lược ST

- Bằng nguồn lực tài chính mạnh mẽ, GSK đẩy mạnh các hoạt động PR, nhấn mạnh về chất lượng sản phẩm.

- Sử dụng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, linh hoạt xử lí tình huống trước những động thái của các đổi thủ cạnh tranh.

Điểm yếu (W)

- Giá thuốc cao so với

mức thu nhập của người

dân.

Chiến lược WO

- Mức sống của người dân ngày một nâng cao do đó cần tận dụng để lựa chọn phân khúc thị trường phù hợp cho từng sản phẩm nhằm khắc phục những trở ngại cạnh tranh do giá.

Chiến lược WT

- Khắc phục điểm yếu về giá cho một số mặt hàng buộc phải cạnh tranh mạnh thông qua liên kết với một số cơ sở sản xuất đặt tại Việt Nam nhằm hạ giá thành cho sản phẩm.

 Lựa chọn thị trường và khách hàng mục tiêu

+ Thị trường mục tiêu: Các bệnh viện lớn: Bệnh viện Bạch Mai, Bệnh viện Việt Đức… + Khách hàng mục tiêu: Các bác sĩ có uy tín về chuyên môn và địa vị

3.1.2.1.Chiến lược marketing

a Chiến lược sản phẩm: Đây là chiến lược hàng đầu của GSK bao gồm có:

 Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm:

Bảng 3.3 Danh mục sản phẩm của công ty GSK

Viên nén bao phim

Cefuroxime Zinacef – bột pha tiêmCeftazidime Fortum - bột pha tiêm

Viến nén giải phóng hoạt chất có kiểm soát

Khí dung định liều Hỗn dịch khí dung Dung dịch xịt định liều

Seretide

(fluticasone + salmeterol)

Hỗn dịch khí dung định liều Dung dịch định liều Bột hít

Nhóm thuốc

tiểu đường Rosiglitazon

Avandia – viên nén Avandamet (metfomin + rosiglitazon) – viên nén

Nhóm thuốc

Viên nén tác dụng kéo dài Viên sủi

Hỗn dịch uống Huyền dịch hương cam Huyền dịch hương dâu

Nhóm thuốc

chống virus

Thuốc bôi da Thuốc mỡ tra mắt Viên nén

Viên nén bao phim

Nhận xét:

- Công ty phát triển danh mục sản phẩm theo cả 3 chiều: chiều rộng, chiều dài và chiềusâu nhưng trong đó chú trọng phát triển theo chiều sâu, với mỗi sản phẩm công ty luôn cónhiều các dạng bào chế phù hợp, đáp ứng nhu cầu từng đối tượng khách hàng khác nhau

- Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm giúp công ty:

+ Duy trì và ngày càng tăng các chỉ tiêu về doanh số và lợi nhuận

+ Chiếm lĩnh được thị trường, tạo dựng lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh thị phần củacác công ty luôn có nguy cơ bị co lại

+ Chủ động có các chiến lược linh hoạt thích ứng với những biến động của thị trường(tăng hoặc giảm danh mục sản phẩm tùy theo biến động của nhu cầu thị trường)

 Chiến lược sản phẩm mới với thuốc có hoạt chất mới

+ Trong năm 2006 – 2007 GSK đã quyết định đưa vào thị trường Việt Nam ba sảnphẩm hoàn toàn mới, lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường:

- Infanrix hexa: Vaccin 6 trong 1 duy nhất tại Việt Nam bảo vệ trẻ em phòng các căn

bệnh: Bạch hầu, ho gà, uốn ván, viêm gan siêu vi B, bại liệt và bệnh gây ra do vi khuẩn

Haemophilus influenzae túy B

- Avodart: Phát minh mới nhất điều trị phì đại tiền liệt tuyến lành tính

- Rotarix: Vaccin uống phòng tiêu chảy cho trẻ em.

Như vậy: Chiến lược phát triển sản phẩm với các hoạt chất mới đã đem lại cho công ty

nhiều lợi ích:

- Khẳng định vị thế của một hãng dược phẩm lớn, luôn đi đầu trong các sản phẩm gốc

- Độc quyền định giá khi đưa sản phẩm ra thị trường, tối đa hoá lợi nhuận

- Mang lại cho công ty các khúc thị trường mới

 Chiến lược phát triển sản phẩm với chỉ định mới:

Sản phẩm Seretide với hoạt chất:

- Nếu như trước đây đối tượng bệnh nhân của Seretide

là bệnh nhân hen, thì hiện nay với chỉ định mới Seretide hướng đến cả những đối tượng

có sức đề kháng yếu (người già, trẻ em…) thường bị viêm phế quản mạn tính Sản phẩmmang đến lựa chọn mới cho bác sĩ khi cân nhắc sử dụng cho bệnh nhân

- Chiến lược phát triển sản phẩm Seretide theo hướng mở rộng chỉ định mới đã mang lại:+ Thị phần mới cho sản phẩm

+ Khẳng định uy tín, vị thế của Seretide

b Chiến lược giá

 Chiến lược giá xâm nhập cao

Chiến lược giá xâm nhập cao được công ty áp dụng trên các mặt hàng mới lần đầu tiênxuất hiện trên thị trường, có đặc tính và công năng nổi trội.

Ví dụ: Vaccin Rotarix, sản phẩm này khi xâm nhập vào thị trường Việt Nam với lợi

thế về công năng là “Vaccin uống phòng tiêu chảy cho em duy nhất có mặt tại Việt Nam”

Vì vậy công ty đã quyết định đưa ra giá xâm nhập cao 710.000 VNĐ/ 1lần uống Ở trẻ emphải dùng hai liều vaccin tương đương với 1.420.000 VNĐ

 Chiến lược một giá

Chiến lược này được nhận thấy rõ khi so sánh giá một số mặt hàng của GSK tại ViệtNam khi tham gia đấu thầu và bán buôn cho các nhà thuốc

Bảng 3.4 So sánh giá bán buôn cho các nhà thuốc và giá tham gia đấu thầu

Đơn giá: VNĐ

Tên thuốc Giá bán buôn cho các nhà thuốc Giá tham gia đấu thầu

Thông qua chiến lược một giá cho phép GSK đảm bảo được doanh số, định giá vàquản lí khá dễ dàng đặc biệt là duy trì được uy tín trong khách hàng

 Chiến lược giảm giá thành sản phẩm thông qua sản xuất nhượng quyền

Để đối phó lại với chiến lược sản xuất các sản phẩm “bắt chước” của các nhà sản xuấtViệt Nam và một số hãng dược phẩm châu Á, GSK đã thực hiện chiến lược sản xuấtnhượng quyền với mục đích giảm giá thành, tạo lợi thế cạnh tranh.Tuy nhiên, vẫn phảiđảm bảo các yêu cầu chất lượng, vì vậy công ty chỉ lựa chọn các nhà sản xuất có uy tínđáp ứng được tiêu chuẩn chất do hãng đặt ra

Ví dụ: Sản phẩm Panadol, hiện nay đã được sản xuất tại Việt Nam thông qua công ty

Sanofi Synthelabo Dưới hình thức này Panadol đã được bán trên thị trường với mức giácạnh tranh so với một số sản phẩm khác có cùng hoạt chất Bên cạnh đó do toàn bộnguyên liệu cũng như quy trình sản xuất là do GSK cung cấp vì vậy sản phẩm vẫn bảo

đảm được tiêu chuẩn chất lượng, đây là lợi thế lớn của Panadol khi cạnh tranh với các sảnphẩm khác.

c.Chiến lược phân phối

Công ty sử dụng chiến lược phân phối chọn lọc, lựa chọn hai nhà phân phối có uy tín

chất lượng tốt nhất là Zuellig và Diethelm Trong đó, Zuellig phân phối Vaccin và dượcphẩm kê toa, Diethelm phân phối thuốc OTC Ngoài ra, nhằm phục vụ đầy đủ và kịp thờinhu cầu của khách hàng, GSK thông qua công ty Hoàng Đức phân phối tất cả các mặt chocác phòng mạch tư ngoài giờ hành chính

Với chiến lược phân phối chọn lọc:

+ GSK có thể kiểm soát được thị trường và đạt mục tiêu mở rộng thị trường

+ Tiết kiệm chi phí, thời gian, loại bỏ các trung gian kém hiệu quả

d Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh

 Chiến lược PR

Đối với từng sản phẩm công ty thường xuyên có các hoạt động PR hỗ trợ, đặc biệt khimuốn đưa vào các sản phẩm mới hoặc mở rộng thị phần Đối tượng PR bao gồm có:

+ Cán bộ y tế: