1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội

160 2 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Tiêu đề Phân tích và Đề xuất Giải pháp Mở rộng Hoạt động Bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội
Tác giả Dương Văn Sỹ
Người hướng dẫn TS. Nguyễn Văn Long
Trường học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh
Thể loại Luận văn Thạc sỹ
Năm xuất bản 2013
Thành phố Hà Nội
Định dạng
Số trang 160
Dung lượng 21,4 MB

Cấu trúc

  • CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ ẠI NGÂN H : T ÀNG THƯƠNG MẠI (19)
    • 1.1. T ỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI (19)
      • 1.1.1. Khái ni ệm về ngân hàng Thương mại (19)
      • 1.1.2. B ản chất của ngân hàng thương mại (20)
      • 1.1.3. H ệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam (21)
        • 1.1.3.1. Ngân hàng Thương mại nhà nước (21)
        • 1.1.3.2. Ngân hàng thương mại cổ phần (21)
        • 1.1.3.3. Ngân hàng thương mại li ên doanh (22)
        • 1.1.3.4. Chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngo ài (23)
        • 1.1.3.5. Ngân hàng 100% v ốn nước ngo ài (23)
    • 1.2. T ỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN H ÀNG BÁN L ................................... 21 Ẻ 1. Khái ni ệm ngân h àng bán l ...................................................................... 21 ẻ 2. Các lo ại dịch vụ ngân h àng bán l ............................................................. 22 ẻ 2.1. D ịch vụ ngân h àng bán l ẻ truyền thống (0)
      • 1.2.2.2. D ịch vụ ngân h àng bán l ẻ hiện đại (25)
      • 1.2.2.3. Đặc điểm của dịch vụ ngân h àng bán l ẻ (29)
      • 1.2.3. Vai trò c ủa dịch vụ ngân h àng bán l .................................................. 28 ẻ 1. Đối với nền kinh tế (30)
        • 1.2.3.2. Đối với hoạt động kinh doanh ngân h àng (32)
        • 1.2.3.3. Đối với khách h àng (34)
      • 1.3.1. Nhân t ố xuất phát từ phía ngân h àng (34)
        • 1.3.1.1. H ạ tầng công nghệ thông tin (34)
        • 1.3.1.2. Năng lực t ài chính (35)
        • 1.3.1.3. Năng lực quản trị điều h ành và chi ến lược nguồn nhân lực hiệu quả (35)
        • 1.3.1.4. Kênh phân ph ối (36)
        • 1.3.1.5. Chính sách khách hàng (36)
        • 1.3.1.6. S ản phẩm dịch vụ (38)
        • 1.3.1.7. Chính sách Marketing (38)
      • 1.3.2. Nhân t ố xuất phát từ môi trường b ên ngoài (38)
        • 1.3.2.1. Cơ sở pháp lý (38)
        • 1.3.2.2. M ức độ hội nhập kinh tế quốc tế và c ạnh tranh trong nội bộ ng ành (38)
        • 1.3.2.3. Tăng trưởng phát triển kinh tế và môi trường x ã h ội (39)
        • 1.3.2.4. Tình hình chính tr à tr ị v ật tự an to àn xã h ội (40)
        • 1.3.2.5. Nhu c ầu của khách h àng (40)
        • 1.3.2.6. Chính sách c ủa chính phủ và các cơ quan quản lý Nh à n ước (41)
        • 1.3.2.7. Đối thủ cạnh tranh (41)
    • 1.4. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ SỰ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG (42)
      • 1.4.1. Nhóm các ch ỉ tiêu định lượng (42)
        • 1.4.1.1. M ức độ gia tăng doanh số v à thu nh ập cho ngân h àng (42)
        • 1.4.1.2. S ự gia tăng số lượng khách h àng và th ị phần (42)
        • 1.4.1.3. S ố lượng dịch vụ (43)
        • 1.4.1.4. T ỷ trọng sử dụn g d ịch vụ ngân h àng bán l ẻ (44)
        • 1.4.1.5. H ệ thống chi nhánh v à kênh phân ph ối (44)
      • 1.4.2. Nhóm các ch ỉ tiêu định tính (44)
        • 1.4.2.1. Tăng tiện ích cho sản phẩm (44)
        • 1.4.2.2. M ức độ đáp ứng nhu cầu khách h àng (45)
        • 1.4.2.3. Danh ti ếng và thương hiệu của ngân h àng cung c ấp (46)
    • 1.5. BÀI H ỌC KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG T ẠI MỘT SỐ NƯỚC (47)
      • 1.5.1. Kinh nghi ệm của ngân h àng Bangkok – Thái Lan (47)
      • 1.5.2. Kinh nghi ệm Standard Chartered – Singapore (48)
      • 1.5.3. Kinh nghi ệm của Citibank – Nh ật Bản (49)
      • 1.5.4. M ột số nghi ên c ứu về cung ứng dịch vụ ngân h àng hi ện đại tại Mỹ (49)
      • 1.5.5. Bài h ọc kinh nghiệm cho Việt Nam (50)
        • 1.5.5.1. Ph ải có chiến lược d ài h ạn trong việc phát triển dịch vụ NHBL v à v ận (0)
        • 1.5.5.2. Vi ệc nghi ên c ứu v à phát tri ển dịch vụ NHBL cần phải xuất phát từ nhu (0)
        • 1.5.5.3. Chính sách chăm sóc khách hàng rất quan trọng v ảnh hưởng rất lớn à đến việc giữ chân khách h àng c à thu hút khách hàng mũ v ới (51)
        • 1.5.5.4. Công tác qu ảng bá thương hiệu, quảng cáo dịch vụ NHBL (51)
        • 1.5.5.5. Phát tri ển mạnh mạng lưới k ênh giao d ịch, mở rộng thị trường hoạt động ra nước ngo ài (52)
        • 1.5.5.6. Công tác t ập huấn đ ào t ạo cán bộ đặc biệt quan trọng vì đây chính là (0)
        • 1.5.5.7. T ập trung phát triển các dịch vụ NHBL dựa tr ên l ợi thế so sánh của mình (0)
        • 1.5.5.8. Cung ứng dịch vụ theo đối tượng khách h àng (52)
        • 1.5.5.9. Đẩy mạnh hiện đại hóa ứng dụng những tiến bộ của khoa học công n ệ gh vào khai thác th ị trường bán lẻ (53)
  • CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ (55)
    • 2.1. T ỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI (55)
      • 2.1.1. Gi ới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) (55)
      • 2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) (59)
      • 2.1.3. Gi ới thiệu về Ngân h ng TMCP Quân đội à - CN V ũng T àu (0)
        • 2.1.3.1. Công tác t ổ chức – nhân s ự (62)
        • 2.1.3.2. K ết quả hoạt động kinh doanh (65)
    • 2.2. TH ỰC TRẠNG HO ẠT ĐỘNG BÁN LẺ TẠI MB VŨNG T ÀU (66)
      • 2.2.1. Gi ới thiệu về sản phẩm dịch vụ d ành cho khách hàng cá nhân t ại MB (66)
        • 2.2.1.1. Th ẻ (66)
        • 2.2.1.2. Ngân hàng điện tử (69)
        • 2.2.1.3. D ịch vụ (70)
        • 2.2.1.4. Huy động vốn cá nhân (71)
        • 2.2.1.5. Tín d ụng cá nhân (72)
      • 2.2.2. T ổng quan hoạt động bán lẻ tại MB Vũng T àu (73)
        • 2.2.2.1. Ho ạt động Thẻ, Ngân hàng điện tử (74)
        • 2.2.2.2. Ho ạt động dịch vụ (75)
        • 2.2.2.3. Ho ạt động huy động vốn (76)
        • 2.2.2.4. Ho ạt động tín dụng cá nhân (78)
        • 2.2.2.5. Nh ận xét (80)
      • 2.2.3. Đánh giá hoạt động bán lẻ tại MB Vũng T àu (80)
        • 2.2.3.1. Nh ững kết quả đạt được (80)
        • 2.2.3.2. Nh ững mặt hạn chế (83)
        • 2.2.3.3. Nguyên nhân c ủa những mặt hạn chế (85)
        • 2.2.3.4. Ti ềm năng phát triển dịch vụ tín dụng cá nhân tại MB Vũng T àu (92)
        • 2.2.3.5. Phân tích SWOT v ề khả năng phát triển NHBL t ại MB Vũng T àu (94)
      • 3.1.1. V ề quan điểm phát triển (99)
      • 3.1.2. Định hướng phát triển hệ thống ngân h àng Vi ệt Nam đến năm 2020 (100)
        • 3.1.2.2. Hoàn thi ện môi trường hoạt động và cơ sở hạ tầng t ài chính h ỗ trợ cho (101)
        • 3.1.2.3. Xây d ựng một cơ chế giám sát an to àn, hi ệu quả và nâng cao năng lực (102)
        • 3.1.2.4. M ở rộng khả năng cung ứng các sản phẩm dị ch v ụ ngân h àng cho n ền (102)
    • 3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA MB (103)
      • 3.2.1. Định hướng phát triển chung (103)
      • 3.2.2. Định hướng phát triển hoạt động tín dụng (107)
    • 3.3. H Ệ THỐNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN H ÀNG BÁN L Ẻ (108)
      • 3.3.1. Nhóm gi ải pháp chung cho to àn h ệ thống (108)
        • 3.3.1.1. Gi ải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu hội nhập (108)
        • 3.3.1.2. Gi ải pháp về cơ chế quản lý v à chính sách phát tri ển dịch vụ NHBL 114 3.3.1.3. Gi ải pháp nâng cao chất lượng v à phát tri ển dịch vụ NHBL (116)
        • 3.3.1.4. Đa dạng hóa h ình th ức giao dịch v à các kênh phân ph DV NHBL ối . 118 3.3.1.5. Tăng cường phương tiện hữu h ình để tạo độ tin cậy đối với KH (120)
        • 3.3.1.6. Th ực hiện tốt chính sách khách h àng (122)
        • 3.3.1.7. Gìn gi ữ sự h ài lòng và t ăng cường hợp tác với khách h àng (122)
        • 3.3.1.8. Đẩy mạnh công tác marketing (123)
        • 3.3.1.9. Đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân h àng bán l ẻ để khắc phục hạn chế quá (124)
        • 3.3.1.10. Các gi ải pháp k hác (0)
        • 3.3.2.2. Gi ải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại MB Vũng T àu: Tri ển kha i thu hút khách hàng cá nhân qua Mô hình Quân nhân và Mô hình bán chéo qua CIB&SME (137)
        • 3.3.2.3. D ự toán tài chính để thực hiện giải pháp (143)
    • 3.4. M ỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ (146)
      • 3.4.1. Khuy ến nghị ới ngân hàng nhà nước. v (146)
      • 3.4.2. Khuy ngh ến ị với Ngân hàng T hương ại ổ phần Quân đội. m C (0)

Nội dung

Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội. Trình bày cơ sở lý luận về hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại; phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng TMCP quân đội chi nhánh Vũng Tàu; 1 số giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng TMCP quân đội chi nhánh Vũng Tàu

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ ẠI NGÂN H : T ÀNG THƯƠNG MẠI

T ỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1.1 Khái niệm về ngân hàng Thương mại

Trong nền kinh tế hàng hóa, nhiều doanh nghiệp hoạt động trong các ngành nghề khác nhau, từ sản xuất hàng hóa như nông nghiệp và công nghiệp đến các dịch vụ như vận tải, bưu chính viễn thông và ngân hàng Ngân hàng thương mại (NHTM) đóng vai trò quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ và cung cấp dịch vụ ngân hàng, góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế - xã hội Vậy ngân hàng thương mại là gì?

Ngân hàng Thương mại là loại ngân hàng hoạt động trực tiếp với doanh nghiệp, tổ chức xã hội và cá nhân, thông qua việc huy động vốn từ tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn, và phát hành trái phiếu Ngân hàng sử dụng số tiền huy động được để cho vay, chiết khấu, cung cấp các phương tiện thanh toán và dịch vụ ngân hàng cho khách hàng trong nền kinh tế.

Luật số 47/2010/QH12 Luật các Tổ chức Tín dụng Việt Nam định nghĩa:

Ngân hàng thương mại là tổ chức tài chính thực hiện đầy đủ các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của pháp luật, với mục tiêu chính là tạo ra lợi nhuận.

Hoạt động ngân hàng bao gồm các dịch vụ tiền tệ đa dạng như huy động vốn, cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, chiết khấu chứng từ có giá, bao thanh toán, cho thuê tài chính, thấu chi, cho vay trả góp, cho vay tiêu dùng, cùng với nhiều dịch vụ ngân hàng khác.

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 18 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Ngân hàng thương mại đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, với sự hiện diện rộng rãi trong các hoạt động xã hội Sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống ngân hàng thương mại là yếu tố then chốt thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và xã hội, minh chứng cho mối liên hệ chặt chẽ giữa ngân hàng và sự phát triển bền vững của nền kinh tế.

Ngân hàng thương mại đóng vai trò là một định chế tài chính trung gian quan trọng trong nền kinh tế thị trường Hệ thống này giúp huy động và tập trung các nguồn tiền nhàn rỗi trong xã hội, đồng thời cung cấp tín dụng cho các tổ chức kinh tế và cá nhân, góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội.

Căn cứ vào hình thức sở hữu vốn m ở Việt Nam ngân hàng thương mại được à phân thành:

Ngân hàng thương mại quốc doanh, hay Ngân hàng Thương mại Nhà nước, là những tổ chức tài chính hoạt động chủ yếu bằng vốn được cấp phát từ ngân sách Nhà nước.

- Ngân hàng thương mại cổ phần: Là những ngân hàng hoạt động như công ty cổ phần, nguồn vốn ban đầu do các cổ đông đóng góp.

Ngân hàng thương mại liên doanh là tổ chức tài chính được thành lập với sự góp vốn của một ngân hàng Việt Nam và một ngân hàng nước ngoài Các ngân hàng này có trụ sở tại Việt Nam và hoạt động theo quy định của pháp luật Việt Nam.

Chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngoài là ngân hàng được thành lập theo vốn và pháp luật nước ngoài, có quyền mở chi nhánh tại Việt Nam Chi nhánh này hoạt động theo quy định của pháp luật Việt Nam.

Ngân hàng 100% vốn nước ngoài là loại hình ngân hàng được thành lập hoàn toàn bằng vốn nước ngoài và hoạt động theo quy định của pháp luật Việt Nam Những ngân hàng này có tư cách pháp nhân, có quyền thành lập hội sở, mở rộng chi nhánh và hưởng đầy đủ quyền lợi cũng như nghĩa vụ giống như các ngân hàng thương mại trong nước theo quy định của pháp luật Việt Nam.

1.1.2 Bản chất của ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp và là một đơn vị kinh tế:

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 19 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Ngân hàng thương mại hoạt động như một doanh nghiệp độc lập trong ngành kinh tế, có cơ cấu tổ chức rõ ràng và bình đẳng trong quan hệ với các doanh nghiệp khác Để đảm bảo sự tự chủ về kinh tế, ngân hàng thương mại cần thực hiện nghĩa vụ đóng thuế cho Nhà nước.

Hoạt động của ngân hàng thương mại là một hình thức kinh doanh, đòi hỏi phải có vốn tự có và tự chủ về tài chính Mục tiêu chính trong hoạt động kinh doanh này là đạt được lợi nhuận, tuy nhiên, việc tìm kiếm lợi nhuận cần phải tuân thủ pháp luật của Nhà nước.

Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại là hoạt động kinh doanh tiền t à dệ v ịch vụ ngân hàng

1.1.3 Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam

1.1.3.1 Ngân hàng Thương mại nhà nước: Có tổng cộng 05 Ngân hàng, bao g ồm

- NH TMCP Ngoại Thương Việt Nam (VCB - Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam)

- NH TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank - Vietnam Bank for Industry and Trade)

- NH TMCP Đầu Tư và Phát triển Việt Nam (BIDV - Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam)

- NH Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Vi Nam (Agribank - Vietnam Bank ệt for Agriculture and Rural Development)

- Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long (MHB - Housing Bank of Mekong Delta)

1.1.3.2 Ngân hàng thương mại cổ phần: Có tổng cộng 35 ngân hàng, bao g ồm

- NH TMCP Nhà Hà N (HABUBANK – HBB) ội

- NH TMCP Hàng H The Maritime Commercial Joint Stock Bank) ải (

- NH TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank)

- NH TMCP Đông Á (EAB - DONG A Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP Xuất Nhập Khẩu (Eximbank - Viet nam Commercial Joint Stock)

- NH TMCP Nam Á ( NAMA BANK - Nam A Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP Á Châu (ACB - Asia Commercial Joint Stock Bank)

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 20 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

- NH TMCP Sài gòn công thương (Saigon bank for Industry & Trade)

- NH TMCP Vi Nam Thệt ịnh vượng (VPBank)

- NH TMCP Kỹ thương (TECHCOMBANK)

- NH TMCP Quân đội (MB - Military Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP Bắc Á (BACA Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP Quốc Tế (VIB - Vietnam International CJS Bank)

- NH TMCP Đông Nam Á (SeAbank - Sotheast Asia CJS Bank)

- NH TMCP TP.HCM (HDBank - Housing development CJS Bank)

- NH TMCP Phương Nam (Southern Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP Bản Việt (Viet Capital Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP Phương Đông (OCB - Orient Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP Sài Gòn (SCB - Sai Gon Commercial Bank)

- NH TMCP Việt Á (VIETA BANK - Viet A Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP Sài gòn – Hà n (SHB – Sai gon Ha noi CJS Bank) ội

- NH TMCP Dầu Khí Toàn Cầu (Global Petro Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP An Bình (ABB - An binh Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP Nam Vi Nam Viet Commercial Joint Stock Bank) ệt (

- NH TMCP Kiên Long (Kien Long Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP Vi Nam ệt Thương tín (Viet Nam thuong Tin CJS Bank)

- NH TMCP Đại Dương (OCEAN Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP Xăng dầu Petrolimex (Petrolimex Group CJS Bank)

- NH TMCP Phương Tây (Wetern Rural Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP Đại Tín (Great Trust Joint Stock Commercial Bank)

- NH TMCP Đại Á (Great Asia Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP Bưu Điện Liên Vi LienViet Commercial Joint Stock Bank) ệt (

- NH TMCP Tiên Phong (TienPhong Commercial Joint Stock Bank)

- NH TMCP Phát triển Mê Kông (Mekong Development JSC Bank)

- NH TMCP Bảo Việt (Bao Viet Joint Stock Commercial Bank)

1.1.3.3 Ngân hàng thương mại liên doanh

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 21 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

- VIỆT NGA Vietnam-Russia Joint Venture Bank

1.1.3.4 Chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngoài

Hiện Việt Nam đang có 50 chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngoài được đặt chủ yếu tại Hà Nội và Tp HCM

1.1.3.5 Ngân hàng 100% vốn nước ngoài

1.2 TỔNG QUAN VỀ ỊCH VỤ NGÂN HD ÀNG BÁN L Ẻ

1.2.1 Khái niệm ngân hàng bán l ẻ

Theo Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), NHBL là nơi mà khách hàng cá nhân có thể thực hiện giao dịch tại các điểm giao dịch của ngân hàng Tại đây, họ có thể sử dụng các dịch vụ như gửi tiết kiệm, kiểm tra tài khoản, vay vốn thế chấp, và các loại thẻ như thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ, cùng với các dịch vụ khách hàng khác.

Các chuyên gia kinh tế tại Học viện Công nghệ Châu Á (AIT) định nghĩa NHBL là ngân hàng cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đến từng cá nhân thông qua mạng lưới chi nhánh Khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng qua các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin.

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) được định nghĩa trong từ điển Tài chính – Đầu tư – Kế toán Anh Việt, Nhà xuất bản khoa học và kinh tế năm 1999, là các dịch vụ ngân hàng được cung cấp cho công chúng với quy mô nhỏ qua các chi nhánh Điều này trái ngược với dịch vụ ngân hàng bán buôn (NHBB), vốn dành cho các định chế tài chính và cung cấp dịch vụ với số lượng lớn.

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 22 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

T ỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN H ÀNG BÁN L 21 Ẻ 1 Khái ni ệm ngân h àng bán l 21 ẻ 2 Các lo ại dịch vụ ngân h àng bán l 22 ẻ 2.1 D ịch vụ ngân h àng bán l ẻ truyền thống

- Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ: Mở tài khoản, thanh toán trong nước và quốc tế, chuyển tiền, thu chi hộ….

- Tín dụng tiêu dùng thông qua các loại hình cho vay như mua nhà, xây – sửa chữa nhà của, mua xe ô tô ….

- Tín dụng hỗ trợ kinh doanh như chứng khoán, kinh doanh hộ gia đình…

Ngân hàng cung cấp dịch vụ bảo hiểm tín dụng nhằm đảm bảo hoàn trả cho khách hàng trong trường hợp họ không may qua đời hoặc gặp khó khăn tài chính Hiện nay, các ngân hàng thường hợp tác với các liên doanh hoặc thỏa thuận đại lý độc quyền để cung cấp bảo hiểm cho khách hàng, từ đó nhận được một phần thu nhập từ các dịch vụ này.

- Các dịch vụ khác: Bảo quản vật có giá, tư vấn tài chính, …

1.2.2.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại

Dịch vụ NHBL hiện đại là các dịch vụ ngân hàng được cung cấp cho khách hàng thông qua nền tảng công nghệ thông tin tiên tiến, chủ yếu dựa vào công nghệ điện tử.

Dịch vụ ngân hàng điện tử cho phép khách hàng truy cập từ xa vào ngân hàng, giúp họ nắm bắt thông tin liên quan đến hoạt động ngân hàng một cách dễ dàng Khách hàng không cần đến chi nhánh ngân hàng như trước đây, mà có thể sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại để thực hiện giao dịch và quản lý tài khoản.

Ngân hàng điện tử là một hệ thống phần mềm cho phép khách hàng truy cập thông tin tài chính và thực hiện các dịch vụ ngân hàng thông qua kết nối với mạng máy tính của ngân hàng, hoặc qua các phương tiện truyền thông không dây hiện đại Dịch vụ ngân hàng hiện đại có hai đặc điểm chính.

- Không hoàn toàn thay thế cho các dịch vụ truyền thống mà mang tính kế thừa và cải tiến từ các dịch vụ này

- Gắn liền với sự phát triển và tiến bộ của công nghệ thông tin hiện đại.

Các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng hiện đại ồm các loại sản phẩm dịch vụ chủ g yếu sau đây:

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 24 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Khách hàng có thể thực hiện các giao dịch ngân hàng ngay tại nhà hoặc văn phòng thông qua mạng nội bộ (Intranet) do ngân hàng cung cấp Để sử dụng dịch vụ này, khách hàng cần máy tính cài đặt phần mềm của ngân hàng và kết nối với hệ thống qua modem điện thoại quay số Ngoài ra, khách hàng phải đăng ký số điện thoại, và chỉ số điện thoại đã đăng ký mới được phép kết nối với hệ thống Home Banking của ngân hàng.

Khách hàng có thể tìm kiếm thông tin về sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, cũng như truy cập vào tài khoản cá nhân để kiểm tra số dư và các giao dịch qua internet Thông tin này rất phong phú, bao gồm chi tiết giao dịch và các thông tin khác liên quan đến ngân hàng Để tham gia, khách hàng chỉ cần truy cập vào website của ngân hàng và thực hiện giao dịch Tuy nhiên, ngân hàng cần có một hệ thống bảo mật mạnh mẽ để đối phó với các rủi ro toàn cầu, điều này trở thành một thách thức lớn do chi phí đầu tư cho hệ thống bảo mật rất cao.

Phone Banking là dịch vụ an toàn cung cấp thông tin ngân hàng qua điện thoại tự động Dịch vụ này bao gồm các thông tin quan trọng như tỷ giá hối đoái, lãi suất, giá chứng khoán, và thông tin cá nhân của khách hàng như kiểm tra số dư và liệt kê năm giao dịch gần nhất Hệ thống cũng tự động gửi fax khi khách hàng yêu cầu Hiện nay, thông tin qua Phone Banking được cập nhật liên tục, khác với trước đây khi khách hàng chỉ nhận được thông tin của cuối ngày hôm trước.

Thanh toán trực tuyến qua mạng điện thoại di động là một phương thức thanh toán phát triển song song với thanh toán qua internet từ những năm 90 Phương thức này được ra đời để đáp ứng nhu cầu thanh toán cho các giao dịch có giá trị nhỏ (micro payment) và các dịch vụ tự động không cần sự phục vụ của con người.

Dương Văn Sỹ (CH 2011-2013) nhấn mạnh rằng để sử dụng dịch vụ thanh toán qua mạng, khách hàng cần đăng ký thành viên và cung cấp thông tin cơ bản như số điện thoại di động và tài khoản thanh toán Sau khi hoàn tất, khách hàng sẽ nhận mã số định danh (ID) và mã PIN để xác nhận giao dịch Tuy nhiên, với sự phát triển của công nghệ thông tin, dịch vụ Mobile Banking hiện nay đã trở nên phổ biến hơn, cho phép khách hàng thực hiện giao dịch ngân hàng an toàn và tiện lợi qua điện thoại di động có kết nối internet Dịch vụ này cung cấp hầu hết các chức năng của Internet Banking như xem số dư, thanh toán hóa đơn và chuyển khoản Ngoài ra, ứng dụng đa nền tảng cho Android, iPhone và J2me cũng cho phép khách hàng thực hiện giao dịch tài chính một cách nhanh chóng và an toàn.

NFC (Giao tiếp trường gần) là công nghệ kết nối không dây tầm ngắn giữa các thiết bị, cho phép điện thoại thay thế thẻ nhựa trong ngân hàng Khi thông tin từ thẻ tín dụng được lưu trữ trên điện thoại, người dùng có thể truy cập dễ dàng qua NFC Với điện thoại hỗ trợ NFC, khách hàng có thể sử dụng nó như thẻ ghi nợ hoặc thẻ tín dụng thông qua thiết bị quét mã, tuy nhiên, yêu cầu phải liên hệ với nhà cung cấp dịch vụ.

Khách hàng có tài khoản tại bất kỳ chi nhánh nào có thể gọi đến số điện thoại cố định của trung tâm để nhận thông tin chung và thông tin cá nhân Khác với dịch vụ Phone Banking chỉ cung cấp thông tin lập trình sẵn, Call Centre có khả năng linh hoạt trong việc cung cấp thông tin và giải đáp thắc mắc của khách hàng Tuy nhiên, nhược điểm của Call Centre là cần có nhân viên trực 24/24 giờ.

Khách hàng có thể dễ dàng truy vấn thông tin và thực hiện giao dịch ngân hàng thông qua điện thoại di động bằng cách sử dụng cú pháp nhắn tin đã được quy định, gửi đến số tổng đài mà ngân hàng cung cấp.

Khách hàng có thể thực hiện thanh toán an toàn và thuận tiện cho các giao dịch mua bán trên các trang web thương mại điện tử Để sử dụng dịch vụ này, khách hàng cần đăng ký trước với ngân hàng.

Thẻ ngân hàng là một sản phẩm tài chính cá nhân do ngân hàng phát hành, mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng Thẻ thanh toán là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt, cho phép chủ thẻ rút tiền mặt, chuyển khoản, và kiểm tra số dư tại các máy rút tiền tự động (ATM), cũng như thanh toán hàng hóa và dịch vụ tại các tổ chức chấp nhận thẻ Việc phát hành thẻ ngân hàng giúp nâng cao trải nghiệm giao dịch cho người dùng.

Dương Văn Sỹ, trong giai đoạn 2011-2013, đã tham gia vào Khoa Kinh tế & Quản lý, tập trung vào các hoạt động như cho vay, huy động vốn và thanh toán trong và ngoài nước Hai loại thẻ chính được sử dụng trong lĩnh vực này là thẻ nội địa và thẻ quốc tế.

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ SỰ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG

Hiện tại, chưa có hệ thống chỉ tiêu chung nào để xác định sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL), vì sự phát triển của dịch vụ này tại mỗi ngân hàng thương mại (NHTM) khác nhau, phụ thuộc vào đặc điểm và định hướng phát triển riêng Do đó, việc đánh giá sự phát triển dịch vụ NHBL giữa các ngân hàng có sự khác biệt rõ rệt Dưới đây là một số chỉ tiêu thông thường để đánh giá sự phát triển dịch vụ NHBL tại một số NHTM.

1.4.1 Nhóm các chỉ tiêu định lượng

1.4.1.1 Mức độ gia tăng doanh số và thu nhập cho ngân hàng

Doanh số hoạt động của dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) là chỉ số quan trọng để đánh giá sự phát triển của ngành này Khi doanh số tăng, điều này cho thấy số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ NHBL ngày càng cao, dẫn đến việc mở rộng thị phần bán lẻ Sự gia tăng này không chỉ thúc đẩy sự đa dạng hóa dịch vụ mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm, phản ánh sự phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu trong lĩnh vực ngân hàng.

Mức độ gia tăng doanh số kinh doanh của ngân hàng được đánh giá qua hiệu quả hoạt động khi phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) Lợi nhuận là lợi ích lớn nhất mà các dịch vụ này mang lại cho ngân hàng thương mại (NHTM) Nếu dịch vụ NHBL không tạo ra lợi nhuận thực tế, thì không thể coi đó là sự phát triển bền vững.

1.4.1.2 Sự gia tăng số lượng khách hàng và thị phần

Chỉ số thỉ ti ị phần là tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, quan niệm "khách hàng là thượng đế" ngày càng trở nên thiết yếu.

Dương Văn Sỹ (2011-2013) nhấn mạnh rằng khách hàng là nguồn lợi nhuận chính cho doanh nghiệp, đồng thời khẳng định rằng chính khách hàng là người trả lương cho người lao động Việc tập trung vào sự hài lòng của khách hàng không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được thành công mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững trong ngành kinh tế và quản lý.

Ngành ngân hàng ngày nay đang cạnh tranh khốc liệt, và một ngân hàng hoạt động hiệu quả sẽ thu hút nhiều khách hàng hơn Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, các ngân hàng cần cung cấp dịch vụ chất lượng và danh mục sản phẩm đa dạng Việc nâng cao hình ảnh và vị thế của ngân hàng là yếu tố quan trọng để mở rộng thị phần trong môi trường cạnh tranh hiện tại Chất lượng phục vụ tốt là chìa khóa để phát triển hoạt động bán lẻ và thu hút nhiều đối tượng khách hàng hơn.

Đặc điểm đa dạng và phong phú của dịch vụ ngân hàng thương mại (NHTM) là yếu tố quan trọng, thể hiện sự phong phú trong các sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng Tính đa dạng này không chỉ đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng mà còn góp phần nâng cao trải nghiệm dịch vụ.

Khách hàng doanh nghiệp thường có nhu cầu đa dạng, không chỉ dừng lại ở một sản phẩm đơn lẻ mà bao gồm nhiều dịch vụ như bảo lãnh, thanh toán L/C, và homebanking Nếu ngân hàng thương mại (NHTM) chỉ cung cấp dịch vụ truyền thống hoặc hạn chế số lượng dịch vụ, họ sẽ bỏ lỡ cơ hội tăng doanh thu so với các đối thủ cạnh tranh NHTM có nhiều dịch vụ sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, từ đó thu hút được nhiều khách hàng mới và phát triển dịch vụ ngân hàng hiệu quả hơn.

Ngân hàng thương mại (NHTM) cần đa dạng hóa danh mục sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng và tăng doanh thu Tuy nhiên, sự đa dạng hóa phải phù hợp với nguồn lực hiện có của ngân hàng; nếu không, việc triển khai quá nhiều sản phẩm có thể dẫn đến hiệu quả kinh doanh kém do dàn trải nguồn lực.

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 42 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao, buộc ngân hàng phải cung cấp dịch vụ tốt nhất, đặc biệt là các gói sản phẩm đa dạng và tiện lợi Các dịch vụ ngân hàng không chỉ giới hạn ở cho vay và nhận tiền gửi mà còn phát triển phong phú, tối ưu hóa hiệu suất kênh phân phối Ngân hàng đa năng còn cạnh tranh bằng cách mở rộng sang các hoạt động phi ngân hàng như bảo hiểm và tư vấn đầu tư, giúp tăng lợi nhuận và giảm rủi ro trong kinh doanh.

1.4.1.4 Tỷ trọng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán l ẻ

Sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) không chỉ được đánh giá qua số lượng khách hàng mà còn qua tỷ trọng sử dụng dịch vụ bán lẻ Tỷ trọng này phản ánh mức độ quan tâm của khách hàng đối với các dịch vụ ngân hàng, thông qua số lượng dịch vụ trung bình mà mỗi khách hàng sử dụng trong tổng số dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.

1.4.1.5 Hệ thống chi nhánh và kênh phân ph ối

Hệ thống chi nhánh của ngân hàng thương mại (NHTM) được thể hiện qua số lượng chi nhánh đang hoạt động, cho phép tiếp cận khách hàng trực tiếp tại quầy giao dịch Hiện nay, các NHTM đang mở rộng mạnh mẽ hệ thống chi nhánh đến mọi địa phương, không phân biệt nông thôn hay thành thị Sự phát triển của hệ thống chi nhánh không chỉ thể hiện tiềm lực của các ngân hàng mà còn là một trong những phương thức hiệu quả để quảng bá thương hiệu của họ.

Hiện nay, kênh phân phối truyền thống gặp nhiều hạn chế về thời gian và không gian, khi nhu cầu khách hàng ngày càng cao về việc sử dụng dịch vụ mọi lúc, mọi nơi Do đó, việc mở rộng các kênh phân phối và mạng lưới thông qua các thiết bị công nghệ cao trở nên cần thiết trong bối cảnh cạnh tranh hiện tại.

“giành gi ”khách hàng giật ữa các NHTM Có thể kể đến một số kênh phân phối hiện nay như: Internet Banking, Phone Banking, Home Banking…

1.4.2 Nhóm các chỉ tiêu định tính

1.4.2.1 Tăng tiện ích cho sản phẩm

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 43 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) không chỉ dựa vào số lượng dịch vụ mà còn phụ thuộc vào tính tiện ích của chúng Các sản phẩm tiện ích dựa trên nền tảng công nghệ, như ngân hàng trực tuyến, cho phép giao dịch toàn quốc với tài khoản giao dịch một cửa, giúp tiết kiệm thời gian cho khách hàng Ngoài ra, các sản phẩm thẻ với nhiều tính năng và dịch vụ chuyển tiền nhanh chóng, hiệu quả cả trong và ngoài nước cũng góp phần nâng cao trải nghiệm người dùng.

Tính an toàn cao giúp ngân hàng xây dựng niềm tin với khách hàng, điều này rất quan trọng vì ngân hàng hoạt động chủ yếu dựa vào uy tín An toàn trong dịch vụ ngân hàng được thể hiện qua việc bảo vệ ngân quỹ, ứng dụng công nghệ hiện đại và bảo mật thông tin khách hàng Khi thị trường tài chính và công nghệ thông tin phát triển, tính an toàn trong hoạt động ngân hàng ngày càng trở nên quan trọng và là vấn đề sống còn Các công nghệ bảo mật như chữ ký điện tử và mã hóa đường truyền đã được áp dụng để tăng cường tính an toàn cho các sản phẩm ngân hàng.

1.4.2.2 Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng

BÀI H ỌC KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG T ẠI MỘT SỐ NƯỚC

CỦA NGÂN HÀNG TẠI MỘT SỐ NƯỚC

Các nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng các dịch vụ tài chính của 118 ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Mỹ, Châu Âu, Châu Á và Thái Bình Dương đều lạc quan về triển vọng phát triển ngân hàng bán lẻ Sự mở rộng và phát triển các dịch vụ này phụ thuộc vào ba lĩnh vực chính: thị trường và quản lý sản phẩm, các kênh phân phối, cùng với dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng.

Sự tăng trưởng bền vững của thị trường bán lẻ tại các quốc gia có nền kinh tế mới nổi phụ thuộc vào sự phát triển liên tục của nền kinh tế, cùng với môi trường pháp lý và hạ tầng tài chính được cải thiện Dưới đây là những hoạt động dịch vụ bán lẻ tại một số quốc gia trên thế giới.

1.5.1 Kinh nghiệm của ngân hàng Bangkok – Thái Lan

Ngân hàng Bangkok, ngân hàng lớn nhất Thái Lan, nổi tiếng với mạng lưới phục vụ rộng khắp, mang lại hiệu quả kinh doanh cao Ngân hàng vẫn tiếp tục tập trung vào việc phát triển mạng lưới để nâng cao dịch vụ và đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Dương Văn Sỹ (CH 2011 - 2013) đã ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ của Khoa Kinh tế & Quản lý trong việc phục vụ các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Ngân hàng đã mở thêm chi nhánh tại các siêu thị và trường Đại học, góp phần vào sự mở rộng mạng lưới Kết quả đáng ghi nhận vào năm 2006 là doanh thu tăng gấp 7 lần và số lượng khách hàng tham gia đạt hơn 60% so với năm 2002 Bên cạnh Ngân hàng Bangkok, nhiều ngân hàng khác tại Thái Lan cũng chú trọng vào việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL).

Những kinh nghiệm đúc kết tại các ngân hàng Thái Lan trong việc mang lại thành công trong kinh doanh dịch vụ NHBL đó là:

Nghiệp vụ kế toán và mở rộng tín dụng tại chi nhánh cần được tập trung vào trung tâm điều hành để cán bộ có thể chú trọng hơn vào việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng Hệ thống công nghệ thông tin đã nâng cao hiệu quả của chế độ thông tin nội bộ, đồng thời giúp sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn.

Để tối ưu hóa hoạt động và tăng cường hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí, bao gồm việc giảm lao động dư thừa, đóng cửa các chi nhánh hoạt động không hiệu quả và loại bỏ các chi phí không cần thiết.

- Các trung tâm xử lý về thẻ séc, internet, phone… đã mở rộng ở các tỉnh và các đô thị.

Đội ngũ nhân viên marketing không ngừng nâng cao năng lực hoạt động, trong khi ngân hàng cũng chú trọng cải thiện vai trò kiểm soát nội bộ Điều này chính là yếu tố then chốt giúp đạt được thành công trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng.

1.5.2 Kinh nghiệm Standard Chartered – Singapore

Các ngân hàng ở Singapore đang dần hoàn thiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL), với Standard Chartered là một trong những ngân hàng thành công trong lĩnh vực này Nhờ vào việc khai thác công nghệ, các ngân hàng đã nâng cao hiệu quả trong việc triển khai dịch vụ bán lẻ, hiện nay hơn 60% giao dịch ngân hàng được thực hiện qua các kênh tự động.

Những bài học kinh nghiệm trong việc kinh doanh dịch vụ NHBL đó là:

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 47 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Hệ thống chi nhánh rộng lớn tại Singapore tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý vốn hiệu quả, cho phép các ngân hàng thiết lập quỹ tiền tệ phục vụ khách hàng, từ đó gia tăng thị phần của họ trong thị trường tài chính.

- Những sáng kiến quản lý tiền tệ đã cung cấp các dịch vụ giúp khách hàng quản lý t ài chính cốt t ủa họ.

- Thành lập mạng lưới kênh phân phối dịch vụ tự động như: Máy nhận tiền ửi, g Internet banking, Phone banking, Home banking,… để phục vụ cho khách hàng

Việc sử dụng các kênh tự động đã mang lại hiệu quả và tiện ích cho khách hàng

1.5.3 Kinh nghiệm của Citibank – Nhật Bản

Hệ thống ngân hàng Nhật Bản được đánh giá là cồng kềnh và phụ thuộc vào chính trị, khiến các ngân hàng nước ngoài gặp khó khăn trong việc tiếp cận Tuy nhiên, Citibank tại Nhật Bản đã áp dụng một chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng độc đáo với các sản phẩm đa dạng và lượng khách hàng đông đảo, giúp đạt được thành công trong kinh doanh Điểm khác biệt của Citibank so với đối thủ là mô hình kinh doanh ngân hàng đơn lẻ, mang lại những bài học kinh nghiệm quý giá cho các ngân hàng hoạt động tại Nhật Bản.

- Chiến lược tiếp thị năng nổ kết hợp với tiềm lực tài chính vững mạnh.

Các điểm giao dịch ngân hàng bán lẻ được đặt ở vị trí thuận lợi, gần khu vực đông dân cư, giúp người dân dễ dàng tiếp cận nhanh chóng với các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng.

Chiến lược xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và thể hiện sức mạnh tài chính thông qua việc mua lại cổ phần của các ngân hàng khác giúp tăng cường tiềm lực tài chính của tổ chức.

1.5.4 Một số nghiên cứu về cung ứng dịch vụ ngân hàng hiện đại tại Mỹ

Theo Thời báo New York, sự phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại đang trở thành xu hướng quan trọng giúp các ngân hàng khẳng định lợi thế cạnh tranh Một dấu hiệu rõ ràng cho thấy dịch vụ ngân hàng qua điện thoại di động sẽ phát triển mạnh mẽ trong tương lai là nghiên cứu của ngân hàng Wells Fargo, cho thấy nhu cầu cao từ khách hàng về dịch vụ này.

Dương Văn Sỹ, từ năm 2011 đến 2013, thuộc Khoa Kinh tế & Quản lý, cho biết rằng khách hàng có thể dễ dàng kiểm tra số dư tài khoản của mình ngay cả khi đang di chuyển Nhờ vào dịch vụ ngân hàng qua tin nhắn, họ có thể kiểm tra số dư tài khoản, thanh toán thẻ tín dụng, và tìm kiếm điểm ATM gần nhất một cách thuận tiện.

Theo một cuộc khảo sát của công ty nghiên cứu ý kiến Mỹ vào năm 2008, mặc dù hầu hết các ngân hàng lớn cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử, có đến 89% khách hàng vẫn chưa sử dụng điện thoại di động để thực hiện giao dịch Tuy nhiên, tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ này đang gia tăng, đặc biệt là trong nhóm tuổi 18-24, với 21% đã tham gia Các chuyên gia dự đoán rằng tỷ lệ này sẽ tiếp tục tăng trong tương lai Sự tiện lợi của dịch vụ ngân hàng điện tử, cho phép điện thoại di động hoạt động như thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ, mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng.

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ

T ỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB)

Ngân hàng MB được thành lập từ ý tưởng xây dựng một định chế tài chính phục vụ quân đội, theo chủ trương của Đảng uỷ Quân sự Trung ương và lãnh đạo Bộ Quốc phòng Ngân hàng chính thức hoạt động từ ngày 4 tháng 11 năm 1994, với Giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh số 0100283873 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp, theo Quyết định số 00374/GP-UB của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội.

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, với giấy phép số 0054/NH-GP, có trụ sở chính tại Số 21 Cát Linh, quận Đống Đa, Hà Nội Chiến lược hoạt động của ngân hàng tập trung vào việc tăng trưởng mạnh mẽ, tạo sự khác biệt và đảm bảo tính bền vững thông qua văn hóa kỷ luật.

Cơ cấu thành viên của Hội đồng quản trị bao gồm nhiều thành viên từ Bộ Quốc phòng, với Chủ tịch HĐQT là Thượng tướng Lê Hữu Đức, một nhân vật cấp cao và là Thứ trưởng Bộ Quốc phòng Đáng chú ý, 5/6 uỷ viên HĐQT đến từ các doanh nghiệp quân đội, trong khi thành viên còn lại là đại diện từ đối tác chiến lược Vietcombank.

Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng đã được điều chỉnh nhằm tăng cường sự quản lý của Quân đội, với chức năng hành chính quân sự hiện trực thuộc Bộ Quốc phòng Đảng bộ Ngân hàng cũng nằm dưới sự chỉ đạo của Quân ủy Trung ương Đặc biệt, Ngân hàng còn có thêm Phòng chính trị, tạo nên sự khác biệt trong cơ cấu so với các ngân hàng thương mại khác.

Với vốn điều lệ ban đầu chỉ 20 tỷ VNĐ từ các cổ đông sáng lập và 25 nhân sự, MB đã tăng trưởng mạnh mẽ, đạt vốn điều lệ 10.000 tỷ VNĐ, gấp 500 lần so với lúc thành lập Hiện tại, MB có hàng vạn cổ đông và hơn 4.997 cán bộ nhân viên, bao gồm cả các công ty con, tổng số cán bộ nhân viên lên tới hơn 5.548 người.

Dương Văn Sỹ (2011-2013) đã góp phần quan trọng vào việc nâng cao năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh của Khoa Kinh tế & Quản lý, tuân thủ các tiêu chí an toàn vốn do NHNN Việt Nam quy định Ngân hàng MB hiện đang là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất trong nước, với tổng tài sản và vốn điều lệ ấn tượng, đồng thời đáp ứng nhu cầu mở rộng trong tương lai.

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của MB

[Nguồn: Tác giả tổng hợp] (ĐVT: tỷ đồng)

Vốn điều lệ Ngân hàng 7.300 7.300 10.000 15.000

Tổng dư nợ cho vay 48.797 59.045 76.314 83.900

Sau 18 năm hoạt động, MB đã phát triển mạnh mẽ với mục tiêu trở thành một tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam, bao gồm ngân hàng mẹ MB và các công ty con hiệu quả trong lĩnh vực tài chính như ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán và bất động sản Với danh mục sản phẩm đa dạng, MB không ngừng mở rộng ra các phân khúc thị trường mới, bên cạnh thị trường truyền thống Trong 6 năm qua, MB luôn được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam xếp hạng A, tiêu chuẩn cao nhất trong ngành.

MB được Moody’s xếp hạng lần đầu vào tháng 9/2010 với mức xếp hạng tài chính là D- Đến thời điểm hiện tại, xếp hạng của MBB đã được nâng lên E, cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong tình hình tài chính của ngân hàng Moody’s đánh giá triển vọng của MBB là ổn định.

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 55 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Bảng 2.2: Danh sách công ty con và công ty liên k cết ủa MB

[Nguồn: mbbank.com.vn] (ĐVT: tỷ đồng)

T TÊN CÔNG TY GIẤY PHÉP

005/GPHĐKD do UBCKNN cấp ngày 11/05/2000

Môi giới đầu tư và

Công ty cổ phần Quản lý Quỹ đầu tư MB 07/UBCK-

GPHĐKD do UBCKNN cấp ngày 29/09/2006

Quản lý quỹ đầu tư 100 61,78

3 Công ty cổ phần Việt

KH&ĐT Tp.HCM cấp ngày 02/02/2010 Đầu tư phát triển KD văn phòng cho thuê

4 Công ty CP Địa ốc MB 0103022148 do Sở

KH&ĐT Tp Hà Nội cấp ngày 25/01/2008 Đầu tư và kinh doanh BĐS 653,73 65,58%

Công ty Qu lý n và ản ợ

Khai thác tài s Ngân ản hàng TMCP Quân Đội 0104000066 do Sở

KH&ĐT Tp Hà Nội cấp ngày 11/09/2002

Quản lý nợ và khai thác tài s ản 582,69 100%

0102749334 do Sở KH&ĐT Tp Hà Nội cấp ngày 17/05/2010 Đầu tư xây dựng 51,7 45%

Công ty cổ phần Long

Thuận Lộc ( ự án đầu D tư liên kết của MB

4703000542 do Sở KH&ĐT tỉnh Đồng Nai cấp ngày 19/05/2008

8 Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC)

43GP/KDBH do Bộ Tài chính cấp ngày 08/10/2007

Bảo hiểm phi nhân th ọ 400 49,76

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 56 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

(*): S ở hữ u gián ti ếp thông qua các công ty con (tại thời điểm 30/09/2012)

Từ khi thành lập đến ngay, MB luôn nhận được những giải thưởng cao quý trong mọi hoạt động kinh doanh.

Năm 2005 Ngân hàng xuất sắc trong “Dịch vụ thanh toán toàn cầu và quản lý vốn” do Ngân hàng HSBC New York trao tặng

Năm 2006 Chứng chỉ “Ngân hàng đạt chất lượng thanh toán quốc tế xuất sắc” do

Tập đoàn Standard Chartered Vương Quốc Anh trao tặng

Năm 2007 Giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam

Năm 2008 Giải thưởng Trí tuệ 2008

Năm 2008 Giải thưởng Top 100 thương hiệu Việt Nam

Năm 2009 Giải thưởng "Doanh nghiệp dịch vụ được hài lòng nh ất"

Năm 2010 Giải Thương hiệu mạnh 2010

Năm 2010 Giải Sao vàng đất Việt 2010; Giải Thương hiệu Chứng khoán uy tín 2010

Năm 2011 Cờ thi đua chính phủ do đã hoàn thành xuất sắc toàn diện nhiệm vụ công tác, dẫn đầu phong trào thi đua năm 2010 của ngành Ngân hàng

Năm 2011 Cờ thi đua của Ngân hàng Nhà nước, Cờ thi đua của UBND TP Hà Nội,

Bằng khen của Bộ Công thương

Năm 2011 Giải thưởng Thanh toán quốc tế xuất sắc do HSBC trao tặng

Năm 2011 Giải thưởng Sao vàng Đất Việt, Giải thưởng Tin và Dùng 2011

Năm 2011 Giải 500 Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam

Năm 2011 Top 20 Những thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam, Giải thưởng thương hiệu nổi tiếng Asean

Năm 2012, MB đã nhận Giải thưởng thương hiệu nổi tiếng Asean lần thứ 2, thể hiện cam kết phát triển mạnh mẽ Ngân hàng không ngừng mở rộng mạng lưới hoạt động tại các trung tâm kinh tế lớn và đô thị trọng điểm trên toàn quốc Đồng thời, MB cũng chú trọng đến việc tăng cường quan hệ hợp tác và mở rộng mạng lưới đối tác.

Dương Văn Sỹ, trong giai đoạn 2011-2013, đã đóng góp vào Khoa Kinh tế & Quản lý, với việc thiết lập các giao dịch với ngân hàng toàn cầu Đến nay, mạng lưới ngân hàng đại lý của MB đã phát triển lên hơn 800 ngân hàng, đảm bảo khả năng thanh toán và giao dịch trên tất cả các châu lục.

MB không ngừng mở rộng mạng lưới hoạt động và chú trọng đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực cũng như công nghệ mới Nhờ vào chiến lược này, chất lượng dịch vụ của MB được cải thiện liên tục, mang lại cho khách hàng sự yên tâm, thuận tiện và hiệu quả khi sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng.

Với đặc thù quân đội, sự gắn bó của MB với các đối tác chiến lược Viettel,

Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn và Tổng công ty trực thăng Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của MB đến các công ty thành viên, đối tác và khách hàng, khác biệt hoàn toàn so với mô hình hợp tác chiến lược của các ngân hàng thương mại.

Hợp tác với Viettel cung cấp cho MB một lượng khách hàng phong phú, giúp ngân hàng dễ dàng tiếp cận và quảng bá các dịch vụ hiện đại như BankPlus và Mobile BankPlus mà không cần mở rộng hạ tầng hay nhân lực MB đã mở rộng ra thị trường Lào và Campuchia, nơi Viettel đã có sự hiện diện vững chắc Chiến lược của MB trong việc phát triển và phân bổ mạng lưới cho thấy sự ưu tiên kết hợp với mạng lưới của Viettel và các đơn vị quốc phòng.

Hợp tác với Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn đã giúp Viettel gia tăng doanh thu từ dịch vụ logistics MBB đã thu hút thêm 30 khách hàng VIP từ Tân Cảng, mang về gần 70 tỷ đồng từ thanh toán trực tuyến và bảo lãnh thanh toán.

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB)

 Tăng trưởng tổng tài sản và vốn chủ sở hữu

Từ năm 2008 đến Quý 2/2012, MB ghi nhận tốc độ tăng trưởng tổng tài sản trung bình đạt 39% Tổng tài sản của MB đã tăng liên tục từ 44 nghìn tỷ năm 2008 lên 151 nghìn tỷ tại Quý 2/2012 Tuy nhiên, trong năm 2011 và Quý 1/2012, tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của MB có xu hướng giảm, từ mức tăng trưởng 59% trong năm 2011.

2010 xuống còn 27% năm 2011 và tại Quý 2/2012 chỉ còn tăng trưởng 9% so với năm

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 58 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

TH ỰC TRẠNG HO ẠT ĐỘNG BÁN LẺ TẠI MB VŨNG T ÀU

2.2.1 Giới thiệu về sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân t MB ại

Hiện nay, tại MB, phòng KHCN tại chi nhánh và CVKHCN tại các PGD trực thuộc đảm nhận trách nhiệm thực hiện và triển khai toàn bộ sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân.

 Thẻ ghi nợ nội địa

Thẻ Active Plus là thẻ ghi nợ nội địa do ngân hàng MB phát hành, cho phép chủ thẻ thực hiện giao dịch trên toàn lãnh thổ Việt Nam Thẻ này giúp khách hàng quản lý tài khoản và tiền mặt một cách chủ động, thuận tiện mọi lúc, mọi nơi.

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 65 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Thẻ liệt học sinh sinh viên là một sản phẩm thuộc dòng thẻ Active Plus, kết hợp tính năng và hạn mức của thẻ Active Plus với chức năng của thẻ sinh viên Thời gian hiệu lực của thẻ này là 4 năm.

Thẻ Bankplus là sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa được hợp tác giữa Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel và Ngân hàng MB Thẻ được phát hành trước mà không có thông tin cá nhân của khách hàng, và thông tin này sẽ được cập nhật sau khi khách hàng hoàn tất quá trình đăng ký phát hành thẻ Bankplus Tên hiển thị trên bề mặt thẻ là "Khách hàng Bankplus".

Thẻ MB VIP và MB Private là thẻ nội địa dành riêng cho Khách hàng Super VIP và VIP của MB, mang đến các chính sách ưu đãi và dịch vụ chăm sóc đặc biệt Chủ thẻ được phục vụ riêng bởi Giám đốc Quan hệ Khách hàng hoặc Trợ lý, đồng thời được mời giao dịch tại phòng tiếp khách MB Private tại các Chi nhánh Thẻ có thời gian sử dụng là 1 năm.

Thẻ New Plus là thẻ trả trước được phát hành theo thỏa thuận giữa ngân hàng MB và Công ty Tân Cảng Sài Gòn, nhằm mục đích thanh toán phí logistic tại cảng Tân Cảng.

- Thẻ Bankplus MasterCard: là sản phẩm thẻ trả trước quốc tế đồng thương hiệu đầu tiên giữa một ngân hàng và một tập đoàn viễn thông tại Việt Nam.

Thẻ tín dụng quốc tế MB Visa do MB phát hành đáp ứng mọi nhu cầu chi tiêu, từ mua sắm, ăn uống đến du lịch, giúp bạn tận hưởng cuộc sống bên người thân và bạn bè Thẻ này không chỉ thu hẹp khoảng cách về không gian và thời gian mà còn mang đến cơ hội tuyệt vời để mở rộng mối quan hệ xã hội của bạn.

Thẻ tín dụng Quốc tế Visa do MB Phát hành gồm 03 hạng:

Thẻ Bạch kim (Platinum) là sản phẩm thẻ tín dụng cao cấp nhất hiện nay, với hạn mức tín dụng tuần hoàn lên đến 1 tỷ đồng.

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 66 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Sơ đồ 2.2: Danh mục sản phẩm dịch vụ KHCN tại MB

[Nguồn: Tác giả tổng hợp]

Mua, XD và s ửa chữa nhà c ửa

Căn hộ, nh à, đất dự án

KD v ật tư nông nghi ệp

Cá nhân, h ộ gia đ ình SXKD

Xuất khẩu lao động Tín chấp

TK tr ả l ãi cu ối kỳ

TK tr ả lãi hàng tháng

TK tích l ũy dành cho CBCNV DN

Ti ết kiệm Quân nhân

Ch ứng chỉ ti ền gửi

Ti ết kiệm trung niên

Chuy ển tiền qu ốc tế qua ngân hàng

B ảo hiểm tín d ụng Phú An Tín Đại lý SP b ảo hiểm nhân th ọ Đầu tư

Tư vấn ủy thác đầu tư

Liên k ết đ ầu tư CK

Tài kho ản số đẹp

Chuy ển tiền qua số

Thanh toán tr ực tuyến

Thanh toán Logistic t ại Tân Cảng

BankPlus (cho thuê bao Viettel) SMS Banking

Thẻ ghi nợ nội địa

Th ẻ li ên k ết HSSV

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 67 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

- Hạng thẻ Vàng (Gold): Hạn mức tín dụng từ 69 triệu VNĐ - 200 triệu VNĐ

- Hạng thẻ Chuẩn (Classic): Hạn mức tín dụng từ 10 triệu VNĐ-68 triệu VNĐ

- BankPlus là ứng dụng được tích hợp trên sim điện thoại Viettel, khách hàng của

BankPlus là dịch vụ thanh toán điện tử thông minh, cho phép người dùng dễ dàng giao dịch trên điện thoại di động như chuyển tiền, thanh toán cước viễn thông Viettel, và tra cứu thông tin mà không cần soạn tin nhắn hay nhớ cú pháp phức tạp Dịch vụ này tương thích với tất cả các dòng máy điện thoại di động, giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao trải nghiệm người dùng.

SMS Banking là dịch vụ của MB cho phép khách hàng truy vấn và nhận thông tin về tài khoản cá nhân cũng như các thông tin ngân hàng trực tiếp trên điện thoại di động.

Internet Banking (eMB) của MB là kênh giao dịch tài chính trực tuyến, phục vụ cho cả khách hàng cá nhân và tổ chức, có thể truy cập tại https://ebanking.mbbank.com.vn/ Dịch vụ Internet Banking bao gồm hai gói dịch vụ khác nhau.

Gói eMB cung cấp nhiều tính năng hữu ích như truy vấn nhật ký truy cập, thông tin số dư tài khoản, giao dịch trong ngày, tìm kiếm giao dịch, sao kê tiết kiệm và sao kê giao dịch tín dụng, giúp người dùng quản lý tài chính một cách hiệu quả và tiện lợi.

Gói eMB Plus không chỉ bao gồm các tính năng của gói eMB mà còn cung cấp nhiều tiện ích vượt trội như tiết kiệm điện tử, chuyển tiền giữa các tài khoản của khách hàng, và chuyển tiền trong cùng cũng như ngoài hệ thống MB Đặc biệt, gói này còn hỗ trợ chuyển tiền theo lô dành cho khách hàng doanh nghiệp Để đảm bảo an toàn cho các giao dịch thanh toán và chuyển tiền qua eMB Plus, MB cung cấp hai giải pháp xác thực hiệu quả.

Xác thực qua thiết bị bảo mật (hard token) là một giải pháp do MB cung cấp cho khách hàng đăng ký gói eMB Plus Mỗi lần xác thực, khách hàng chỉ cần nhấn nút trên hard token để nhận mã bảo mật gồm 8 chữ số.

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 68 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Xác thực qua phần mềm bảo mật (soft token - mobile token) là ứng dụng cài đặt trên điện thoại di động hỗ trợ Java, giúp khách hàng tạo mã bảo mật 8 số mỗi lần xác thực.

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA MB

3.2.1 Định hướng phát triển chung

Năm 2012, kinh tế thế giới phải đối mặt với ba thách thức lớn: khủng hoảng nợ công tại khu vực đồng euro, các gói cứu trợ kinh tế của Mỹ và tình trạng vách đá tài chính, cùng với sự tăng trưởng chậm lại của các nước châu Á Mặc dù nhiều chính phủ đã triển khai các biện pháp nhằm khôi phục và thúc đẩy tăng trưởng, nhưng dấu hiệu phục hồi vẫn chưa rõ ràng Tăng trưởng kinh tế Mỹ chỉ đạt 2,2%, trong khi khu vực đồng euro và Nhật Bản ghi nhận tăng trưởng âm lần lượt là -0,9% và -0,4% Đặc biệt, kinh tế Trung Quốc tăng trưởng 7,8%, mức thấp nhất trong 13 năm qua.

Năm 2012, kinh tế Việt Nam ghi nhận nhiều điểm sáng nhờ các giải pháp của cơ quan quản lý Nhà nước, với lạm phát được kiềm chế ở mức 6,81%, lãi suất giảm, và thị trường ngân hàng vượt qua khủng hoảng thanh khoản Tỷ giá và cán cân thương mại ổn định, dự trữ ngoại tệ tăng, và nợ công trong tầm kiểm soát Tuy nhiên, tăng trưởng kinh tế chỉ đạt 5,03%, trong khi vẫn tồn tại nhiều vấn đề như khối băng bất động sản không có dấu hiệu tan chảy, hàng tồn kho lớn, và khó khăn về vốn khiến nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc phá sản.

Ngành ngân hàng Việt Nam đã trải qua một năm đầy biến động với sự gia tăng nợ xấu và 8/9 ngân hàng yếu kém được NHNN phê duyệt phương án tái cơ cấu, dẫn đến sự thay đổi trong ban điều hành và ban quản trị Năm 2012 cũng ghi nhận nhiều sự kiện gian lận và vi phạm pháp luật, ảnh hưởng đến uy tín ngành Tuy nhiên, chương trình tái cơ cấu ngân hàng đã được triển khai, mang lại những kết quả tích cực, cải thiện thanh khoản và minh bạch hóa nợ xấu, giúp các ngân hàng trong diện tái cơ cấu có những phương án được phê duyệt.

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 102 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Với mục tiêu năm 2015 trở thành một ngân hàng đứng trong top 3 tại Việt Nam

Với mục tiêu trở thành ngân hàng thuận tiện nhất cho khách hàng, MB không ngừng nỗ lực và khẳng định khả năng của mình trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.

MB đã có một năm 2012 thành công, hoàn thành hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch với sự phát triển ổn định và nợ xấu được kiểm soát Ngân hàng này đã vượt qua khó khăn về thanh khoản và tận dụng cơ hội để vươn lên trong nhóm các ngân hàng có quy mô tương đương Với kết quả ấn tượng, MB được xem là một trong những ngân hàng tốt nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam Tài sản của MB tăng gần 30%, trong khi toàn ngành chỉ tăng 2,54%, giúp ngân hàng này đứng thứ 2 về tổng tài sản và dẫn đầu về dư nợ cũng như huy động trong các ngân hàng thương mại cổ phần tại Hà Nội.

Hoạt động kinh doanh của ngân hàng đạt hiệu quả cao, với lợi nhuận vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, đứng thứ 5 trong ngành ngân hàng Nợ xấu được kiểm soát dưới 2%, cho thấy sự quản lý tài chính chặt chẽ Các chương trình chiến lược được triển khai đồng bộ và đúng tiến độ, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác trên tất cả các phân khúc khách hàng.

Trong năm qua, MB vinh dự nhận Cờ thi đua của Chính phủ nhờ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ công tác và thực hiện các chủ trương, chính sách của NHNN, góp phần ổn định kinh tế vĩ mô Dù đối mặt với những khó khăn trong hệ thống ngân hàng, MB vẫn kiên định thực hiện các mục tiêu trong chiến lược phát triển kinh doanh giai đoạn 2010 – 2015.

Chúng tôi cam kết duy trì mục tiêu phục vụ khách hàng quân đội, góp phần xây dựng và củng cố quốc phòng an ninh Để đạt được điều này, chúng tôi chú trọng vào việc xây dựng mối liên kết chặt chẽ với khách hàng trên thị trường cũng như các cổ đông chiến lược, cả trong và ngoài quân đội Đồng thời, chúng tôi cũng kết nối với các công ty trực thuộc để phát huy tối đa lợi thế và tiềm năng của từng đơn vị.

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 103 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp Để đạt được điều này, cần chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên có phẩm chất và năng lực, đồng thời phát huy và kế thừa những giá trị văn hóa tốt đẹp của Ngân hàng.

Thực thi các thông lệ quản trị doanh nghiệp tốt nhất và đảm bảo minh bạch thông tin là những yếu tố then chốt trong việc xây dựng thương hiệu Ngân hàng Quân đội Điều này không chỉ củng cố niềm tin của khách hàng mà còn tạo sự tin tưởng từ phía nhân viên ngân hàng và công chúng đối với tổ chức.

Không ngừng nâng cao năng lực tài chính đi đôi với việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

Để phát triển bền vững, ngân hàng cần tăng cường quản trị rủi ro bằng cách áp dụng từng bước thông lệ quốc tế vào công tác quản lý rủi ro Đồng thời, việc nâng cao các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp và đề cao vai trò của công tác kiểm tra, kiểm soát và kiểm toán nội bộ là rất quan trọng.

Tập trung vào việc đầu tư phát triển công nghệ thông tin để đáp ứng yêu cầu kinh doanh, ngân hàng cần ứng dụng công nghệ thông tin mạnh mẽ trong quản trị và hoạt động Việc tối ưu hóa năng lực hệ thống Core Banking T24 sẽ tạo nền tảng cho việc triển khai các nghiệp vụ và phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại, đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Ngân hàng cũng cần đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh, cắt giảm chi phí và hạ giá thành sản phẩm Mục tiêu là trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng hàng đầu, mang đến sản phẩm dịch vụ chất lượng tốt với giá cả cạnh tranh cho mọi đối tượng khách hàng.

Xây dựng mạng lưới phân phối hiệu quả, bao gồm chi nhánh và điểm giao dịch, để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường Phát triển các ngành kinh doanh mới và công ty thành viên, đồng thời áp dụng các kỹ thuật hiện đại để thiết lập các địa điểm giao dịch ảo và trực tuyến Điều này giúp mở rộng kênh phân phối và thu hút khách hàng với chi phí thấp thông qua các dịch vụ như ATM, internet banking và telephone banking.

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 104 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Phát huy vai trò quan trọng của tổ chức Đảng và các tổ chức quần chúng trong toàn Ngân hàng là điều cần thiết Đây được xem như hạt nhân chính trị, tập hợp tất cả thành viên trong hệ thống để cùng nhau xây dựng và phát triển Ngân hàng.

Ngoài các chỉ tiêu định tính nêu trên, trong tháng 12/2012 MB còn xác định một số chỉ tiêu định lượng như sau:

MB đã chọn phương châm phát triển "Tái cơ cấu, phát triển bền vững", với mục tiêu không chỉ tập trung vào lợi nhuận mà còn vào các chỉ tiêu hoạt động quan trọng khác trong bối cảnh thị trường khó khăn năm 2013 Cụ thể, tổng tài sản dự kiến tăng 9% (190.000 tỷ đồng), huy động vốn tăng 10% (167.850 tỷ đồng), tín dụng tăng 12% (83.500 tỷ đồng) và khống chế nợ xấu dưới 2,5% Đặc biệt, MB đặt mục tiêu tăng vốn điều lệ lên 15.000 tỷ đồng trong năm 2013, với kế hoạch tăng 50% nhằm nâng cao năng lực tài chính cho ngành ngân hàng.

Vào tháng 2/2012, khi NHNN đang phân loại và xếp hạng các TCTD, NHTM

H Ệ THỐNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN H ÀNG BÁN L Ẻ

LẺ TẠI MB VŨNG TÀU

Phát triển dịch vụ ngân hàng là một quá trình phức tạp, chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố cả bên trong ngân hàng lẫn môi trường bên ngoài Mỗi ngân hàng cần xem xét khả năng và trình độ của các nguồn lực như vốn, nhân lực, công nghệ, mạng lưới hoạt động, kênh phân phối, chiến lược kinh doanh và chính sách khách hàng để tối ưu hóa sự phát triển dịch vụ.

Các yếu tố này cần được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia vào quá trình phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) trong điều kiện tối ưu, nhằm đảm bảo sự thành công của dịch vụ ngân hàng này.

Trên cơ sở phân tích thực trạng và định hướng phát triển dịch vụ NHBL tại MB đến năm 2020, tác giả đưa ra hệ thống giải pháp bao ồmg :

3.3.1 Nhóm giải pháp chung cho toàn hệ thống

3.3.1.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế

Mở rộng và phát triển công nghệ thông tin là ưu tiên hàng đầu, với mục tiêu đón đầu xu hướng và tăng cường đầu tư vào đổi mới công nghệ Điều này nhằm nâng cao hiệu quả ứng dụng công nghệ mới, từ đó cung cấp dịch vụ ngân hàng số hiện đại và tối ưu cho khách hàng.

Hiện nay, các ngân hàng thương mại (NHTM) trong nước đã tham gia tích cực vào thị trường quốc tế, nhờ vào sự hiện diện của các ngân hàng nước ngoài và những tiến bộ công nghệ vượt bậc Điều này đã mang lại cho họ lợi thế nổi bật về sự đa dạng trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ, cũng như cải thiện chất lượng và tính tiện ích của sản phẩm Nhờ vậy, các NHTM trong nước ngày càng nhận thức rõ ràng hơn về vai trò quan trọng của công nghệ trong việc thúc đẩy sự phát triển của ngành ngân hàng.

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 107 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Các ngân hàng thương mại (NHTM) trong nước đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ ngân hàng hiện đại, giúp nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ Việc ứng dụng công nghệ tiên tiến không chỉ cải thiện tiện ích cho khách hàng mà còn tăng khả năng cạnh tranh trong môi trường hội nhập Để đảm bảo hệ thống công nghệ hoạt động ổn định, các ngân hàng cần chú trọng đến phát triển hệ thống CNTT, từ đó tạo ra sự đột phá trong hoạt động và nâng cao hiệu quả chi phí cho từng sản phẩm MB cần rà soát và hiện đại hóa công nghệ, đồng thời nghiên cứu phát triển phần mềm để cải thiện các sản phẩm tiện ích hiện có và phát triển sản phẩm mới.

Khách hàng chỉ tin tưởng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng khi đảm bảo tính an toàn và tiện lợi Do đó, việc phát triển hệ thống công nghệ cần phải gắn liền với các giải pháp bảo mật, bảo đảm an toàn cho khách hàng và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao Cần thực hiện đánh giá hiện trạng an ninh thông tin để đề xuất giải pháp hoàn thiện, thiết kế và xây dựng các chính sách cũng như quy trình liên quan đến an ninh thông tin Hơn nữa, cần xây dựng một giải pháp an ninh tổng thể và áp dụng các tiêu chuẩn an toàn thông tin quốc tế nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

Xây dựng kế hoạch dài hạn cho đầu tư và phát triển công nghệ là rất quan trọng, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, nơi công nghệ phát triển nhanh chóng Để duy trì lợi thế cạnh tranh và tránh bị lạc hậu, MB cần thường xuyên đầu tư, cập nhật và đổi mới trang thiết bị công nghệ Việc lập kế hoạch tài chính dài hạn cho đầu tư công nghệ sẽ giúp MB đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 108 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Hai là, Nâng cao năng lực quản trị điều h ành và ch ất lượng nguồn nhân lực

Yếu tố con người đóng vai trò quyết định trong sự thành công của hoạt động kinh doanh dịch vụ Vì dịch vụ ngân hàng dễ bị bắt chước, chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ giữa các ngân hàng, đặc biệt khi công nghệ tương đương Do đó, để phát triển dịch vụ ngân hàng, MB cần chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, việc cải thiện năng lực quản trị điều hành cũng là yêu cầu thiết yếu để tăng cường khả năng cạnh tranh Để đạt được điều này, MB cần thực hiện các biện pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành.

Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức ngân hàng bán lẻ nhằm gia tăng khả năng phối hợp và thống nhất quyền hạn, trách nhiệm giữa các đơn vị hội sở chính và các chi nhánh Đồng thời, phát triển mô hình quản lý, điều hành và giám sát hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, kết hợp với phát triển mạng lưới và thương hiệu trong lĩnh vực kinh doanh thẻ.

Nâng cao chất lượng quản trị điều hành dịch vụ là cần thiết, bao gồm việc phân định rõ quyền hạn và trách nhiệm của các Ban và trung tâm tại Hội sở chính, đồng thời tăng cường sự phối hợp với các chi nhánh MB trong phát triển dịch vụ Cần nghiên cứu xây dựng mô hình phân bổ thu nhập chi phí cho từng dịch vụ cụ thể, nhằm so sánh hiệu quả của các sản phẩm và từ đó đưa ra biện pháp phát triển phù hợp.

Tăng cường năng lực quản trị rủi ro và thiết lập hoạt động quản trị chiến lược chuyên nghiệp là cần thiết để tạo ra sự thống nhất trong nhận thức về kế hoạch chiến lược, đồng thời gắn kết với kế hoạch kinh doanh hàng năm Việc xây dựng quy trình cụ thể sẽ giúp hình thành hoạt động quản trị chiến lược hiệu quả Ngoài ra, nâng cao chất lượng công tác dự báo và nghiên cứu thị trường cũng là yếu tố quan trọng để phục vụ cho công tác quản trị và điều hành, từ đó phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại MB, công tác đào tạo và đào tạo lại đóng vai trò quan trọng, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và trang bị kiến thức, kỹ năng bổ trợ Mục tiêu là xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại Do đó, MB cần xây dựng chiến lược tuyển dụng và đào tạo cán bộ có đủ trình độ để đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong thời kỳ hội nhập.

Dự báo nhu cầu nhân lực chính xác là yếu tố quan trọng giúp các đơn vị xây dựng chính sách và quy trình tuyển dụng hiệu quả Việc lựa chọn tài năng phù hợp sẽ giúp phát hiện và thu hút những cán bộ giỏi, từ đó nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự.

Đào tạo nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng, yêu cầu xây dựng quy định về chế độ đào tạo cho tất cả các cấp cán bộ Cần đổi mới công tác đào tạo, tổ chức khảo sát thực trạng chất lượng cán bộ để xác định mục tiêu, nhu cầu và nội dung đào tạo phù hợp với tiêu chuẩn và chức danh của cán bộ.

Xây dựng và triển khai chính sách đào tạo cho cán bộ trẻ và cán bộ quy hoạch các cấp là rất quan trọng Cần tổ chức quá trình đào tạo một cách hiệu quả, đồng thời đa dạng hóa hình thức đào tạo để khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập nhằm nâng cao trình độ chuyên môn Hệ thống đào tạo trực tuyến (E-Learning) cũng nên được phát triển để mở rộng quy mô và nâng cao năng lực đào tạo.

M ỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ

3.4.1 Khuyến nghị ới ngân hàng nhà nước v

NHNN cần cải thiện hệ thống văn bản luật và văn bản dưới luật liên quan đến tín dụng, đặc biệt là cho vay tiêu dùng, nhằm giảm thiểu sự chồng chéo giữa các quy định pháp lý và tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các ngân hàng thương mại.

Th ứ hai , NHNN cần phải đưa ra được các chính sách đi trước mang tính dẫn

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 145 Khoa Kinh t ế & Quản l ý đường, định hướng phát triển chung cho hệ thống NHTM tại Việt Nam.

Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cần tăng cường quản lý hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) một cách chặt chẽ hơn Việc cung cấp thông tin chính xác và kịp thời khi có thông tin tiêu cực là rất quan trọng để bảo vệ hệ thống ngân hàng khỏi những tác động bất lợi Bên cạnh đó, NHNN cũng cần hoàn thiện Trung tâm Thông tin Tín dụng (CIC) và thiết lập các yêu cầu cũng như chế tài xử lý đối với những ngân hàng chậm trễ trong việc cập nhật thông tin lên CIC.

Vào thứ tư, bên cạnh việc xây dựng hệ thống văn bản luật thống nhất, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cần phải ban hành các quyết định cụ thể cho lĩnh vực bán lẻ, đồng thời áp dụng nhiều hơn các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động ngân hàng trong nước.

Vào thứ năm, cần đẩy nhanh tiến độ hiện đại hóa hệ thống ngân hàng, tập trung vào việc cải thiện quy trình thanh toán tự động qua ngân hàng để đảm bảo tính nhanh chóng, kịp thời và chính xác Đồng thời, phát triển mạnh mẽ các công cụ và dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt cho doanh nghiệp và người dân Cần xúc tiến nhanh chóng và hiệu quả các dự án hiện đại hóa ngân hàng nhằm nâng cao năng lực quản lý, điều hành kinh doanh và phát triển các dịch vụ mới.

3.4.2 Khuy nghến ị với Ngân hàng Thương mại ổ phần Quân đội.C

Cần hoàn thiện chính sách cho vay tiêu dùng như thấu chi và Visa, nhằm đảm bảo an toàn và lợi ích cho ngân hàng, đồng thời mang lại tiện ích cho khách hàng trong giao dịch Chính sách này sẽ định hướng toàn bộ quá trình cấp tín dụng tiêu dùng của ngân hàng.

Vào thứ Hai, MB cần nhanh chóng ban hành các văn bản chỉ đạo và hướng dẫn nghiệp vụ cho các chi nhánh, đặc biệt khi có các quy định mới từ Ngân hàng Nhà nước và các cơ quan chính phủ liên quan đến hoạt động cho vay tiêu dùng của ngân hàng.

Ngân hàng cần tăng cường đầu tư vào hoạt động marketing để cải thiện hình ảnh trong mắt khách hàng và đồng thời giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng đang cung cấp.

Cần chú trọng đào tạo nguồn nhân lực và thành lập bộ máy điều hành để nghiên cứu và phát triển tín dụng tiêu dùng Đồng thời, nâng cao trình độ quản lý nghiệp vụ cho vay tiêu dùng trong hệ thống phòng giao dịch và chi nhánh là rất quan trọng.

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 146 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

Trong chương 3, khóa luận đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những điểm yếu và tối ưu hóa điểm mạnh dựa trên nguồn nhân lực hiện có.

MB Vũng Tàu cần các giải pháp hiệu quả phụ thuộc vào điều kiện thực hiện và phương thức tiến hành cụ thể ở từng giai đoạn Chương này cũng đề xuất một số kiến nghị với NHNN và MB nhằm nâng cao và phát triển dịch vụ bán lẻ tại MB cũng như cho toàn bộ hệ thống NHTM Hy vọng rằng trong tương lai gần, NHNN và chính phủ cùng các bộ ngành liên quan sẽ phối hợp đồng bộ để thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của hoạt động ngân hàng bán lẻ.

Dương Văn Sỹ: CH 2011 -2013 147 Khoa Kinh t ế & Quản l ý

K ẾT QUẢ V À BÀN LU ẬN

Luận án nhằm nghiên cứu và đánh giá thực trạng dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) của MB, từ đó đề xuất giải pháp và khuyến nghị cụ thể để phát triển dịch vụ này một cách cân đối và hài hòa Mục tiêu cuối cùng là nâng cao năng lực cạnh tranh của MB trong bối cảnh hội nhập kinh tế.

Luận án trình bày cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ, thông qua khái niệm, đặc điểm, vai trò và các dịch vụ cụ thể Nó cũng nêu rõ sự cần thiết phải phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của dịch vụ này tại các ngân hàng thương mại Bên cạnh đó, luận án nghiên cứu các hình thức và quan điểm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đồng thời phân tích các tiêu chí đánh giá phát triển dịch vụ này dưới hai khía cạnh định tính và định lượng Chương 1 cũng trình bày quá trình phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số ngân hàng quốc tế và rút ra bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt là ngân hàng MB.

Luận án đã cung cấp cái nhìn tổng quan về ngân hàng MB, phân tích các đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng này, đồng thời nêu rõ những yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

MB Đồng thời, luận án đã nêu lên bức tranh toàn cảnh về hoạt động kinh doanh của

Trong giai đoạn 2010 – 2012, MB Vũng Tàu đã có những bước phát triển đáng kể trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ Luận án phân tích thực trạng hoạt động và sự phát triển của dịch vụ này, ghi nhận những kết quả tích cực mà MB đã đạt được sau thời gian dài đổi mới Tuy nhiên, luận án cũng chỉ ra những tồn tại cần khắc phục để nâng cao hiệu quả phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của MB trong tương lai.

Những tồn tại đó có nguyên nhân khách quan và chủ quan xuất phát từ MB Những

Dương Văn Sỹ (2011-2013) đã chỉ ra rằng việc phân tích nguyên nhân là cơ sở quan trọng để định hướng và xây dựng chiến lược, giải pháp cụ thể nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Điều này góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của MB trong bối cảnh hội nhập.

Ngày đăng: 30/11/2022, 22:45

HÌNH ẢNH LIÊN QUAN

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của MB - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của MB (Trang 56)
Bảng 2.2: Danh sách công ty con và công ty liên kc ết ủa MB - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
Bảng 2.2 Danh sách công ty con và công ty liên kc ết ủa MB (Trang 57)
T TÊN CÔNG TY - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
T TÊN CÔNG TY (Trang 57)
2011. Nguyên nhân xuất phát từ tình hình kinh tế gặp khó khăn, ngành ngân hàng phải đối mặt với nhiều thay đổi trong chính sách, cạnh tranh giữa các ngân h àng ngày càng  gay g  ắt. - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
2011. Nguyên nhân xuất phát từ tình hình kinh tế gặp khó khăn, ngành ngân hàng phải đối mặt với nhiều thay đổi trong chính sách, cạnh tranh giữa các ngân h àng ngày càng gay g ắt (Trang 60)
 Phát hành các loại chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu ngân hàng và các hình thức huy động khác theo qui định của Ngân hàng TMCP Quân đội - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
h át hành các loại chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu ngân hàng và các hình thức huy động khác theo qui định của Ngân hàng TMCP Quân đội (Trang 61)
MB Vũng Tàu hoạt động theo mô hình ngân hàng cộng đồng gồm: - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
ng Tàu hoạt động theo mô hình ngân hàng cộng đồng gồm: (Trang 62)
Bảng 2.3: ột số chỉ tiM êu hoạt động của MB Vũng Tàu [Nguồn: Tác giả tổng hợp]                              (ĐVT: tỷ đồng) - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
Bảng 2.3 ột số chỉ tiM êu hoạt động của MB Vũng Tàu [Nguồn: Tác giả tổng hợp] (ĐVT: tỷ đồng) (Trang 65)
Qua bảng số liệu trên, MB Vũng Tàu đạt kết quả tương đối thấp trong năm - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
ua bảng số liệu trên, MB Vũng Tàu đạt kết quả tương đối thấp trong năm (Trang 66)
Bảng 2.4: Tình trạng hoạt động bán lẻ của MB Vũng Tàu [Nguồn: Tác giả tổng hợp] - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
Bảng 2.4 Tình trạng hoạt động bán lẻ của MB Vũng Tàu [Nguồn: Tác giả tổng hợp] (Trang 73)
Bảng 2.5: Huy động vốn tại MB Vũng Tàu giai đoạn 201 0- 2012 - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
Bảng 2.5 Huy động vốn tại MB Vũng Tàu giai đoạn 201 0- 2012 (Trang 76)
Thông qua bảng 2.6 ta thấy tỷ lệ dư nợ cho vay cá nhân so với tổng dư nợ cho - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
h ông qua bảng 2.6 ta thấy tỷ lệ dư nợ cho vay cá nhân so với tổng dư nợ cho (Trang 79)
Theo bảng phân tích SWOT nói trên, nhận thấy tiềm năng phát triển sản phẩm - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
heo bảng phân tích SWOT nói trên, nhận thấy tiềm năng phát triển sản phẩm (Trang 95)
Thực hiện ểm tra về t ki ình hình nhân  thân,  mục  đích  sử  dụng  khoản  tín  dụng,  tình  tr ạng  TSĐB,  tình hình tài chính của khách hàng  sau khi đ ã giải ngân khoản vay - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
h ực hiện ểm tra về t ki ình hình nhân thân, mục đích sử dụng khoản tín dụng, tình tr ạng TSĐB, tình hình tài chính của khách hàng sau khi đ ã giải ngân khoản vay (Trang 130)
thực hiện linh hoạt và liên tục được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Có - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
th ực hiện linh hoạt và liên tục được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Có (Trang 132)
Quân nhân CIB&SME Mơ hình - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
u ân nhân CIB&SME Mơ hình (Trang 142)
Bảng 3.1: Chỉ tiêu phân giao đến RM Cá Nhân - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
Bảng 3.1 Chỉ tiêu phân giao đến RM Cá Nhân (Trang 142)
Bảng 3.2: Tổng vốn đầu tư dự kiến - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
Bảng 3.2 Tổng vốn đầu tư dự kiến (Trang 143)
Bảng 3.3: Lợi nhuận dự kiến từ chênh lệch bán vốn với HO - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
Bảng 3.3 Lợi nhuận dự kiến từ chênh lệch bán vốn với HO (Trang 144)
Xây dựng một mô hình kinh doanh tập trung vào một nhóm khách hàng đặc - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
y dựng một mô hình kinh doanh tập trung vào một nhóm khách hàng đặc (Trang 145)
- Số liệu tăng theo mô hình dựa trên số liệu đã trình bày trên Bảng 3.1; - Lợi nhuận từ mô hình dựa trên số liệu đã trình bày t Bại  ảng 3.2  - Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
li ệu tăng theo mô hình dựa trên số liệu đã trình bày trên Bảng 3.1; - Lợi nhuận từ mô hình dựa trên số liệu đã trình bày t Bại ảng 3.2 (Trang 146)

TRÍCH ĐOẠN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN