Phân tích công tác quản lý chiến lược phát triển của công ty bất động sản thế kỷ

Phân tích công tác quản lý chiến lược phát triển của công ty bất động sản thế kỷ

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN CƠ KHÍ SƠN LA

1 Tính cấp thiết

Trong xu thế của nền kinh tế thị trường, hiện nay nước ta đang từngbước mở cửa hội nhập vào nền kinh tế, quốc tế dần trở thành một mắt xíchquan trọng thể chế hoá thực hiện đường lối của đảng, đây là nỗ lực to lớn củachính phủ trong đó phải nói đến vai trò kinh doanh của các doanh nghiệp

Nỗ lực của chính phủ trong các cuộc đàm phán để nước ta ra nhập vào

tổ chức thương mại thế giới (WTO) nhằm mở ra một xu thế mới cho nền kinh

tế Việt Nam dẫn tới thành công đó là điều kiện thuận lợi rất lớn cho sự pháttriển kinh tế, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp tham gia vào thị trường quốc tế

và thể hiện được vị thế của mình trên thương trường thế giới

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, con người luôn là một yếu tố rấtquan trọng và được coi là nguôn lực quyết định sự thành công hay thất bại củamột doanh nghiệp, nó quyết định các nguồn lực khác Ngày nay với sự pháttriển của nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triểnthì trước hết cần phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ phẩm chấtđạo đức, trình độ chuyên môn và có sự am hiểu sâu sắc trong lĩnh vực nhằmđáp ứng những yêu cầu mà hoạt động sản xuất kinh doanh đề ra Do đó côngtác quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp nước ta trở nên quan trọng hơnbao giờ hết, nhất là khi nước ta chuẩn bị gia nhập vào WTO thì càng là vấn đề

mà các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu Bởi vì công tác đào tạo nhân lực sẽgiúp doanh nghiệp không những củng cố đội ngũ lao động, nâng cao trình độchuyên môn, tay nghề cho cán bộ và công nhân để hoàn thành tốt công việc,mang lại hiêu quả cao trong sản xuất kinh doanh

Công ty cổ phần cơ khí Sơn La đang gặp khó khăn trong công tác tuyển dụngđào tạo nhân viên, để xảy ra tình trạng bố trí nhân lực chồng chéo, đãi ngộchưa thỏa đáng nên hiệu quả hoạt động

Nhận thức được tầm quan trọng của cụng tỏc đào tạo nhõn sự, qua thờigian thực tập tại cụng ty Cụng ty Cổ phần cơ khớ Sơn La, em đó đi sõu nghiờn

cứu đề tài: “ Hoàn thiện cụng tỏc đào tạo nhõn viờn tại cụng ty cổ phần cơ khớ Sơn La" Cho chuyờn đề tốt nghiệp của mỡnh

2 Xỏc lập và tuyờn bố vấn đề trong đề tài

Đề tài tập trung giải quyết vấn đề cụng tỏc đào tạo nhõn viờn tại cụng ty cổphần cơ khớ Sơn La

3 Cỏc mục tiờu nghiờn cứu

Hệ thống húa một số lý luận cơ bản về hoạt động đào tạo nhõn sự

Thực trạng cụng tỏc đào tạo nhõn viờn tại cụng ty cổ phần cơ khớ Sơn La

Đề xuất một số giải phỏp nhằm hoàn thiện cụng tỏc đào tạo nhõn viờn tạicụng ty cổ phần cơ khớ Sơn La

4 Phạm vi nghiờn cứu

Khụng gian: Đề tài tập trung nghiờn cứu thực trạng cụng tỏc đào tạo nhõn

viờn tại cụng ty cổ phần cơ khớ Sơn La

Thời gian: Đề tài nghiờn cứu thực trạng cụng tỏc đào tạo nhõn viờn tại

cụng ty cổ phần cơ khớ Sơn La trong gian đoạn 2006 – 2008

5 Một số khỏi niệm về hoạt động đào tạo nhõn sự

5.1 Quan niệm về đào tạo nguồn nhõn lực của doanh nghiệp

5.1.1 Quan niệm về đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc trang bị kiến thức lýthuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một nghề để ngời lao động có thểthực hiện đợc công việc hoặc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong côngtác của họ

5.1.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công vàphát triển của doanh nghiệp vì đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồnnhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoahọc kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lợng lao

động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt tronggiai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phơng thức sản xuấtmới làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi

trờng kinh doanh và phải đáp ứng đợc yêu cầu của cạnh tranh

Đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng vàcông tác này còn làm cải thiện đợc mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dới xoá

đợc sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo

ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt đợc hiệu quả cao hơn

và khả năng công tác tốt hơn

5.2 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp

5.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

5.2.1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo

* Phân tích doanh nghiệp:

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đợc chỉ số hiệu quả về mặt tổchức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trờng tổchức

Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức nh năngsuất, chất lợng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển,vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xác định những sẽ giúp các nhà quản trị xác định nhữngvấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hìnhthức đào tạo Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhngdoanh nghiệp cần đánh giá đợc khả năng ảnh hởng do các nhân viên không đ-

ợc đào tạo đầy đủ

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định

đ-ợc những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụtrống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần

có dự kiến các chơng trình đào tạo để giúp nhân viên có đợc các kỹ năng theoyêu cầu công việc Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanhnghiệp cần nghiên cứu kỹ lỡng thị trờng lao động và các biện pháp có thểtuyển đợc nhân viên với các phẩm chất mong đợi

Trong phân tích môi trờng tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tìnhcảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanhnghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm khôngtốt trong môi trờng tổ chức

*Phân tích tác nghiệp:

Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết chonhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống với phântích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hớng nhân viên không

phải là định hớng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xemnhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Loại phân tích này thờng đợc

sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới

đ-ợc thực hiện lần đầu đối với nhân viên

* Phân tích nhân viên:

Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhâncủa nhân viên, đợc sử dụng để xác định ai là ngời cần thiết đợc đào tạo vànhững kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết đợc lĩnh hội hay chú trọngtrong quá trình đào tạo, phát triển Các chơng trình đào tạo chỉ nên chú trọngvào đối tợng thực sự cần thiết đào tạo Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cảnhững ngời không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời giancho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên Phân tích nhânviên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp củanhân viên

5.2.1.2 Xác định nhu cầu đào tạo CNKT

Nhu cầu công nhân kỹ thuật đợc tính toán theo các phơng pháp sau:

* Phơng pháp trực tiếp:

Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiệncông việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lợng côngnhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xởng, sau đótổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phơng pháp này tơng đốiphức tạp, lâu nhng chính xác

* Phơng pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật:

Phơng pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹthuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loạicông nhân kỹ thuật tơng ứng, theo công thức:

Ti

Kti =

Qi x Hi

Trong đó:

Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn icần thiết trong tơng lai

Qi: Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyênmôn i

Hi: Khả năng hoàn thành vợt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công

nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.

* Phơng pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ:

Phơng pháp này căn cứ vào số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiếtcho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số calàm việc của máy móc, thiết bị

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính

N: Số lợng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i

Qi: Sản lợng (hoặc giá trị sản lợng) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch

Wi: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch

*Phơng pháp tính toán theo chỉ số:

Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối ợng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhânviên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:

5.2.1.3 Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật

Sau khi xác định đợc nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch,nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:

Nbs = Nct – Nhc + Ntt

Nbs: Nhu cầu tăng bổ sung

Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh

Nhc: Nhu cầu hiện có

Ntt: Nhu cầu thay thế

Trong quá trình đào tạo, thờng có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớthoặc không đáp ứng đợc yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do đó, nhu cầutuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và đợcxác định theo công thức:

Nhu cầu đào tạo

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo

1- % rơi rớt trong đào tạo

5.2.1.4 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật

Các phơng pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng đểxác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia Tuy nhiên việc xác

định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chấtcủa công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếpvào chiến lợc, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặcbiệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Các doanhnghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trịcao và phải thờng xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dỡng nâng cao nănglực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại Khi đó trong doanh nghiệp cần xâydựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức Doanh nghiệp sẽ xác

định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểmyếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độhoàn thành công việc khi đợc đề bạt lên các chức vụ cao hơn Những quản trịgia và nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thựchiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào tạo, phát triển thêm Nhữngquản trị gia đang “có vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặccha có khả năng thăng tiến sẽ cần đợc bồi dỡng thêm để hoàn thành tốt côngviệc hiện tại Riêng đội ngũ các nhà quản trị đang thực hiện tốt công việc hiệntại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhng cần đợc bồi dỡng, chuẩn bị thêmmới có thể đảm đơng cơng vị, trách nhiệm mới là những ngời cần đợc chú

trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị cuả doanhnghiệp.

5.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rấtnhiều đối tác liên quan nh sau:

- Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phầncủa một vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ)

- Công đoàn (một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo

vệ quyền lợi của những ngời lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu cầuphát triển của các công đoàn viên và đợc đảm bảo thông qua kế hoạch đào tạothờng xuyên của doanh nghiệp)

- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp (để đạt đợc các mụctiêu của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lợng có trình độ taynghề cao và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo)

- Ngời lao động (họ đều có nhu cầu đợc đào tạo để duy trì và phát triểntiềm năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến bộ củakhoa học kỹ thuật)

- Các cơ sở đào tạo (vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này

là phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và kýkết hợp đồng đào tạo cũng nh lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới)

Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo đợc tiến hành từ các bộ phận quản

lý thấp nhất trong tổ chức Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào tạothông qua sự nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên sau đócác bộ phận sẽ lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn vị vàgửi cho phòng tổ chức và đào tạo lao động theo sự hớng dẫn của phòng Tiếptheo đó, phòng sẽ lập một kế hoạch đào tạo cho toàn doanh nghiệp bao gồm:

- Các định hớng chiến lợc hay các chính sách và các dự án đầu t

- Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiếntrong năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo (đào tạo nhân viên mới, đàotạo theo luận định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo để thích ứngvới công việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến, đào tạo dự phòng, đào tạo

để thoả mãn các nhu cầu của nhan viên)

- Cơ sở đào tạo dự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo

- Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp

5.2.3 Triển khai đào tạo nguồn nhân lực

5.2.3.1 Các hình thức đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên

* Đào tạo trong công việc:

Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

a- Kèm cặp, hớng dẫn tại chỗ:

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việchọc viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách ngời h-ớng dẫn đã chỉ dẫn

+ Ngời hớng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối vớicông việc của mình nên không nhiệt tình hớng dẫn

b - Luân phiên thay đổi công việc

Học viên đợc luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từphân xởng này sang phân xởng khác, đợc học cách thực hiện những công việc

có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phơng pháp

- Ưu điểm của phơng pháp luân phiên thay đổi công việc:

+ Giúp cho học viên đợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đợc tình trạng trì trệ,

dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phâncông bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban cóhiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn

+ Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu củamình và có kế hoạch đầu t phát triển nghề nghiệp cho phù hợp

* Đào tạo ngoài công việc:

Ngoài nơi làm việc thờng áp dụng các phơng pháp đào tạo sau đây:

a - Phơng pháp nghiên cứu tình huống

Phơng pháp này thờng đợc sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lựcquản trị Học viên đợc trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức,quản lý đã xảy ra trớc đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác

tơng tự

- Ưu điểm của phơng pháp nghiên cứu tình huống:

+ Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi ngời tham gia, phát biểu cácquan điểm khác nhau và đề ra quyết định

+ Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đềthực tiễn

- Để nâng cao hiệu quả của phơng pháp này cần chú ý:

+ Đa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của công ty Điều nàylàm cho học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về côngviệc trong kinh doannh và dễ dàng chuyển các kiến thức đã đợc học thànhkinh nghiệm cho công tác

+ Chuẩn bị tình huống kỹ lỡng trớc khi thảo luận trên lớp

b- Trò chơi quản trị

Phơng pháp này thờng áp dụng các chơng trình lập sẵn trên máy vi tính

để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên Các học viên thờng

đợc chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong bangiám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệpkhác trên thị trờng địa phơng

- Ưu điểm của trò chơi quản trị:

+ Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó

+ Học viên sẽ học đợc cách phán đoán những gì của môi trờng kinhdoanh sẽ ảnh hởng đến hoạt động của doanh nghiệp

+ Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiếnlợc và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

+ Học viên đợc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả nănghợp tác, làm việc tập thể

- Nhợc điểm chủ yếu:

+ Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao

+ Học viên chỉ đợc quyền lựa chọn một trong số phơng án lập sẵn, trongkhi đó, thực tiễn thờng đòi hỏi có rất nhiều phơng án thực hiện sáng tạo

c - Phơng pháp hội thảo:

Các cuộc hội thảo thờng đợc tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh,khả năng giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng raquyết định… sẽ giúp các nhà quản trị xác định những

d - Chơng trình liên hệ với các trờng đại học

Các trờng đại học có thể cung cấp các chơng trình nâng cao năng lực

f - Phơng pháp huấn luyện theo mô hình mẫu:

5.2.3.2 Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật

* Đào tạo tại chỗ ngay trong lúc làm việc:

Là phơng pháp đào tạo mà ngời công nhân đợc giao cho ngời thợ cókinh nghiệm hơn dạy kèm Ngời công nhân vừa đợc làm bằng cách quan sátnghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự làm đợc Phơng pháp này th-ờng chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lợng học viên ít

+ Ưu điểm: Tiết kiệm đợc chi phí đào tạo và không đòi hỏi trờng lớp,các giáo viên chuyên môn, ngời học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trìnhsản xuất

+ Nhợc điểm: Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phơngpháp s phạm và đôi khi còn bắt chớc có phơng pháp còn cha khoa học của ng-

ời dạy kèm

* Các lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối với những nghề tơng đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi làm việckhông đáp ứng đợc yêu cầu cả về số lợng và chất lợng Vì vậy các doanhnghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho các doanhnghiệp cùng ngành Chơng trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thựchành sản xuất

- Phần lý thuyết đợc giảng tập trung do các kỹ s cán bộ kỹ thuật phụ trách

- Phần thực hành đợc tiến hành ở các phân xởng do các kỹ s hoặc công

 Bộ máy quản lý gọn chi phí đào tạo không lớn.

+ Nhợc điểm:

Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ áp dụng đợc ở những doanh nghiệptơng đối lớn và chỉ đào tạo đợc cho những doanh nghiệp cùng ngành có tínhchất tơng đối giống nhau

* Đào tạo tại trờng chính quy:

Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trờng dạy nghề tậptrung Hình thức đào tạo tại trờng chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lợnghọc viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất cho đào tạothờng là tốt hơn

- Ưu điểm: Học viên đợc nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt lýthuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành đợc xen kẽ một cách hợplý

- Nhợc điểm: Chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo thờngcao hơn chi phí đào tạo tại doanh nghiệp nhiều lần

5.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực

Hiệu quả chơng trình đào tạo thờng đợc đánh giá qua hai giai đoạn:

* Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi đợc gì sau khoá học đào tạo?

* Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi đợcvào trong thực tế để thực hịên công việc nh thế nào?

5.2.4.1 Phân tích thực nghiệm

Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc củamỗi nhóm lúc trớc khi áp dụng các chơng trình đào tạo Chọn một nhóm đợctham gia vào quá trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình th -ờng Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc về số lợng vàchất lợng công việc giữa hai nhóm: nhóm đợc đào tạo và nhóm không đợc đàotạo Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí

đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chơng trình đào tạo

5.2.4.2 Đánh giá những thay đổi của học viên

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: Phản ứng, họcthuộc, hành vi và mục tiêu

Phản ứng: Trớc hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với các

ch-ơng trình đào tạo Họ có thích chch-ơng trình không? Nội dung chch-ơng trình cóphù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí

về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không?

Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoá học nên đợc kiểm tra đểxác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêucầu của khoá đào tạo cha

Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì dokết quả tham dự khoá học

Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt đợcmục tiêu của đào tạo không? Dầu cho học viên có a thích khoá học và nắmvững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vitrong thực hiện công việc nhng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt đợcmục tiêu của đào tạo, năng suất chất lợng tại nơi làm việc không tăng thì đàotạo vẫn không đạt đợc hiệu quả

5.2.4.3 Đánh giá định lợng hiệu quả đào tạo

Đào tạo cũng là một hình thức đầu t, giống nh việc đầu t cải tiến, nângcao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh Doanh nghiệpcần tính toán đến hiệu quả của đầu t Do đó, khi thực hiện các chơng trình đàotạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả của đào tạo về mặt

định lợng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đàotạo mang lại

Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:

* Chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật cơ bản nh xây dựng trờng

sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảngdạy

* Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên

* Học bổng hoặc tiền lơng trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếucó)

* Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo, không thựchiện đợc các công việc thờng ngày của họ

Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần đợc

quy về giá trị hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại đợc xác địnhbằng khoảng chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do nhân viên mang lại chodoanh nghiệp lúc trớc và lúc sau đào tạo Thông thờng, có thể sử dụng haicách tính chi phí, hiệu quả của đào tạo và giáo dục.

* Theo tổng giá trị hiện thời ( NPV): Với lãi suất (r) cụ thể, doanh

nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của hoạt động

đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo theo côngthức:

1 ( Bt – Ct )

NPV = ∑

t ( 1+ r )t

Trong đó:

Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t

Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t

Nếu NPV > 0 doanh nghiệp nên áp dụng các chơng trình đào tạo Khi

đó, đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn

là một hình thức đầu t có lời nhiều hơn khi đầu t vào các hoạt động kinhdoanh khác

* Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)

NPV1

IRR = r1 ( r2-r1

NPV1 - NPV2

Trong đó:

NPV1: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1

NPV2: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2

r1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dơng gần bằng không

r2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng không

So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội tạichung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu tvào trong đào tạo có hiệu quả cao hay không Thông thờng, doanh nghiệp chỉnên đào tạo khi giá trị biên và chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo cao hơntrong các hình thức đầu t khác

Việc xác định chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã khó, nhngviệc xác định lợi ích do nó đem lại còn khó hơn nhiều, bỏ ra một khoản tiềnlớn cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhng khó xác định lợi ích do nó

đem lại, đây chính là điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ,tính toán kỹ lỡng.

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ SƠN LA

1 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp:

Nghiên cứu từ giáo trình: Giáo trình phân tích lao động xã hội - PhạmĐình Cường, NXB Lao động – xã hội, Hà nội (2002), Giáo trình kinh tế laođộng - Nguyễn Đình Phan , NXB lao động – Xã hội, Hà nội (2005), Giáotrình quản trị nhân lực - Trần Công Luận, NXB lao động- xã hội, Hà nội(2004), Tiền lương trong doanh nghiệp- các vướng mặc thường gặp và cách

xử lý - Nguyễn văn Ba, nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội (2005), Các bảnbáo cáo, tổng kết cuối năm của Công ty cổ phần cơ khí Sơn La và các tài liệukhác có liên quan, Điều lệ hoạt động của công ty cổ phần cơ khí Sơn La.Qua nghiên cứu các giáo trình trên để đưa ra những lý luận cơ bản về đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp

Nghiên cứu luận văn, chuyên đề có cùng đề tài các năm trước: LVTN “ Một

số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cơ khí Sơn La” của Đoàn Thái Hùng, K45, Đại học kinh tế quốc dân, … tìm hiểu cách thức sử dụng, phân tích số liệu thụ thập được trong đơn vị thực tập.

Sử dụng niên giám thống kê, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh, bảng biểu số liệu liên quan đến công tác đào tạo nhân viên của công ty cổ phần cơ khí Sơn La trong 3 Năm 2006, 2007, 2008, số liệu được lấy từ phòng kế toán, phòng kinh doanh của công ty.

Sử dụng phiếu điều tra phỏng vấn đối với một số cán bộ nhân viên trong công ty: PGĐ (Nguyễn Thị Phượng), trưởng phòng kế toán (Nguyễn Hương Lam), trưởng phòng kinh doanh (Phạm Đức Long), nhân viên kinh doanh (Đào Ngọc Anh), nhân viên kinh doanh (Nguyễn Văn Biền), phòng sản xuất (Đỗ Thế Đoàn), nhân viên văn phòng (Lê Ngọc Ánh) Phát 7 phiếu điều tra phỏng vấn chuyên sâu

về vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nhân viên của công ty trong những năm qua cho cán bộ nhân viên có liên quan trong công ty.

2 Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân viên tại công ty cổ phần cơ khí Sơn La

Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần cơ khí Sơn La

Quá trình hình thành và phát triển của công ty

* Tên công ty: Công ty cổ phần Cơ khí Sơn La

* Tên viết tắt: COXAMA

* Trụ sở chính: Khu công nghiệp Chiềng Sinh, phường Chiềng Sinh –thành phố Sơn La – tỉnh Sơn La

* Ngành nghề kinh doanh:

Kinh doanh các sản phẩm cơ khí vật liệu xây dựng

Sửa chữa, bảo dưỡng các phương tiện vận tải

Lập và tổ chức thực hiện các dự án đầu tư xây dựng

Làm tư vấn cho các chủ đầu tư trong nước, nước ngoài về lĩnh vực lập

và tổ chức thực hiện dự án, lĩnh vực đất đai xây dựng và giải phóng mặt bằngThi công, xây lắp điện bao gồm: Các công trình điện chiếu sáng, điệnđộng lực phục vụ cho công nghiệp, dân dụng, thủy lợi;

Thi công xây lắp công trình bao gồm: Công trình dân dụng, côngnghiệp, thủy lợi, giao thông; Công trình thể dục thể thao, vui chơi giải trí vàcác công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị; Xây dựng cầu, hầm, nút giao thôngkhác cốt công trình giao thông đường bộ;

Tư vấn, thiết kế: Thiết kế điện chiếu sáng đô thị và nông thôn, hệ thốngđèn tín hiệu giao thông; Thiết kế cấp cơ điện: đối với công trình xây dựng dândụng, công nghiệp Thiết kế cơ điện: đối với công trình xây dựng và côngtrình điện năng…

Điện thoại: (84-4) – 0223874373

Fax (84-4) 0223874347

Công ty cổ phần Cơ khí Sơn La được thành lập theo Quyết định 2341QĐ-UB của Ủy ban nhân dân thành phố Sơn La ký ngày 16/05/1997 Tronghơn 10 năm qua, Công ty đã tổ chức thi công nhiều công trình cao, hạ thế vàtrạm biến áp phục vụ cho việc cải tạo, nâng cấp lưới điện cho Thành phố Sơn

La và nhiều tỉnh thành trong cả nước Cụng ty là một đơn vị chuyờn ngànhxõy lắp đường dõy và trạm biến ỏp.

2.1.2 Cơ cấu bộ mỏy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của cỏc phũng ban.

Sơ đồ 1: cơ cấu tổ chức bộ mỏy hiện nay của công ty.

Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty đựơc tổ chức theo kiểu trực tuyến chứcnăng với chế độ một thủ trởng đợc miêu tả nh sơ đồ Theo sơ đồ này TGĐ đợc sựgiúp đỡ tích cực của các phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việctiến triển hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ TGĐ đã đợc thực hiện nhanh chóng và cóhiệu quả hơn Bên cạnh đó cơ cấu mô hình còn có những hạn chế nh bộ phận Trợ

lí nhân sự và bộ phận cố vấn bố trí nh vậy là cha hợp lí

Phòng kinh doanh GĐ điều hành Phòng TC kế toán

Quản đốc Nhà máy Phòng kỹ thuật

Bộ phận vật t

+ Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty và bổ nhiệm, miễn nhiệm,cách chức các chức danh quản lý của công ty.

Giám đốc điều hành:

- Chức năng: Trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật, phòng vật t và chỉ đạogiám sát nhà máy

- Nhiệm vụ chính:

+ Thiết kế sản phẩm, dự tính định mức vật t, dự toán giá thành

+ Lập kế hoạch sản xuất về các đầu công việc, vật t, tiến độ và chuyểngiao kế hoạch cho quản đốc nhà máy để triển khai sản xuất, cho phòng kinhdoanh để tiến hành nhập khẩu, mua vật t và thầu phụ

+ Tổng hợp và phê duyệt hồ sơ về khối lợng các công việc đã hoànthành theo hợp đồng và chuyển cho phòng kế toán thanh toán hợp đồng

+ Lập quy trình và cơ chế nhằm theo dõi, kiểm soát quá trình thực hiện

+ Nhận hồ sơ từ Giám đốc điều hành và thực hiện chế tạo sản phẩm, lắp

đặt theo thông số kỹ thuật và khối lợng đợc giao vào số hợp đồng kiểm tra dữliệu thông tin đến

+ Kiểm tra, giám sát về chất lợng và thực hiện tiến độ các đầu công việccủa nhà máy theo kế hoạch đợc giao

+ Quyết định về nhu cầu văn phòng phẩm của Nhà máy theo đề xuấtcủa kế toán, kiêm hành chính nhà máy

- Chức năng:

+ Quyết định các công việc triển khai sản xuất của nhà máy nhằm đảm

bảo thực hiện tốt các công việc đợc Giám đốc điều hành giao.

+ Quyết định những hợp đồng thầu phụ và vận chuyển với những côngviệc hiện tại thờng có giá trị thấp (dới 1 triệu đồng)

b) Phòng kinh doanh:

Nhiệm vụ:

+ Lên kế hoạch và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trờng; nghiêncứu xu hớng phát triển thị trờng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp , các hớngphát triển công nghệ

+ Lên kế hoạch kinh doanh của phòng trình Tổng giám đốc phê duyệt:Lập kế hoạch hàng năm và quý về phát triển kinh doanh của CEC trình TGĐ phêduyệt, kế hoạch kinh doanh phải xác định rõ các mục tiêu về doanh số, thị phần,lợi nhuận, mức độ tăng trởng, các mục tiêu kinh tế xã hội phù hợp khác; Lập kếhoạch thực hiện chi tiết hàng tháng và quý cho từng bộ phận kinh doanh với chỉtiêu công tác và đầu công việc cụ thể cho tờng ngời nhằm làm căn cứ cho côngtác đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng ngời

+ Thiết lập hệ thống theo dõi, giám sát, đánh giá và hỗ trợ việc thựchiện kế hoạch kinh doanh của các nhân viên trong phòng, cũng nh việc triểnkhai các hợp đồng của bộ phận khác ( kế toán và sản xuất), nhằm đáp ứng tốtnhất nhu cầu của khách hàng; Lập báo cáo kinh doanh định kỳ trong hệ thốngbáo cáo cho các cơ quan có liên quan nh: chủ quản, chính quyền

+ Liên hệ với khách hàng, đàm phán ký kết hợp đồng; Xác định giábán, tiến hành các hoạt động tiếp cận với khách hàng, đấu thầu, chào giá, đàmphán ký kết hợp đồng theo uỷ quyền của TGĐ

- Chức năng:

+ Tổ chức, phân công, theo dõi, đánh giá công tác nhân viên trong phòng.+ Định giá bán và giá đấu thầu, đàm phán và ký kết các hợp đồng bánhàng và nhập khẩu theo sự uỷ quyền của TGĐ

+ Quyết định các khoản chi theo định mức đợc phê duyệt

Tất cả các nhân viên trong phòng đều ở trình độ đại học, có chuyênmôn về cơ khí và xây dựng khoa máy, ngoài ra còn đợc trang bị thêm các kiếnthức về quản trị kinh doanh, kiến thức về Marketing Với cơ cấu trên, Phòng cóthể hoàn thành tốt công việc với cơ cấu độ tuổi và trình độ đồng đều hợp lý,kết hợp đợc sự năng động, nhiệt tình của tuổi trẻ, cũng nh kinh nghiệm trongcông tác lâu năm Tuy nhiên các chức năng nhiệm vụ của của từng nhân viêntrong phòng cha đợc phân công rõ ràng, còn thiếu nhân viên chịu trách nhiệm

về đấu thầu và đầu t

c) Phòng tài chính kế toán.

* Nhiệm vụ:

+ Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm của công ty trình TGĐ phê duyệt

+ Tổ chức các hoạt động ghi chép sổ sách, lu giữ chứng từ và hạch toánchi phí cho hoạt động kinh doanh theo các quy trình kế toán của công ty và

đảm bảo tuân thủ các quy định của Nhà nớc

+ Tổ chức các hoạt động tiền gửi ngân hàng và thanh toán với ngânhàng và đơn vị bạn

+ Xây dựng báo cáo tài chính định kỳ theo quy định

+ Tham gia bồi dỡng chuyên môn nghiệp vụ, phổ biến kinh nghiệmtrong công tác quản lý hoặc biên soạn các tài liệu bội dỡng kiến thức chuyênmôn nghiệp vụ thuộc lĩnh vực kế toán cho viên chức chuyên môn nghiệp vụngạch thấp hơn

* Chức năng phòng tài chính kế toán

Phòng tài chính kế toán có chức năng tham mu giúp TGĐ trong côngtác huy động và phân phối vật t, tiền vốn theo yêu cầu sản xuất kinh doanhcủa công ty Tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty đến nhà máy, đồngthời tổ chức và chỉ đạo thực hện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tinkinh tế và hạch toán kinh tế, hạch toán kế toán nhằm giải quyết tốt tài sản củaCông ty, ghi chép phản ánh đầy đủ chính xác quá trình hình thành, vận động

và chu chuyển của đồng vốn biểu hiện bằng số lợng và giá trị theo đúng pháplệnh kế toán thống kê và những quy định cụ thể của công ty về công tác quản

- Chức năng:

Báo cáo các vấn đề có liên quan đến chất chất lợng, tiến độ và an toàntrong các dự án phụ trách; Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng khi triển khai dự án

Đội nhân viên trong phòng có trình độ cao, đạt 100% đại học và trên

đại học, trình độ đào tạo đúng chuyên môn Về độ tuổi thì cả phòng đạt 100%

độ tuổi dới 30, độ tuổi nh vậy rất phù hợp với chức năng và nhiệm vụ trongphòng, thể hiện sự năng động sáng tạo trong công việc

+ Lập kế hoạch mua vật t và thiết bị cho Nhà máy, căn cứ vào dự trù vật tcho các hợp đồng do phòng kỹ thuật cung cấp, căn cứ vào nhu cầu thiết bị vàthực trạng vật t dự trữ trong kho do quản đốc Nhà máy đề xuất, rồi căn cứ vàokhả năng cung ứng và các điều kiện thị trờng để tiến hành để xuất lập kế hạchmua vật t và trang bị cho Nhà máy, cho từng hợp đồng sản xuất khác

+ Lập và đề xuất quy trình mua sắm vật t thiết bị phù hợp với chínhsách mua sắm vật t, thiết bị của công ty

+Lập báo cáo tuần và hàng tháng gửi Giám đốc điều hành và TGĐ.+ Thực hiện các công việc khác theo chỉ đạo của TGĐ

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty thời gian qua

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Chi phí QLDN 1.908.870.836 1.886.450.888 2.361.450.888 Lợi tức thuần từ HĐKD 1.170.415.528 1.290.507.770 1.588.861.364

Lợi nhuận sau thuế 1.072.703.204 818.426.679 1.232.471.837

Nguồn: công ty cổ phần cơ khí Sơn La

Sau năm 2005 với những khó khăn, thách thức trên.Công ty đã tiến hành thay đổi, cải tổ cơ cấu bộ máy tổ chức Cụ thể là thay đổi giám đốc Công ty và thay đổi

kế toán trưởng Công ty Sắp xếp lại cơ cấu, phân công lại trách nhiệm, quyền hạn

và nghĩa vụ của các phòng ban,bổ xung thêm phó giám đốc Do vậy sang năm 2006 tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã có sự thay đổi, doanh thu thuần tăng 3.876 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 1.072 triệu đồng tăng 676 triệu đồng so với năm 2005, đây là năm Công ty đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nếu xét theo

các chỉ tiêu định lượng.

Trong năm 2007 doanh thu thuần bị giảm 776 triệu đồng giảm 3%so với năm

2006 là kết quả xấu trong việc đạt mục tiêu tăng doanh thu và tăng lợi nhuận Tuy nhiên giá vốn hàng bán giảm 3,8% hay giảm 873 triệu đồng, tốc độ giảm giá vốn hàng bán lớn hơn tốc độ giảm doanh thu thuần thể hiện một kết quả tốt,một nỗ lực của Công ty trong việc sử dụng chi phí trực tiếp có hiệu quả hơn góp phần nâng cao lợi nhuận Cũng như giá vốn hàng bán, chi phí quản lý cũng giảm 22 triệu đồng hay giảm 1,2%so với năm 2006 ảnh hưởng tốt đến Công ty Mặc dù năm 2007 lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 818 triệu đồng, giảm 254 triệu đồng hay giảm 23,7% so với năm

2006 nhưng tốc độ giảm các khoản chi phí lớn hơn tốc độ giảm của doanh thu do đó Công ty vẫn đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh mặc dù thấp hơn năm 2006 Nguyên nhân chính dẫn đến lợi nhuận năm 2007 giảm là do:

-Năm 2007 là năm áp dụng luật thuế giá trị gia tăng(10%) và thuế thu nhập doanh nghiệp(32%).

-Đối với ngành xây dựng có sự thay đổi về chính sách quản lý đầu tư xây dựng

cơ bản(NĐ52CP,NĐ88/CP) về quy chế đấu thầu,đơn giá xây dựng số 24/2007, định mức xây dựng ) đã gây chút bỡ ngỡ ban đầu trong công tác dầu tư xây dựng.

-Vốn đầu tư XDCB bị giảm mạnh

Sang năm 2008 do doanh thu thuần tăng 3610 triệu đồng hay tăng 14,3% và giá vốn hàng bán tăng 2.837 triệu đồng tương ứng tăng 12,8% đã làm cho lợi tức gộp

là cao nhất trong 4 năm tăng 14,3% so với năm 2007 Tuy nhiên các khoản chi phí cũng tăng nhưng tăng với tốc độ chậm do đó đã làm lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng mạnh, tăng 4.140 triệu đồng hay tăng 50,6% so với năm 2007 Nguyên nhân chính là do:

-Được sự quan tâm thích đáng của Sở xây dựng Sơn La

-Năm 2008 vốn cho sản xuất kinh doanh tăng

-Đa dạng hoá nhiều ngành nghề kinh doanh: Xuất khẩu lao động, tư vấn đầu tư xây dựng, dịch vụ lữ hành

2.1.4 Mụi trường kinh doanh của cụng ty

2.1.4.1 Môi trờng bên ngoài.

*Môi tr ờng kinh tế:

Đây là môi trờng đợc đánh giá là có những tác động vô cùng lớn đếnhoạt động sản xuất knh doanh của công ty Trong thời điểm hiện nay đất nớc

ta đang ở trong giai đoạn tăng trởng của chu kỳ kinh tế với tốc độ tăng trởngtổng sản phẩm quốc nội (GNP) bình quân hàng năm từ 7.5- 8% Theo dà pháttriển đó, các yếu tố về hạ tầng cơ sở kỹ thuật của đất nớc cũng đang khôngngừng đợc đầu t và xây dựng theo cả chiều rộng và chiều sâu

Điều này đã tạo ra những cơ hội phát triển mạnh cho các doanh nghiệphoạt động sản xuất- kinh doanh trong mọi ngành nghề kinh tế đặc biệt là đốivới các công ty xây dựng Bất cứ ở âu trên khắp mọi miền đất nớc đều có cáccông trình xây dựng từ vi mô đến vĩ mô Đây chính là điều kiện cần và cũngchính là nền tảng để phát triển đất nớc Do vậy mà hiện nay vị trí, vai trò vàcơ hội phát triển của ngành xây dựng nói chung và của Công ty nói riêng là rấtlớn Tuy nhiên, hiện nay với tốc độ lạm phát hàng năm là 9-13% và việc chỉ

số giá tiêu dùng tăng đã gây ra những khó khăn không nhỏ đòi hỏi công typhải có những tính toán chiến lợc để khắc phục trong thời gian tới

*Môi tr ờng chính trị-luật pháp:

Đất nớc ta hiện nay đang đợc đánh giá là một trong những quốc gia cóthể chế chính trị ổn định vào bậc nhất trên thế giới Điều này dã tạo ra tâm lýyên tâm sản xuất kinh doanh cho các chủ doanh nghiệp Hơn nữa, sau hơn 20năm dổi mới từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trờng có định h-ớng, chúng ta đã tạo ra đợc những chính sách thông thoáng tạo điều kiện chodoanh nghiệp phát triển, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vùng sâu, vùng

xa

*Môi tr ờng khoa học công nghệ:

Hiện nay hạ tầng công nghệ của đất nớc ta đã và đang bớc dầu đợc xâydựng Từ khi mở cửa, chúng ta đã đợc tiếp cận với những công nghệ hiện đại

và tân tiến của thế giới Đặc biệt là từ khi gia nhập WTO, một làn sóng đầu t

và chuyền giao công nghệ đợc dự báo là sẽ đổ vào nớc ta trong nay mai.Thực

tế đó đã mở ra những cơ hội cũng nh những tiềm năng rất lớn cho các doanhnghiệp Việt Nam ứng dụng các công nghệ mới vào hoạt động sản xuất- kinhdoanh và cả hoạt động đầu t, nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ trongnớc

Bên cạnh đó thì các doanh nghiệp của ta cũng đang đứng trớc hai nguycơ lớn là: Trình dộ, năng lực tiếp nhận công nghệ của ta còn thấp và sự haomòn vô hình của các công nghệ hiện nay đang diễn ra với tốc độ khá cao.

*Môi tr ờng tự nhiên và văn hoá xã hội:

Môi trờng tự nhiên bao gồm các yếu tố tự nhiên có ảnh hởng đến cácnguồn lực đầu vào cần thiết của công ty nh: vị trí địa lý, sự thiếu hụt về nănglợng, tài nguyên thiên nhiên Hơn nữa sự thông thơng về mọi mặt nh kinh tế,văn hoá-xã hội giữa địa bàn Sơn La và các khu vực phát triển khác của đất nớcdiễn ra khá nhanh Do vậy nên không chỉ điều kiện tự nhiên mà cả điều kiện

về văn hoá-xã hội cũng có những ảnh hởng rất lớn đến hoạt động sản kinh doanh của công ty

*Môi tr ờng quốc tế:

Hiện nay xu hớng toàn cầu hoá các hoạt động kinh tế để tiến tới tự do hoáthơng mại và hợp tác kinh doanh quốc tế đang là một vấn đề trọng tâm của thếgiới Khoa học công nghệ phát triển với tốc độ vô cùng nhanh chóng, chuyênmôn hoá giữa các nớc ngày càng cao, chi phí sản xuất giảm, năng suất lao

động tăng…Thêm vào đó các quốc gia đang tăng cờng hoạt động kiểm soát và

đa ra các quyết định nghiêm ngặt về môi trờng dẫn đến cạnh tranh ngày cànggay gắt và mang tính quốc tế cao

Để thích ứng với các biến dổi trên thì đòi hỏi công ty phải xây dựng đợcmột hệ thống sản xuất-kinh doanh năng động, linh hoạt và hiệu quả để tậndụng triệt để các cơ hội và đẩy lùi các nguy cơ từ môi trờng bên ngoài

b) Môi trờng bên trong

*Các đối thủ cạnh tranh và cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ cạnh tranh của Công ty là các đơn vị sản xuất kinh doanh kháctrong lĩnh vực xây dựng cùng hoạt động trên địa bàn tỉnh và đang cạnh tranhthị phần với công ty Hiện nay Công ty đang là đơn vị có thị phần chiếm tỷtrọng lớn trên địa bàn Sơn La nên cờng độ cạnh tranh giữa công ty với các đốithủ là rất mạnh Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty bao gồm :

+) Công ty cổ phần xây dựng Thuỷ Lợi

+) Công ty cổ phần đầu t xây dựng Cầu Đờng …

Ngoài ra, do xây dựng là một ngành có tốc độ phát triển cao nên cáccông ty xây dựng đặc biệt là các công ty có quy mô lớn thờng có tham vọng

đặt ra và thực hiện các chiến lợc tăng trởng tập chung thông qua việc xâmnhập vào các đoạn thị trờng mới Vậy nên, Công ty đang đứng trớc sức épcạnh tranh cao của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, đặc biệt là các đối thủ cạnhtranh đến từ các khu vực kinh tế phát triển và có tiềm lực mạnh nh:

đợc lợi nhiều hơn

Đối với Công ty thì các khách hàng có thể gây sức ép với công ty chủ yếu

là những nhà đầu t mà công trình của họ có quy mô nguồn vốn lớn đến hàng

tỷ, hàng chục tỷ thậm chí hàng trăm tỷ đồng Và trong các trờng hợp này họthờng gây sức ép với công ty về các mặt nh:

+) Giá cả các yếu tố vật t xây dựng

+) Phơng thức thanh toán

+) Phơng thức vận chuyển

Vậy nên để đảm bảo đợc cung cấp đầy đủ về số lợng, chủng loại và mứcchất lợng vật t xây dựng đồng thời để đảm bảo đợc cung cấp đúng tiến độ vớimức giá hợp lý, Công ty đã chủ động thiết lập mối quan hệ chặt chẽ, lâu dàivới các nhà cung ứng chủ chốt nh công ty Gang thép Thái Nguyên; công ty cổphần vật liệu xây dựng Diên Châu

Thực trạng tỡnh hỡnh đào tạo nhõn viờn của cụng ty cổ phần cơ khớ Sơn

La thời gian qua

Các hoạt động Đào tạo nhân sự được quy định rất cụ thể trong nội quycủa Công ty Quy trình đào tạo được xây dựng rất rõ ràng thông qua các biểumẫu Chương trình đào tạo được áp dụng với tất cả các cán bộ công nhân viêncủa Công ty

Quy trình thực hiện công tác đào tạo nhân sự của Công ty :

Nguồn: Nội quy của Công ty, ngày 15/06/2006

2.2.1.Xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo:

Hàng năm, vào quý 4, cán bộ phụ trách đào tạo gửi phiếu xác định nhu

cầu đào tạo cho các đơn vị toàn Công ty theo BM-62-04 Sau đó thủ trưởng

các đơn vị căn cứ vào nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên và địnhhướng của Công ty năm sau cùng với tình hình thực tế của đơn vị rồi chuyểncho cán bộ đào tạo phòng TCLĐTL Trưởng phòng TCLĐTL căn cứ vào nhucầu của các đơn vị, tình hình thực tế của Công ty và các quyết định của cấptrên (nhà nước Tổng Công ty , Ngành) để xác định nhu cầu đào tạo chung củaCông ty để tổng hợp vào kế hoạch đào tạo cho năm sau Kế hoạch đào tạonăm sau của Công ty bao gồm: Đối tượng được đào tạo, nội dung đào tạo, dựkiến thời gian đào tạo, dự kiến kinh phí và hình thức đào tạo

ĐỊNH HƯỚNG CÔNG TY

NHU CẦU

CBCNV

XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO

TẠO

LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO

THỰC HIỆN ĐÀO TẠO

HỒ SƠ ĐÀO TẠO

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ HIỆU LỰC ĐÀO TẠO NĂM TRƯỚC

NHU CẦU

ĐỘT XUẤT

Trong quá trình thực hiện công tác xác định nhu cầu đào tạo, các đơn vị

tự xác định nhu cầu của mình thông qua các biểu mẫu rồi gửi cho các cán bộphòng TCLĐTL Nhìn chung công tác này được thực hiện tương đối đầy đủ,qua thống kê tại Công ty cho thấy tất cả các đơn vị đều gửi báo cáo nhu cầuđào tạo nhân viên của mình (kể cả có nhu cầu hay không) Trong các báo cáo

đó có xác định rất rõ ràng và đầy đủ nhu cầu đào tạo của các đơn vị về:

- Các khoá đào tạo (nội dung, các chương trình đào tạo )

- Số lượng cán bộ công nhân viên dự kiến đào tạo

- Hình thức đào tạo (tập trung, ngắn hạn, dài hạn…)

- Thời gian dự kiến (các đơn vị chỉ xác định thời gian của khóa học)

- Kinh phí dự kiến (cho tất cả các nhân viên trong cùng một chươngtrình) Các đơn vị này tự xác định được khối lượng công việc trong tương laicủa mình nhưng lại chưa thực sự xác định được trình độ, chất lượng củangười lao động tức là xác định được rất chính xác các nội dung, đúng sốlượng cần đào tạo nhưng chỉ không xác định được thật rõ ràng ai là người cầnđược đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty được nhìn nhận làtương đối chính xác và đầy đủ

Sau khi các đơn vị xác định được nhu cầu đào tạo, cùng với những địnhhướng của Công ty, các cán bộ phụ trách công tác đào tạo sẽ tổ chức thựchiện các chương trình đào tạo Trưởng phòng TCLĐTL lập kế hoạch đào tạo

năm theo BM-62-05 sau đó trình giám đốc phê duyệt và chuyển đến các đơn

vị liên quan thực hiện

2.2.2 Đào tạo nhân viên.

Đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu

rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chứcnăng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhưnâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai