Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010 .DOC

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một công việc đặc biệt quan trọngđối với mọi doanh nghiệp nhằm xác định hướng đi của doanh nghiệp trongtương lại Điều này càng có ý nghĩa hơn khi môi trường kinh doanh thườngxuyên biến động, vì nó cho phép doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra nhữnggiải pháp kinh doanh đối phó với những nguy cơ hoặc nắm bắt cơ hội để cạnhtranh và giành thắng lợi Mặc dù, hoạch định chiến lược kinh doanh có mộtvai trò quan trọng như vậy song tại Việt Nam công tác này vẫn thường bị xemnhẹ Đặc biệt là tại các doanh nghiệp Nhà nước, vốn đã quá quen với việc tiếnhành sản xuất kinh doanh theo kế hoạch hóa Công ty TNHH nhà nước mộtthành viên Công trình Viettel (còn gọi tắt là Công ty Công trình Viettel) làmột trong số đó

Với mục tiêu nhằm giới thiệu và ứng dụng một số công cụ phân tích vàlựa chọn chiến lược trong việc hoạch định chiến lược phát triển của Công tyCông trình Viettel trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, em đã tiến hành

nghiên cứu vấn đề sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010 ”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty

- Vận dụng một số mô hình lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh

để lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty Công trình Viettel trong thờigian 3 năm tới (2007-2010)

- Đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược đã đưa ra

3 Phạm vi nghiên cứu

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp là một vấn đềlớn, gồm có nhiều khâu: xác định mục tiêu chiến lược; đánh giá môi trườngbên trong, bên ngoài; phân tích mô hình chiến lược; lựa chọn chiến lược tổngquát; xây dựng chiến lược hỗ trợ, các chính sách và giải pháp thực hiện chiếnlược; ước lượng hiệu quả của chiến lược Trong phạm vi hạn hẹp của luận vănnày em chỉ tập trung nghiên cứu việc vận dụng một số mô hình phân tích để

đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty và khái quát một số giải pháp hỗtrợ thực hiện chiến lược đó

4 Kết cấu luận văn tốt nghiệp

Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh và công tác hoạchđịnh chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công tyCông trình Viettel hiện nay

Chương 3: Các kiến nghị đối với việc hoạch định chiến lược kinhdoanh tại Công ty Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.

1 Chiến lược kinh doanh

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân

sự để chỉ những kế hoạch lớn, được xây dựng trên cơ sở phán đoán nhữngphản ứng của đối phương trong tương lai Ngày nay, thuật ngữ này được sửdụng trong hầu hết các lĩnh vực, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế, từ đó cókhái niệm “chiến lược kinh doanh”

Chiến lược kinh doanh được hiểu là “tiến trình xác định các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướnghành động và phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”1

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược kinh doanhthành hai loại cơ bản là chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và chiếnlược kinh doanh cấp chức năng

1.2.1 Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận quản trị cấp cao nhất trongdoanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cảdoanh nghiệp Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạtđộng trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân

bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu? Có năm loại chiến lược kinhdoanh cấp doanh nghiệp

1 Trung tâm Pháp- Việt đào tạo về quản lý, Raymond Alain-thiétart, Chiến lược doanh nghiệp, NXB Thanh niên, 1999, tr12

a Chiến lược tăng trưởng

 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng tập trung là tăng lợi nhuận, thịphần của doanh nghiệp trên cơ sở khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩmhiện đang sản xuất hoặc thị trường tiêu thụ hiện tại của doanh nghiệp Baphương án thực hiện chiến lược này là:

Phương án 1: Phát triển thị trường là cách doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu

thụ sản phẩm hiện có ra cách thị trường mới

Phương án 2: Phát triển sản phẩm là cách doanh nghiệp tập trung vào

việc nghiên cứu phát triển tính năng mới cho một số sản phẩm, dịch vụ dựatrên thế mạnh nào đó của doanh nghiệp

Phương án 3: Xâm nhập thị trường là cách doanh nghiệp tăng doanh

thu từ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất trên thị trường hiện cótrên cơ sở đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị…

 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Mục tiêu của chiến lược này là củng cố vị thế của doanh nghiệp, chophép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng Có ba phương án thựchiện chiến lược này:

Phương án 1: Hội nhập dọc xuôi về phía hạ nguồn là cách mua lại,

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sảnphẩm của doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng

Phương án 2: Hội nhập dọc xuôi về phía thượng nguồn là cách mua lại,

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứngnguyên liệu Từ đó, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượngnguyên liệu và tiến độ cung ứng phục vụ cho sản xuất kinh doanh

Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở

hữu, quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả vềphạm vi và tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực

 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Đa dạng hóa là phưong thức kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩmtrên nhiều thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng vị thếcủa doanh nghiệp, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh…Doanhnghiệp thường thực hiện chiến lược này khi chiếm được ưu thế cạnh tranhtrong ngành hiện tại Có ba phương án tiến hành đa dạng hóa

Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm Doanh nghiệp kinh doanh thêm

những sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được công nghệ, nhân lực,

hệ thống marketing hiện có

Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang Doanh nghiệp cung cấp thêm

những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuấtcho những khách hàng hiện có

Phương án 3: Đa dạng hóa hỗn hợp Doanh nghiệp đầu tư vào những

sản phẩm mới không có liên hệ về mặt công nghệ với sản phẩm hiện có nhằm

cung cấp cho thị trường mới

b Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốnduy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinhdoanh; môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mởrộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinhdoanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô có thể gặp rủi ro vềchất lượng sản phẩm

c Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại,hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quảkinh doanh Có 3 phương án (mức độ) thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Phương án 1: Cắt giảm chi phí sản xuất Đây là biện pháp tạm thời

nhằm cắt giảm những bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rấtthấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờvậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Phương án 2: Thu hồi vốn đầu tư Về hình thức thu hồi vốn đầu tư

cũng giống như cắt giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Doanhnghiệp tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốnđầu tư nhằm đẩu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn

Phương án 3: Giải thể doanh nghiệp Phương án này được thực hiện

khi hai phương án trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát

khỏi nguy cơ phá sản

d Chiến lược hỗn hợp

Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện xen

kẽ nhiều chiến lược nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất Chẳng hạn,khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thể thựchiện chiến lược thu hồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, để huy động đủ số vốncần thiết cho việc thực hiện chiến lược đó

e Chiến lược liên doanh, liên kết

Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệliên minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinhdoanh Có ba hình thức liên doanh, liên kết sau:

Sáp nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo

thành một công ty mới và duy nhất

Mua lại: là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung

thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình

Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi

một nhiệm vụ nào đó mà một công ty riêng rẽ không thể thực hiện được

1.2.2 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiếnlược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp chức năng gắn với từng mặt của hoạtđộng sản xuất kinh doanh Bao gồm các chiến lược sau: chiến lược thị trường,chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lượckhuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tàichính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật

tư, chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ nhất: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai

để nhà quản trị xem xét và quyết định lựa chọn hướng đi thích hợp nhằm đạtđược một mục tiêu cụ thể nào đó

Thứ hai: Là cơ sở để nhà quản trị điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh

doanh nhằm nhanh chóng đạt được mục tiêu đã định

Thứ ba: Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh

hiện tại và tương lai Từ đó có biện pháp tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơđưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành chiến thắng

Thứ tư: Giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu, tăng hiệu quả quản trị,

tăng khả năng phòng ngừa rủi ro

Thứ năm: Chiến lược kinh doanh tạo ra cơ sở để tăng lòng tin, sự liên

kết gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp

2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sởphân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh, sử dụng các mô hìnhthích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến thị trường mà doanh nghiệp

sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mốiquan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinhdoanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêuchiến lược

2.2 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

2.2.1 Xác định mục tiêu của chiến lược

Trước khi lựa chọn chiến lược cụ thể thì cần xác định mục tiêu củachiến lược xuất phát từ sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp Nó là bản sắc của mỗidoanh nghiệp để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Đây làcăn cứ đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trướckhi đưa ra mọi quyết định kinh doanh

Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng, nhiệm vụ của doanhnghiệp Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi công việckinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh còn đượchiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh Vì vậy, xác định rõnhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạtđộng sản xuất kinh doanh Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tínhkhái quát cao thì sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanhnghiệp, qua đó thúc đẩy người lao động hành động theo chiến lược Để làm rõnhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp người ta thường tìm hiểu những vấn

đề sau:

Khách hàng của doanh nghiệp là ai?

Sản phẩm dịch vụ chính của công ty là gì?

Thị trường cạnh tranh chủ yếu ?

Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của công ty là gì?

Đâu là niềm tin, gía trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của công ty?

Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty?

Mối quân tâm đối với xã hội là gì?

Mối quan tâm đối với nhân viên hay thái độ đối với nhân viên của doanhnghiệp là gì?

Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tínhchất cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian Mục tiêu của chiến lượcđược dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạtđược khi thực hiện các chiến lược kinh doanh Đó có thể là mục tiêu về mứclợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi ro…Các mục tiêu phải được xây dựngmột cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiếnlược kinh doanh Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứngđồng thời cả bảy tiêu thức: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tínhnhất quán, tính khả thi, tính tiên tiến và tính hợp lý

Tính cụ thể Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ

thể, tức là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện Mục tiêucàng rõ ràng thì công tác hoạch định chiến lược để thực hiện mục tiêu đó càng

dễ

Tính linh hoạt Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, vì vậy các

mục tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp

Tính định lượng Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải được định

ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được Đây là điều

kiện quan trọng để là căn cứ thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả thực thichiến lược.

Tính nhất quán giữa các mục tiêu Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục

tiêu phải thống nhất với nhau Việc hoàn thành mục tiêu này không được làmcản trở việc thực hiện mục tiêu khác Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đócũng thực hiện được vì các mục tiêu có thể đối lập nhau Để giảm thiểu sựxung đột thì cần phải phân loại mục tiêu theo thứ tự ưu tiên

Tính khả thi Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến

lược sẽ trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực Để xem xét tính khả thi củamục tiêu ta có thể tiến hành phân tích và dự báo về môi trường

Tính tiên tiến Mục tiêu có tính tiên tiến là mục tiêu phải hướng tới

tương lai, tức là phải làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng pháttriển

Tính hợp lý Tiêu chuẩn này đòi hỏi mục tiêu phải đảm bảo kết hợp hài

hòa lợi ích của các bên tham gia

Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ vàmục tiêu chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh

và tổ chức thực thi chiến lược đó Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựachọn được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩycác bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá

mức độ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận

2.2.2 Phân tích môi trường nội bộ

Để phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp chúng ta sẽ áp dụng cáchtiếp cận theo mô hình chuỗi giá trị của M.Porter, vì nó cho phép phân tíchmột cách có hệ thống các lợi thế cạnh tranh cũng như các hoạt động củadoanh nghiệp Chuỗi giá trị này sẽ chỉ ra toàn bộ các hoạt động cơ bản củadoanh nghiệp, bao gồm hai loại: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ

Giá trị trị gia tăng

tăng gia trị Giá

Các hoạt động chính là những hoạt động trực tiếp tham gia vào quá trình sản

xuất, từ việc mua nguyên liệu đầu vào, sản xuất đến phân phối sản phẩm Còn

các hoạt động hỗ trợ, giống như tên gọi của nó chỉ tham gia gián tiếp vào quá

trình sản Thông qua quá trình đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố

với nhu cầu của thực tế của doanh nghiệp chúng ta sẽ xác định những điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh

Trong quá trình phân tích chúng ta sẽ không tránh khỏi tình trạng xuất

hiện quá nhiều nhân tố ảnh hưởng, vì vậy trong phần này em đề xuất ý kiến

sử dụng phương pháp chuyên gia xây dựng bảng đánh giá mức độ tác động

của các nhân tố Qua đó ta sẽ dễ dàng phát hiện những nhân tố có tác động

mạnh để hướng sự chú ý vào những nhân tố đó trong quá trình hoạch định

chiến lược cho doanh nghiệp Hội đồng chuyên gia sẽ bao gồm: nhà quản lý

trong lĩnh vực liên quan, chuyên gia trong ngành, giám đốc doanh nghiệp,

trưởng phòng kinh doanh

Tài chính, lập kế hoạch Quản trị nhân lực Nghiên cứu và phát triển

Mua sắm

Hoạt động hậu cần trước SX

Sản xuất

Hoạt động hậu cần sau SX

Cung ứng

Marketing

và bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng

Bảng đánh giá mức độ tác động của các nhân tố

thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Chiều hướngtác động Điểm đánh giáđã điều chỉnh

Liệt kê các nhân

tố cần đánh giá

Điểm đánh giá phản ánh mức

độ trầm trọng của vấn đề Thấp = 1 Trung bình=2 Cao = 3

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân

tố đối với doanh nghiệp

Tích cực = (+) Tiêu cực = (-)

Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3 , đặt dấu ở cột 4 vào phía trước

2.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp giúp nhà quản trị

chiến lược nắm bắt những “cơ hội” và “nguy cơ” đối với doanh nghiệp, từ đó

đề ra những giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ,cạnh tranh giành chiến thắng Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp gồm cóhai loại: môi trường vĩ mô và mô trường tác nghiệp

a Môi trường vĩ mô

 Môi trường văn hóa - xã hội: Các thay đổi trong môi trường văn hoá

như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số, trình độ dân trí… đều có thể đưa đếnnhững “cơ hội” hoặc “nguy cơ” đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trườngngày càng tăng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất.

 Môi trường chính trị - luật pháp: Sự ổn định về chính trị của khu vực

mà doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về chínhtrị như: đảo chính, bạo loạn… đều là các nguy cơ đối với doanh nghiệp.Chính sách phát triển kinh tế của một quốc gia là các quan điểm chỉ đạo, địnhhướng và chi phối các hoạt động kinh tế- xã hội, trong đó có hoạt động kinhdoanh Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát triểnthông qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp trongngành Và ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằmhạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ gặpbất lợi (nguy cơ) Luật pháp, các đạo luật, nghị định và các quy định của Nhànước cùng với các “áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xãhội khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ ” chodoanh nghiệp

 Môi trường tự nhiên: Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão

lụt, sự kham hiếm nguồn năng lượng, vấn đề môi trường ngày càng có ảnhhưởng lớn đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnhvực xây dựng

 Môi trường công nghệ: Mỗi một công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến

việc loại bỏ các công nghệ đã có trước nhiều hay ít Đây là “sự huỷ diệt mangtính sáng tạo” của sự xuất hiện công nghệ mới Các công nghệ mới đem lạiphương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kểtrong giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữnhững công nghệ tiên tiến Vì vậy, các doanh nghiệp đều phải tính đến sựphát triển công nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

 Môi trường kinh tế: Nhìn chung có bốn yếu tố quan trọng nhất mà

doanh nghiệp cần lưu ý khi đánh giá môi trường kinh tế của mình là: tốc độtăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Tốc độ tăng trưởng ảnhhưởng đến mức độ tiêu dùng của xã hội, qua đó ảnh hưởng đến quy mô thị

trường của doanh nghiệp Lãi suất trên thị trường tài chính ảnh hưởng đến khảnăng vay mượn của doanh nghiệp để mở rộng sản xuất Sự biến động của tỷgiá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thịtrường thế giới Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích thích tăngtrưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho doanhnghiệp nhất là những doanh nghiệp vay nợ nhiều

b Môi trường tác nghiệp

Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M Porter

 Mối đe doạ từ các đối thủ mới (tiềm ẩn): Các đối thủ mới là các

doanh nghiệp hiện nay tuy chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năngcạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đối thủ này được đánhgiá qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành.Nếu phí tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và ngược lại

Mối đe doạ từ các đối thủ mới

Mối đe doạ từ những sản phẩm thay thế

tranh giữu các đối thủ

Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:

- Sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm Các sảnphẩm có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách hàng ưathích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành

- Lợi thế theo quy mô

 Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp: Nhà cung cấp

bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, công ty tư vấn, quảngcáo, vận chuyển…Tựu chung lại nhà cung cấp bao gồm tất cả các lực lượngcung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất Nhà cung cấp bán vậtliệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp trên thịtrường và ngược lại Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh nghiệp trong cáctrường hợp sau:

- Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao

- Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp

- Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hoá khiến doanh nghiệp khóchọn được nhà cung cấp khác

- Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp

Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệhai bên cùng có lợi hoặc tìm nhiều nguồn cung cấp khác nhau

 Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng: Khả năng thương

lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa khả năng mua của kháchhàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp Doanh nghiệp có “thế mạnh”hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; doanh nghiệp độc quyền trongcung cấp sản phẩm Khách hàng có “thế mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách

hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh nghiệp giảm giá; khách hàng có nhiều

sự lựa chọn sản phẩm thay thế

 Mối đe doạ từ những sản phẩm thay thế: Sự tồn tại của những sản

phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng áp lực cạnh tranh đốivới các doanh nghiệp trong ngành Khi giá của sản phẩm thay thế giảm ngườitiêu dụng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế thay vì mua sảnphẩm của hãng Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản phẩm thaythế và phán đoán sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện để kịp thời ứng phó

 Các doanh nghiệp cạnh tranh: Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong cùng ngành là mối đe doạ trực tiếp và lớn nhất mà doanh nghiệp phảigánh chịu Nếu doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính, công nghệ hay thị phầnhơn đối thủ cạnh tranh thì có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu cótiềm lực yếu hơn thì có thể doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuấtkinh doanh Ngay cả khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong cùng ngànhtương đương nhau, thì nguy cơ vẫn xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnhtranh về giá dẫn đến giảm mức lời Vì vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành, vị thế của doanh nghiệp so vớiđối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn

Trên đây là năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu gây nguy cơ cho doanhnghiệp Các lực lượng trên càng mạnh thì khả năng về lợi nhuận và việc tănggiá của doanh nghiệp càng giảm Tuy nhiên, các lực lượng trên có thể tạo ra

cơ hội hay gây nguy cơ cho doanh nghiệp còn phụ thuộc mức độ tác động vàodoanh nghiệp mạnh hay yếu Song doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý đến cácnguy cơ để có biện pháp đối phó thích hợp

Giống như phần phân tích tác động của môi trường nội bộ, trong phân này em cũng đế xuất ý kiến xây dựng: “Bảng đánh giá mức độ tác

động của các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp” như sau.

Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Chiều hướngtác động Điểm đánh giáđã điều chỉnh

Liệt kê các nhân

tố cần đánh giá

Điểm đánh giá phản ánh mức

độ trầm trọng của vấn đề Thấp = 1 Trung bình=2 Cao = 3

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân

tố đối với doanh nghiệp

Tích cực = (+) Tiêu cực = (-)

Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3 , đặt dấu ở cột 4 vào phía trước

2.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

a Một số công cụ thường được sử dụng để phân tích chiến lược

Để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh người ta có thể sửdụng rất nhiều công cụ khác nhau như ma trận BCG, ma trận MC Kinsey,chu kỳ sản phẩm, ma trận Ansoff, mô hình SWOT, ma trận chiến lượcchính…Tuy nhiên, do nguồn lực có hạn nên trong luận văn này em chỉ ứngdụng ba mô hình được sử dụng phổ biến nhất, đó là ma trận lưới chiến lược

MC Kinsey trong việc phân tích danh mục vốn đầu tư, mô hình SWOT trongviệc phân tích chiến lược cho từng lĩnh vực kinh doanh và sử dụng ma trậnchiến lược chính để lựa chọn chiến lược kinh doanh

 Ma trận lưới chiến lược kinh doanh MC Kinsey (GE)

Ma trận MC Kinsey được áp dụng lần đầu tiên ở công ty GeneralElectric Ma trận này được hình thành bởi hai trục tọa độ biểu thị sức hấp dẫn

của thị trường và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Sức hấp dẫn của thị trường phản ánh qua:

- Quy mô thị trường

Lưới chiến lược kinh doanh MC Kinsey (GE) 2

Khả năng cạnh tranh

2 Trung tâm Pháp- Việt đào tạo về quản lý, Raymond Alain-thiétart, Chiến lược doanh nghiệp, NXB Thanh niên, 1999, trang 45.

Thấp

G Vùng có lãi

B Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng

C Bảo vệ hoặc tập trung lại Đầu tư có chọn lọc

Bình

thường

D Duy trì lợi thế

E

Ổn định sản xuất, mở rộng có chọn lọc

F

Mở rộng có chọn lọc hoặc loại bỏ

Thấp

G Thu hoạch hạn chế

H Thu hoạch toàn diện

I Giảm đầu tư để giảm thiểu thua lỗ hoặc giải thể

Ưu điểm của mô hình này là cho phép nhìn nhận các hoạt động củadoanh nghiệp trong một chỉnh thể Mặt khác thước đo trên hai trục tọa độ chitiết hơn ma trận BCG nên chúng ta có thể có cái nhìn cụ thể và đầy đủ hơn vềthực tế

nh công

Nhược điểm của mô hình này là chưa xem xét vị thế của doanh nghiệpgắn với từng giai đoạn phát triển.

Môi trường bên trong: (STRENGTH) Điểm mạnh + (WEAKNESS) Điểm yếu

Môi trường bên ngoài: (OPPORTUNITY) Cơ hội + (THREAT) Nguy cơ

S 1 …

S 2 …

S 3 …

(Phối hợp SO) Giải pháp

(Phối hợp ST) Đối phó, hạn chế

(Phối hợp WT) Giải pháp

Từ các thông tin trên mô hình có thể gợi ý về các giải pháp chiến lượcnhư sau:

- Chiến lược SO : chiến lược phát triển nhằm phát huy điểm mạnh, tậndụng cơ hội để bành trướng, phát triển đa dạng hoá

3 http://www.chúngta.com, 15/09/2005

- Chiến lược ST : chiến lược chống đối Đây là tình huống tổ chức dùngtiềm lực mạnh mẽ bên trong chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài.

- Chiến lược WO : cho biết điểm yếu có thể được hạn chế ra sao trongviệc nắm bắt cơ hội Chiến lược này còn gọi là chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược WT : chiến lược phòng thủ Tình huống này tổ chức bịtước mất khả năng chống đỡ các mối đe doạ từ bên ngoài

Ưu điểm của mô hình SWOT

Phương pháp này sắp xếp những thông tin phức tạp theo một trật tự gọnghẽ, làm nổi bật những yếu tố quan trọng cần chú ý

Đây là phương pháp được ứng dụng phổ biến trong việc xây dựng kếhoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, khảo sát thị trường, phát triển sảnphẩm, đánh giá đối thủ cạnh tranh…

Nhược điểm của mô hình SWOT

Phụ thuộc nhiều vào cảm quan của người phân tíc, đòi hỏi người phântích phải có óc phán đoán tốt để tìm ra những kết hợp hợp lý

 Ma trận chiến lược chính

Ma trận chiến lược chính là một bảng tổng hợp các chiến lược kinhdoanh có thể lựa chọn cho từng lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm của doanhnghiệp trên cơ sở xem xét hai yếu tố tốc độ tăng trưởng của thị trường và vịthế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính

III

Giảm bớt chi tiêu

Đa dạng hóa tập trung

Đa dạng hóa theo chiều ngang

Đa dạng hóa liên kết

Loại bớt

6 Thanh lý

IV

Đa dạng hóa tập trung

Đa dạng hóa theo chiều ngang

Đa dạng hóa liên kết Liên doanh

7 Đa dạng hóa tập trung

Tốc độ tăng trưởng của thị trưởng

Cao

Thấp

Mạnh

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Tương ứng với mỗi lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp đều có thể nằm

ở một trong bốn góc phần tư kể trên

Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ nhất có vị trí chiến lược tốt nhất.Doanh nghiệp nên tập trung vào thị trường hiện tại bằng các chiến lược pháttriển thị trường, xâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm Trong trườnghợp doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm thì nên lựa chọn chiếnlược đa dạng hóa tập trung Nến doanh nghiệp có dư thừa nguồn lực thì việckhai thác các chiến lược hội nhập (hội nhập theo chiều ngang, hội nhập dọc

về phía thượng nguồn, hội nhập dọc về phía hạ nguồn) rất hữu ích vì nó giúpdoanh nghiệp củng cố vững chắc vị thế của mình trên thương trường

Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ hai kinh doanh trong ngành có tốc

độ tăng trưởng cao là một lợi thế nhưng khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp yếu nên việc sắp xếp lại hoạt động sản xuất kinh doanh (loại bỏ, thanhlý) để tập trung đầu tư phát triển thị trường và sản phẩm là lựa chọn số một.Bên cạnh đó nếu doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh đặc biệt thì việc thựchiện chiến lược kết hợp theo chiều ngang cũng cần được xem xét vì nó có thểgiúp doanh nghiệp tránh phải đối đầu trực tiếp với những doanh nghiệp lớn

Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ ba có vị trí chiến lược kém hấpdẫn nhất Tuy nhiên doanh nghiệp vẫn có thể có lãi nếu biết sắp xếp lại sảnxuất – thanh lý, loại bỏ những bộ phận hoạt động kém hiệu quả để tập trungnguồn lực cho chiến lược đa dạng hóa từng bước nâng cao vị thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp Ngoài ra các chiến lược liên doanh, liên kết cũng có thểgiúp doang nghiệp nâng cao năng lực sản xuất, tránh được những cuộc đốiđầu trực tiếp

Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ tư cũng có những lợi thế cạnhtranh như những doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ nhất, do vậy các doanhnghiệp này cũng cần phải củng cố vị thế của mình thông qua những chiếnlược liên kết Đồng thời các doanh nghiệp này có đủ nguồn lực để thực hiệnchiến lược đa dạng hóa ở những lĩnh vực kinh doanh có tốc độ tăng trưởngcao hơn

Ưu điểm

Ma trận chiến lược chính giúp ta nhanh chóng xác định những chiếnlược thích hợp cho từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Nhược điểm

Khả năng đưa ra các giải pháp thực hiện còn khá hạn chế

b Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh

Khi đánh giá lựa chọn chiến lược cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp

- Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất vànhân sự của doanh nghiệp.

- Phù hợp với điều kiện môi trường

- Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản

lý của Ban giám đốc

- Đảm bảo ở mức rủi ro cho phép

- Phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CÔNG TRÌNH VIETTEL HIỆN NAY

1 Giới thiệu chung về Công ty Công trình Viettel

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công trình Viettel

Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Công trình Viettel ( gọi tắt làCông ty Công trình Viettel ) là đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc TổngCông ty Viễn thông Quân đội Viettel, được thành lập ngày 31/10/1995 với têngọi ban đầu là Xí nghiệp Xây lắp Công trình Viettel

Thời kỳ đầu Xí nghiệp Xây lắp Công trình Viettel có nhiệm vụ thicông, lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng các công trình viễn thông trong và ngoàiquân đội Với lực lượng mỏng, quy mô hoạt động kinh doanh nhỏ nhưng Xínghiệp đã phát huy tốt tinh thần trách nhiệm, đoàn kết cán bộ công nhân viênđoàn kết nhất trí thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đã đề ra

Ngày 30/9/2003 Xí nghiệp Xây lắp Công trình Viettel được sát nhậpvới Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật

Ngày 2/3/2005 Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số TTg phê duyệt đề án thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Ngày6/4/2005 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng có quyết định số 45/2005/QĐ-BQP quyđịnh cơ cấu tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội.Căn cứ vào các quyết định này ngày 3/10/2005 Tổng giám đốc Tổng công tyViễn thông Quân đội ra quyết định số 6439/TCTVTQÐ phê duyệt phương ánchuyển Công ty Công trình Viettel thành Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà

43/2005/QĐ-nước một thành viên.

Tên giao dịch quốc tế: Viettel Constructions Company Limited

Tên viết tắt: Viettel Constructions

Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đồng (ba mươi tỷ)

Chủ sở hữu: Tổng công ty Viễn thông Quân đội

Trụ sở chính: Số 1 Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Ðình, Hà Nội

1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Công trình Viettel

1.2.1 Chức năng

a Chức năng tham mưu

Giúp Đảng ủy và Ban giám đốc Tổng Công ty xây dựng định hướngphát triển sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng và lắp đặt các côngtrình, các dự án viễn thông, công nghệ thông tin, công trình điện và xây dựngdân dụng

b Chức năng quản lý và tổ chức thực hiện

Thừa lệnh Tổng giám đốc Tổng Công ty tổ chức quản lý và điều hành

hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo giấy phép hành nghề vànhiệm vụ được giao

c Chức năng giám sát

Thực hiện việc kiểm tra, giám sát và đôn đốc thực hiện các hoạt động

sản xuất kinh doanh theo kế hoạch do Tổng giám đốc phê duyệt

1.2.2 Nhiệm vụ

a Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Lắp đặt các tháp anten phục vụ phát thanh, truyền hình, viễn thông;Thi công các loại móng công trình, xây lắp các loại kết cấu: Ðá, bêtông, kim loại, phi kim loại;

Thi công lắp đặt và cung cấp dịch vụ bảo hành, bảo trì cho hệ thốngtổng đài, viba, mạng cáp, các thiết bị trong hệ thống viễn thông và công nghệthông tin, phục vụ các nhiệm vụ quốc phòng và an ninh quốc gia, các cơ quan

Tổ chức hạch toán độc lập theo quy định của Tổng Công ty và Nhànước;

Tiến hành xây dựng và áp dụng các định mức lao động, đơn giá tiềnlương và vật tư trên đơn vị sản phẩm trong khuôn khổ các định mức và đơngía theo quy định của Nhà nước;

Xây dựng và hoàn thiện quy chế tiền lương và thực hiện chi trả lươngcho người lao động căn cứ theo đơn giá tiền lương và kết quả lao động củatừng cá nhân cũng như hiệu qủa SXKD của Công ty;

Xây dựng cơ cấu bộ máy Công ty theo mô hình được Tổng Công typhê duyệt

c Nhiệm vụ chính trị

Chịu trách nhiệm trước Đảng ủy cũng như Ban giám đốc Tổng Công ty

về việc xây dựng Công ty Công trình Viettel thành một đơn vị:

- Vững mạnh về chính trị

- Xây dựng nề nếp sản xuất, quản lý có kỷ luật

- Không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộcông nhân viên

- Đảm bảo thực hiện tốt công tác kỹ thuật, tiến độ và chất lượng côngtrình qua đó xây dựng và củng cố uy tín thương hiệu cho Công ty trên thịtrường

1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Công trình Viettel

Công ty Công trình Viettel hoạt động theo cơ chế và điều lệ của công

ty TNHH Nhà nước một thành viên mô hình chủ tịch công ty với hai cấp quảnlý

Cấp công ty bao gồm:

- Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty

- 04 Phó giám đốc

- 05 Phòng chức năng: Phòng Tài chính, Phòng Tổ chức hành chính,Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch, Phòng Dự án và Kinh doanh.

Nhiệm vụ: Quản lý tập chung, lập chiến lược và giao kế hoạch

Cấp đơn vị bao gồm:

- Ban dịch vụ viễn thông

- 03 Xí nghiệp khu vực (Bắc, Trung, Nam)

Nhiệm vụ: Trực tiếp chủ động sản xuất kinh doanh trên cơ sở kế hoạchgiao hoặc tự tìm việc Chủ động về tài chính và hạch toán với phòng tài chínhCông ty

Mô hình cơ cấu tổ chức công ty Công trình Viettel

PGĐ Kiêm GĐ XN III

Phòng TC- HC

Ban tài chính

Ban lắp đặt

1.4 Một số đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty.

1.4.1 Về sản phẩm

Là những công trình viễn thông được xây dựng và sử dụng tại địa điểmquy định và thường được phân bổ trên nhiều nơi, trong quá trình thi công cáctrang thiết bị phải di chuyển từ công trình này sang công trình khác Vì vậy,các chiến lược kinh doanh của Công ty phải chú trọng đến việc xây dựngmạng lưới thu thập thông tin về công trình, địa điểm thi công, khả năng đápứng của nguồn nhân lực, yêu cầu về kỹ thuật và công nghệ…

Sản phẩm là đơn chiếc, được sản xuất theo những tiêu chuẩn đã định,vật liệu nhất định Công ty không thể chủ động trong việc nghiên cứu thịtrường và thiết kế sản phẩm mà chỉ có thể chủ động trong việc tiến hành xâydựng như thế nào Do đó, chiến lược kinh doanh của Công ty phải tính đếnviệc đầu tư trang thiết bị phục vụ thi công, đặc biệt là đào tạo tay nghề chocông nhân nhằm đáp ứng yêu cầu về công nghệ

Sản phẩm trong ngành xây dựng, lắp đặt đều là những sản phẩm đã xácđịnh người mua nên chiến lược kinh doanh của Công ty phải nhằm chủ yếuvào việc xây dựng một chiến lược đấu thầu khôn khéo và linh hoạt để ngàycàng giành được nhiều hợp đồng

1.4.2 Về lĩnh vực hoạt động

Điều kiện sản xuất không ổn định, luôn biến động theo địa điểm và giaiđoạn xây dựng Đặc điểm này gây khó khăn cho công tác tổ chức sản xuất,làm phát sinh nhiều chi phí vận chuyển Mặt khác, chu kỳ sản xuất thường dàilàm cho vốn sản xuất của doanh nghiệp xây dựng dễ bị ứ đọng và phát sinhthêm chi phí đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn trình tự thi công hợp lý, tổchức cung ứng và dự trữ vật tư hợp lý, áp dụng biện pháp thanh quyết toánhiệu quả

Quá trình xây dựng rất phức tạp phải tổ chức phối hợp nhiều lực lượng,phương tiện Tại một thời điểm thường có nhiều công trình cùng được triểnkhai nhưng ở các mức độ khác nhau Do vậy, việc xác định thời điểm thựchiện chiến lược cần phù hợp với thời gian thi công để đảm bảo đủ vốn cho cáccông trình.

Sản xuất phải tiến hàng ngoài trời nên chịu ảnh hưởng của thời tiết.Điều này làm gián đoạn quy trình thi công làm cho năng lực sản xuất củadoanh nghiệp không được sử dụng đều do đó phải dự trữ vật tư nhiều vàchuyển tới mức tối đa các công việc phải thực hiện ngoài trời vào nhà máy

1.4.3 Về thị trường

Trong lĩnh vực này khách hàng của Công ty là các doanh nghiệp và tổchức Họ thường có xu hướng làm ăn lâu dài với một đối tác để thuận tiệntrong việc ký kết hợp đồng và đảm bảo tiến độ sản xuất Chẳng hạn, sau khiCông ty đã hoàn thành lắp đặt một công trình thì thường sau đó khách hàng sẽ

đề nghị ký hợp đồng bảo dưỡng định kỳ hoặc sửa chữa khi có sự cố Vì vậy,trong chiến lược kinh doanh của mình Công ty cần chú trọng đến việc xâydựng ngân hàng thông tin về khách hàng

Thị trường xây lắp các công trình viễn thông trong nước sắp đến giaiđoạn bão hòa, trong khi đó nhu cầu xây dựng các công trình viễn thông tại hainước Lào, Campuchia tại vùng giáp biên giới Việt Nam là rất lớn Đây sẽ làmột thị trường hấp dẫn cho Công ty

1.5 Kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây

Tỷ trọng Giá trị

Tỷ trọng Giá trị

Tỷ trọng

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Khoa học Quản lý

Bảng 2: Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận

Đơn vị: nghỡn đồng Nguồn: phũng Tài chớnh

LuËn v¨n tèt nghiÖp

Nhìn chung những năm qua Công ty luôn đạt được sự tăng trưởng khảquan Doanh thu tăng bình quân 306%/năm, lợi nhuận tăng bình quân203,4%/năm4 Năm 2005 tốc độ tăng trưởng có sự sụt giảm đôi chút vì trongnăm này Công ty có sự cải tổ mạnh mẽ để chuyển sang mô hình hạch toánđộc lập Chi phí tăng gấp đôi nhưng giá trị sản lượng chỉ tăng 1,55 lần làm lợinhuận giảm 762,7 triệu đồng Trong năm 2006 tốc độ tăng trưởng lại đượcphục hồi ( 371%) Có được sự tăng trưởng vượt bậc này là vì từ năm 2003Tổng Công ty triển khai khai thác dịch vụ điện thoại cố định đường dài vàđiện thoại di động khối lượng công việc từ nội bộ Tổng Công ty tăng lênnhanh chóng Năm 2006 chiếm 88,2% về sản lượng, 83,96% về doanh thu.Điều này cho thấy trong những năm qua nguồn lực của Công ty chủ yếu tậptrung vào việc thực hiện những nhiệm vụ do Tổng Công ty giao Trong nhữngnăm tới khi các Công ty dịch vụ điện thoại đường dài, Công ty dịch vụ điệnthoại di động, Công ty dịch vụ Internet… đã phát triển ổn định thì tỷ lệ nàynhất định sẽ giảm Do đó, Công ty cần phải có định hướng phát triển thịtrường bên ngoài Tổng Công ty

Xét về cơ cấu doanh thu và lợi nhuận của Công ty, chúng ta thấy xâylắp là lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty, đóng góp hơn 90% doanh thu

và 75% lợi nhuận hàng năm Lĩnh vực kinh doanh dịch vụ radio trunking đãqua thời kỳ khấu hao máy móc nên có tỷ suất lợi nhuận rất cao Mặc dù chỉchiếm chưa đầy 1% Nếu Công ty tiếp tục duy trì hoặc đầu tư mở rộng thêmphần dịch vụ này thì sẽ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tăng lợi nhuậncho Công ty Sản xuất và bán thiết bị là một lĩnh vực Công ty mới tham giatrong vài năm gần đây do nắm bắt thấy nhu cầu của khách hàng đối với một

số sản phẩm viễn thông mà Công ty có khả năng sản xuất và lắp rắp như máy

bộ đàm, cột ăng ten…Hoạt động này một mặt đem lại nguồn lợi nhuận gần

100 triệu/năm, mặt khác lại giúp khách hàng thuận tiện hơn khi đặt hàng xâylắp, nhờ đó thu hút khách hàng đến với Công ty Đây là hướng đi mới rất có

4 Tỷ lệ tăng trưởng bình quân được tính toán theo công thức bình quân gia quyền

33

LuËn v¨n tèt nghiÖp

tiềm năng của Công ty vì nó tận dụng được nguồn nhân lực có kỹ thuật, giảm

sự phụ thuộc vào nhà cung cấp thiết bị, qua đó Công ty có thể làm chủ tiến độthi công

2 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty hiện nay

2.1 Căn cứ hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty hiện nay

Hiện nay để hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh Công tyCông trình Viettel căn cứ vào những vấn đề sau:

Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của Công ty Như đã nói ở trên chức

năng, nhiệm vụ của Công ty tập trung ở 3 lĩnh vực chính: xây lắp, bảo dưỡngcác công trình viễn thông và công nghệ thông tin; sản xuất và kinh doanh thiết

bị viễn thông; kinh doanh dịch vụ radio trunking Với những lĩnh vực đóCông ty đã xác định cho mình phân đoạn thị trường chiến lược đó là các cơquan của Nhà nước, các ngân hàng, các đài truyền hình trung ương và địaphương… Việc xác định phân đoạn thị trường chiến lược chi phối rất mạnhđến chiến lược kinh doanh của Công ty Hay nói cách khác thì các chiến lượckinh doanh của Công ty tập trung vào việc đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầucủa nhóm khách hàng chiến lược này

Căn cứ vào kết quả thực hiện chiến lược ở giai đoạn trước Trước hết

Công ty sẽ so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đã đề ra Trên cơ sở đó xácđịnh xem Công ty có hoàn thành mục tiêu hay không, còn tồn tại những vấn

đề gì, từ đó đi tìm nguyên nhân của vấn đề Khi đã xác định rõ nguyên nhân

và mức độ tác động Công ty sẽ tìm ra các giải pháp để khắc phục như tổ chứclại sản xuất, đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng công tác đấu thầu…

Căn cứ vào năng lực sản xuất của Công ty Để thực hiện bất cứ chiến

lược nào cũng đòi hỏi phải tập hợp các nguồn lực Nhận thức rõ điều này

34

LuËn v¨n tèt nghiÖp

Công ty luôn chú ý phân tích năng lực của mình để đề ra chiến lược kinhdoanh phù hợp Trong đó Công ty tập trung vào bốn năng lực chính là: tàichính, nhân lực, công nghệ, tổ chức quản lý

Căn cứ vào định hướng phát triển của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel Với vai trò là chủ sở hữu của Công ty, định hướng phát

triển của Tổng Công ty có tác động trực tiếp đến nguồn lực tài chính củaCông ty, từ đó ảnh hưởng đến khả năng hiện thực hóa các chiến lược củacông ty Mặt khác, có đến 75% lợi nhuận của Công ty là từ những hợp đồngtrong nội bộ Tổng Công ty Vì vậy, bất kỳ một sự thay đổi trong định hướngphát triển đều ảnh hưởng đến nhu cầu của nhóm khách hàng lớn nhất củaCông ty

Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh Về cơ bản Công ty đã xác định được

những đối thủ cạnh tranh chính, đó là: Tổng Công ty lắp máy Việt Nam(LILAMA), Tổng Công ty cơ khí xây dựng (COMA) Ngoài ra còn có nhữngdoanh nghiệp mới tham gia thị trường, có công nghệ tiên tiến như Công tyxây lắp bưu điện VNPT, Công ty xây lắp Điện lực, Công ty Kasaty Tuynhiên, hiện vẫn chưa có một nghiên cứu cụ thể so sánh khả năng của Công tyvới các đối thủ đó

Nhìn chung các căn cứ mà Công ty dựa vào cho công tác hoạch địnhchiến lược hiện nay về cơ bản là phù hợp Tuy nhiên, còn một căn cứ kháckhá quan trọng mà Công ty cần chú ý đó là căn cứ vào nhóm khách hàngtruyền thống ngoài Tổng Công ty Hiện nay Công ty chưa có một hệ thống thuthập thông tin cũng như một ngân hàng dữ liệu nhóm khách hàng này, trongkhi đó định hướng của Công ty là mở rộng thị trường ngoài Tổng Công ty.Điều này cho thấy công tác hoạch định chiến lược ở Công ty còn thiếu tínhchủ động

35

LuËn v¨n tèt nghiÖp

2.2 Đánh giá về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

Quy trình hoạch định chiến lược của Công ty cũng được thực hiện theo

4 bước cơ bản sau:

Mô hình hoạch định chiến lược tại Công ty Công trình Viettel

Bước 1: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của Công ty.

Quán triệt định hướng phát triển kinh tế của Bộ Quốc phòng và dưới sựchỉ đạo của Tổng Công ty, Ban lãnh đạo Công ty đã đề ra một hệ thống cácmục tiêu phát triển Công ty tương đối cụ thể và toàn diện làm căn cứ chocông tác hoạch định chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty.

Việc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty mới chỉ dừng lại ởviệc phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường cạnh tranh trong ngànhcòn rất hạn chế Vẫn chưa có một mô hình lý thuyết nào được áp dụng trongviệc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Điều này khiến cho những

ý kiến đánh giá thiếu tính hệ thống, gây khó khăn trong việc xác định đâu là

cơ hội, đâu là nguy cơ đối với Công ty

Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ Công ty.

36

Xác định nhiệm vụ và

mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài

Hình thành và lựa chọn chiến lược Phân tích môi trường nội bộ Công ty

LuËn v¨n tèt nghiÖp

Tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, việc phân tích môitrường nội bộ Công ty cũng chưa được soi tỏ bằng một mô hình lý thuyết nào.Quá trình phân tích, đánh giá được tiến hành tuần tự theo từng hoạt động củaCông ty Điều này vừa gây ra sự lãng phí về nguồn lực, vừa không tập trungvào những hoạt động chủ chốt của Công ty Chẳng hạn như công tác quản lývật tư là một hoạt động đóng vai trò quan trọng đối với những doanh nghiệpxây dựng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ thi công, thời gian bàn giaocông trình cho khách hàng, tốc độ quay vòng vốn… thì chưa được phân tíchthấu đáo Do vậy không xác định được rõ ràng nguyên nhân của việc tiến độcung ứng vật tư chậm, vật tư không đủ, không đảm bảo chất lượng…cũngnhư bộ phận nào phải chịu trách nhiệm về vấn đề đó Từ những hạn chế trên,rất khó xác định điểm mạnh cũng như điểm yếu của Công ty và càng khó hơntrong việc đánh giá mức độ tác động của chúng đối với hoạt động SXKD củaCông ty

Bước 4: Hình thành và lựa chọn các phương án chiến lược.

Hiện nay việc phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược củaCông ty dựa chủ yếu vào mô hình SWOT- một mô hình được sử dụng phổbiến tại hầu hết các doanh nghiệp Với mô hình này Công ty đã lựa chọn đượcmột số phương án chiến lược tương đối hợp lý để phát triển kinh doanh.Trong các phương án chiến lược cũng đã chỉ ra được những biện pháp chủyếu để thực hiện chiến lược như: Xây dựng hệ thống mục tiêu hàng nămtương đối chi tiết, thiết lập hệ thống các giải pháp về thị trường, về nguồnnhân lực, về phương thức đấu thầu, về tổ chức quản lý…Tuy nhiên, hiện nayCông ty còn thiếu một chiến lược đấu thầu có hiệu quả Phương thức giànhchiến thắng vẫn chỉ tập trung ở việc hạ giá thành như hầu hết các doanhnghiệp xây dựng khác Trong khi Công ty hoàn toàn có thể phát huy được lợithế của một doanh nghiệp có uy tín lâu năm, tiềm lực tài chính mạnh

2.3 Đánh giá về chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty

37

LuËn v¨n tèt nghiÖp

Công ty mới chuyển đổi sang mô hình hạch toán độc lập cách đây chưalâu nên chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng Nhưng nhìn chung Công tyđang theo đuổi một số chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp chứcnăng như sau

2.3.1 Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

a Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung được lựa chọn theo phương án pháttriển thị trường Cụ thể là Công ty tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủlực là xây lắp các công trình viễn thông và công nghệ thông tin Một mặtCông ty đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng chủ lực này tại thị trường truyền thống(gồm các ngân hàng, cơ quan Nhà nước), mặt khác tìm cách phát triển ra cácthị trường mới là các đơn vị nước ngoài thông qua các lỗ lực của hoạt độngmarketing, nâng cao chất lượng công trình nhằm củng cố uy tín đối với kháchhàng, đầu tư công nghệ tiên tiến đáp ứng yêu cầu của nhóm khách hàng nướcngoài

Với chiến lược này Công ty đã tận dụng được lợi thế có uy tín lâu năm,thương hiệu mạnh (Viettel) của Tổng Công ty cũng như nguồn nhân lực cótrình độ cao, tạo cơ hội đổi mới trang thiết bị công nghệ Trong năm 2006Công ty đã giành được một số hợp đồng xây lắp có giá trị cao cho các đơn vịnước ngoài trong đó phải kể đến hợp đồng bảo dưỡng cột truyền hình Lào,hợp đồng xây dựng mạng cáp công viên phần mềm Quang Trung

Tuy nhiên mức độ đầu tư cho các hoạt động marketing còn chưa đúngtầm nên chưa tạo được những chuyển biến rõ nét trong việc mở rộng các hợpđồng kinh tế ra nhóm khách hàng nước ngoài

b Chiến lược đa dạng hóa

38

LuËn v¨n tèt nghiÖp

Một vài năm gần đây bên cạnh chiến lược tăng trưởng tập trung Công

ty còn theo đuổi chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa Trong

đó Công ty sử dụng hai loại chiến lược đa dạng hóa là đa dạng hóa đồng tâm

và đa dạng hóa hàng ngang Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm được sử dụngtrong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông, còn chiến lược đadạng hóa hàng ngang được sử dụng trong lĩnh vục kinh doanh dịch vụ radiotrunking Sở dĩ Công ty lựa chọn chiến lược đa dạng hóa là vì một số lý dosau đây:

- Chiến lược đa dạng hóa tạo điều kiện cho Công ty khai thác những lợithế từ nguồn nhân lực có trình độ, những hiểu biết sắn có về khách hàng, uytín và thương hiệu mạnh

- Việc lựa chọn chiến lược này là tương đối thích hợp đối với Công ty

Vì ngành kinh doanh chủ lực là xây lắp đòi hỏi vốn lớn lại đang đối mặt với

sự cạnh tranh gay gắt Do đó, việc mở rộng kinh doanh sang một số lĩnh vựckhác sẽ tạo thêm nguồn lực cho Công ty nâng cao vị thế cạnh tranh

- Với chiến lược đa dạng hóa Công ty có thể đáp ứng ngày càng tốt hơnnhu cầu đa dạng của khách hàng, qua đó lôi kéo khách hàng đến với Công ty

- Bằng việc kinh doanh những mặt hàng là nguyên liệu đầu vào củangành kinh doanh chủ lực, Công ty đã giảm mức độ phụ thuộc vào các nhàcung cấp Nhờ đó, Công ty có khả năng làm chủ tiến độ thi công các côngtrình

Tuy nhiên hiện nay chiến lược này vẫn chưa mạng lại những hiệu quảnhư mong muốn bởi Công ty chưa hiểu hết ý nghĩa của chiến lược đa dạnghóa và chưa tạo điều kiện để giảm thiểu rủi ro khi thực hiện Cụ thể là vẫnchưa có những cơ sở vật chất chắc chắn đảm bảo khả năng Công ty sẽ thànhcông trong lĩnh vực kinh doanh mới Chẳng hạn trong lĩnh vực sản xuất vàkinh doanh thiết bị viễn thông Công ty vẫn chưa đầu tư nâng cấp xưởng cơkhí thành một nhà máy hoàn chỉnh Quyết định đầu tư mang tính bộc phát khi

39

LuËn v¨n tèt nghiÖp

nhận thấy nhu cầu của khách hàng chứ chưa tiến hành một số thử nghiệmtrước khi hành động như đánh giá quy mô thị trường và khả năng của kháchhàng

2.3.2 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng

a Chiến lược thị trường

Công ty đã xác định thị trường kinh doanh cụ thể của mình là xây lắpcác công trình viễn thông- công nghệ thông tin, các mạng cáp, sản xuất vàkinh doanh thiết bị viễn thông và kinh doanh dịch vụ radio trurking Nội dung

chủ đạo của chiến lược thị trường là tiếp tục duy trì tốt thị trường nội bộ Tổng

Công ty, củng cố mối quan với các bạn hàng truyền thống (Trung tâm truyềndẫn phát sóng đài truyền hình quốc gia, Cục thông tin liên lạc Bộ Công an,Ban quản lý mạng truyền hình, Bộ tư lệnh Biên phòng, Cục tần số ViệtNam…) và phát triển các hợp đồng kinh tế ngoài Tổng công ty tạo đà choviệc hoạch toán độc lập

Để thực hiện chính sách này Công ty đã có một số giải pháp về thịtrường như sau:

- Đầu tư đổi mới trang thiết bị ngày càng hiện đại đáp ứng ngày càngtốt yêu cầu của khách hàng

- Phân phối hợp lý các nguồn lực cho từng lĩnh vực kinh doanh đểkhông làm giảm sức cạnh tranh của Công ty

- Chấn chỉnh lại sản xuất nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp

b Chiến lược sản phẩm

Sản phẩm chiến lược của Công ty là dịch vụ xây lắp các công trìnhviễn thông như các cột cao thông tin; hệ thống cống bể của mạng cáp quang,cáp đồng, cáp đồng trục và mạng tin học; các mạng truyền dẫn, trạm thôngtin…Quan điểm về chiến lược sản phẩm của Công ty là tập trung nâng cao

40