Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động

MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU 4 CHƯƠNG I. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 6 1.1.1 Khái niệm 6

MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Vai trò 8

1.2.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại 9

1.2.5.1 Phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 15

1.2.5.2 Phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 17

1.2.5.3 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 18

1.2.5.4 Xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh 21

1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lược chọn chiến lựơc kinh doanh 26

1.2.6.1 Vị thế của doanh nghiệp 26

1.2.6.3 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp 26

1.2.6.3 Vai trò của nhà quản trị cấp cao 27

1.2.6.4 Văn hoá tổ chức 27

1.2.6.5 Yếu tố chính trị 27

1.2.6.6 Phản ứng của những bên có liên quan 27

1.2.7 Xác định những chính sách và biện pháp thực hiện 28

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẠP PHẨM VÀ BẢO HỘ LAO ĐỘNG 29

2.1 Khái quát chung về công ty cổ phần tạp phẩm và bảo hộ lao động 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần tạp phẩm và bảo hộ

lao động 29

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 30

2.1.2.1 Chức năng của công ty 30

2.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 32

2.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty 34

2.2.1 Về công tác kinh doanh 34

2.2.1.1 Tình hình tiêu thụ hàng hoá theo các mặt hàng chủ yếu 35

2.2.1.2.Tình hình quản lý và sử dụng lao động 37

2.2.1.3 Tình hình chi phí theo các chức năng hoạt động của công ty 39

2.2.2 Công tác quản lý 40

2.2.2.1Công tác tài chính- kế toán- quản lý vốn 40

2.2.2.2.Thực hiện nội quy, quy chế của công ty và chính sách, pháp luật của nhà nước 41

2.2.2.3 Công tác thanh tra kiểm soát 41

2.2.2.4Công tác tổ chức nhân sự và công tác khác 41

2.2.3 Về công tác quản lý , khai thác sử dụng tài sản của công ty 42

2.2.4 Kết quả cổ tức 42

2.2.5 Nội dung của tiến trình hoạch định kinh doanh của công ty 43

2.2.5.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chung của chiến lược công ty 43

2.2.5.2 Các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty 43

2.2.5.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động 46

2.2.5.4 Phương pháp tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động 50

2.2.6 Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty 52

2.2.6.1.Thành tựu đạt được 52

2.2.6.2 Những tồn tại 53

2.2.6.3 Những nguyên nhân của các tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 54

CHƯƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TẠP PHẨM VÀ BẢO HỘ LAO ĐỘNG TRONG THỜI GIAN TỚI 55

3.1 Một số quan điểm và phương hướng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 55

3.1.1 Quan điểm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty 55

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh 56

3.1.3 Mục tiêu đặt ra cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động 59

3.2 Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác haọch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động 62

3.2.1 Các giải pháp liên quan đến việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh 62

3.2.1.1 Giải pháp phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài 62

3.2.1.2 Giải pháp phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong công ty 69

3.2.2 Giải pháp lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh phù hợp 72

3.2.3 Lựa chọn chiến lược và phương án chiến lựơc 75

3.2.3.1 Lựa chọn chiến lược 75

3.2.3.2 Lựa chọn phương án chiến lược 75

3.2.5 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động 77

KẾT LUẬN 79

Để có được những bước đi thích hợp trong điều kiện mới, với những biến đổikhông ngừng của các điều kiện môi trường kinh tế, thì không thể thiếu đựơc mộtcông cụ đắc lực đó là chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp cần phải triển khaicông tác hoạch định chiến lược, để tạo ra được những chiến lược hữu hiệu, đủ linhhoạt, ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh Chiến lược kinhdoanh không nhằm giải quyết những vấn đề kinh doanh cụ thể, chi tiết như các kếhoạch Nó phải giải quyết những vấn đề lớn, mang tính bao quát rộng, có được cáinhìn tổng thể về doanh nghiệp cũng như về môi trưòng kinh doanh trong một giaiđoạn phát triển nhất định Trên cơ sở của sự phân tích và dự đoán về các cơ hội,nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, để hình thành nên các mục tiêuchiến lược và các phương án hành động để thực hiện thành công mục tiêu đó.

Do đó, sau một thời gian thực tập tại công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao,nhận biết được tầm quan trọng và ý nghĩa to lớn của công tác hoạch định chiếnlược đối với hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, trong chuyên đề thực tập tốtnghiệp của mình em đã mạnh dạn chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động” Với

hy vọng phần nào giúp ích được cho doanh nghiệp

Chuyên đề này gồm 3 chương:

Chương I: Những vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại

Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động

CHƯƠNG I

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

1.1 Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại

1.1.1 Khái niệm

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chiến lược tổng quát, toàndiện, được thiết lập nhằm bảo đảm cho việc hoàn thành sứ mệnh và đạt được các mụctiêu của doanh nghiệp

Hay nói cách khác, chiến lược là:

+ Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn ( phương hướng)?+ Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt độngnào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó( thị trường, quy mô)?

+ Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnhtranh trên những thị trường đó( lợi thế)?

+Những nguồn lực nào( kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực

kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được( các nguồn lực)?

+Những nhân tố từ môi trường bên ngoài có ảnh hường tới khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp( môi trường)?

+ Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong vàngoài doanh nghiệp cần là gì ( các nhà góp vốn)?

1.1.2 Nội dung

Với tư cách là một kế hoạch lớn, định hướng, chiến lược bao hàm những nộidung cơ bản sau:

Phương án sản phẩm của doanh nghiệp:

Phương án sản phẩm quy định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp Nó trả lờicho câu hỏi: Doanh nghiệp có thể làm được gì, muốn làm gì và cần phải làm gì? Điều

đó có nghĩa là trong thời kỳ chiến lược , doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường sảnphẩm gì, đó có phải là sản phẩm hiện có hay là một sản phẩm mới, khác biệt hoàntoàn so với sản phẩm hiện có, hay chỉ đơn thuần chỉ là một sự cải tiến so với nó Xácđịnh đúng đắn sản phẩm của chiến lược kinh doanh cho phép tập trung toàn bộ nỗlực vào việc thực hiện những mục tiêu đã định.

Thị trường của doanh nghiệp:

Sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp sẽ được đem bán vào thị trường nào,trong nước hay nước ngoài? Và khách hàng mục tiêu của nó là ai? Ở đâu? Trongchiến lược kinh doanh phải làm rõ điều đó Trong thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp

có thể tiếp tục kinh doanh trên thị trường truyền thống của mình được không, haytrên một thị trường mới mẻ hoặc cả hai

Hai nội dung trên của chiến lược tạo nên cặp sản phẩm- thị trường, có tác dụngđịnh hướng cho hoạt động của doanh nghiệp trong một thời gian dài Việc thay đổimột trong hai yếu tố đó hoặc cả hai, sẽ làm cho định hướng chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp thay đổi

Véc tơ tăng trưởng của kinh doanh :

Véc tơ tăng trưởng của doanh nghiệp mô tả quy mô tăng trưởng, tốc độ tăngtrưởng và hướng tăng trưởng của doanh nghiệp Trong thời kỳ chiến lược, cần xácđịnh rõ để hàon thành mục tiêu đã định, cần phải tăng quy mô đến mức nào, và để đạtđược quy mô đó sau một thời gian nhất định thì tốc độ tăng trưởng hàng năm là baonhiêu Trên thực tế quy mô tăng trưởng có thể nhỏ hơn quy mô ban đầu và tốc độtăng trưởng âm Điều này xảy ra khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu nhỏ haychiến lược cắt giảm

Các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược và quản trị chiến lược thường quan tâm nhiều hơn trong điều kiệncạnh tranh gay gắt Vì vậy trong chiến lược, các nhà quản trị cần phải chỉ ra các lợithế- vũ khí cạnh tranh của mình Trong những giai đoạn cụ thể so với các đối thủ

cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể có các lợi thế khác nhau như sự dồi dào vềvốn, công nghệ hiện đại, trình độ tay nghề cũng như tinh thần làm việc của đội ngũnhân viên., năng lực quản trị, khả năng của bộ phận nghiên cứu và phát triển ( cácsáng chế và phát minh), uy tín của sản phẩm và doanh nghiệp nói chung… Việc sửdụng các lợi thế đó như thế nào trong thời kỳ chiến lược và làm thế nào để các lợi thế

đó trở thành những điểm mạnh thực sự của doanh nghiệp? Điều này cần được cácnhà hoạch định chiến lược trình bày cụ thể trong chiến lược kinh doanh

Các biện pháp tạo ra sức mạnh dồng bộ của doanh nghiệp

Bên cạnh những lợi thế, điểm mạnh, các doanh nghiệp cũng cần phải biết cáchkhai thác các yếu tố khác một cách hợp lý và mang lại hiệu quả cao để tạo ra sứcmạnh tong cạnh tranh Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với những doanhnghiệp nhỏ và yếu hay mới thành lập, khi mà các đối thủ cạnh tranh có những lợi thếmạnh hơn Với những yếu tố sẵn có với một sự sắp xếp và sử dụng hợp lý sẽ tạo racho doanh nghiệp “ tính trồi” đó chính là sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò

Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp Trong quản lý doanh nghiệp hiện đại, người ta đặc biệt chú trọngđến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lược Bởi vì chiến lược kinhdoanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích kinh doanh và hướng đi của mình Chiếnlược kinh doanh giúp doanh nghiệp lắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo ra đượclợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách sử dụng các nguồn lực có hạn của doanhnghiệp một cách có hiệu quả để đạt đựơc mục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp tự nhận thức được những ưutiên cũng như tận dụng đựơc các cơ hội để đưa ra những chỉ dẫn tốt hơn cho tổ chức

về “ Cái gì mà doanh nghiệp cần cố gắng thực hiện và đạt tới ”

- Nhìn nhận khách quan hơn về khả năng thực hiện mục tiêu quản trị, không bịhạn chế bởi ý chí khách quan

- Chiến lựơc kinh doanh cho phép tăng cường sự hợp tác và kiểm soát nhữngcải tiến hoạt động của doanh nghiệp.

- Tối thiểu hoá tác động có hại

- Cho phép đưa ra những quyết định quan trọng có hiệu quả để hỗ trợ cho cácmục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp phân phối hiệu quả thời gian

và các nguồn lực cho các cơ hội, mục tiêu đã xác định Cho phép nhà quản lý kiểmsoát được mức độ hợp lý của ngân sách cạnh tranh

- Khuyến khích những ý tưởng táo bạo và mạo hiểm trong tương lai

- Chiến lược kinh doanh kích thích tư duy tích cực đối với sự đổi mới doanhnghiệp để thicchs ứng nhanh với các tình thế gặp phải Với những lợi ích như vậy,hiệu quả quản lý sẽ tăng ổn định, bền vững trong môi truờng cạnh tranh đầy biếnđộng

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại 1.2.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại

Quản trị chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình hoạch định , triển khaithực hiện và kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Quá trìnhnày bao gồm một tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thànhcông lâu dài đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy quản trị là hoạt động của các nhà quản trị (mà thông thường là cácnhà quản trị cấp cao) nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tổng quát,toàn diện mang tính hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp Quản trị chiến lược tập trungvào việc hợp nhất quá trình sản xuất, tài chính, marketing, tiêu thụ sản phẩm, nhân

sự, nghiên cứu và phát triển để đạt được sự thành công cho doanh nghiệp Trong thời

kỳ quản trị chiến lược mọi nỗ lực đều hướng tâm vào quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược tuy có phạm vi áp dụng rộng rãi nhưng không phải là công

cụ vạn năng để đi đến thành công hay là một phương thuốc chữa bách bệnh Cần phảilưu ý một số vấn đề sau đây:

Thứ nhất: Chiến lược không phải là một khuôn mẫu cứng nhác cho tương lai,bởi vì các điều kiện của môi trường kinh doanh luôn thay đổi và tương lai càng dài thì

sự thay đổi càng lớn và khó nhận biết trước Khi xây dựng chiến lược, các nhà quảntrị cấp cao cố gắng nhận biết được tương lai của doanh nghiệp và cố gắng đạt đượccác mục tiêu đề ra nhờ vào các phương án cụ thể

Thứ hai: quản trị chiến lược không đơn thuần chỉ là sự dự báo một kết quả nào

đó rồi mới tìm cách đạt được kết quả dự báo Cần phải làm rõ những vấn đề mangtính nền tảng như hướng đi của doanh nghiệp, mục tiêu cơ bản, tình hình thị trường

Thứ ba: Quản trị chiến lược không phải là phương pháp luận, một sơ đò côngnghệ hay thủ pháp được định ra một các cứng nhắc Quản trị chiến lược bao gồm cáchình thức, cách thức, các công cụ khác nhau của kế hoạch hoá được sử dụng đan xen

và là bộ phận không thể tách rời trong toàn bộ quá trình quản trị kinh doanh

Quá trình quản trị kinh doanh được chia làm ba giai đạn: hoạch định chiếnlược, triển khai và kiểm tra, đánh giá thực hiện chiến lược

- Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm: phân tích hoạt động kinh doanh

để nhận biết các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp:Xác định chức năng nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu dài hạn, phân tích và lựa chọncác phương án chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược: Giai đoạn này đòi hỏi doanh nghiệp phải cụthể hoá cac mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu hàng năm, các mục tiêu tổng quátthành các mục tiêu bộ phận, đề ra các chính sách động viên nhân viên, phối hợp hànhđộng để đảm bảo thực hiện được chiến lược đè ra với kết quả cao nhất có thể được.Quản trị chiến lược giai đoạn này còn bao hàm cả việc duy trì văn hoá, hỗ trợ cho

việc thực hiện chiến lược, tạo ra hay điều chỉnh một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, xâydựng hệ thống thông tin.

- Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: Giai đoạn này sẽ đánh giá các kếtquả của các quá trình trên, cần phải kiểm tra chiến lược xem có tiến hành đúng như

dự định không Trong trường hợp không thì cần áp dụng những điều chỉnh chiếnlược nào Giai đoạn này bao gồm việc đo lường, xác định các kết quả, thành tích củacác nhân đơn vị, phát hiện sai lầm và áp dụng các biện pháp sửa chữa sai lầm

1.2.2 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chién lược là quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của conngười, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính sách, quy tắc,thủ tục, các kế hoạch chi tiết và các vấn đè kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinhdoanh của doanh nghiệp, đây là sự liên kết tất cả mọi nỗ lực hoạt động của công tyvào việc thoả mãn khách hàng, hoàn thiện chất lượng và đạt được các mục tiêu kinhdoanh của công ty

Khi triển khai các kế hoạch chiến lược các nhà quản trị và các thành viên ápdụng các phương pháp tiếp cạn toàn bộ tổ chức Nhiệm vụ chung của kế hoạch chiếnlược và quản trị là hướng toàn bộ nỗ lực cua công ty vào khách hàng, nhằm thoả mãntối đa nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự bền vững của con người, tuy nhiên để thựchiện được chiến lược đề ra cần phải có kế hoạch tác nghiệp thực hiện tốt công viêc tốthơn

1.1.3 Vai trò của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là công việc của ccá nhà quản trị cấp cao đồng thời việchoạch định chiến lược phụ thuộc vào chủ quan người đề ra, tuy nhiên hoạch định vẫnrất cần thiết bởi nó có vai trò quan trọng:

- Hoạch đinh chiến lược giúp cho nhà quản trị nhận diện được các thời cơ kinhdoanh trong tương lai để từ đó điều chỉnh các hoạt dộng ở hiện tại nhằm hướng vềmục đích rong tương lai

- Trong quá trình hoạch định chiến lược, các quản trị gia dự kiến trước đượccác sự kiện, biến cố có thể xảy ra, nếu biến cố đó là có lợi nhà hoạch định chiến lược

sẽ đưa ra chiến lược hợp lý nhằm tận dụng một cách tốt và có hiệu quả cao nhất Nếunhư đó là một sự cố, những biến cố thay đổi không có lợi cho doanh nghiệp thì nhàquản trị sẽ dự định những chiến lược nhằm tránh khỏi những thiệt hại không đáng cóhoặc chí ít cũng làm giảm nhẹ mức độ thiệt hại khi biến cố bất lợi đó xảy ra

- Nhờ có việc nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh cộng với việcbiết rõ nỗ lực của mình, nhà hoạch định sẽ đưa ra chiến lược nhằm tận dụng cơ hộicũng như khả năng, nguồn lực của mình biến cơ hội thành kết quả Đồng thời nhờ cóhoạch định chiến lược nhà quản trị có sự đối phó kịp thời khi môi truờng kinh doanhtiếp tục biến đổi và triển khai đúng các chương trình hành động của mình

1.2.4 Những nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào đều phải tuân theo những nguyên tắc nhất địnhcủa nó, đặc biệt là công tác hoạch định Một số nguyên tắc cơ bản trong hoạt dộnghoạch định bao gồm:

- Nguyên tắc tập trung dân chủ:

Hoạch định chiến lược kinh doanh phỉa dựa trên cơ sở các giá trj chung củadoanh nghiệp để đảm bảo sự chấp thuận của đông đảo thành viên Trong hoạch địnhluôn phải xuất phát từ lợi ích đại cục, phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp.Như vậy phải lựa chọn các ưu tiên, hy sinh các mục tiêu ngắn hạn cho các mục tiêudài hạn

Hoạch định chiến lược kinh doanh phải được tiến hành một cách tập trung, từtrung tâm đầu não: Ban giám đốc, hội đồng quản trị nhưng tựu chung lại phải pháthuy được tính dân chủ, huy động đông đảo thành viên tham gia nhưng vẫn phải đảmbảo được tính tập trung

- Nguyên tắc hài hoà lợi ích:

Một chiến lược kinh doanh chỉ có thể được thực hiện tốt khi được thực hiệnmột cách tự giác, do đó phải được đa số chấp thuận Do vậy, hoạch định chiến lượcphải đảm bảo được sự cân bằng hài hoà giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các tácnhân có liên quan như người lao động, các cổ đông, chủ đầu tư, giới quản trị…đặcbiệt trong doanh nghiệp tư nhân, nguyên tắc này rất cần xem trọng vì ràng buộc giữacác bên trong doanh nghiệp tư nhân rất lỏng lẻo.

- Nguyên tắc khoa học và thực tiến:

Nguyên tắc này cần được tuân thủ trong suốt quá trình hoạch định chiến lược,bởi đây là nguyên tắc đảm bảo tính khách quan và tính khả thi Nguyên tắc khoa học

và thực tiễn yêu cầu phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của môi trường kinh doanhbên ngoài cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp và dùng các phương tiên,tưduy khoa học để hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược là mộ quátrình tư duy của con người do đó cần tránh sự can thiệp chủ quan duy ý chí

- Nguyên tắc liên tục:

Hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là một hành vi mà là một quátrình, chính vì vậy phải thực hiện liên tục Hoạch định chiến lược kinh doanh cònphải tiếp tục ngay cả khi chiến lược đã được hình thành, bởi môi trường luôn thayđổi, thông tin cho hoạch định cũng vậy, luôn phải bổ xung thay đổi cho phù hợp Đặcbiệt hay xảy ra hiện tượng khủng hoảng của nhiều doanh nghiệp khi quá trung thànhvới chiến lược kinh doanh, khi nó đã không còn phù hợp nữa Trong khi đó các đốithủ cạnh tranh đã ra sự thay đổi chiến lược trong môi trường nhiều biến động

- Nguyên tắc toàn diện:

Hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân thủ cơ cấu hệ thống, nghĩa là cácchiến lược dự kiến phải làm lợi cho toàn cục mặc dù có thể làm tổn thương một vài

bộ phận nhỏ Vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thực hiệntrong tổng thể, hướng đến tầm nhìn bao qáut tổng thể trong một thời gian dài

Từ những nguyên tắc cơ bản trên, có thể đúc kết những yêu cầu cho côngtác hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Cầu thị: Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn , học

hỏi không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm Không máy móc, khuôn sáodẫn tới giáo điều, đặc biệt không được dựa nhiều vào kinh nghiệm và trực giác dẫnđến bảo thủ Thực tế cho thấy có nhiều doanh nghiệp có bề dày thành tích nhưng lại

dễ bị tổn thương và suy thoái

Khái lược: Hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo những nét lớn như

triển khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển các linhvực, quyền hạn Hoạch định chiến lược kinh doanh không thể chi tiết, vì kế hoạchkhông thể chi tiết cho những khoảng thời gian dài- một phần của mục tiêu hoạchđịnh Tuy nhiên, khái lược phải thể hiện được phương hướng và có thể cảm nhậnđược

Sáng tạo: Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc tư duy của con

người do vậy đòi hỏi phải có tính sáng tạo cao Sự sáng tạo thể hiện trong khâu cụ thểcủa quá trình, từ dự báo tình hình đến đạt mục tiêu, phương châm chiến lược Đây làyêu cầu tiên quyết bởi vì hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần làkhớp nối giữa mục tiêu phi thường với những nỗ lực phi thường

Nhìn xa trông rộng và nhất quán: Hoạch định chiến lược kinh doanh không

chỉ nhằm vào thời gian mà còn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa tức là phải thểhiện khả năng nhìn xa trông rộng của nhà quản trị Hoạch định chiến lược kinh doanhphải dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu hướng công nghệ, dân số, quy chế và lốisống như VNPT thấy được viễn cảnh điện thoại di đọng tại Việt Nam, Bill Gatesthấy được tương lai cảu thời đại số Hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải đượcthực hiện một cách nhất quán: Chiến lược tổng thể, chiến lược bộ phận, mục tiêu,phương châm,chính sách… hợp thành thực thể thống nhất

Kịp thời: Hoạch dịnh phải đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp, do đó tính kịp

thời là quan trọng Không được phép chờ cho chiến lược kinh doanh cũ bắt đầu lỗithời mới bắt đầu hoạch định, càng không thể kéo dài quá trình hoạch định cho đếnkhi cần có một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành

Năng động: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính

năng động để thích ứng với một môi trường kinh doanh bất định Tính năng động thểhiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của sự thay đổi,đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định Có như vậy mớiđảm bảo quá trình hoạch định thành công

1.2.5 Những nội dung chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại

Hoạch định chiến lược bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh đểnhận biết được các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xácđịnh chức năng, nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu dài hạn, phân tích và lựa chọn cácphương án chiến lược

1.2.5.1 Phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinhdoanh bên ngoài là phát hiện và xác lập một danh sách có giới hạn các cơ hội kinhdoanh mà doanh nghiệp có thể theo đuổi và những mối đe doạ từ phía môi trường màdoanh nghiệp cần tránh né Như vậy nghiên cứu môi trường bên ngoài không nhằmmục đích hiểu tất cả các yếu tố có khả năng gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp và đolường hay dự đoán ảnh hưởng của chúng, mà chỉ nhằm nhận diện và xác định mức độảnh hưởng của các yếu tố quan trọng nhất

Các yếu tố quan trọng nhất này có thể chia làm 6 nhóm chính : các yếu tố địa

lý tự nhiên, các yếu tố kinh tế, các yếu tố về chính trị - luật pháp, các yếu tố văn hoá

xã hội, các yếu tố khách hàng và cạnh tranh, các yếu tố công nghệ Xem xét mức độ

và xu hướng ảnh hưởng của các nhóm yếu tố này đến hoạt động của doanh nghiệp

Sự vận động của các yếu tố bên ngoài sẽ tác động đến sản phẩm và thị trườngcủa doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược,bởi vì những thay đổi đối với những yếu

tố bên ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đối với nhu cầu của người tiêudùng( tiêu dùng cho cá nhân và tiêu dùng cho sản xuất) về các sản phẩm và dịch vụ.Môi trường bên ngoài còn có những tác động trực tiếp đến các nhà cung cấp và phânphối Phân tích và đánh gía môi trường bên ngoài để nhận diện cơ hội và nguy cơ,cho phép doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ một cách rõ ràng, hình thành chiếnlược đúng đắn để đạt được những mục tiêu dài hạn, đề ra các chính sách và chươngtrình hoạt động cho việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn

Quá trình phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đòi hỏiphải thu thập thông tin và xử lý một số lượng lớn các thông tin về môi trường Nhữngthông tin này giúp ích cho việc hiểu biết sâu sắc về môi trường, vì vậy cần phải lôicuốn càng nhiều càng tốt những nhà quản trị ở các cấp khác nhau cũng như các thànhviên khác tham gia vào quá trình này

Bởi vì chất lượng của việc phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài phụthuộc chủ yếu vào chất lượng thu thập và xử lý thông tin, vì vậy trong doanh nghiệpmột hệ thống thông tin phục vụ cho công tác quản trị nói chung và cho hoạch địnhchiến lược nói riêng cần được thiết lập Hệ thống thông tin quản trị, là chiếc cầu nốigiữa các yếu tố của môi trường kinh doanh với công tác quản trị chiến lược Vai tròcủa hệ thống thông tin trong quản trị chiến lược thể hiện ở việc cung cấp các dữ liệuđầu vào và cần thiết để xây dựng phương án chiến lược Ngoài ra nó còn tham giatích cực vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp vậnhành theo sơ đồ sau:

Sơ đồ hệ thống thông tin trong doanh nghiệp:

SV thực hiện: Dương Văn Tú Quản lý kinh tế 46B

Xác định nhu cầu thông tinXây dựng hệ thống thu thập thôngThực hiện hệ thống thu thập thôngPhân tích điểm mạnh điểm, điểm yếu,

1.2.5.2 Phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

Việc phân tích và đánh gía các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanhnghiệp là phân tích và đánh giá nội lực của doanh nghiệp- yếu tố quyết định Do

đó khi thiết lập các mục tiêu và biện pháp chiến lược các nhà quản trị không chỉquan tâm đến các cơ hội và nguy cơ mà còn phải quan tâm nhiều đến điểm mạnh,

điểm yếu bên trong doanh nghiệp của mình Cùng với các cơ hội và nguy cơ bênngoài , các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp tạo thành ma trậnđiểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ ( ma trận SWOT – strengths,weaknesses, opportunities, threats), thường được các nhà quản trị coi là xuất phátđiểm của việc đề xuấ các phương án chiến lược.

Việc phân tích các yếu tố bên trong bao gồm việc đánh giá các mặt hoạtđộng của doanh nghiệp như tài chính, marketing, bán hàng và cing ứng hàng hóa.Đặc biệt trong doanh nghiệp thương mại, phân tích tình hình bán hàng trên mọikhía cạnh khác nhau có ý nghĩa vô cùng quan trọng, bởi vì đây là hoạt động chứcnăng chủ yếu của doanh nghiệp Kết quả và hiệu quả bán hàng phản ánh tính đúngđắn của chiến lược nói chung và các hoạt động chức năng khác Điều này càng trởnên quan trọng khi doanh nghiệp có ý thâm nhập vào thị trường mới Việc xácđịnh những điểm mạnh, điểm yếu của các chức năng bán hàng sẽ góp phần to lớntrong quá trình kiểm tra thực hiện kiểm soát hoạt động quản trị chiến lược toàn bộ

1.2.5.3 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Xác định nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến lược là bước đi logic tiếptheo của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại.Trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh mà xác định nhiệm vụmục tiêu và ngược lại Nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu định hướng cho việcnghiên cứu tiếp theo, ở mức độ chi tiết và sâu hơn, ảnh hưởng của môi trường đếnhoạt động của doanh nghiệp

Nhiệm vụ kinh doanh của một doanh nghiệp hay còn gọi là nhiệm vụ chủyếu, sứ mệnh của doanh nghiệp là cơ sở để giải thích cho lý do tồn tại của doanhonghiệp Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh Mục đích, triết lý

và các niềm tin hoặc sứ mệnh của doanh nghiệp từ đó xác định lĩnh vực kinhdoanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiêu nhóm khách hàng trọngđiểm Đó là mệnh đề cố định về mụch đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh

nghiệp với các hãng tương tự khác Nói một cách ngắn gọn, xác định nhiệm vụkinh doanh là trả lời cho câu hỏi “ công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? ”.

Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không chỉ là công việc của các nhàquản trị ở các doanh nghiệp mới khởi nghiệp Mặc dù các nhà kinh doanh khi khởinghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận, vì cung cấp cho người tiêu dùngmột hay một số sản phẩm hàng hóa và dịch vụ mà người tiêu dùng cần Xác địnhnhiệm vụ kinh doanh là công việc thường xuyên và cần thiết ở mọi doanh nghiệp,bởi vì việc xem xét lại những ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh là điều hết sứccần thiết Mặc dù những ý tưởng và niềm tin ban đầu rất đúng đắn và tốt đẹp Vìvậy bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại nhiệm vụ kinhdoanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp

Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định hướng vàthể hiênj quan điểm kinh doanh, trên cơ sở đó để thiết lập các mục tiêu cụ thể.Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục đích kinh doanh, kháchhàng, sản phẩm và thị trường Theo Vern Mcginnis thì nội dung của một bản báocáo nhiệm vụ kinh doanh thường phải nêu được những điều sau:

+ Xác định rõ tổ chức là gì? và tổ chức đó mong muốn trở nên như thế nào?+ Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớncho phép triển khai sự sáng tạo

+ Phân biệt tổ chức này với tổ chức khác

+ Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai.+ Nêu ra đủ và rõ ràng để các thành viên trong tổ chức đều có thể hiểuđược

Xác định đúng đắn nhiệm vụ kinh doanh có ý nghĩa rất lớn đối với việc địnhhướng khách hàng Các doanh nghiệp thương mại cần phải thay việc có sẵn cácnhà cung cấp hay nguồn hàng rồi sau đó mới cố đi tìm thị trường, khách hàng để

tiêu thụ bằng việc chú trọng đến việc tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng của khách hàngrồi mới xác định mặt hàng kinh doanh phù hợp với nhu cầu đó.

Mục tiêu là những kết quả và trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đạttới ttrong tương lai Mục tiêu là cái đích mà dianh nghiệp muốn đạt đến sau mỗi

kỳ nhất định Tuy nhiên nếu chỉ là cái doanh nghiệp muốn đạt được thì đó chưaphải là một mục tiêu được xác định đúng Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp củacái mà doanh nghiệp muốn với cái doanh nghiệp cần và cái mà doanh nghiệp cóthể đạt được Một mục tiêu đúng phải đạt được sáu yêu cầu sau đây: cụ thể, linhhoạt, định lượng, khả thi ,nhất quán và chấp nhận được

Một doanh nghiệp thương mại có mục tiêu tổng quát là lợi nhuận, cung ứnghàng hoá và dịch vụ, nâng cao trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh Tuynhiên, trong từng giai đoạn phát triển cũng như trong thời kỳ chiến lược, doanhnghiệp sẽ xác định cho mình những mục tiêu cụ thể khác nhau Về mặt thời giancác mục tiêu được chia thành các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu ngắn hạn Độdài thời gian để coi mục tiêu là ngắn hạn hay dài hạn không cố định mà phụ thuộcchu kỳ ra quyết định Mục tiêu được coi là dài hạn nếu thời gian cần thiết để đạtđược nó lớn hơn một chu kỳ ra quyết định ( thường là một năm)

Các mục tiêu chiến lược là các mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn của các

kế hoạch chiến lược Hay nói đúng hơn các mục tiêu dài hạn biểu thị các kết quảmong đợi cảu việc theo đổi một chiến lược nào đó, còn chiến lược biểu thị nhữngbiện pháp để thực hiện mục tiêu dài hạn đó Trong quá trình xây dựng chiến lược,các mục tieu dài hạn có thể do ban quản trị cấp cao đề ra một cách tập trưng thốngnhất ( phuơng pháp đi từ trên xuống) hoặc có thể dựa vào các mục tiêu bộ phận docác nhà quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho bộ phận mình, từ đó mà hình thànhnên các mục tiêu chung ( phương pháp từ dưới lên)

1.2.5.4 Xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Quy trình hình thành một phương án chiến lược có thể tóm gọn thành 3 giaiđoạn: Giai đoạn thu thập thông tin, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định.

Giai đoạn thu thập thông tin:

Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài, cácthông tin về chúng là quan trọng và cần thiết cho việc xây dựng chiến lược xếp vàocác bảng hay gọi là ma trận: Ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bêntrong và ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố bên ngoài thể hiện các cơ hội vànguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong thời kỳ chiến lược, các yếu tố bêntrong thể hiện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Việc xác định đúngđắn các yếu tố này cho các nhà quản trị hình thành chiến lược một cách hiệu quả hơn

Giai đoạn kết hợp: đây là giai đoạn tập trung vào vào việc đưa ra các phương

án chiến lược khả thi và lựa chọn một hoặc một vài phương án chiến lược tốt nhất đểđưa ra quyết định về một phuơng án chiến lược cuối cùng Giai đoạn này các nhàquản trị có thể lựa chọn một trong các kỹ thuật sau để phân tích:

+ Ma trận SWOT ( ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức) Đây

là công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị hình thành và phát triển bốnloại chiến luợc sau: Chiến lược SO (điểm mạnh và cơ hội), chiến lựoc W/O (điểmyếu và cơ hội), chiến lược S/T (điểm mạnh và nguy cơ), và chiến lược W/T (điểmyếu , nguy cơ)

O: Những cơ hộiT: Những rủi roS: Các điểm mạnhW: Các điểm yếu

T S/T W/T

( Mô hình tổng quát của ma trận SWOT)

Chiến lược S/O được hình thành trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh chủyếu của doanh nghiệp với những cơ hội do môi trường tạo ra, hay nói cách kháctrọng tâm của chiến lược là tận dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội

Chiến lược W/O là phương án cải thiện những điểm yếu bằng cách tậndụng nhưng cơ hội kinh doanh lớn

Chiến lược S/T sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế ảnhhưởng của những nguy cơ xuất hiện từ bên ngoài

Chiến lược W/T là loại chiến lược mang tính chất phòng thủ nhằm hạn chếnhững điểm yếu của doanh nghiệp và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài

Mục đích của việc xây dựng ma trận SWOT là đề ra các phương án chiếnlược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải là lựa chọn hay quyết định phương

án chiến lược theo đuổi Vì vậy các chiến lược hình thành trong ma trận SWOTchỉ là những khả năng kết hợp có thể chọn lựa

+ Ma trận BCG ( ma trận tăng trưởng và phần chia thị trường) do nhóm tưvấn Boston Consulting Group (BCG) đề xuất Từ phân tích danh mục vốn đầu tư,trên cơ sở nghiên cứu đường cong kinh nghiệm các chuyên gia tư vấn BCG đã đưa

ra kỹ thuật dùng ma trận tăng trưởng và phân tích thị trường để xây dựng cácphương án chiến lược

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở phân tích số liệu về hoạt động kinhdoanh của các đơn vị kinh doanh chiến lược trong quá khứ Tuy nhiên trong tươnglai doanh nghiệp có thể có những mong đợi khác đối với các đơn vị, đặc biệt lànhững đơn vị đang hoạt động trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao, nơi

mà các mong đợi có thể khác xa với kết quả đạt được trong quá khứ Những mongđợi này cần được tính đến khi xây dựng ma trận

Ưu điểm lớn nhất của ma trận BCG là thu hút sự quan tâm của các nhà quảntrị đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phậnkhác nhau trong doanh nghiệp Vì vậy kỹ thuật này được các doanh nghiệp lớn sửdụng phổ biến trong thời gian gần đây Tuy nhiên, cũng có thể chỉ ra một số điểmhạn chế của nó Thứ nhất là nó khó áp dụng cho những doanh nghiệp mới vìkhông biết bắt đầu từ đâu, thứ hai nó không cho phép đề xuất một phương ánchiến lược cụ thể , tiếp theo là tầm quan trọng của thị phần được thể hiện trên matrận không tương ứng với bản thân thị phần đó Cuối cùng nếu không có cơ hộităng trưởng thì ma trận này không thích hợp.

Cao thấp

Cao

Thấp

(Ma trận BCG)

+ Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi (External farnal factors EFE)

evaluation-Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt vàđánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chínhphủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong quá trình phát triểnmột ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và được biểu thị như sau:

Sơ đồ 3: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi (Ma trận EFE)

NGÔI SAO(STAR)

DẤU HỎI(QUESTION MARK)

BÒ SỮA(CASH COW)

CHÚ CHÓ(DOG)

(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đinh đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài gồm từ 10 đến 20 yếu

tố, trong đó có cả những cơ hội và mối đe doạ đối với doanh nghiệp và ngành kinhdoanh

(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ,tuy vậy mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc biệtnghiêm trọng hay mang tính đe doạ Tổng số các mức phân loại được ấn định chocác nhân tố này phải bằng 1,0

(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho môic yếu tố quyết định sự thành công để cho thấycách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 làphản ứng ít Sự phân loại này mang tính chất tương đối phụ thuộc vào quan điểmxem xét của công ty

Xác định yếu tố ngoại vi

Đo mức độ quan trọng của từng yếu tố

Cho hệ số từng yếu tố

Tính điểm cho từng yếu tố

Tổng hợp điểm số của từng yếu tố

(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

(5) Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số xác định tổng số điểmquan trọng cho tổ chức

+ Xây dựng ma trận nội vi (Internal Factors Evaluation- IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh gía những mặt mạnh, mặt yếu và tầm quan trọng củacác bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giámối quan hệ giữa những bộ phận này Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xéttrực giác là cần thiết, ma trận IFE cũng được phát triển theo 5 bước:

(1) Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy trìnhkiểm soát nội bộ Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả nhữngđiểm mạnh và điểm yếu

(2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng)tới 1,0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành.Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

(3) Phân loại từ 1 đên 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện chođiểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất ( phân loại bằng 4)hay không Sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty

(4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng cho mỗi biến số

(5) Cộng tất cả các điểm số quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểmquan trọng tổng cộng của tổ chức

Giai đoạn đưa ra quyết định:

Đây là giai đoạn sử dụng các thông tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá kháchquan các phương án chiến lược có thể lựa chọn ở giai đoạn kết hợp Để quyết địnhviệc lựa chọn, các nhà quản trị chiến lược cần phải kết hợp phân tích thông tin vớikhả năng cảm nhận trực giác Vì vậy khi lựa chọn, các nhà quản trị cấp cao

thường tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các nhân viên tham gia phân tích.Những người tham gia có thể đánh giá các phương án chiến lược theo cách sắpxếp chúng thành bốn loại:

+ Không nên thực hiện

+ Có thể thực hiện

+ Có nhiều khả năng thực hiện

+ Hoàn toàn nên thực hiện

Cách này sẽ giúp cho các nhà hoạch định có được một danh sách phương án

đã được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên để từ đó tìm ra phương án tốt nhất phản ánh trítuệ tập thể

1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lược chọn chiến lựơc kinh doanh

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp vì vậy chúng cần phải được xem xét khi xây dựng và lựa phương ánchiến lược Dưới đây là một số yếu tố chính cần xem xét:

1.2.6.1 Vị thế của doanh nghiệp

Sức mạnh của doanh nghiệp co với các đôis thủ cạnh tranh ảnh hưởng lớntới việc lựa chọn chiến lược Nếu doanh nghiệp có vị thế yếu hơn các đối thủ cạnhtranh thì thường phải lựa chọn chiến lược nào đó để có thể tăng cường sức mạnh,đảm bảo sự tồn tại của doanh nghịêp, nếu không doanh nghiệp sẽ phải rút lui khỏicuộc cạnh tranh Ngược lại nếu doanh nghiệp có vị thế tốt hơn đối thủ thì thường lựachọn chiến lược tăng trưởng nhanh để tranh thủ vị thế của mình

1.2.6.3 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp

Nguồn lực tài chính cũng có thể gây sức ép đối với việc lựa chịn chiến lựơc.Nếu doanh nghiệp dồi dào tài chính thì dễ dàng chuyển đổi khả năng theo đuổi các cơhội kinh doanh khác nhau Ngược lại do nguồn lực tài chính eo hẹp mà doanh nghiệpđôi khi phải từ bỏ cuộc chơi không thể theo đuổi cơ hội này hay cơ hội khác

1.2.6.3 Vai trò của nhà quản trị cấp cao

Hệ thống giá trị và ước vọng của những người đứng đầu doanh nghiệp ảnhhưởng không nhỏ đến việc lựa chọn chiến lược Ý kiến của các nhà quản trị cấp caonhất thường đóng vai trò quyết định vì bản thân nhà quản trị đó không muốn ý kiếncủa mình đưa ra phải xem xét lại Nhà quản trị quan niệm cái gì đúng, cái gì sai, cái

gì nên làm và cái gì không nên làm, điều đó thể hiện rất rõ trong phương án chiếnlược mà họ đề xuất

1.2.6.5 Yếu tố chính trị

Một người nào đó có thể nói rằng anh ta chỉ biết “làm ăn” chứ không quantâm tới chính trị, nhưng mọi tổ chức đều liên quan đến chính trị Trong một doanhnghiệp những thành kiến chính trị và sự thiên vị cá nhân nhiều khi ảnh hưởng quámức vào các quyết định chiến lược Việc phân tích các yếu tố khách quan và mục tiêukinh doanh phần nào bớt ảnh hưởng của yếu tố chính trị trong việc hình thành và lựachọn phương án chiến lược

1.2.6.6 Phản ứng của những bên có liên quan

Phản ứng của các bên có liên quan như nhà cung cấp, khách hàng…cũng cónhững ảnh hưởng nhất định đến việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp Nhiềukhi doanh nghịêp phải chọn một chiến lược mà đáng ra không nên chọn nếu như điều

đó là cần thiết, để duy trì mối quan hệ liên minh với các đối tác như nhà cung cấp hay

khách hàng Vì vậy, khi lựa chọn phương án chiến lược cần phải tính đến các yếu tốnày.

1.2.7 Xác định những chính sách và biện pháp thực hiện

Chính sách của doanh nghiệp là các công cụ quan trọng nhằn thực hiện chiếnlược kinh doanh Trong thực hiện chiến lược, các chính sách được hiểu theo nghĩarộng, đó là các nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy tắc hình thứcđược thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo các mục tiêu đã đề ra

Các chính sách thiết lập nhằn mục đích:

Xác định giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động

Hướng dẫn phân công trách nhiệm giức các bộ phận và các quản trj viên trongquá trình thực hiện chiến lược

Tổ chức thực hiện và kiển tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược theo cácnục tiêu và chiến thậy nhất định

Mỗi chính sách có một phạm vi áp dụng và có tác dụng nhất định và trong mộtgiai đoạn phát triển nhất định Chính sách càng cụ thể càng dễ triển khai trên thực tế

Trên đây là những vấn đề lí luận chung về hoạch đinh chiến lược kinh doanhtrong doanh nghiệp thương mại trong nền kinh tế thị trường Muốn tạo ra được mộtchiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động thì ta phỉ đisâu vào phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh cũng như quá trình hoạch địnhchiến lược kinh doanh ở công ty trong thời gian qua, từ đó tìm ra những giải phápnhằm hoàn thiện và nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của côngty

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẠP PHẨM VÀ BẢO HỘ LAO ĐỘNG 2.1 Khái quát chung về công ty cổ phần tạp phẩm và bảo hộ lao động 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần tạp phẩm và bảo hộ lao động

Công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động có trụ sở tại tại số 11A CátLinh-Quận Ba Đình-Thành phố Hà Nội Tại Hà Nội công ty có 3 địa điểm bánhàng chính là: số 11A Cát Linh, số 12 phố Đoàn Thị Điểm và km 15 đường GiápBát Ngoài ra công ty còn rất nhiều các đại lý, cửa hàng đóng trên địa bàn thànhphố Hà Nội và một số tỉnh lân cận

Thành phố Hà Nội là một trung tâm kinh tế, chính trị, xã hội và văn hoá của

cả nước, nằm giữa đồng bằng Bắc Bộ, là nơi có rất nhiều cơ quan, xí nghiệp, nhàmáy và các trung tâm thương mại lớn đóng trên địa bàn Hà Nội còn là nơi tậptrung tất cả các đầu mối giao thông của cả nước và của nước ngoài Vì vậy đây làđiều kiện thuận lợi để công ty mở rộng thị trường kinh doanh

Công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động là một đơn vị kinh tế quốcdoanh trực thuộc Bộ Thương Mại Công ty hoạt động trên nguyên tắc thực hiệnchế độ kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân và mở tài khoảntại Ngân hàng Công Thương Ba Đình

Công ty có quá trình hình thành và phát triển gắn liền với yêu cầu của nềnkinh tế đất nước Công ty có vai trò là một trung tâm thương mại gắn liền sản xuấtvới tiêu dùng, tham gia vào quá trình lưu thông hàng hoá góp phần phát triển kinh

tế quốc dân, chịu trách nhiệm và thực hiện nghĩa vụ của nhà nước giao cho

Công ty được thành lập năm 1958 với tên là công ty Tạp phẩm thuộc tổngcông ty bách hoá Ngũ Kim thuộc bộ Nội Thương

Năm 1981, khi nền kinh tế đất nước còn đang duy trì nền kinh tế kế hoạchhoá tập trung quan liêu bao cấp, do yêu cầu thực tế của đất nước, công ty đổi thànhtrung tâm bách hoá trực thuộc bộ Nội Thương Trong thời gian từ 1981-1986,công ty được biết đến là một trung tâm bán buôn bách hoá có nhiệm vụ hoàn thànhtốt kế hoạch phân phối sản phẩm, hàng hóa do nhà nước giao và được hưởng baocấp ưu đãi, tạo điều kiện phát triển Năm 1986 để phù hợp với chức năng và nhiệm

vụ được giao, trung tâm đã đỏi tên thành công ty Dụng cụ gia đình và Tạp phẩm.Đến năm 1993, theo quyết định thành lập doanh nghiệp số 338/CP, công ty thànhlập lại với tên gội mới là công ty Tạp phẩm Trải qua 2 năm hoạt động, căn cứ vàothực tế của công ty và phương hướng kế hoạch của Bộ Thuơng Mại, đến tháng 5năm 1995 công ty đã sát nhập với công ty Bảo hộ lao động và lấy tên là công tyTạp phẩm và bảo hộ lao động trực thuộc Bộ Thương Mại Khi đó công ty là đơn

vị kinh doanh độc lập có con dấu riêng và được sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấpđăng ký kinh doanh số 109789 ngày 9-5-1995 Công ty có vốn pháp định là 5,135

tỷ đồng, trong đó số vốn ngân sách cấp là 3,5 tỷ đồng,vốn đi vay là 0,385 tỷ đồng,vốn tự có là 1,115 tỷ đồng.Trong đó vốn cố định là 1,947 tỷ đồng, vốn lưu động là3,153 ỷ đồng Tái sản của công ty chủ yếu dưới dạng nhà cửa, kho bãi, máy mócthiết bị, phương tiện vận tải…

Đến năm 2005 cùng với xu hướng chung của nền kinh tế đất nước ta, đó là

cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước Ngày 18/04/2005 công ty đã chuyển sang

cổ phần hoá và đổi tên thành Công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động,trong đó nhà nước chiếm 36% cổ phần còn lại do các cổ đông nắm giữ

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

2.1.2.1 Chức năng của công ty

Công ty là một doanh nghiệp thương mại, một tế bào kinh tế nó có chứcnăng chung là kinh doanh trên các lĩnh vực thương mại, dịch vụ, ngành nghề chính

cụ thể

Chức năng chuyên môn kỹ thuật: Doanh nghiệp thực hiện việc lưu thônghàng hoá và tiếp tục thực hiện sản xuất trong lĩnh vực lưu thông hàng hoá Doanhnghiệp tổ chức quá trình vận động hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng, vừa mang

tính chuyên môn hoá vừa mang tính sản xuất như bao gói, phân loại chọn lọcchỉnh lý hàng hoá, biến mặt hàng của sản xuất thành mặt hàng của tiêu dùng.

Chức năng thương mại: doanh nghiệp thực hiện giá trị hàng hoá bằng cáchmua-bán Công ty đã mua hàng hoá từ nhà sản xuất, hoặc nhập khẩu rồi sau đó bánlại cho người tiêu dùng Thông qua chức năng này hàng hoá được thực hiện cả giátrị và giá trị sử dụng

Chức năng tài chính: Nguồn tài chính công ty tác động đến toàn bộ hoạtđộng kinh doanh, nó thúc đẩy doanh nghiệp phát triển, mở rộng hoạt động sảnxuất kinh doanh đảm bảo cho công ty có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh

tế thị trường

Chức năng quản trị: Chức năng này đảm bảo cho các hoạt động của công ty

ăn khớp được với nhau và không đi chệch các mục tiêu đã định

Để đáp ứng nhu cầu của xã hội công ty đã được nhà nước phân công chuyênkinh doanh các lĩnh vực sau:

Hàng tạp phẩm, dụng cụ gia đình, các hàng hoá trang trí nội thất, hàng rượubia nước giải khát

Hàng bảo hộ lao động, vật tư thiết bị bảo hộ lao động

Kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng trên

Liên doanh, liên kết, gia công chế biến mặt hàng phục vụ tiêu dùng

Đây là những mặt hàng tương đối thiết yếu, gắn bó với cuộc sống gia đình,

vì vậy nó chiếm được thị trường tương dối lớn và tình hình tiêu thụ khá tốt, đượckhách hàng biết đến rất nhiều Do đó công ty ngày càng phát triển tốt hơn, tiêuthụ được nhiều hàng hoá hơn

2.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty

Công ty được nhà nước giao vốn kinh doanh do vậy việc quản lý sử dụngvốn kinh doanh phải tuân theo chế độ chính sách của nhà nước Tuy nhiên công tycũng phải linh động theo cơ chế thị trường, để đạt được hiệu quả cao trong kinhdoanh và bảo toàn được vốn do nhà nước cấp

Trong kinh doanh công ty phải thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng

mua bán, liên doanh, đầu tư với các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước, đồngthời chủ động điều phối các hoạt động kinh doanh cho các đơn vị trực thuộc công

ty, bằng cách thường xuyên chỉ đạo kiểm tra đôn đốc các đơn vị hoàn thành nhữngnhiệm vụ để đạt hiệu quả cao trong kinh doanh

Đối với cẩp trên , công ty công ty phải thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ nhưnộp đủ các khoản thuế , báo cáo chính xác tình hình tài chính cũng như tình hìnhkinh doanh của công ty ,bên cạnh đó, công ty phải bảo vệ môi trường sinh thái trênđịa bàn mình hoạt động

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo nguyên tắc lãnh đạo trựctuyến chức năng, nhân viên của các phòng ban đều phải chịu sự lãnh đạo của cáctrưởng phòng và ban giám đốc

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:

Qua sơ đồ 2.1 ta thấy đứng đầu bộ máy quản lý của công ty là giám đốccông ty Giám đốc là người điều hành mọi hoạt động của công ty theo chế độ thủ

1 Cát Linh

Cửa hàng số

2 Cát Linh

Phòng nghiệp vụ

Trạm bảo hộ lao động

trưởng và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của công ty và với cẩp trên vềmọi mặt hoạt động của công ty Giám đốc là người đại diện quyền lợi và nghĩa vụcủa công ty trước pháp luật.

Giúp việc cho giám đốc là hai phó giám đốc Một phó giám đốc chuyên phụtrách nghành hàng bảo hộ lao động Một phó giám đốc chuyên phụ trách trực tiếpnghành hàng tạp phẩm các phó giám đốc được uỷ quyền giải quyết các công việckhi giám đốc đi vắng

Phòng tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm các vấn đề về tổ chức hànhchính, tuyển dụng sắp xếp nhân sự và thực hiện các chính sách chế độ đối vớingười lao động làm công tác hành chính lưu trữ Phòng tổ chức hành chính thựchiện xây dựng kế hoạch quản lý công tác tổ chức , lao động, tiền lương, định mứclao động, bảo hiểm xã hội ,xây dựng quy chế công ty, quản lý công tác đào tạo,nâng bậc lươnng cho công nhân viên,theo dõi ký kết hợp đồng lao động, quản lý

hồ sơ cán bộ công nhân viên, giải quyết thủ tục tuyển dụng, thôi việc và quản lýcông tác thi đua khen thưởng kỷ luật

Phòng kế toán-kế hoạch: Gồm bộ phận kế toán và thống kê có nhiệm vụ tổchức hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, bảo đảm cung cấp đầy đủ và kịpthời các thông tin cho quản lý, cho ra các quy định kinh doanh, lập kế hoạch kinhdoanh của công ty Quản lý việc huy động và sử dụng vốn của công ty, hoàn thànhnghĩa vụ của công ty đói với ngân sách nhà nước Phòng kế toán lập kế hoach tàichính và tổ chức thực hiện tốt kế hoạch đó theo tháng, quý, năm và đồng thờicung cấp những chỉ tiêu kinh tế cần thiết cho giám đốc tạo điều kiện kiểm tra chỉđạo hoạt động kinh doanh có hiệu quả, thực hiện hạch toán kế toán theo quy địnhcủa nhà nước và điều lệ công ty, lập báo cáo kế toán phản ánh kết quả kinh doanhcủa công ty theo quý, năm

Bên dưới bao gồm 5 bộ phận chính: cửa hàng số 1, cửa hàng số 2, trạm báchhoá, phòng nghiệp vụ, trạm bảo hộ lao động Các bộ phận này trực tiếp hoạt động

kinh doanh có nhiệm vụ chủ động tổ chức thu mua, bảo quản, vận chuyển và tiêuthụ hàng hoá nhằm thực hiện kế hoạch của công ty.

Các bộ phạn kinh doanh được bán buôn bán lẻ tất cả các mặt hàng kinhdoanh của công ty, được chủ động tạo nguồn hàng và tiêu thụ hàng, chủ độngquyết định giá mua và giá bán hàng hoá Trưởng bộ phận kinh doanh được giámđốc uỷ quyền và ký kết hợp đồng mua bán hàng hoá và phải chịu trách nhiệmtrước giám đốc và pháp luật về hoạt động kinh doanh của mình Các bộ phận kinhdoanh phải có trách nhiệm quản lý và sử dụng có hiệu quả vốn của công ty cũngnhư phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nứơc, cũng như đối vớicông ty

2.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

Trong những năm gần đây cùng với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế củanền kinh tế đất nước Công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động đã có đượcnhững chiến lược kinh doanh phù hợp , tạo ra chỗ đứng vững chắc trên thị trườngtrong nứơc Công tác thực hiện chiến lược của công ty đã được thực hiện trênnhững vấn đề sau:

2.2.1 Về công tác kinh doanh

Các đơn vị có sự lựa chọn đầu tư phát triển nguồn hàng phù hợp với nhucầu tiêu dùng, không để hàng tồn, ứ đọng, chậm luân chuyển, phần lớn các đơn vị

đã xây dựng, tổ chức cho mình được ít nhất một mặt hàng chiến lược đảm bảo sự

ổn định và phát triển của đơn vị

Đến nay một số mặt hàng mới khai thác, đã dần trở thành mặt hàng chính củađơn vị, thay thế bổ xung cho một số mặt hàng truyền thống lâu nay dần bị teo lại,

đó là: gỗ ép, quạt điện và một số mặt hàng nhập khẩu trực tiếp

Công tác thị trường ngày càng được quan tâm chú trọng đầu tư Do đó các mặt hàngchính kinh doanh đã có thị trường, có đầu ra tương đối ổn định Đặc biệt hàng cungcấp bảo hộ lao động đã bám sát từng nhà máy, xí nghiệp để dành được quyền cung

ứng hàng lâu dài, liên tục đó là nơi sống còn của mình Dưới đây là sự cụ thể hoá về

công tác kinh doanh của doanh nghiệp:

2.2.1.1 Tình hình tiêu thụ hàng hoá theo các mặt hàng chủ yếu

Biểu 2.1: Tình hình tiêu thụ hàng hoá theo các mặt hàng chủ yếu trong giai đoạn 2005-2007

Đơn vị:tỷ đồng

Chỉ tiêu 2005 2006 2007

So sánh 2006/2005 So sánh 2006/2007

Số tuyệtđối

Tỷ lệ(%)

Số tuyệtđối

Tỷ lệ(%)

(Nguồn: phòng kinh doanh)

Qua biểu 1 ta thấy tốc độ phát triển doanh thu các mặt hàng chủ yếu của công

ty trong những năm này là khá cao,các sản phẩm chủ yếu của công ty tăng lên đềuđặn, đặc biệt là tốc độ tăng năm 2007 với 2006 là khá lớn, cụ thể tổng doanh thutăng lên 73 tỷ đồng tương ứng với 15.6% Các mặt hàng có tốc độ tăng doanh thukhá sát nhau, đều tăng so với năm trước khoảng từ 9% -14% Nguyên nhân nàychủ yếu do công ty dã thực hiện tốt kế hoạch đã đề ra Trong giai đoạn 2005 –

2007 công ty đã sử dụng tốt các nguồn lực của mình ,với chiến lược tăng trưởng,công ty đã đã tận dụng tốt điều kiện của thị trường, đã đưa ra nhiều biện pháp đểtăng trưởng hàng bán ra của mình, và cụ thể vào năm 2005 công ty đã chuyển sang

cổ phần hoá không còn sự hỗ trợ 100% từ nhà nước như trước đây nữa, kể từ đây

công ty đã trở thành một đơn vị kinh doanh độc lập, tự chịu trách nhiệm với nhữngkhoản lãi, lỗ của mình Điều đó đã tạo ra động lực to lớn cho toàn thể cán bộ côngnhân viên của công ty tích cực hăng say làm việc, tìm ra những hướng đi để tồn tại

và phát triển Cụ thể ban lãnh đạo công ty đã đưa ra nhiều chiến lược kinh doanh

và thực hiện nó một cách tập trung hơn Ngoài chiến lược tăng trưởng công ty đãđưa ra nhiều chiến lược để sử dụng tốt lao động

2006/2005 Số

tuyệt đối

tỷ lệ (%)

Số tuyệt đối

tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng tài chính- kế toán)

Qua bảng số liệu trên ta thấy doanh thu của công ty qua các năm từ 2005 đếnnăm 2007 đều tăng cụ thể năm 2006 so với năm 2005 tăng 31 tỷ đồng với tỷ lệ7.1% Số lao động giảm xuống 5 người với tỷ giảm 1.1%, mặc dù số công nhângiảm xuống nhưng năng xuất lao động vẫn tăng 78.45 triệu dồng tăng 8.29%, từ

đó làm tổng thu nhập công ty tăng so với năm trước là 380 triệu đồng hay 13.4%,

và thu nhập bình quân đầu người cũng tăng đáng kể 2.52 triệu với tỷ lệ14.7% và tỷsuất thu nhập cũng được tăng lên

So sánh năm 2007 với năm 2006 thì công ty cũng đạt kết quả khá cao cụ thể

về doanh thu tăng 76 tỷ dồng tương ứng 16.3% Số lao động giảm khá nhiều giảm

25 người tương ứng giảm 5.49% Và năng suất lao động vẫn tăng mạnh và tổngthu nhập của công ty cũng không ngừng tăng nhanh, cụ thể tăng 3.87 triệu đồngtương ứng 19.3% và làm cho tỷ suất thu nhập cao hơn năm trước

Nguyên nhân tăng như vậy vẫn chủ yếu do công ty đã chuyển đổi sang công

ty cổ phần Khi đó công ty hoạt động độc lập vì thế phải tự lực cánh sinh từ đóthúc đẩy công ty tự phát triển Hơn nữa một phần nào đó do ảnh hưởng của việcViệt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO Đồng thời công ty đã thực

hiện chiến lược kinh doanh phù hợp, đó là chiến lược mở rộng việc bán hàng.Công ty đã nhận thấy điểm yếu của mình đó là đội ngũ công nhân viên khá nhiều

và công việc trùng nhau, từ đó ban lãnh đạo công ty đã có sự thay đổi về lực lượngđội ngũ cán bộ công nhân viên Việc này đã giúp công ty thực hiện chiến lượckinh doanh có hiệu quả hơn Nhờ đội ngũ cán bộ năg động nhanh nhẹn với sự biếnđộng của thị trường , từ đó có những chính sách phù hợp với tình hình thực tại củađất nước và thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của công ty và đạt kết quả khá tốt

kế hoạch mà công ty đề ra Chính vì vậy mà kết quả kinh doanh của công ty tănglên đáng kể và năng suất lao động của công nhân viên ngày càng tăng và tăng thunhập cho chính họ

2.2.1.3 Tình hình chi phí theo các chức năng hoạt động của công ty

( Nguồn: Phòng tài chính- kế toán )

Qua biểu phân tích trên ta thấy tổng chi phí của công ty qua các năm luôntăng nhưng không tăng nhanh bằng tốc độ tăng doanh thu Điều đó chứng tỏ hoạtđộng kinh doanh của công ty có hiệu quả, nó đựoc thể hiện thông qua tỷ suất chiphí của doanh nghiệp các năm không đổi hoặc giảm Cụ thể:

Tổng chi phí năm 2006 so với năm 2005 tăng 4 tỷ đồng tương ứng là 7.1% Nhưng tỷ suất chi phí lại không đổi Điều này đuợc cụ thể qua các loại chi phí sau:Chi phí mua hàng của doanh nghiệp tăng 4 tỷ với tỷ lệ tưong ứng là 20%, chiphí bán hàng tăng 2 tỷ tương ứng là 9.1%, qua đó làm cho tỏng chi phí tăng lênnhưng doanh thu tăng cùng một tỷ lệ từ đó làm cho tỷ suất chi phí không đổi.Tổng chi phí năm 2007 so với năm 2006 cũng tăng lên 6 tỷ đồng tuơng ứng9.6% Trong đó chi phí mua hàng tăng 2 tỷ tương ứng 8.3%, chi phí bán hàngtăng 1 tỷ tương ứng 4.16% Tuy nhiên tốc độ tăng doanh thu nhanh hơn do đó làm

tỷ suất chi phí giảm xuống, từ đó làm tăng hiệu quả kinh doanh của công ty

Vậy quả bảng phân tích ở trên ta thấy tình sử dụng chi phí của công ty làtương đối hợp lý, công ty đã phân bổ một cách phù hợp các chi phí để đáp ứngcác nguồn lực phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình một cách tốt nhất

2.2.2 Công tác quản lý

2.2.2.1Công tác tài chính- kế toán- quản lý vốn.

Khi công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, bị ảnhhưởng về cơ chế vay vốn ngân hàng, công ty gặp khó khăn ngay từ đầu, phải thếchấp tài sản và định mức vay bi hạn chế so với trước khi cổ phần hoá

Công ty tìm mọi biện pháp để tháo gỡ khó khăn nhằm đảm bảo kịp thời yêucầu công tác kinh doanh Hoạt động hiệu quả, đồng vốn ngày càng được nâng cao,

bình quân thu được mỗi tháng tiền lãi từ vay vốn là: 88.252.175đ/tháng so với vốnlưu động tự có của công ty thì khoảng 7,8 tỷ VNĐ.

Các khoản vốn vay ngân hàng công ty đều đảm bảo thanh toán đúng khếước vay,không để món vay nào bị nợ quá hạn, giữ vững được chữ tín và là bạnhàng tin cậy của ngan hàng Đây là vấn đề quan trọng đối với đơn vị kinh doanhluôn thiếu vốn, đầu tư quay vòng liên tục, nếu không được ngân hàng tạo điều kiệnthuận lợi thì kinh doanh của công ty gặp khó khăn gấp bội

Năm 2006, toàn công ty phải vay 76,7 tỷ đồng so vơi năm 2005 có giảmchi bằng 87,7% Chứng tỏ năm 2006, nhiều dơn vị đã dụng vốn nhà nước, nhưngđảm bảo bảo thu hồi vốn tốt hơn, vòng quay đồng vố hiệu quả hơn

Công tác quản lý vốn: không để xảy ra thất thoát, nợ khó đòi Tuy nhiên,vẫn còn một vài nghiệp vụ vẫn còn để hàng tồn kho ứ đọng lâu dài chưa khắc phụcdứt điểm Công tác theo dõi, kiểm tra xử lý khách nợ mua hàng còn phải chấnchỉnh để quản lý tiền hàng đựợc chặt chẽ, an toàn vốn

Thực hiện báo cáo tài chính công khai hàng quý, năm kịp thời và đã rút kinhnghiệm để làm tốt hơn đảm bảo chính xác, rõ ràng

2.2.2.2.Thực hiện nội quy, quy chế của công ty và chính sách, pháp luật của nhà nước

Công ty xây dựng đuợc quy chế và khoán kinh doanh.Ngay từ đầu năm, đãthực hiện đáp ứng được yêu cầu mới nhằm ổn định và tạo điều kiện thuận lợi chocác đơn vị và người lao động trong công ty hoạt động có hiệu quả, nâng cao tráchniệm cá nhân Phổ biến thông tin kịp thời các chính sách, chế độ mới của nhà nước

và các văn bản liên quan đến người lao động

Mọi hoạt động của công ty không để xảy ra vi phạm chính sách pháp luậtNhà nước

Thực hiện tốt công tác thực hành tiết kiệm chống lãng phí, đã có những biệnpháp thiết thực để giảm chi phí tới mức thấp nhất cho công ty