đánh giá chính sách phân phối của công ty bia huế về sản phẩm bia huda chai trên địa bàn thành phố huế

Trong hệ thống kênh phân phối bia Huda chai nói riêng và các loại bia của công ty nói chung thì các đại lí cấp 1 được gọi là đại lí, còn các đại lí cấp 2, cấp 3 do đại lícấp 1 cung cấp v

PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, muốn thành công trong kinh doanh, doanh nghiệpphải có các hoạt động Marketing hiệu quả Hệ thống kênh phân phối nổi lên như mộtcông cụ marketing quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnhtranh dài hạn trên thị trường

Những năm gần đây, kênh phân phối ở các tỉnh miền Trung nói chung và Thànhphố Huế nói riêng đã phát triển mạnh cả về số lượng, chất lượng và quy mô Một trongnhững doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối khá hiệu quả ở thị trường Thành PhốHuế đó là công ty Bia Huế

Công ty Bia Huế là một doanh nghiệp sản xuất lâu đời tại Huế, công ty đã tạodựng được những thương hiệu uy tín của mình trên thị trường này như HUDA,Festivalhay CARLSBERG Đặc biệt, Bia Huda(lon,chai) luôn là sự lựa chọn hàngđầu tại thị trường này

Công ty bia Huế đã đứng vững trên thị trường hơn 10 năm, chính vì thế mà têntuổi cùng những thành công mà công ty đạt được được nhiều người tiêu dùng biết đến.Ban đầu chỉ là một loại bia địa phương, giờ đây phạm vi tiêu thụ của bia Huda chai mởrộng sang những thị trường mới thậm chí cả nước ngoài Công ty bia Huế khôngngừng nỗ lực phát huy mặt mạnh của mình tại những thị trường truyền thống, gia tăng

sự trung thành với nhãn hiệu, chất lượng được đảm bảo theo tiêu chuẩn của Đan Mạch,phát huy tối đa hiệu quả kênh phân phối của mình sẵn có, quan tâm hơn nữa tới các đại

lí và điểm bán của mình

Trong hệ thống kênh phân phối bia Huda chai nói riêng và các loại bia của công

ty nói chung thì các đại lí cấp 1 được gọi là đại lí, còn các đại lí cấp 2, cấp 3 do đại lícấp 1 cung cấp và các cửa hàng bán lẻ gọi chung là các điểm bán.Trong đó, trực tiếpnhất với công ty bia là các đại lí cấp 1, trực tiếp nhất với người tiêu dùng cuối cùng làcác kênh phân phối Họ có vai trò quan trọng trong hệ thống kênh phân phối, ít nhiềuquyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bia Huế cũng như toàn bộ

hệ thống kênh phân phối

Xuất phát từ những vấn đề trên mà nhóm chúng tôi quyết định chọn đề tài

“Đánh giá chính sách phân phối của công ty Bia Huế về sản phẩm bia Huda chai trên địa bàn thành phố Huế” để làm rõ hơn những vấn đề này.

2 Mục tiêu nghiên cứu:

a Mục tiêu tổng quát:

Trên cơ sở tìm hiểu thực tế hoạt động công ty Bia Huế cũng như thị trường và

hệ thống kênh phân phối của sản phẩm bia Huda chai, đánh giá chính sách phân phốicủa công ty đối với bia Huda chai Qua đó đưa ra một số biện pháp nhằm nâng caohiệu quả kênh phân phối của sản phẩm bia Huda chai

b Mục tiêu cụ thể:

Trên cơ sở mục tiêu tổng quát, nhóm chúng tôi tiến hành nghiên cứu các mụctiêu cụ thể như sau:

> Tìm hiểu thực trạng hoạt động của công ty Bia Huế

> Thị trường tiêu thụ bia Huda chai của công ty Bia Huế

> Tìm hiểu về kênh phân phối của công ty Bia Huế

> Đánh giá hiệu quả kênh phân phối của công ty Bia Huế

> Đánh giá chính sách phân phối bia Huda chai

> Giải pháp để khắc phục và phát triển

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

 Đối tượng nghiên cứu: chính sách phân phối sản phẩm bia Huda chai củacông ty bia Huế tại thị trường thành phố Huế

 Đối tượng điều tra: Bộ phận quản trị kênh phân phối của công ty bia Huế tạithị trường thành phố Huế, các đại lý và các điểm phân phối trong kênh phân phối củacông ty bia Huế tại thị trường thành phố Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về mặt nội dung: Đánh giá chính sách phân phối của công ty bia Huế

về sản phẩm bia Huda chai trên địa bàn thành phố Huế

- Phạm vi về mặt không gian: Thị trường thành phố Huế

- Phạm vi về mặt thời gian:

Đề tài thu thập các dữ liệu thứ cấp trong phạm vi 3 năm từ 2010 – 2012

Các dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian 1 tháng từ 10/09/2013đến 10/10/2013.

4 Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Phương pháp thu thập số liệu:

- Dữ liệu thứ cấp:

 Tiến hành thu thập từ các nghiên cứu trước đây, nghiên cứu có sẵn, hoặc thuthập qua internet, thông tin từ các bài báo Các thông tin cần thu thập bao gồm:

o Thông tin về sự hình thành và phát triển công ty

o Thị trường tiêu thụ và hệ thống kênh phân phối của công ty Bia Huế

o Hiệu quả và hạn chế của kênh phân phối, đưa ra đánh giá về chính sách kênhphân phối bia Huda chai

 Thu thập từ giáo trình Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh của Thầy

Hồ Sỹ Minh, giáo trình Quản Trị Nhân Lực của thầy Bùi Văn Chiêm và các đề tài,khóa luận có liên quan

- Dữ liệu sơ cấp:

Dự liệu sơ cấp sẽ được thu thập thông qua điều tra bằng bảng hỏi.Do đặc trưngcủa đề tài nên nhóm sẽ tiến hành thu thập thông tin ở hai đối tượng là đại lí cấp 1 vàcác điểm bán.Các đại lí cấp 1 sẽ được điều tra chính thức 1 lần, các điểm bán bao gồmđiều tra sơ bộ và điều tra chính thức.Các thông tin cần thu thập bao gồm:

+ Các đặc điểm cơ bản của các kênh phân phối(vị trí, quy mô )

+ Đánh giá chính sách kênh phân phối bia Huda chai

+ Các ý kiến đề xuất, góp ý của các kênh phân phối về những mặt còn hạn chếtrong chính sách phân phối

Phương pháp thu thập thông tin gồm:

+ Giai đoạn 1: Điều tra sơ bộ.

Sử dụng phương pháp phỏng vấn cá nhân kết hợp với điều tra bằng bảng hỏi sơ

bộ Nhóm tiếp xúc trực tiếp với các điểm bán, đặt câu hỏi và thu thập ý kiến Cuộcphỏng vấn mang tính bất ngờ và ngẫu nhiên Số mẫu phỏng vấn điều tra sơ bộ là 30điểm bán Sau đó rút ra những nhận xét ban đầu về đánh giá chung của các điểm bán

về một số vấn đề liên quan đến chính sách phân phối Bia Huda chai, từ đó làm cơ sở

để tính tỷ lệ mẫu, phục vụ cho việc tính cỡ mẫu điều tra chính thức sau này

Nghiên cứu sơ bộ sử dụng nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh, chọn lọc lại cácyếu tố cần đo trong bảng câu hỏi theo chuẩn của thang đo Likert Kết quả của các cuộcphỏng vấn định tính là nhằm chỉnh sửa, bổ sung lại các thành phần trong bảng câu hỏicho phù hợp hơn đối với đề tài.

+ Giai đoạn 2: Điều tra chính thức.

Nghiên cứu định lượng dùng bảng câu hỏi để định lượng tác động của các yếu

tố đã xác định được đến sự hài lòng của các điểm bán là bao nhiêu hay ở mức độ nào

Dùng thang đo Likert với 5 thành phần sẽ được dùng để đo đánh giá chính sáchphân phối và mức độ hài lòng, câu trả lời sẽ là “rất không đồng ý” đến “rất đồng ý”,thang đo Likert với 5 thành phần sẽ được dùng để đánh giá chính sách phân phối.Ngoài ra còn dùng các thang đo khác để biểu thị số năm kinh doanh, số lượng cho mỗilần đặt hàng

Bảng câu hỏi sau khi được xây dụng xong, được in ra 137 bản giống nhau (137

là cỡ mẫu mà nhóm đã tính được bên dưới), sau đó được phát cho những điểm bán BiaHuda chai Sau khi các mẫu nghiên cứu đã được phát ra và thu lại hoàn tất, tiến hànhtập hợp và bắt đầu cho việc mã hóa dữ liệu, phục vụ cho việc phân tích thông tin thuthập được

4.2 Phương pháp chọn mẫu:

Ở phương pháp chọn mẫu này sẽ được áp dụng cho điều tra các điểm bán, còncác đại lí cấp I sẽ được điều tra toàn bộ, tổng thể là 29 đơn vị

 Cách chọn mẫu cho điểm phân phối: Phương pháp được sử dụng để chọn

mẫu là phương pháp chọn mẫu nhiều giai đoạn

 Chọn 10/27 phường trên địa bàn

 Gọi X là tổng số điểm phân phối của công ty Bia Huế trên địa bàn 10 phường đãchọn, sau đó suy rộng ra cho tổng thể về số điểm phân phối trên địa bàn TP Huế (N)

 Tiến hành xác định kích thước mẫu để điều tra dựa trên tổng thể đã ước

lượng: Theo phương pháp xác định kích thước mẫu theo tỷ lệ.

Áp dụng công thức:

Trong đó:

n: kích thuớc mẫu

•α/2 = 1,64: giá trị tới hạn tương ứng với độ tin cậy (1 – α) với α = 10%

p = 0,5: tỷ lệ tổng thể (Ðể n đạt cực đại để đảm bảo rằng n được ước lượng có độ lớn

an toàn nhất thì p(1 –p) cũng phải đạt cực đại Khi p = 0,5 thì p(1 –p) đạt cực đại)

ɛ = 0,07: sai số mẫu

Khi đó, cỡ mẫu ta tính được là 137điểm phân phối Nhóm nghiên cứu sẽ tiếnhành chọn mẫu là 137địa điểm phân phối trong tổng số địa điểm phân phối của 10phường để tiến hành điều tra theo như cách chọn mẫu mà nhóm đã đề xuất

4.3 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu:

Sử dụng công cụ hỗ trợ là phần mền phân tích xử lý số liệu SPSS 16.0 để thựchiện những phân tích cần thiết phục vụ cho nghiên cứu

- Phương pháp phân tích thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần số và phần trăm,

biểu đồ để mô tả thực trạng về chính sách phân phối cũng như mức độ hài lòng của cácđại lý và điểm bán

- Phương pháp phân tích các nhân tố khám phá (EFA) để rút gọn tập nhiều biến

quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến gọi là các nhân tố ít hơn để chúng có ýnghĩa (Theo Hair và các tác giả - 1998) nhằm rút ngắn các yếu tố tác động đến mức

độ hài lòng của các thành viên trong kênh

- Phương pháp độ tin cậy (Cronbach’s Alpha) để xem kết quả nhận được đạt độ

tin cậy đến mức nào Theo “ Hoàng Trọng và các cộng sự - 2005” thì Cronbach Alpha

từ 0.6 trở lên trong trường hợp nghiên cứu đối với người được phỏng vấn tại thời điểmnghiên cứu là mới nên khi kiểm định sẽ lấy chuẩn Cronbach Alpha >= 0.6

Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha để kiểm tra thang đo các tiêu thức trong từngnhóm có phù hợp hay không

- Kiểm định One-Sample T-Test để kiểm định so sánh giá trị trung bình của một

tổng thể với một giá trị cụ thể

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNGI:CƠSỞLÝLUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1 Tổngquanvề chính sách phân phối và hệ thống kênh phân phối:

1.1 Khái quát về phân phối và chính sách phân phối:

Phân phối có thể hiểu một cách đơn giản là việc đem hàng hoá hay dịch vụ từngười sản xuất đến tay người tiêu dùng

Trong Marketing phân phối được hiểu một cách đầy đủ là những quyết địnhđưa hàng hoá vào các kênh phân phối để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu củathị trường Từ đó thực hiện việc đưa hàng hoá từ nơi sản xuất tới người tiêu dùng cuốicùng nhằm đạt được lơị nhuận tối đa

Như vậy, phân phối hàng hoá trong Marketing không phải chỉ có định ra đượcphương hướng, mục tiêu và tiền đề của lưu thông mà còn bao gồm cả nội dung thayđổi không gian, thời gian, mặt hàng, số lượng hàng hoá và hệ thống các phương thức

để đưa hàng hoá từ nơi người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng

Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố cấu thành cơ bản sau đây:

- Người cung ứng (người sản xuất), người tiêu dùng cuối cùng (khách hàng tiêu

dùng cuối cùng): đây là đại biểu tập trung nhất của người bán và người mua Trên thịtrường người mua luôn đóng vai trò quyết định

- Người trung gian: (Người bán buôn, bán lẻ) Các trung gian tạo thế kéo đẩy

trên thị trường

- Hệ thống kho tàng bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng… Đây là hệ thống

vật chất cơ sở kỹ thuật có vai trò trong việc dự trữ hàng hoá, bảo đảm quá trình lưuthông diễn ra đều đặn, tham gia trực tiếp vào quá trình mua hàng

- Hệ thống thông tin thị trường, các dịch vụ của mua và bán (thanh toán hợp

đồng) và các hoạt động yểm trợ khuyếch trương… Đóng vai trò rất quan trọng trongphân phối Nó giúp người cung ứng có thể xử lý thông tin một cách chính xác để đưa

ra quyết định phân phối hợp lý

Tổng hợp các yếu tố này nhằm vận động hàng hoá trên hai phương diện: vậnđộng tổ chức trao đổi danh nghĩa sở hữu và vận động vật lý của hàng hoá

Một cách tổng quát hơn, hoạt động phân phối của công ty gồm 3 nhóm vấn đề:

 Tổ chức kênh phân phối.

 Tổ chức việc lưu thông hàng hoá

 Tổ chức việc phân phối hàng hoá ở khâu bán buôn và bán lẻ

Chính sách phân phối là sự kết nối các yếu tố phân phối, xây dựng mạng lướiphân phối và sử dụng các phương pháp phân phối Chính sách phân phối là một bộphận cấu thành của tổ hợp đồng bộ các chiến lược Marketing hỗn hợp bao gồm tất cảnhững gì mà công ty có thể vận dụng để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của mình

Có thể hợp nhất rất nhiều khả năng thnàh 4 nhóm cơ bản: hàng hoá, giá cả, phân phối

và xúc tiến hỗn hợp Chính sách phân phối cùng với các biến số khác của mix sẽ tạo nên “bí quyết dành thắng lợi trong kinh doanh của Marketing”

Marketing-Trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp, vai trò của từng chính sách phụthuộc rất nhiều vào việc xác định vị trí hàng hoá cụ thể mà doanh nghiệp đó làm vàmục tiêu chiến lược kinh doanh của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, ta vẫn có thể khẳngđịnh chính sách phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động Marketing của doanhnghiệp Sau khi sản phẩm hoàn thành và tung ra thị trương, giai đoạn tiếp theo của quátrình Marketing là xác định các phương pháp và quãng đường hay lựa chọn kênh được

sử dụng để vận chuyển hàng hoá tới tay người tiêu dùng Chính vì vậy một chính sáchphân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp an toàn, tăngcường được khả năng liên kết trong kinh doanh giảm được sự cạnh tranh và làm choquá trình lưu thông hàng hoá nhanh và hiệu quả

Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường đầy sôi động hiện nay, một chính sáchphân phối tốt là một yếu tố rất quan trọng để đưa doanh nghiệp đến thành công Nógiúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế dài hạn trong cạnh tranh, khi mà các chiến dịchquảng cáo hay cắt giảm giá chỉ có lợi thế trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp kháccũng nhanh chóng làm theo dẫn đến lợi nhuận bị giảm sút hoặc bằng không

Việc xây dựng chính sách phâm phối tốt sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp:

 Tiêu thụ sản phẩm theo đúng kế hoạch và cá hợp đồng ký kết

 Bảo đảm uy tín của doanh nghiệp, sự tin tưởng của khách hnàg và sự gắn bólâu dài với người tiêu dùng

 Bảo đảm việc thu hút ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp thôngqua công tác giao dịch phương thức phân phối, thủ tục giao nhận, thanh toán… đối vớikhách hàng.

Tuy vậy, mỗi chính sách phân phối được áp dụng chỉ phù hợp trong một thờiđiểm nhất định nhằm đạt được mục tiêu nhất định Đồng thời chính sách phân phối phảiđược phối hợp đồng bộ với các nhân tố khác của chiến lược Marketing - mix như sản phẩm,giá cả, xúc tiến thì mới nâng cao được hiệu quả Marketing của doanh nghiệp

Sơ đồ 1: Chính sách phân phối trong mối quan hệ giữa các biến số của marketing.

1.2 Khái quát về hệ thống kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm kênh phân phối:

Ngày nay, hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình chothị trường thông qua các trung gian phân phối Những trung gian phân phối hợp thànhmột hệ thống kênh phân phối (còn được gọi là kênh marketing hay kênh thương mại)

Do đó, kênh phân phối được hiểu là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinhdoanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch

vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng

Các biến số của cấu trúc kênh:

- Chiều dài kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phânphối đó

- Chiều rộng của kênh: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh

- Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối

Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối

1.2.2 Cấu trúc kênh phân phối:

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó.Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tớigần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối Vì nhà sản xuất

và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng lànhững bộ phận của kênh Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của mộtkênh phân phối Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phânphối cũng được thiết kế khác nhau, bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênhphân phối tư liệu sản xuất và kênh phân phối dịch vụ

Các kênh phân phối hàng tiêu dùng và tư liệu sản xuất

Kênh không cấp (còn được gọi là kênh phân phối trực tiếp) gồm người sản xuấtbán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng Những hình thức của marketing trực tiếpchính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketingqua điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất

Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có một người trung gian, như ngườibán lẻ Kênh hai cấp có hai người trung gian Trên các thị trường hàng tiêu dùng thì đóthường là người bán sỉ và một người bán lẻ Kênh ba cấp có ba người trung gian Giữangười bán sỉ và người bán lẻ có thể có thêm một người bán sỉ nhỏ

Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn Tuy nhiên số cấp của kênhtăng lên thì việc thu nhận thông tin về những người sử dụng cuối cùng và thực hiệnviệc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn

Những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng lưuchuyển Quan trọng nhất là những dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển sở hữu, lưuchuyển thanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển cổ động

- Lưu chuyển vật chất(physical flow) là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi

còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêudùng của khách hàng

- Lưu chuyển sở hữu(litle flow) là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một

bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối

- Lưu chuyển thanh toán(payment flow) là quá trình khách hàng thanh toán

hóa đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối,những người phân phối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh toán chocác nhà cung ứng

- Lưu chuyển thông tin(information flow) là quá trình các bộ phận trong kênh

phân phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm vàdịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng

- Lưu chuyển cổ động(promotion flow) là những dòng ảnh hưởng có định

hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến

bộ phận khác trong kênh phân phối

2 Bản chất của kênh phân phối

2.1 Vai trò của hệ thống kênh phân phối đối với doanh nghiệp

Có nhiều lý do để những người sản xuất sản chuyển giao một phần công việctiêu thụ cho những người trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là

từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm dược bán như thế nào và bán cho ai.Tuy nhiên , việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiềulợi thế

- Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sảnphẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏiđầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảođược việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu mộtcách nhanh chóng.

- Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành ngườitrung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việctiết kiệm nhờ phân phối đại trà Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết lậpriêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cáchtăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọncách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt động,các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sảnxuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

- Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trênphạm vi toàn xã hội

2.2 Chức năng của hệ thống kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới ngườitiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữangười tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thành viên của kênh phân phốithực hiện một số chức năng chủ yếu sau :

- Thông tin Thu thập thông tin cần thiết để họach định marketing và tạo thuận

tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

- Cổ động Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản

phẩm nhằm thu hút khách hàng

- Tiếp xúc.Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.

- Cân đối.Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của

khách hàng Việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp vàđóng gói

- Thương lượng.Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và

những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sởhữu hay quyền sử dụng sản phẩm

- Phân phối vật phẩm.Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.

- Tài trợ.Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán

hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

- Chia sẻ rủi ro.Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động

của kênh phân phối.

Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng saunhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện

3.Các tiêu chí đánh giá hiệu quả kênh phân phối

Mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành hàng có kênh phân phối khác nhau dựa trên cáctiêu chí cơ bản như: Đặc điểm sản phẩm, Mục tiêu của công ty, Chiến lược phân phối,Mức độ đầu tư vào kênh phân phối

Tiêu chí quản lý hiệu quả kênh phân phối bao gồm 4 yếu tố chính: Đội ngũkinh doanh, Sản phẩm, Đối tác và quản lý đối tác, Nhà phân phối và quản lý nhàphân phối

Dựa trên các tiêu chí quản lí kênh phân phối có hiệu quả, chúng ta đánh giáđược một kênh phân phối có hiệu quả hay không

3 Mô hình nghiên cứu liên quan:

3.1 Mô hình nghiên cứu của các nhà khoa học về sự hài lòng:

Mong muốn, ham muốn và sở thích của khách hàng tiềm năng và hiện tại làtrung tâm của quản lý tiếp thị, điều quan trọng để đảm bảo sự thành công lâu dài của công ty

là làm cho khách hàng hài lòng Vì vậy một vấn đề đặt ra là đo lường được sự hài lòng củakhách hàng để đánh giá và đưa ra cách nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Geyskens, Steenkamp (2000) cho rằng sự hài lòng của kênh phân phối đượcphân biệt bởi 2 loại hài lòng, đó là hài lòng kinh tế và hài lòng xã hội (hài lòng phikinh tế)

Hình 1: Hai loại hài lòng của kênh phân phốiGeyskens, Steenkamp (2000)

Hài lòng kinh tế Sự hài lòng kênh

phân phối

Hài lòng

xã hội

Theo Geyskens, Steenkamp (2000), việc nhà cung cấp sử dụng những sức mạnhcưỡng chế, những điều kiện ràng buộc bằng hình phạt sẽ làm giảm sự hài lòng củakênh phân phối Một số công cụ làm tăng sự hài lòng kinh tế là cung cấp những sảnphẩm chất lượng cao đối với thị trường, giảm giá bán hàng, cung cấp các chiến lược hỗ trợbán hàng, hỗ trợ marketing Để nâng cao hài lòng xã hội thì nhà sản xuất nên ngưng hoặchạn chế sử dụng quyền lực cưỡng chế mà đi đến những thỏa thuận mang tính hợp tác, hoặcnhững chính sách, điều kiện ràng buộc không mang tính chất trừng phạt.

Từ những nghiên cứu tổng kết trên, một nhóm nghiên cứu gồm các thành viênPhạm Đức kỳ, Trần Mỹ Vân và Lương Minh Trí đã đề xuất một mô hình hoàn chỉnh

gồm những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự hài lòng của kênh phân phối, trong đó bao

gồm:

- Yếu tố cung cấp hàng hóa: giữ vai trò quan trọng, nó là yếu tố cơ bản để hình

thành nên mọi quan hệ mua bán Nếu không có hàng hóa thì không có giao dịch xảy

ra Cho dù là hàng hóa có tính vô hình ở lĩnh vực dịch vụ hay là hàng hóa hữu hình ởlĩnh vực sản xuất thì hàng hóa là một yếu tố không thể thiếu Yếu tố này ảnh hưởngtrực tiếp tài sản và công việc kinh doanh của các đại lý bán lẻ

- Yếu tố thứ hai được đề cập đến là chính sách bán hàng, yếu tố này ảnh hưởng

trực tiếp đến lợi nhuận của kênh phân phối, một trong những yếu tố thuộc về sự hàilòng về về kinh tế của kênh phân phối

- Yếu tố thứ ba là sự hỗ trợ về cơ sở vật chất và trang thiết bị Đây này thể hiện

sự hỗ trợ quan tâm của doanh nghiệp đối với các đại lý và cũng góp phần quảng báhình ảnh của doanh nghiệp Yếu tố này được đưa vào là vì nó là công cụ hỗ trợ việcbán hàng cho các đại lý bán lẻ, giúp tăng thêm lợi nhuận và thực hiện công việc kinhdoanh dễ dàng hơn

- Yếu tố thứ tư là sự hỗ trợ về thông tin cho đại lý bán lẻ Trong tất cả các lĩnh

vực kinh doanh thì thông tin là yếu tố không thể thiếu, đặc biệt đối với ngành dịch vụviễn thông thì yếu tố này vô cùng quan trọng.Thông tin phải luôn được cập nhật kịpthời Đó là một trong những đặc trưng riêng của ngành Yếu tố này được các chuyêngia xem là một trong những yếu tố đặc trưng của ngành

- Yếu tố thứ năm là sự hỗ trợ về nghiệp vụ bán hàng Yếu tố này hết sức cần

thiết để cập nhật dịch vụ, giá cước, quy trình mới,… đảm bảo lợi ích của các đại lý bán

lẻ giúp cho công việc bán hàng của họ thuận trở nên dễ dàng, và hiệu quả hơn, tăngkhả năng cạnh tranh, giúp cho khách hàng thuận tiện hơn trong việc mua sắm và sửdụng hàng hóa, dịch vụ Riêng với doanh nghiệp, yêu tố này làm tăng doanh thu bánhàng và thị phần thuê bao.

- Yếu tố thứ sáu là mối quan hệ cá nhân.Yếu tố này thì hầu hết các mô hình

nghiên cứu trước đều có nói đến nhưng với những tên gọi khác nhau Yếu tố này đượcđưa vào mô hình này không chỉ vì nó được đề cập đến nhiều lần từ những nghiên cứutrước mà còn xuất phát từ một nguyên nhân rất quan trọng đó là phong tục tập quán củangười Á Đông nói chung và người Việt Nam nói riêng Họ rất coi trọng những quan hệngoài kinh doanh, giữ chữ “Tín” những mối giao tiếp này thường ảnh hưởng rất lớn đếnnhững quan hệ trong kinh doanh

Bộ thang đo gồm 06 thang đo cho các biến độc lập và 01 thang đo cho biến phụthuộc “ sự hài lòng nhà bán lẻ” Nhóm sẽ tiến hành nghiên cứu cảm nhận của kênhphân phối thông qua mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ dưới đây, nhưngđối tượng được suy rộng ra cho kênh phân phối

Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ

3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự hài lòng:

Để đánh giá chính sách phân phối Bia Huda chai của Công ty Bia Huế nhómtiến hành đề xuất mô hình về sự hài lòng của khách hàng thông qua 6 yếu tố:

Cung cấp hàng hóa

Chính sách hỗ trợ thông tin bán hàng

Chính sách bán hàng

Hỗ trợ nghiệp vụ

Cơ sở vật chất thiết bị

Quan hệ cá nhân

Tùy thuộc vào các đặc điểm cơ bản đối tượng nghiên cứu của đề tài mà nhómchúng tôi đề ra những nhận định khác nhau cho các yếu tố trên, phụ thuộc vào đó làđại lí cấp I hay các điểm bán Các nhận định của mô hình

4 yếu tố này được phân tích rõ trong chương II dưới đây

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA HUẾ VỀ SẢN PHẨM BIA HUDA CHAI TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ

I Giới thiệu tổng quát về công ty Bia Huế:

1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Công ty TNHH Bia Huế là doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Carlsberg (ĐanMạch) Với lịch sử hình thành và phát triến hơn 20 năm Có thể chia làm 3 giai đoạnphát triển:

Giai đoạn 1( năm 1990-1994): Nhà máy Bia Huế thuộc 100% vốn Việt Nam

Ngày 20/10/1990 Nhà máy Bia Huế ra đời với công suất 3 triệu lít /1 năm, theohình thức xí nghiệp liên doanh góp vốn giữa Nhà nước và các Doanh nghiệp trong tỉnhvới số vốn ban đầu là 2,4 triệu USD Sản phẩm chủ yếu là bia Huda được sản xuấttheo công nghệ của hãng DANBREW CONSULT (Đan Mạch) , luôn được thị trườngđón nhận, nên nguồn cung thường xuyên không đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường

Giai đoạn 2 (1994-2011): Công ty Bia Huế được thành lập

Năm 1994, nhà máy tiến hành liên doanh với hãng bia Tuborg International(TIAS) và quỹ công nghiệp đan mạch dành cho các nước phát triển (IFU) tại giấy phép

số 835/GP ngày 6/4/1994 với tỷ lệ vốn góp Việt Nam là 50%, Đan Mạch 50%

Do chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo, giá thành hợp lí, được khách hàng ưachuộng nên mặc dừ sản lượng cung ứng của công ty Bia Huế luôn tăng mạnh nhưngvẫn không đáp ứng được nhu cầu của thị trường Từ công suất ban đầu 3 triệu lít/nămđến năm 2003 công suất đưa lên 50 triệu lít/năm, năm 2007 công suất đã lên đến gần

110 triệu lít/năm Vì vậy, ngay từ năm 2005, dự báo được nhu cầu ngày càng tăng củakhách hàng, nhất là trong những thời điểm “nóng” như :lễ hội festival, mùa hè, tết,mùa bóng đá…, công ty đã tiến hành xây dựng thêm một nhà máy bia tại khu côngnghiệp Phú Bài với công suất 80 triệu lít/năm vào năm 2008

Giai đoạn 3 ( Năm 2011 trở đi): Công ty Bia Huế 100% vốn nước ngoài

Cuối tháng 11/2011, UBND tỉnh Thừa Thiên Huế đã quyết định bán 50% phầnvốn sở hữu còn lại cho Tập đoàn Carlberg (Đan Mạch) Sự chuyển giao này xuất phát

từ bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tế thế giới cũng nhưtrong nước gặp khó khăn làm ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp Việt

Nam, trong đó có công ty Bia Huế Với quyết định bán đi 50% phần vốn sở hữu củaUBND tỉnh Thừa Thiên Huế, Bia Huế chính thức trở thành Công ty 100% vốn nướcngoài trực thuộc tập đoàn Carlberg ( Đan Mạch ).

Đến nay, thị trường xuất khẩu của công ty đã được mở rộng ra nhiều nước trênthế giới như: Anh, Pháp, Tây Ban Nha, Úc, Canada, Indonesia, Malaysia, Lào,Campuchia… đặc biệt là tại thị trường Mỹ,Bia Huda đã có mặt từ năm 1994

2 Chức năng và nhiệm vụ:

Chức năng:

 Sản xuất các loại bia phục vụ cho nhu cầu người tiêu dung

 Hạch toán độc lập và có kết quả kinh doanh cao

 Làm nòng cốt cho ngành công nghiệp thực phẩm ở Thừa Thiên Huế, thúcđẩy ngành công nghiệp khác phát triển

 Làm tốt công tác quản lý lao động, đản bảo công bằng xã hội

 Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế mà công ty đã kí kết với cácchủ đầu tư và khách hàng

3 Cơ cấu tổ chức:

Sơ đồ tổ chức

Giámđốckỹthuật

NhàmáyPhúBài

NhàmáyPhúThượng

Giám đốcMarketing

Giámđốcnhânsự

Giámđốchànhchính

GiámđốcCungứng

BP

Kế

Toán

BPKếToán

BPKếToán

Độixe

Bảovệ

Bếpăn

GiámđốcCungứng

NhàmáyPhúBài

Tổng giám đốc

Nhà máy Phú ThượngHội đồng thành viên

4 Kết quả kinh doanh của Công Ty(2010-2012):

Bảng 1: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Bia Huế qua 3 năm (2010, 2011, 2012)

ĐVT: Nghìn VNĐ

Tổng doanh thu 2,035,948,938 2,053,075,610 2,565,446,074 17126672 0.84 512370464 24.96

Các khoảng giảm trừ doanh thu (615,212,407) (628,268,352) (786,296,480) 13055945 2.12 158028128 25.15

Doanh thu thuần 1,420,736,531 1,424,807,258 1,779,149,594 4070727 0.29 354342336 24.87

Giá vốn hàng bán (716,143,058) (748,089,957) (1,011,943,566) 31946899 4.46 263853609 35.27

Lợi nhuận gộp 704,593,473 676,717,301 767,206,028 -27876172 -3.96 90488727 13.37

Chi phí tài chính (11,947,181) (26,384,573) (13,078,422) 14437392 120.84 -13306151 -50.43Chi phí bán hàng (279,005,461) (245,630,895) (358,851,161) -33374566 -11.96 112220266 46.93Chi phí quản lý doanh nghiệp (43,759,282) (32,015,812) (36,351,484) -11743470 -26.84 4335672 13.54

Lợi nhuận thuân từ HĐKD 396,399,491 411,258,942 390,802,753 14859451 3.75 -20726189 -5.04

Lợi nhuận trước thuế 392,103,277 406,442,180 387,400,686 14338903 3.66 -19041494 -4.68

Chi phí thuế TNDN hiện hành (82,199,029) (106,058,663) (94,253,637) 23859634 29.23 -11805026 -11.13

Lợi nhuận sau thuế 309,904,248 299,854,272 293,147,049 -10049676 -3.24 -6707523 -2.24

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Bia Huế)

Doanh thu và doanh thu thuần tăng dần qua các năm Trong khi từ năm 2010đến năm 2011 mức tăng khá thấp, nhưng từ năm 2011 đến 2012, mức tăng về doanhthu và doanh thu thuần đều khá cao, tăng gần 25% so với năm 2011 Đây là một thànhquả lớn đối với công ty Mặc dù nền kinh tế Việt Nam cũng như thế giới đang gặp rấtnhiều khó khăn nhưng công ty vẫn tăng trưởng qua các năm.

Chi phí có sự biến động thất thường qua các năm Giá vốn hàng bán, chi phíbán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm tỷ lệ thấp của năm 2011 đến 2012,đặc biệt là chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm tỉ lệ thấp của năm2010-2011 đã tăng nhanh và chiếm tỉ trọng cao Trong khi đó, chi phí tài chính chiếm

tỉ trọng rất cao của năm 2011-2012 Sở dĩ như vậy là do công ty có chiến lược mở rộngthị trường, nhu cầu sản xuất cũng tăng lên theo các năm, các chiến lược bán hàng, PR,Marketing cũng đượccông ty đẩy mạnh, đặc biệt trong các dịp lễ hội Festival…

Lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty Lợi nhuận sau thuế liên tục giảm, tuy mức giảm không lớn tuy nhiên cũngảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty

Tóm lại, trong giai đoạn 2010-2012 mặc dù doanh thu có mức tăng trưởng caotuy nhiên, lợi nhuận có xu hướng sụt giảm, mặc dù vậy, mức giảm này là không cao.Công ty cần đầu tư mạnh mẽ hơn nữa nhằm cải thiện khả năng kinh doanh của mình

5 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty

Tài sản và nguồn vốn là những chỉ tiêu quan trọng để xem xét, đánh giá một

cách đầy đủ quy mô và hiệu quả sản xuất của Doanh nghiệp Cụ thể tình hình tài sản

và nguồn vốn của Công ty qua các năm 2010-2012 được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2: Tình hình tài sản tại Công tyTNHH Bia Huế qua 3 năm 2010-2012

ĐVT: triệu đồng(trđ)

CHỈ TIÊU Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

So sánh 2011/2010 2012/2011

83.58 7.11

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Bia Huế)

Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy, tổng tài sản của Công ty tăng đều qua cácnăm Cụ thể, năm 2011 là 1.175,336 trđ, tăng 165,756 trđ tương ứng tăng 16,42% sovới năm 2010 Sang năm 2012, tổng tài sản của Công ty là 1.258,916 trđ, tăng 83,58trđ tương ứng tăng 7.11% so với năm 2011 Trong đó, tài sản dài hạn(TSDH) thườngxuyên chiếm tỉ trọng cao hơn so với tài sản ngắn hạn(TSNH, ngoại trừ năm 2012.TSNH có xu hướng tăng đều qua 3 năm, trong khi TSDH thì co sự giảm xuống vàonăm 2012 Có thể giải thích cho sự thay đổi đó là vào giai đoạn 2010 – 2011, khi nhàmáy sản xuất vừa được mở rộng thì nhu cầu về TSDH gia tăng là tất yếu, đồng thờikéo theo sự gia tăng về nhu cầu TSNH để phục vụ cho nhu cầu sản xuất

Qua năm 2012, việc mở rộng nhà máy đã ổn định nên nhu cầu về TSDH giảm

đi còn nhu cầu về TSNH thì vẫn phải tăng lên để phục vụ nhu cầu sản xuất ngày càngtăng của Công ty

Bảng 3:Tình hình nguồn vốn tại Công ty TNHH Bia Huế qua 3 năm 2010-2012.

ĐVT: triệu đồng(trđ)

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

So sánh 2011/2010 2012/2011

200.662 35,62

Tổng nguồn vốn 1.009.581 1.175.337 1.258.916 165.756 16,42 83.579 7,11

( Nguồn: phòng kế toán Công ty TNHH Bia Huế)

Nhìn chung, qua bảng số liệu trên ta có thể thấy,tổng nguồn vốn của Công ty co

xu hướng tăng lên qua các năm nhưng mức tăng không cao Cự thể, nợ phải trả củaCông ty giai đoạn 2010 – 2011 tăng mạnh và sau đó giảm nhẹ xuống vào năm 2012.Trong khi đó vốn chủ sở hữu của Công ty giảm nhẹ vào giai đoạn 2010 – 2011 và rồităng lên vào năm 2012

Điều này là hợp lí và có thể giải thích là vào giai đoạn 2010- 2011, Công tyđang trong tiến trình mở rộng quy mô nên cần một khoản chi phí khá lớn,điều nàykhiến Công ty phải đi vay vốn khiến nợ phải trả tăng lên và bên cạnh đó vốn chủ sởhữu cũng được Công ty sử dụng vào việc này nên có xu hướng giảm xuống

Sau đó vào năm 2012,khi công tác mở rộng đã cơ bản hoàn thành thì hoạt độngkinh doanh của Công ty phát triển tốt, Công ty đã trả một phần nợ vay và tăng thêmnguồn vốn chủ sở hữu.

II Đánh giá chính sách phân phối của công ty Bia Huế về sản phẩm Bia Huda chai trên địa bàn Thành Phố Huế

1 Vị thế của công ty Bia Huế trên thị trường Bia Việt Nam

1.1 Vị thế của công ty Bia Huế trên thị trường Bia Việt Nam

Công ty Bia Huế với vị thế lâu đời, sản phẩm chất lượng không thể pha chế đãtạo được chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường trong nước và đang dần tiến tới thịtrường nước ngoài và ngày càng phát triển hơn nữa thị trường của mình

Hiện nay, Công ty TNHH Bia Huế đang tiến hành sản xuất và tiêu thụ tại thịtrường trong nước và nước ngoài một số sản phẩm mang nhãn hiệu khác nhau.Chủngloại của công ty rất đa dạng và phong phú nhằm đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầucũng như thị hiếu của người tiêu dùng

Cuối năm 2004, công ty Bia Huế mới đạt sản lượng 54 triệu lít/năm Năm 2005đạt 67 triệu lít, năm 2006 tăng lên 87 triệu lít và đến cuối năm 2007, sản lượng đã tăngvọt lên 110 triệu lít/năm bằng của cả 14 năm về trước

Hiện nay doanh thu của công ty Bia Huế một năm hơn 1000 tỷ đồng Thịtrường của công ty Bia Huế liên tục mở rộng về phía nam từ Đà Nẵng lên Tây Nguyên

về tận vùng Đông Nam Bộ, cắm rễ sâu hơn ở Nghệ An, Thanh Hóa, Nam Định, HàNội Hiện công ty Bia Huế đang có cơ hội mở rộng thị trường hơn nữa

Bên cạnh đó, công ty Bia Huế còn quan tâm đến các hoạt động xã hội coi đónhư là một sứ mạng của mình.Trung bình mỗi năm, công ty Bia Huế đã đầu tư hơn 2

tỷ đồng để làm công tác xã hội và từ thiện

1.2 Vị thế của công ty Bia Huế trên thị trường thành phố Huế

Trên thị trường Huế xuất hiện nhiều loại Bia khác nhau như Bia 333, BiaLaurue, Heniken, Bia Saigon nhưng các sản phẩm của Bia Huế luôn có chỗ đứngvững chắc trong lòng khách hàng ở Huế.Hiện tại các sản phẩm của công ty rất được ưachuộng, nhất là Huda và Festival Điều đó chứng tỏ một điều hiển nhiên rằng Bia Huế

có thị phần tương đối lớn trên thị trường thành phố Huế nói riêng.Một số sản phẩm của

công ty có thể kể tới đang phục vụ khách hàng ở Huế nói riêng và các thị trường khácnói chung như:

 HUE BEER: là sản phẩm được dùng cho xuất khẩu, được biết nhiều qua thịtrường xuất khẩu tại Hoa Kỳ

 HUDA BEER chai: là loại bia dòng chính, luôn luôn được khách hàng trong

và ngoài nước yêu mến và ủng hộ, chiếm vị trí hàng đầu tại các tỉnh miền Trung

 HUDA BEER lon: được sản xuất trên 2 loại là thùng 12 lon và 24 lon, thuậntiện cho sự lựa chọn của khách hàng, giúp cho khách hàng không phải quan tâm đếnviệc trả vỏ và két

 FESTIVAL BEER chai: là loại bia ra đời để phục vụ cho dịp Festival quốc tếtại Huế, được thị trường rất hoan nghênh và hiện nay nhãn hiệu đang được khuếchtrương rộng rãi

 FESTIVAL BEER lon: dòng sản phẩm bia lon festival tung ra thị trường vừaphục vụ nhu cầu người tiêu dùng trong dịp tết nguyên đán, vừa là sản phẩm chàomừng Festival Huế 2012

 BIA CARLSBERG: loại bia đặc biệt thành công và nổi tiếng ở Châu Âu đã

có mặt tại Việt Nam từ nhiều năm nay, loại bia này được tập đoàn bia Carlsberg giaocho công ty TNHH Bia Huế đảm trách trong thời gian gần đây

 BIA HUDA EXTRA: Là dòng sản phẩm mới của công ty, được tung ra thịtrường trong thời gian gần đây Nhà máy Bia Huda muốn mở rộng thị trường nên đãcho ra đời dòng bia cao cấp mang thương hiệu Huda Extra

 BIA EVE: là loại bia có độ cồn rất thấp, một thứ thức uống đặc biệt nhẹ, rấtphù hợp cho phái nữ, hiện nay chỉ dùng để xuất khẩu

 BIA HUDA GOLD: là dòng bia cao cấp vừa được Công ty Bia Huế tung rathị trường trong năm nay, thể hiện chiến lược kinh doanh mới của tập đoàn Carlsbergnhằm đưa đến cho người tiêu dùng thêm sản phẩm mới

2 Hiện trạng về hoạt động kênh phân phối bia Huda chai của công ty:

2.1 Quá trình hình thành kênh phân phối:

Tiến trình định vị sản phẩm Bia Huda chai của công ty Bia Huế trên thị trườngthành phố Huế cũng như xác định kênh phân phối cho nó được nghiên cứu kĩ lưỡng,gồm 5 bước cơ bản:

Công ty Bia Huế Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Nhà bán lẻ Khách hàng

Bước 1: Thấu hiểu khách hàng mục tiêu: Cần xác định khách hàng cần bia nhưmột thứ nước giải khát, một thức uống không thể thiếu trong việc tạo lập các mối quan

Bước 3:Bản đồ nhận thức: Công ty Bia Huế nhận thức được về vấn đề chấtlượng, cao nhất về chất lượng là Heniken, còn Bia Huda ở dạng trung và giá thấp

Bước 4: Đánh giá điểm mạnh của Bia Huda dựa vào tiêu chí mua hàng:

Tiêu chí nổi bật nhất đó là giá rẻ với chất lượng trung bình Từ việc lập danhsách tiêu chí mua hàng sau đó hỏi khách hàng về xếp hạng các tiêu chí

Bước 5: Lựa chọn tiêu chí định vị phù hợpTung ra thị trường với sản phẩm chất lượng trung bình,giá rẻ là phương châm

mà công ty Bia Huế đã xác định đối với Bia Huda

Thông quá các vấn đề này, công ty Bia Huế lựa chọn cho mình một kênh phânphối phù hợp, mang lại hiệu quả cao

2.2 Sơ đồ kênh phân phối của Bia Huda:

Hệ thống kênh phân phối của Bia Huda hiện nay đang hoạt động thuộc kênhphân phối hàng tiêu dùng ba cấp

2.3 Tình hình hoạt động và quản trị kênh phân phối của Bia Huda

Hiện nay, công ty Bia Huế nói chung và hệ thống kênh phân phối của Bia Hudanói riêng đang hoạt động theo như mô hình vừa đề cập trên Công ty chú trọng việcquản trị kênh phân phối có hiệu quả, trọng tâm của công tác quản trị đó là thành viêncủa kênh phân phối Vấn đề này sẽ được làm rõ ở phần thống kê mô tả dưới đây

3 Đánh giá của hệ thống đại lí cấp I đến chính sách phân phối:

Để nghiên cứu chính sách phân phối của Bia Huda dưới góc độ các đại lí cấp

I, nhóm chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu tổng thể 29 đại lí cấp I trên thị trường

thành phố Huế Số bảng hỏi phát ra là 29 bảng hỏi, thu về 28 bảng hỏi Kết quảđược thống kê như sau:

3.1 Về thời gian đại lí cấp I phân phối Bia Huda chai:

Bảng 4: Thời gian đại lí cấp I đã phân phối sản phẩm Huda chai

Số lượng các đại lí hoạt động từ 5 đến 10 năm chỉ có 2 đại lí chiếm 7.1% và đại

lí hoạt động dưới 5 năm chỉ có 1 đại lí chiếm 3.6 %, chứng tỏ việc mở rộng mạng lướiphân phối của công ty Bia Huế có bước phát triển trong thời gian 10 năm trở lại đây,tuy nhiên việc chọn lựa các đại lí để thở thành đơn vị đại lí cấp I ngày càng trở nênkhắt khe và khó khăn hơn ,điều này phù hợp với tình hình thực tế sự cạnh tranh trongnền kinh tế ngày càng trở nên khốc liệt, việc tuyển chọn của công ty càng phải cẩnthận và yêu cầu về khả năng cung ứng cũng như khả năng thanh toán phải tốt hơn đểcùng công ty đáp ứng một cách tối đa nhu cầu thị trường

3.2 Về số lượng hàng một lần đặt của đại lí cấp I

Nghiên cứu trên cho thấy rằng, số đại lí cấp I đặt hàng trong một lần từ 100 đến

300 két chiếm 28.6% tương ứng với 8 đại lí, các đại lí cấp I đặt hàng từ 300 đến 600két chiếm tỉ lệ cao nhất 57.1% tương ứng với 16 đại lí, có 4 đại lí trong tổng số 28 đại

lí tổng thể đặt hơn 600 két cho mỗi lần đặt hàng, chiếm 14.3% Điều này cho thấy có

sự khác nhau về lượng Bia Huda đặt mua ở các đại lí chứng tỏ có sự khác nhau về nhucầu Bia Huda ở các phường trên thị trường thành phố Huế

3.3 Về khoảng cách giữa hai lần đặt hàng

Bảng 6: Khoảng cách giữa hai lần đặt hàng

thụ Bia Huda nhiều có đại lí tiêu thụ Bia Huda ở mức trung nên khoảng tời gianđặt hàng khác nhau

3.4 Về phương thức đặt hàng của đại lí cấp I

3.5 Về thời gian nhận hàng kể từ khi đặt hàng

Bảng 8: Thời gian nhận hàng kể từ khi đặt hàng

3.6 Về hình thức nhận hàng của đại lí cấp I

Bảng 9: Hình thức nhận hàng

(Nguồn: bảng hỏi phỏng vấn)

Như đã đề cập ở trên thì do có một số hạn chế nhất định về khoảng cách địa lí,đội ngũ nhân lực, vật lực… nên việc Công Ty giao hàng cho các đại lí có sự chậm trễ.Tuy nhiên, do khả năng về tài chính nên một số đại lí cấp I vẫn chấp nhận để công tyđưa Bia đến, có 7.1% đại lí (tương ứng với 2 đại lí) áp dụng hình thức nhận hàng này.Hầu hết các đại lí vì mục đích kinh doanh và cạnh tranh nên đã mua sắm xe chuyênchở cho mình, đến trực tiếp công ty để nhận Bia về, có đến 92.9% (tương ứng với 26đại lí) đang áp dụng hình thức nhận hàng này

3.7 Về hình thức thanh toán của đại lí cấp I

3.8 Về các tiêu chí trong chính sách phân phối

3.8.1 Về cung cấp hàng hóa

Bảng 11: Giá trị trung bình của các yếu tố về cung cấp hàng hóa

Công ty giaohàng nhanhchóng, kịp thời

Giao hàngđúng số lượngtheo đơn hàng

Chất lượng sảnphẩm luônđược đảm bảo

Nhìn chung Anh/Chị hàilòng về việc cung cấphàng hóa của Công tyGiá trị

(Nguồn: số liệu sau khi phân tích SPSS)

Giá trị trung bình theo cảm nhận của các đại lý về cung cấp hàng hóa nói chung

là 4.25 tức là trên mức “Đồng ý” Để có được sự hài lòng này là do đội ngũ nhân viêngiao hàng của Công ty đã thực hiện tốt công việc việc giao hàng như: đảm bảo nhanh

chóng, kịp thời, giao hàng đúng số lượng và chất lượng Công ty cần duy trì thế mạnhnày của mình để giữ vững lòng tin ở các đại lý, cũng như củng cố, duy trì hệ thốngkênh phân phối của mình.

Bảng 12: Giá trị trung bình của các yếu tố về chính sách bán hàng

Mức

giá phù

hợp

Chínhsách ưu

đã tốt

Mứcchiếtkhấuhấp dẫnđối vớiđơn đặthànglớn

Tỉ lệhoahồngđượchưởngtheodoanh

số báncao

Chínhsáchthưởngvượtchỉ tiêuhấp dẫn

Chươngtrìnhkhuyếnmãithườngxuyên,trực tiếp

Chínhsách hỗtrợthanhtoánnhư trảgóp, trảchậmhợp lý

Thugom vỏbiađúng sốlượng

NhìnchungAnh/Chịhài lòngvới chìnhsách bánhàng củaCông ty

 Ngoài ra, Chính sách hỗ trợ thanh toán như trả chậm, trả góp cũng như việcthu gom vỏ bia đúng số lượng cũng có giá trị trung bình cao hơn cảm nhận chung vềchính sách bán hàng, tuy nhiên giá trị trung bình của các yếu tố này chỉ gần đạt đếnmức “Đồng ý”, Công ty cần cải thiện hơn nữa về chính sách hỗ trợ thanh toán để nângcao sự hài lòng của các đại lý.

 Về mức chiết khấu đối với đơn đặt hàng lớn: Nhận giá trị trung bình là 3.18thấp hơn cảm nhận của các đại lý về chính sách bán hàng nói chung Cụ thể:

Bảng 14: Đánh giá của đại lý về mức chiết khấu đối với đơn đặt hàng lớn

(Nguồn: số liệu sau khi phân tích SPSS)

Có 12 đại lý (chiếm tỉ lệ 42,9%) cho rằng mức chiết khấu đối với đơn đặt hànglớn là bình thường Tỉ lệ các đại lý “Không đồng ý” và “Đồng ý” cũng như “Rất khôngđồng ý” và “Rất đồng ý” là gần tương đương nhau, dẫn đến giá trị trung bình về mức

độ hài lòng về mức chiết khấu đối với đơn đặt hàng lớn nhận giá trị 3.18 gần như làmức “Bình thường” Công ty nên tăng mức chiết khấu đối với những đơn đặt hàng lớnnhằm nâng cao sự hài lòng của các đại lý

 Về các yếu tố khác như chính sách ưu đãi, tỉ lệ hoa hồng, chính sách thưởngvượt chỉ tiêu, chương trình khuyến mãi nhìn chung đều có giá trị trung bình thấp hơnmức trung bình của chính sách bán hàng nói chung và đều chỉ cao hơn mức “Bìnhthường” chứ chưa đạt đến mức “Đồng ý” Công ty cần có nhiều biện pháp để cải thiệncác chính sách thưởng, khuyến mãi để nâng cao sự hài lòng của các đại lý

3.8.3 Về hỗ trợ thông tin bán hàng:

Bảng 15: Giá trị trung bình của các yếu tố về hỗ trợ thông tin bán hàng

Thôngtin vềgiá cảrõràng

Cung cấpthông tinsớm vàđầy đủtrước mỗiđợt biếnđộng giá

Cungcấp vàchia sẻthông tin

về nhucầu thịtrường

Cung cấpđầy đủthông tin

về cácchươngtrìnhkhuyếnmãi

Các thôngtin phảnhồi từ đại

lý được ghinhận nhanhchóng vàkịp thời

Các thắcmắc củađại lýđượcgiải đápmộtcáchthỏađáng

NhìnchungAnh/Chịhài lòngvới chínhsách hỗtrợ thôngtin củaCông ty

(Nguồn: số liệu sau khi phân tích SPSS)

Giá trị trung bình theo cảm nhận của các đại lý về Hỗ trợ thông tin bán hàng là4.11 tức là cao hơn mức “Đồng ý” Thể hiện sự hài lòng của các đại lý đối với chínhsách hỗ trợ thông tin từ phía Công ty Bia Huế Trong đó:

 Thông tin về giá cả rõ ràng cũng như việc cung cấp thông tin sớm và đầy đủtrước mỗi đợt biến động giá được các đại lý đánh giá khá cao, ở mức 4.43 là do

 Công ty đã làm tốt việc cung cấp thông tin cho các đại lý, các đại lý khi đượchỏi đều cho rằng việc Công ty điện thoại thông báo sớm trước mỗi đợt biến động giágiúp cho họ chủ động hơn trong việc xuất nhập hàng hóa và tránh những tổn thấtkhông đáng có

 Các yếu tố khác như thông tin về nhu cầu thị trường, thông tin về cácchương trình khuyến mãi, cũng như việc ghi nhận và giải đáp các thắc mắc, phản hồicủa đại lý đều được đánh giá trên mức “Đồng ý” là do các đại lý khi được hỏi đều trảlời nhân viên thị trường của Công ty đã làm khá tốt vai trò của mình khi hỗ trợ thôngtin cho đại lý, cũng như tiếp nhận thông tin phản hồi và giải đáp các thắc mắc, kiếnnghị của họ

Công ty cần duy trì sự tích cực trong việc hỗ trợ thông tin bán hàng cho các đại

lý để giữ vững sự hài lòng cũng như lòng tin, sự trung thành của các đại lý

3.8.4 Về cơ sở vật chất và trang thiết bị:

Bảng 16: Giá trị trung bình của các yếu tố về cở sở vật chất và trang thiết bị

Công ty cung ứng đầy

đủ vật dụng phục vụbán hàng

Công ty hỗ trợ cácthiết bị thông tinliên lạc

Nhìn chung Anh/Chị hàilòng về sự hỗ trợ trang thiết

bị của Công tyGiá trị trung

(Nguồn: số liệu sau khi phân tích SPSS)

Giá trị trung bình theo cảm nhận của các đại lý về Cơ sở vật chất và trang thiết

bị là 3.07 gần như là ở mức bình thường Trong đó:

 Về việc cung ứng đầy đủ vật dụng phục vụ bán hàng:

Bảng 17: Đánh giá của đại lý về cung ứng đầy đủ vật dụng phục vụ bán hàng

(Nguồn: số liệu sau khi phân tích SPSS)

Ta thấy có 15 đại lý (chiếm 53,6%) đánh giá “Đồng ý” và 11 đại lý (chiếm39,3%) đánh giá dưới mức “Đồng ý” dẫn đến giá trị trung bình về cung ứng đầy đủ vậtdụng phục vụ bán hàng chỉ nhận giá trị 3.54 tức là sự hài lòng chưa đạt mức cao màchỉ dừng lại ở mức trên “Bình thường” Là do có một số đại lý cho rằng Công ty chỉcung ứng đầy đủ các vật dụng phục vụ khuyến mãi cho khách hàng như: phích, bậtlửa, áo mưa, ly thủy tinh… mà không quan tâm hỗ trợ các vật dụng phục vụ bán hàngcho đại lý như bảng hiệu, dù… Công ty cần quan tâm hơn nữa đến nhu cầu của các đại

lý để nâng cao sự hài lòng của họ

 Về hỗ trợ các thiết bị thông tin liên lạc:

Bảng 18: Đánh giá của đại lý về hỗ trợ các thiết bị thông tin liên lạc

Có 17 đại lý (chiếm 60,7%) đánh giá về chính sách hỗ trợ các thiết bị thông tinliên lạc của Công ty ở mức “Không đồng ý”, đặc biệt có 3 đại lý (chiếm 10,7%) đánhgiá “Rất không đồng ý”, 8 đại lý (chiếm 17,9%) đánh giá ở mức “Bình thường” và chỉ

có 3 đại lý (chiếm 10,7%) trả lời “Đồng ý” dẫn đến giá trị trung bình về hỗ trợ cácthiết bị thông tin liên lạc ở mức khá thấp là 2.29 là do hầu hết các đại lý đều cho rằngCông ty không hỗ trợ cho họ các trang thiết bị cần thiết như: máy Fax, hệ thống đặthàng, phần mềm kế toán… Riêng 5 đại lý đánh giá ở mức bình thường là do họ không

có nhu cầu sử dụng các phương tiện hiện đại mà chỉ sử dụng điện thoại để đặt hàng vàdùng sổ sách kế toán như truyền thống Đây là yếu tố làm giảm mạnh sự hài lòng củacác đại lý về cơ sở vật chất trang thiết bị nói riêng và chính sách kênh phân phối nóichung, Công ty cần tích cực hỗ trợ các trang thiết bị cho đại lý để nâng cao sự hài lòngcủa họ, đảm bảo sự ổn định cho hệ thống kênh phân phối

3.8.5 Về hỗ trợ nghiệp vụ:

Bảng 19: Giá trị trung bình của các yếu tố về hỗ trợ nghiệp vụ

Nhân viên thịtrường tíchcực tư vấn vềhoạt động bánhàng

Nhân viênthị trườngsẵn sàng giảiđáp thắc mắccủa đại lý

Nhânviên thịtrường cóthái độthân thiện

Công tythường tổchức tập huấnnghiệp vụbán hàng

Nhìn chungAnh/Chị hàilòng với chínhsách hỗ trợnghiệp vụ

(Nguồn: số liệu sau khi phân tích SPSS)

Giá trị trung bình về Hỗ trợ nghiệp vụ theo đánh giá của các đại lý nằm ở mức3.96 tức là ở gần sát mức “Đồng ý” cho thấy sự hài lòng tương đối của các đại lý vớichính sách hỗ trợ nghiệp vụ của Công ty

 Hầu hết các đại lý đều hài lòng với nhân viên thị trường của Công ty về thái

độ thân thiện cũng như sự sẵn sàng giải đáp các thắc mắc cho thấy Công ty đã làm rấttốt việc đào tào, tuyển chọn nhân viên thị trường Công ty cần duy trì ổn định đội ngũnhân viên thị trường này và tăng cường đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng nghiệp vụ của cácnhân viên mới để giữ vững sự hài lòng của các đại lý

 Các yếu tố về hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng cho đại lý như: tư vấn về hoạt độngbán hàng, tổ chức tập huấn nghiệp vụ bán hàng lại được đánh giá thấp hơn do có 1 số

ít đại lý cho rằng Công ty không hỗ trợ cho họ về nghiệp vụ bán hàng hoặc có nhưngrất ít khiến họ đánh giá về hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng của Công ty ở mức 2 là mức

“Không đồng ý” làm cho giá trị trung bình của các yếu tố này chưa đạt đến mức 4.Công ty cần quan tâm hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng hơn đến các đại lý này để tăng sự hàilòng của họ về chính sách hỗ trợ bán hàng nói riêng và chính sách kênh phân phối nóichung

3.8.6 Về quan hệ cá nhân:

Bảng 20: Giá trị trung bình của các yếu tố về thiết lập quan hệ

Điều kiện

để trởthành đại

lý cấp Ikhá dễdàng

Công tythườngxuyên tổchức cácbuổi hộithảo, gặpmặt

Công ty cóchính sách

ưu tiên chocác đại lýlâu năm

Tuyên tương,khen thưởngcác đại lýthường xuyênvượt chỉ tiêu

Nhìn chungAnh/Chị hàilòng với chínhsách quan hệ củaCông ty

(Nguồn: số liệu sau khi phân tích SPSS)

Chính sách quan hệ của Công ty nhìn chung nhận giá trị trung bình là 3.79 gầnmức 4 Trong đó:

 Về điều kiện để trở thành đại lý cấp I của Công ty:

Bảng 21: Đánh giá của các đại lý về điều kiện trở thành đại lý cấp I

(Nguồn: số liệu sau khi phân tích SPSS)

Có thể thấy có đến 17 đại lý (chiếm 60,7%) đồng ý với ý kiến trên, tuy nhiên lại

có tới 10 đại lý (chiếm 35,7%) đánh giá dưới mức “Đồng ý” dẫn đến giá trị trung bìnhcủa yếu tố này là 3.5

Xét lại thời gian phân phối sản phẩm của các đại lý cấp I ta có thể thấy nguyênnhân là do đa số các đại lý đều đã hoạt động trên 10 năm, và có nhiều đại lý hoạt động

ngay từ thời kỳ đầu nhà máy Bia Huế vừa mới được thành lập Lúc đó điều kiện để trởthành đại lý cấp I là khá dễ dàng nên có gần 20 đại lý đánh giá “Đồng ý” và “Rất đồngý” Tuy nhiên theo thời gian, áp lực cạnh tranh ngày càng tăng cao, việc tuyển chọnđại lý cấp I của Công ty càng khó khăn hơn, đòi hỏi khả năng cung ứng cũng như khảnăng thanh toán cao để đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường, dẫn đến có 10 đại lý đánhgiá dưới mức “Đồng ý” và đặc biệt có 1 đại lý đánh giá “Rất không đồng ý”.

 Các yếu tố khác như: Công ty thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, gặpmặt; có các chính sách ưu tiên cho đại lý lâu năm và khen thưởng đối với các đại lýthường xuyên vượt chỉ tiêu đều được đánh giá tốt hơn mức “Bình thường” tuy nhiênvẫn chưa đạt đến mức “Đồng ý” Công ty cần chú trọng cải thiện những yếu tố nàynhư tăng cường khen thưởng và ưu tiên cho các đại lý, tổ chức hội thảo gặp mặt để đại

lý và Công ty có thể hiểu rõ nhau hơn, thắt chặt hơn mối liên kết và nâng cao sự hàilòng của đại lý

3.9 Đánh giá chung về chính sách phân phối của Công ty Bia Huế:

Giá trị trung bình mà các đại lý nhận xét về chính sách kênh phân phối củaCông ty Bia Huế là 4.07 trong đó:

Bảng 22: Đánh giá củađại lý về chính sách kênh phân phối của Công ty Bia Huế

(Nguồn: số liệu sau khi phân tích SPSS)

Có thể thấy đa số đại lý được điều tra đều đánh giá chính sách kênh phân phốicủa Công ty là tốt trở lên Cụ thể có 24 đại lý (chiếm 85,7%) nhận xét “Tốt” và 3 đại lý(chiếm 10,7%) nhận xét “Rất tốt” Chỉ có 1 đại lý duy nhất (chiếm 3,6%) nhận xét là

“Bình thường” cho thấy sự hài lòng của đại lý về chính sách kênh phân phối của Công

ty Chính vì vậy mà 100% các đại lý đều khẳng định sẽ tiếp tục phân phối sản phẩmBia Huda chai của Công ty Bia Huế Tuy nhiên, ngoài những thành công đã đạt đượccòn có những mặt hạn chế, thiếu sót trong chính sách kênh phân phối của Công ty, gây ảnhhưởng không tốt đến mối quan hệ giữa Công ty và đại lý, làm giảm sự hài lòng của đại lý đốivới chính sách kênh phân phối của Công ty Cụ thể như: hạn chế về các chính sách ưu đãi,khen thưởng, khuyến mãi và sự hỗ trợ về cơ sở vật chất, trang thiết bị

Bên cạnh việc khắc phục những hạn chế còn tồn tại, công ty cần tìm cách duytrì và phát huy những mặt tích cực sẵn có như việc cung cấp hàng hóa, việc hỗ trợthông tin, chất lượng của đội ngũ nhân viên thị trường… nhằm mục tiêu nâng cao sựhài lòng của các đại lý, hướng đến duy trì sự ổn định kênh phân phối, từ đó tiến hành

mở rộng thị trường, đưa sản phẩm vươn xa ra bên ngoài địa bàn Thành phố, hướng đếncác tỉnh khác trong cả nước và các quốc gia khác trên thế giới

3.10 Đề xuất của các đại lí cấp I để hoàn thiện hệ thống phân phối

Bảng 23: Đề xuất để hoàn thiện

(Nguồn: bảng hỏi phỏng vấn)

Đa phần các đại lí cấp I hài lòng về chính sách phân phối của Công Ty Bia Huếvới sản phẩm Bia Huda chai Tuy nhiên, Có 1 số đại lí không hài lòng về chính sáchphân phối của Công ty, cụ thể có 7 đại lí đã đề xuất các ý kiến của mình nhằm gópphần phát triển kênh phân phối ngày càng hoàn thi

4 Đánh giá của hệ thống các điểm bán đến chính sách phân phối

4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu:

Qua quá trình khảo sát các đối tượng thuộc mẫu nghiên cứu với số lượngphiếu phỏng vấn phát ra là 137 bảng, thu về 137 bảng có thể sử dụng làm dữ liệunghiên cứu.Mẫu phỏng vấn các điểm bán Bia Huda chai có các đặc điểm sau đây:

1 Thời gian phân phối của các điểm bán.

Bảng 24: Thời gian điểm bán phân phối sản phẩm Bia Huda chai

Qua bảng trên ta thấy thời gian phân phối sản phẩm bia Huda chai của 137điểm bán tập trung chủ yếu vào khoảng thời gian từ 2 đến 5 năm là 46 điểm, chiếm33,6% nhìn chung thì phần lớn các điểm bán lẻ mới thành lập và hoạt động phân phốisản phẩm này trong thời gian gần đây từ năm 2007 cho đến nay phù hợp với bối cảnh nềnkinh tế Việt Nam trong xu thế hội nhập với nền kinh tế quốc tế,mốc son quan trọng là nước tagia nhập WTO (năm 2007) làm cho hoạt động kinh tế trong nước phát triển nhanh, trong đó

có hoạt động tăng cường hệ thống bán lẻ của công ty TNHH Bia Huế

Đối tượng xếp thứ hai là các nhà bán có thời gian phân phối sản phẩm trên 15năm là 40 điểm,chiếm 29,2 %, đây là các điểm bán có thời gian gắn kết lâu nhất đốivới việc phân phối sản phẩm bia Huda chai đã góp phần làm cho việc cung ứng sản phẩmmột cách thường xuyên và lâu dài với người tiêu dùng.Nhóm các điểm bán có thời gian phânphối từ 5 đến 10 năm xếp thứ 3 với 26 điểm ,chiếm 19% và xếp cuối cùng là nhóm các điểmbán có thời gian phân phối dưới 2 năm với 25 điểm chiếm 18,2%

Tình hình chung là càng ngày càng có nhiều điểm bán lẻ xuất hiện và phân phốisản phẩm Bia Huda chai chứng tỏ rằng loại bia này được người tiêu dùng đón nhận vàtiêu thụ ngày càng tăng dần và khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng cho khách hàngđược công ty Bia Huế cũng như các đại lý cấp I chú trọng nhiều hơn,hứa hẹn một kếtquả tốt đẹp trong thời gian tới và giúp công ty ngày càng phát triển đồng thời ngườitiêu dùng càng được phục vụ tốt hơn

Dưới 2 năm Từ 2 đến 5 năm Từ 5 đến 10 năm Trên 10 năm 0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

25

46

26

40

Biểu đồ 1: Thời gian phân phối bia Huda chai của điểm bán.

( Nguồn :Từ bảng thời gian điểm bán phân phối sản phâm Bia Huda chai )

2 Hình thức nhận hàng của các điểm bán

Bảng 25: Hình thức nhận hàng của các điểm bán

Từ bảng trên ta thấy việc nhận và giao hàng giữa 137 điểm bán lẻ với các đại lýcấp trên chủ yếu là do đại lý cấp trên tự đưa đến tận nơi ,số điểm bán có cùng chungcách nhận hàng do các đại lý cấp trên đưa đến là 130 điểm, chiếm 94,9% điều này chothấy việc giao nhận hàng giữa 2 bên tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các điểm bánnhận hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện, phù hợp với quy mô của các điểm bán

lẻ không cần trang bị phương tiện vận chuyển riêng.Trong tổng số 137 điểm bán đãphỏng vấn thì có 7 điểm bán tự đến Đại lí cấp trên để lấy chủ yếu là các điểm bán cóquy mô lớn như đại lí cấp 2, cấp 3 có phương tiện vận chuyển riêng, chuyên dụng

0 40 80

120

130

7

Biểu đồ 2: Cách thức nhận sản phẩm của điểm bán

(Nguồn : Từ bảng hình thức nhận hàng của các điểm bán)

3 Phương thức đặt hàng của các điểm bán

Bảng 26: Phương thức đặt hàng của các điểm bán

Trên địa bàn thành phố Huế hiện có rất nhiều điểm bán phân phối sản phẩm biaHuda chaiphục vụ nhu cầu của người tiêu dùng,phương thức đặt hàng là một trongnhững yếu tố rất quan trọng trong việc nhận và phân phối sản phẩm của các điểm bán.

Qua phỏng vấn và kết quả xử lý số liệu thì phương thức đặt hàng qua điện thoại

là thông dụng nhất, có đến 123 điểm bán sử dụng hình thức này do sự thuận tiện,chiphí thấp và nhanh chóng của nó

Bên cạnh đó phương thức đặt hàng trực tiếp cũng được khá nhiều các điểm bán

sử dụng( 31 điểm bán), đa phần là các điểm bán gần với các đại lí cấp trên nên việc đặt hàngtrực tiếp dễ dàng hơn và ít tốn kém so với việc sử dụng điện thoại Trong đó cũng có một sốđiểm bán sử dụng cả 2 phương thức trên tùy thuộc vào từng điều kiện nhất định

Sử dụng fax là một phương thức rất hiếm được sử dụng, chỉ có 1 điểm bán sử dụngphương thức này, do máy fax hầu như không được sử dụng tại các điểm bán nhỏ lẻ

điện

thoại trực ti

ếp

qua fax

đại lý

tự đ

ưa h

àng đến

0 40 80 120

Biểu đồ3: Phương thức đặt hàng của các điểm bán

( Nguồn: Từ bảng phương thức đặt hàng của điểm bán

4 Thời gian nhận hàng kể từ khi đặt hàng

Bảng 27: Thời gian các điểm bán nhận hàng kể từ khi đặt hàng

Qua nghiên cứu, ta nhận thấy rằng các điểm bán sau khi đặt hàng thì thời gian

có hàng chủ yếu là dưới 3 tiếng (chiếm 86,9% tương ứng với 119 đại lý), còn thời gian

từ 3 đến 5 tiếng tỉ lệ thấp hơn rất nhiều (10.2%), đây là trường hợp các điểm bán nằm

quá xa so với đại lý cấp trên,thời gian trong vòng một ngày chỉ chiếm 2.9% , do một sốvấn đề phát sinh trong ngày nên hàng chưa chuyển tới sớm được, ví dụ như:phươngtiện hỏng khi chuyển,rủi ro bất ngờ,… không có trường hợp nào thời gian nhận hàngsau khi giao là quá 1 ngày.

Biểu đồ 4: Cơ cấu thời gian nhận hàng sau khi đặt hàng.

( Nguồn: Từ bảng thời gian nhận hàng kể thừ khi đặt hàng của điểm bán )

5 Về thời gian giữa hai lần đặt hàng:

Bảng 28: Mẫu phỏng vấn khoảng cách giữa hai lần đặt hàng

lệ lớn nhất 36.5%(tương ứng với 50 điểm), thời gian đặt hàng trên 3 ngày chiếm tỉ lệnhỏ hơn là 29.9%(tương ứng với 41 điểm ) Điều này được giải thích rằng các điểmbán ở thị trường thành phố Huế có quy mô tương đối bằng nhau, đa phần là quy môvừa, thị trường tiêu thụ trung bình nên thời gian tái đặt hàng thường từ 1 đến 3 ngày