AI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NÓI
VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
1.Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt động cho Công ty để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản tình hình và vị thế hiện tại của Công ty Chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ vững chắc của Công ty trên thị trường Nó là một công cụ đắc lực để giúp lãnh đạo Công ty đưa ra những quyết định đúng đắn và có hiệu quả Thiếu vắng chiến lược hoặc khi tầm quan trọng của nó không được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý có thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa Công ty vào những tình thế bất lợi, vào những lĩnh vực ít lợi thế hoặc không phù hợp Từ đó có thể đẩy Công ty phát triển theo hướng ngược lại của quá trình phát triển, dần dần đi đến bế tắc và bị đào thải khỏi thị trường.
Trong cơ chế tập trung quan liêu, bao cấp, các Công ty Việt Nam hoạt động theo chỉ tiêu, định hướng của Nhà nước Mọi vấn đề về: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Số lượng bao nhiêu? Sản xuất cho ai ? Tất cả đều do Nhà nước chỉ định hết Các Công ty chỉ thực hiện và hoàn thành kế hoạch Không cần quan tâm đến sản phẩm, khách hàng và lợi nhuận Công ty Lúc đó hình ảnh về người giám đốc giỏi là biết chạy đủ vật tư, lo lắng công việc và nỗ lực lao động cùng mọi người trong Công ty v v Chính vì vậy, họ không quan tâm đến và cũng không thấy được vai trò của chiến lược.
Từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng Xã hội chủ nghĩa Các Công ty hạch toán độc lập Họ phải tìm cách giải đáp các câu hỏi: Sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? sản xuất cho ai? số lượng bao nhiêu? v v Họ tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình, phải hạch toán sao cho có lãi Yêu cầu đó đòi hỏi các Công ty phải nghiên cứu thị trường, tìm ra các cách thức tốt nhất để thực hiện công việc của mình Chính vì vậy thúc đẩy sự du nhập của khoa học quản trị chiến lược và vai trò của chiến lược kinh doanh càng ngày càng có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của các Công ty.
Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Nhưng điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
2.Sự cần thiết phải có chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh đối với một Công ty
Hiện nay, phần lớn các Công ty phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiêu rủ ro Trước đây, thực sự là nhiều Công ty đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho Công ty thích nghi với những thay đổi của điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công Muốn vậy các Công ty cần phải có những chiến lược thích nghi với nhưng điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng như bên ngoài Công ty.
Chiến lược kinh doanh giúp Công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty, đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận
Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của Công ty, đồng thời tìm ra các biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với Công ty
Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.
Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường.
Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ chức Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành động một sức mạnh to lớn thúc đẩy Công ty đến thành công Các ý chí chiến lược sẽ khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ lực của cá nhân vào mục tiêu chung
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự xa xưa Khi kinh tế học ra đời thì các nhà kinh tế đã vận dụng thuật ngữ này vào nghiên cứu kinh tế và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Cùng với quá trình phát triển của kinh tế học, có các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Khi thuật ngữ chiến lược được du nhập và sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế thì các nhà kinh tế cũng đưa ra khá nhiều quan niệm về chiến lược.
Có thể đưa ra một số quan niệm chủ yếu sau:
Micheal Porter: chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
General Ailleress: chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách.
F J Gouillart: Chiến lược của các doanh nghiệp là: “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và dùng ngay được”.
G Hirbch: chiến lược chỉ là “nghệ thuật” phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn.
Alain Charles Martinet: chiến lược của doanh nghiệp là nhằm “phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”.
Theo Philippe Lasserre: chiến lược là phương thức mà các Công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công. Chiến lược gồm chiến lược kinh doanh và chiến lược Công ty Chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo những thành công của các Công ty mà Công ty đó chỉ hoạt động trong một ngành hay một khu vực nào đó Còn chiến lược Công ty nhằm đảm bảo sự thành công của Công ty hoạt động trong những nghành công nghiệp khác nhau.
Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi:
+ Chúng ta muốn đi đến đâu?
+ Chúng ta có thể đi đến đâu? Và đi đến đó như thế nào?
+ Chúng ta có những gì?
+ Người khác có những gì?
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng khai thác Tuy còn nhiều quan điểm khác, song chúng đều hội tụ trong cách tiếp cận phổ biến là:
“Chiến lược là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của Công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất”
2.Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh hay bất kỳ phạm trù nào cũng đều có những đặc trưng riêng để phân biệt nó với các phạm trù, sự vật, hiện tượng khác Mặc dù có nhiều cách tiếp cận chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp khác nhau nhưng các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau Ở phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, chiến lược có các đặc trưng cơ bản sau:
Chiến lược kinh doanh thường được xác định cho một thời kỳ tương đối dài và xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động Việc “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế” trong thực tế kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.
Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành được ưu thế trên thương trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh phải phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Các quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá đièu chỉnh phải được tập trung về cấp lãnh đạo doanh nghiệp Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường Trên thực tế, chỉ có người chủ doanh nghiệp (chủ sở hữu như: doanh nhân, đại hội cổ đông ) và những người được ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề chiến lược trọng yếu nhất của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
3.Phân loại chiến lược kinh doanh
Tất cả các chiến lược kinh doanh đều có những đặc điểm, yếu tố cấu thành cơ bản giống nhau Điều đó không có nghĩa chỉ có một loại chiến lược và tất cả các lĩnh vực, đơn vị đều thực hiện theo chiến lược đó Trang bị cho mình cái nhìn sâu sắc, toàn diện hơn về chiến lược, ta tiến hành nghiên cứu các loại chiến lược, làm rõ cấp độ khác nhau giữa các loại chiến lược Có nhiều loại chiến lược kinh doanh tuỳ theo cách phân loại khác nhau.
3.1.Phân loại căn cứ vào tính chất của chiến lược
3.1.1 Chiến lược kinh doanh hoạch định
Là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu chính sách và kế hoạch hành động vươn tới mục tiêu đó của một Công ty Chiến lược được xây dựng cho một giai đoạn nhất định nhằm đạt được mục tiêu cao nhất trong tương lai Chiến lược này được cấu thành bởi ba bộ phận cơ bản, đó là các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động của một Công ty.
3.1.2 Chiến lược kinh doanh thực hiện
Là chiến lược kinh doanh hoạch định được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Xét về bản chất, bao giờ chiến lược cũng đề cập đến các mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài Nếu chỉ đề cập đến công tác xây dựng chiến lược, người ta gọi là xây dựng hay hoạch định chiến lược, thì sản phẩm của nó là kế hoạch chiến lược Kế hoạch chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai của Công ty trong khu vực hoạt động và các khả năng có thể khai thác Kế hoạch chiến lược xác định: các mục tiêu dài hạn, các giải pháp và chính sách lớn để thực hiện mục tiêu
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định
2.Vị trí của giai đoạn hoạch định chiến lược
Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có vai trò của hoạt động quản trị Quản trị doanh nghiệp bao gồm 5 chức năng cơ bản, đó là chức năng hoạch định, tổ chức, phối hợp, chỉ huy và kiểm tra, kiểm soát
+ Hoạch định là việc dự kiến và xác định các mục tiêu, các kế hoạch, các chương trình hành động cho các hoạt động nhằm theo đuổi những mục tiêu nhất định.
+ Tổ chức là việc bố trí và sắp xếp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, xác định nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận, các cấp trong doanh nghiệp
+ Phối hợp là phân công ai phải làm những việc gì và đôn đốc mọi người thực hiện mệnh lệnh quản lý, điều hòa các nguồn lực và các công việc của các bộ phận quản trị trong doanh nghiệp.
+ Chỉ huy là chức năng của những người đứng đầu các cấp quản lý trong doanh nghiệp, là việc ra các quyết định quản lý và yêu cầu các đối tượng quản lý thực hiện mục tiêu chung nhằm tạo ra một môi trường hoạt động có hiệu quả nhất.
+ Kiểm tra là việc đo lường và đánh giá các hoạt động của các cấp trong doanh nghiệp Mục tiêu của kiểm tra có thể là tìm ra những bất hợp lý trong quá trình hoạch định, hoặc tìm ra những nguyên nhân của các hoạt động không mong đợi nhằm làm cho hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai được tốt hơn, có hiệu quả hơn.
Như vậy, hoạch định chương trình kinh doanh là một nội dung hay một chức năng cơ bản của quản trị Nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường.
Hoạch định chương trình kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình phân tích, đánh giá để định ra những mục tiêu, các chiến lược và kế hoạch trong từng giai đoạn phát triển nhất định của doanh nghiệp.
3.Phân biệt hoạch định chiến lược với xây dựng kế hoạch
“Chiến lược kinh doanh “ là một khái niệm mới trong quản trị ở các doanh nghiệp nước ta Do chưa hiểu cặn kẽ bản chất của chiến lược kinh doanh nhiều người đã nhầm lẫn khi đồng nhất nó với các khái niệm có liên quan Để hiểu rõ hơn về phạm trù này ta cần phân biệt nó với các phạm trù, lĩnh vực quản trị khác Khái niệm gần gũi nhất với “chiến lược kinh doanh “ là "kế hoạch kinh doanh" Hai khái niệm này có quan hệ chặt chẽ với nhau Có nhiều ý kiến đã đồng nhất 2 khái niệm này
+ Trước hết: Cả chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh đều là công cụ để thực hiện chức năng tiên liệu của doanh nghiệp Đó là chức năng dự kiến;
+ Chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, cả hai cùng xác định được những mục tiêu cơ bản mà kế hoạch phải đạt tới để thực hiện;
+ Cả chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh đều xây dựng trong thời gian dài
+ Đặc trưng nổi bật của chiến lược kinh doanh là tính định hướng, xác định các giải pháp, tính cân đối định hướng là chủ yếu Còn kế hoạch, tính định hướng cân đối là chủ yếu Tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chi tiêu phản ánh hoạt động của doanh nghiệp;
+ Kế hoạch chỉ nêu lên những con số, khai thác và sử dụng có hiệu quả hữu hình còn chiến lược thì khai thác cả tài sản hữu hình và vô hình;
+ Chiến lược kinh doanh còn có tính tập trung và ưu tiên cao cho việc thực hiện mục tiêu cơ bản, lại vừa linh hoạt để thích ứng với những biến động lớn trên thị trường Ngược lại, kế hoạch kinh doanh có tính lượng hoá cao và ổn định hơn trong kỹ thuật của nó;
+ Đối tượng đề xuất, xây dựng và tổ chức thực hiện:
MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH PHỤC VỤ CHO XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
1.Mô hình 5 nhân tố của M Porter
Môi trường tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Tác động đến toàn bộ quá trình hoạch định và thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản là : Đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Giữa chúng có mối quan hệ với nhau.
Hình 1.5 Mô hình 5 nhân tố cạnh tranh của M.Pocter
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Điều gì mà đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới
Mục đích tương lai ở tất cả các cấp quản trịĐiều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Chiến lược của đối thủ cạnh tranh như thế nào
Các câu hỏi về đối thủ cạnh tranh.
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?
- Khả năng thay đổi hướng chiến lược của đối thủ như thế nào
- Điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
- Nhận định của họ về bản thân họ và các doanh nghiệp khác
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh Các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành trực tiếp quyết định tính chất và mức độ ( cường độ ) cạnh tranh cũng như những cách thức cạnh tranh trong ngành đó Mức độ cạnh tranh dữ dội thường là hậu quả của mối tương tác giữa các yếu tố như : Số lượng của đối thủ cạnh tranh lớn : mức độ tăng trưởng của ngành thấp ; thiếu sự khác biệt hoá về sản phẩm giữa các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh ; chi phí xuất ngành lớn…
Nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện theo sơ đồ sau :
Hình 1.6 Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh
Phân tích đối thủ cạnh tranh là vấn đề vô cùng quan trọng nhưng cũng rất khó khăn Bởi vì các đối thủ cạnh tranh thường giữ bí mật các chiến lược và sách lược của họ.
Khách hàng là nhân tố đóng vai trò quan trọng, mang tính sống còn của doanh nghiệp Suy cho cùng tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều nhằm làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Nếu doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh thì họ càng nhận được sự ủng hộ và sự trung thành từ phía khách hàng.
Về mặt lý thuyết, lợi ích của khách hàng và của nhà sản xuất thường mâu thuẫn với nhau Khách hàng mong muốn có được những chủng loại hàng hóa và dịch vụ với chất lượng tốt nhất và giá cả thấp nhất Còn nhà sản xuất lại mong muốn khách hàng trả cho hàng hóa của họ mức giá cao.
Trong phân tích chiến lược, doanh nghiệp cần phân tích và phân loại khách hàng và thị trường Kết quả của việc phân tích này cho phép doanh nghiệp lựa chọn đúng chiến lược sản phẩm đối với từng nhóm khách hàng hay từng phân đoạn thị trường cụ thể.
Trong quá trình tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổc chức cung cấp các nguồn hàng như: nguyên vật liệu, lao động và tài chính Các tổ chức cung cấp này sẽ tác động tới lợi nhuận của ngành thông qua giá cả và chất lượng và nguồn hàng mà họ cung cấp.
Những điều kiện cho phép họ có quyền lực bao gồm: số lượng người cung cấp ít; mức độ tập trung lớn hơn so với các doanh nghiệp khách hàng, không có hoặc rất hiếm sản phẩm thay thế; doanh nghiệp thiếu tầm quan trọng đối với nhà cung cấp, mức độ khác biệt hoá sản phẩm của nhà cung cấp cao; chi phí chuyển cao… Doanh nghiệp cần lựa chọn người cung cấp dựa trên những phân tích về người cung cấp theo những điều kiện nhà cung cấp có thể tạo quyền lực Mặt khác doanh cũng cần phải tìm hiểu về quá khứ người cung cấp nhằm đưa ra các đối sách phù hợp.
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Khi một ngành có sự gia tăng thêm số lượng các đối thủ cạnh tranh mới.
Họ đưa vào những năng lực sản xuất mới và nguồn lực lớn và do đó hoàn toàn có khả năng giành giật thị trường của các doanh nghiệp hiện có Để bảo vệ vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần duy trì và phát triển hàng rào hợp pháp trong chiến lược sản phẩm của mình nhằm ngăn cản sự gia nhập của các đối thủ mới.
Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động chủ yếu
Những hàng ràp đó có thể là lợi thế do sản xuất do quy mô lớn, sự khác biệt của sản phẩm, yêu cầu về vốn đầu tư lớn, đa dạng hoá sản phẩm, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng tiếp cận với kênh phân phối mới…
Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế
Trong điều kiện mà khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng như hiện nay, vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn đi và nguy cơ xuất hiện của sản phẩm thay thế là rất cao đối với hầu hết các ngành Sự hiện diện của sản phẩm thay thế đặt ra giới hạn trên cho giá cả của sản phẩm của ngành Sản phẩm thay thế có thể cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng, trong trường hợp đó, sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp có nguy cơ bị thay thế hoàn toàn.
Bên cạnh mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của doanh nghiệp đã được phân tích ở trên, khi phân tích môi trường ngành cho việc hoạch định chiến lược, có thể sử dụng thêm những phân tích về chu kỳ sống của ngành, nhằm cung cấp thêm những thông tin có tính tổng thể hơn về ngành mà doanh nghiệp đang tồn tại.
2.Mô hình chuỗi giá trị
Hình 1.7 Mô hình chuỗi giá trị Phân tích chuỗi giá trị chia các hoạt động của một Công ty thành các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ Đây là những hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng Các hoạt động chủ yếu gồm có các hoạt động phục vụ đầu ra, sản xuất, marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động trung tâm diễn ra thường xuyên liên tục và cho phép phân biệt Công
Cơ sở hạ tầng của Công ty (quản lý, kế toán…) Quản trị nhân lực (lựa chọn, đào tạo, bố trí,…) Phát triển công nghệ (kiến thức, R&D)
Quản lý vật tư Cung cấp đầu vào
Sản xuất Phục vụ đầu ra
Dịch vụ ty này với Công ty khác bao gồm từ việc tạo ra sản phẩm vật chất, marketing và đưa sản phẩm đến người mua và dịch vụ sau bán hàng.
GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY AUSTNAM
1.Quá trình hình thành và phát triển
Tháng 4 năm 1992, vào đúng thời điểm khi nền công nghiệp xây dựng ở miền Bắc Việt nam bắt đầu khởi sắc và lớn mạnh, Công ty AUSTNAM - Công ty liên doanh giữa Úc và Việt Nam đã được thành lập theo giấy phép đầu tư số 358/GP của uỷ ban nhà nước về hợp tác và đầu tư (nay là Bộ kế hoạch và đầu tư) Sự ra đời của Austnam đã đánh dấu bước khởi đầu quan trọng cho ngành sản xuất tấm lợp kim loại ở miền Bắc Việt Nam để thay thế cho hàng nhập khẩu lúc đó.
Austnam được thị trường đánh giá là nhà sản xuất và cung cấp chuyên nghiệp sản phẩm tấm lợp kim loại và các phụ kiện kết cấu mái lợp chất lượng cao Công ty hiện có một nhà máy sản xuất đặt tại địa chỉ 109 đường Trường Chinh, một nhà máy sản xuất ở Quang Minh và trụ sở văn phòng đặt tại 112 đường Trường Chinh, Hà nội.
Austnam là thành viên của một tập đoàn đầu tư công nghiệp Úc tại Việt Nam mang tên Vietnam Industrial Investments Ltd (Viết tắt là VII) Các thành viên khác trong tập đoàn bao gồm: Công ty thép Việt úc Vinausteel; Công ty lưới thép hàn VRC và Công ty thép kết cấu SSE
Khởi đầu từ một doanh nghiệp cỡ nhỏ với nguồn nhân lực chỉ dưới 10 người và duy nhất một dây chuyền sản xuất tôn sóng tròn trong những năm 1993
- 1995, Austnam đã từng bước phát triển và không ngừng lớn mạnh Đến nay, Austnam đã có một đội ngũ cán bộ công nhân viên trên 80 người (trong đó 65% có trình độ đại học và trên đại học; số còn lại là công nhân lao động kỹ thuật có tay nghề cao) và 20 dây chuyền sản xuất tôn theo công nghệ của Úc được đánh giá là hiện đại vào loại bậc nhất ở Việt Nam.
Sản phẩm của Austnam bao gồm tấm lợp kim loại có màu và không màu và các sản phẩm phụ kiện (ốp nóc, ốp sườn, máng nước, ) Những sản phẩm này không ngừng được đa dạng hóa về độ dày, màu sắc, chất lượng nhằm thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, Austnam còn có một hệ thống dịch vụ hoàn hảo, từ tư vấn kỹ thuật và vận chuyển miễn phí, cung cấp sản phẩm đồng bộ từ móng đến mái và thi công trọn gói khung nhà thép tiền chế Với sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ hoàn hảo và uy tín lâu năm trên thị trường, Austnam đã chiếm lĩnh được một thị trường rộng lớn bao gồm Hà Nội và toàn bộ các tỉnh phía Bắc Việt Nam, từ Đà Nẵng trở ra.
Qua gần mười lăm năm trưởng thành và phát triển, Austnam đã xây dựng thành công một mô hình doanh nghiệp nhỏ, trong đó có sự kết hợp hài hòa giữa kỹ năng, trình độ quản lý của nước ngoài với văn hóa, con người và môi trường Việt Nam Điểm căn bản tạo nên nền tảng chuyên nghiệp của mô hình này chính là ở những đầu tư cơ bản về hệ thống quản lý hay những chính sách nhân sự, tài chính hết sức linh hoạt và hiệu quả mà nhiều doanh nghiệp nhỏ khác thường bỏ qua Hơn thế nữa là việc tận dụng và khai thác triệt để những nguồn lực sẵn có và dôi dư trên thị trường Với mô hình này, Austnam đã hết sức linh hoạt và uyển chuyển trước những thay đổi của thị trường, nhờ đó luôn là người đi tiên phong trong các phong trào Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam như hiện nay,khi sự phát triển của nền kinh tế có phần đóng góp quan trọng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thì "mô hình Austnam" sẽ nhanh chóng trở thành mô hình kiểu mẫu cho một sự phát triển bền vững và ổn định.
Là doanh nghiệp khởi sự và xây dựng thị trường tấm lợp kim loại màu ở miền Bắc Việt Nam.
Là doanh nghiệp tấm lợp kim loại đầu tiên có hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
Là doanh nghiệp tấm lợp kim loại đầu tiên và duy nhất đạt Giải thưởng chất lượng Việt Nam năm 2000 & 2001.
Là 01 trong 04 doanh nghiệp đứng đầu toàn quốc được Thủ tướng Chính phủ tặng bằng khen về hệ thống chất lượng năm 2001.
Là 01 trong 03 doanh nghiệp xuất sắc nhất thuộc ngành Xây dựng và Vật liệu xây dựng đoạt Giải thưởng Rồng Vàng năm 2002.
Là doanh nghiệp tấm lợp kim loại đầu tiên và duy nhất có sản phẩm liên tục được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao từ 1998.
Là 01 trong 06 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài xuất sắc nhất được UBND thành phố Hà Nội tặng bằng khen năm 2002.
2.Giới thiệu cơ cấu bộ máy quản lý, chức năng nhiệm vụ Điều đầu tiên cần nhắc đến là vai trò của lãnh đạo cấp cao tại một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như Austnam hay bất cứ một doanh nghiệp nào khác Nó có một ý nghĩa rất quan trọng nếu như không nói là quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Chính nhờ sự dẫn dắt của lãnh đạo cấp cao mà Austnam đã vươn lên vị trí hàng đầu trong ngành tấm lợp kim loại ở miền Bắc Việt Nam và đạt đến đẳng cấp chất lượng như ngày hôm nay.
NHỮNG THÀNH TỰU NỔI BẬT CỦA AUSTNAM
SƠ Đồ Tổ CHứC CủA CÔNG TY AUSTNAM
Quan hệ hệ thống chất lượng
5 kế toán viên ĐạI DIệN LãNH ĐạO
2 KS thiÕt kÕ; 1 GS CL
1 Quản lý -3 NV (4) nh©n sù tổng hợp
3 nhân viên 1 QL phát triển tt
3 lái xe con công trình
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty Austnam
Lãnh đạo cấp cao ở Austnam gồm 2 thành viên: 01 tổng giám đốc và 01 phó tổng giám đốc, trong đó phó tổng giám đốc cũng đồng thời là Đại diện lãnh đạo của Hệ thống quản lý chất lượng Hỗ trợ và tham mưu trực tiếp cho Ban lãnh đạo là Hội đồng quản lý bao gồm Giám đốc Kinh doanh, Quản lý nhân sự và Kế toán trưởng.
Các thành viên trong ban lãnh đạo đều chịu trách nhiệm trong việc củng cố và nâng cao vị thế của Công ty thông qua việc xác định cơ cấu tổ chức; xác định nhiệm vụ chung và định hướng chiến lược của Công ty; thiết lập và triển khai các mục tiêu chiến lược; cân đối và lựa chọn các nhu cầu được ưu tiên của các đối tượng liên quan.
Cơ cấu tổ chức của Công ty
"Đón đầu thời đại và luôn đi trước thay đổi" được coi là một nguyên lý hoạt động cơ bản của Austnam Đây cũng chính là cơ sở nền tảng của mô hình tổ chức theo kiểu gọn nhẹ - hiệu quả mà những người lãnh đạo cấp cao của Austnam đã lựa chọn Trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt và đầy biến đổi như ở ngành tấm lợp kim loại trong những năm đầu của thế kỷ 21 này, việc áp dụng phương án tổ chức trên tạo ra cho Austnam một sự năng động và linh hoạt hết sức cần thiết Khả năng tiếp cận, nắm bắt và đáp ứng nhu cầu của thị trường được nâng cao Việc quản lý trực tiếp của lãnh đạo cấp cao được phát huy tối đa và do vậy hiệu quả của tổ chức được cải thiện một cách rõ rệt.
Với quy mô thuộc loại nhỏ và một mô hình tổ chức gọn nhẹ, Austnam đã thành công trong việc đưa ra mô hình quản lý theo kiểu hệ thống, cụ thể là ở Austnam hệ thống quản lý con người nhưng ngược lại bản thân mỗi nhân viên làm việc trong Công ty lại là người làm chủ hệ thống Đây thực sự là một cách thức quản lý khoa học và hiệu quả.
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.
Giám sát việc tuân thủ kỷ luật trật tự trong toàn Công ty; Quyết định khen thưởng và kỷ luật đối với toàn bộ nhân viên trong Công ty
Tổ chức thực hiện các chương trình thi đua khen thưởng của ngành, Thành phố và Quốc gia
Đại diện lãnh đạo (ISO)
Xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng theo TC ISO 9001:2000 phù hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty.
Giám sát, theo dõi, đánh giá việc thực hiện các quy định thuộc Hệ thống quản lý chất lượng.
Đề xuất lên TGĐ các vấn đề cần khắc phục và cải tiến.
Xây dựng chính sách nhân sự và các nội quy, quy chế liên quan đến tổ chức hoạt động của Công ty.
Tham mưu cho Tổng giám đốc về cơ cấu tổ chức phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty.
Bố trí nhân sự, đảm bảo đúng người đúng vị trí.
Quản lý hồ sơ nhân sự của toàn thể nhân viên trong Công ty.
Quản lý lao động tiền lương của toàn thể nhân viên trong Công ty.
Tổ chức thực hiện việc tuyển dụng, thuê mướn nhân viên; giải quyết thủ tục thôi việc, bổ nhiệm, bãi miễn, nhân viên.
Tổ chức và giám sát thực hiện việc đánh giá định kỳ nhân viên, thực hiện việc bình chọn, khen thưởng nhân viên xuất sắc và xử lý kỷ luật nhân viên.
Xây dựng và triển khai thực hiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao tay nghề cho cán bộ, nhân viên và công nhân trong toàn Công ty.
Trợ giúp Đại diện lãnh đạo quản lý và giám sát hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng.
Kinh doanh Austnam Hà Nội và công trình
Xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh cho thương hiệu Austnam ở địa bàn Hà Nội
Xây dựng chính sách khách hàng với 2 đối tượng chính là hệ thống phân phối và khách hàng công trình
Tổ chức hệ thống bán hàng phù hợp để thực hiện các chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã được phê duyệt
Tổ chức thực hiện kế hoạch marketing, quảng cáo.
Tổng hợp, phân tích thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh để tìm giải pháp kinh doanh đạt hiệu quả.
Giải quyết các khiếu nại của khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh.
Kinh doanh Austnam tỉnh & Suntek.
Xây dưng chiến lược và kế hoạch kinh doanh cho thương hiệu Austnam ở địa bàn tỉnh và thương hiệu Suntek.
Xây dựng chính sách khách hàng.
Tổ chức hệ thống bán hàng phù hợp để thực hiện các chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã được phê duyệt.
Tổ chức thực hiện kế hoạch marketing, quảng cáo.
Tổng hợp, phân tích thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh, để tìm giải pháp kinh doanh đạt hiệu quả.
Giải quyết các khiếu nại của khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh.
Xây dựng và quản lý hệ thống quản lý khách hàng của Công ty.
Tìm hiểu khách hàng mới và duy trì quan hệ với các khách hàng cũ.
Tham mưu cho các Giám đốc kinh doanh về chiến lược và chính sách kinh doanh.
Xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch nhập khẩu và mua nguyên liệu để phục vụ sản xuất kinh doanh trên cơ sở phê duyệt của GĐKD về nguồn hàng, khối lượng, chất lượng, giá mua.
ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
“Biết người biết ta, đánh trăm trận trăm thắng “ Điều đó không chỉ đúng trong lĩnh vực quân sự mà còn rất ứng nghiệm trong đời sống kinh tế xã hội, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế Phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là bước không thể thiếu trong một chiến lược kinh doanh hoàn thiện Ảnh hưởng của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hai nhân tố chính là: Môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh để tìm ra cơ hội và nguy cơ đe doạ Phân tích nội bộ doanh nghiệp để thấy được thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Phát huy thế mạnh để tận dụng cơ hội, khắc phục nguy cơ, hoặc có thể dùng ngay điểm yếu để tận dụng cơ hội trên thương trường
1.Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
Một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh bao giờ cũng nằm trong một môi trường kinh doanh nhất định Vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp phải phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh, xác định rõ tất cả những nguy cơ có thể đe doạ doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp có thể chia thành môi trường quốc tế và môi trường quốc gia.
Trong một vài thập kỷ trở lại đây, xu hướng toàn cầu hóa đang diễn ra rất mạnh, với việc hình thành và ra đời của nhiều liên minh, liên kết mang tính khu vực và toàn cầu Các dạng liên kết kinh tế giữa các quốc gia trên thế giới tồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau như khu mậu dịch tự do, liên minh về thuế quan, thị trường chung, liên minh tiền tệ và liên minh kinh tế Các liên kết đó có thể mang tính chất khu vực hoặc liên khu vực Bên cạnh các liên kết kinh tế quốc tế, các hiệp định song phương và đa phương, các tổ chức kinh tế quốc tế như Ngân hàng Thế giới (WB), Quỹ tiền tệ Thế giới (IMF), … có vai trò quan trọng với các hoạt động kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp.
Vì vậy, khi kinh doanh ở một quốc gia nào đó, ngoài việc tìm hiểu các chính sách kinh tế của chính phủ, các hệ thống kinh tế,… thì các doanh nghiệp còn phải tìm hiểu nguyên tắc hoạt động của các định chế quốc tế mà nước đó tham gia.
Xu thế phát triển khu vực hoá, toàn cầu hoá với sự hiện diện của các khối,các hiệp hội thực sự là một nhân tố quan trọng tác động đến hoạt động và sự phát triển không những của một Công ty, một ngành mà còn tác động đến cả một quốc gia Do đó nền kinh tế Việt Nam sẽ thực sự chịu các tác động mạnh khi gia nhập AFTA và sắp tới nữa là WTO
Việc gia nhập AFTA là một bước phát triển tất yếu để tránh sự tụt hậu của Việt Nam Đây sẽ là điều kiện để ngành tấm lợp kim loại tiếp xúc với các nước có ngành thép phát triển rút ngắn dần khoảng cách, loại bỏ sự lạc hậu về công nghệ, nâng cao chất lượng và mở rộng thị trường rộng lớn trong tương lai. Ngành tấm lợp kim loại sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn để liên doanh, liên kết mở rộng sản xuất các mặt hàng thay thế nhập khẩu Tuy nhiên xu thế hội nhập này cũng tiềm ẩn nhưng nguy cơ không nhỏ trực tiếp đe doạ đến sự phát triển của Ngành tấm lợp kim loại Việt Nam. Đặc biệt nổi bật của ngành tấm lợp kim loại Việt Nam hiện nay là giá thành cao so với các nước ASEAN và trên thế giới Vì vậy khi Việt Nam gia nhập AFTA và sau đó sẽ là WTO thì thép nhập khẩu là nguyên liệu đầu vào chủ yếu của ngành tấm lợp kim loại có mức thuế quan dưới 20% sẽ giảm xuống 0 5% vào năm 2000, loại có mức thuế quan trên 20% sẽ giảm xuống dưới 20% vào năm 2000 và 0 5% vào năm 2006 này( Nguồn: Báo cáo hiện trạng và quy hoạch phát triển của Tổng Công ty thép Việt Nam) Đây sẽ là vấn đề cần được nắm bắt kịp thời và chuẩn bị trước để đối phó với sự thay đổi môi trường của các doanh nghiệp trong ngành tấm lợp kim loại Việt Nam
1.2.1.Các nhân tố kinh tế trong nước
Thứ nhất, trạng thái phát triển của nền kinh tế quốc dân Việt Nam đang thực hiện chiến lược Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá để vực nền kinh tế ra khỏi dấu ấn của cơ chế bao cấp đi lên Chủ nghĩa xã hội Vì thế trong những năm qua cùng với sự nỗ lực của cả nước, Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể
Bảng 2.6 Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam (2003-2005)
Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế (%) 107,3 107,7 108,4
Tăng trưởng với tốc độ cao không chỉ là tiền đề để thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội khác mà còn để khắc phục điểm xuất phát thấp và chống tụt hậu xa hơn về kinh tế Năm 2005, với tốc độ tăng trưởng 108,4%, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được tốc độ tăng trưởng kỷ lục trong vòng 20 năm đổi mới Thủ tướng Chính phủ ra chỉ thị xây dựng kế hoạch 5 năm 2006 – 2010 với quyết tâm đạt GDP bình quân đầu người năm 2010 cao gấp đôi năm 2000.
Thứ hai là sự phát triển của một số ngành có ảnh hưởng mạnh đến ngành tấm lợp kim loại Sự phát triển của ngành tấm lợp kim loại phụ thuộc khá lớn vào ngành công nghiệp và ngành xây dựng, đây là hai ngành chủ yếu tiêu thụ các sản phẩm của ngành tấm lợp kim loại
Bảng 2.7 Tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp và ngành xây dựng
Công nghiệp và xây dựng (%) 109,48 110,15 110,20
Nhìn vào sự tăng trưởng của ngành công nghiệp và xây dựng qua các năm
2002 – 2004 có thể thấy các ngành này đang có sự phát triển rất tốt Hơn nữa đây là các ngành mà Chính phủ coi là các ngành cơ bản và được sự quan tâm, đầu tư lớn Thêm vào đó các dự án đầu tư nước ngoài vào Việt Nam cũng chủ yếu là ở hai ngành này hoặc có liên quan đến nó Vì thế chúng ta cũng có đủ điều kiện để tin rằng nhu cầu về các sản phẩm tấm lợp kim loại sẽ tăng lên với tốc độ ngày càng lớn trong những năm tới và yêu cầu về chất lượng cũng như sự phân biệt, đa dạng sản phẩm sẽ tăng lên.
Thứ ba là nhân tố tỷ giá hối đoái Trước hết là thị trường ngoại hối và thị trường tiền tệ trong nước chịu sự ảnh hướng lớn và trực tiếp của thị trường ngoại hối diễn biến phức tạp Trong bối cảnh đó, sự điều tiết các chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ Việt nam đã tác động làm cho tỷ giá hối đoái ổn định trở lại góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong các quan hệ với đối tác nước ngoài như các hoạt động xuất nhập khẩu Đặc biệt đối với Ngành tấm lợp kim loại Việt Nam hiện nay phải nhập khẩu phần lớn thép, và các nguyên liệu đầu vào thì sự ổn định của tỷ giá hối đoái có ý nghĩa rất lớn.
Thêm vào đó là sự quan tâm của Nhà nước đề cao tinh thần "người Việt Nam dùng hàng Việt Nam" cũng giúp Ngành tấm lợp kim loại Việt Nam giữ được vị thế của mình
Một nhân tố nữa cũng đóng vai trò quan trọng là tỷ lệ lạm phát Trong vài năm qua tỷ lệ lạm phát của nước ta đã được khống chế ở mức thấp và ổn định góp phần vào sự phát triển của đất nước và do đó góp phần làm tăng nhu cầu của ngành tấm lợp kim loại Việt Nam.
1.2.2.Các nhân tố chính trị pháp luật
Việt Nam đang dỡ bỏ dần các rào cản về thuế quan, hạn ngạch tạo điều kiện cho các ngành nói chung và ngành tấm lợp kim loại nói riêng tham gia vào xu hướng tự do mậu dịch, mở ra thị trường rộng lớn khi ngành tấm lợp kim loại đã cứng cáp hơn.
Tuy nhiên, điều đó cũng là một con dao hai lưỡi khi nó sẽ tạo nên sức ép đối với Ngành bởi các sản phẩm ngoại nhập, môi trường cạnh tranh sẽ gay gắt hơn và do đó, thậm chí Ngành tấm lợp kim loại có thể bị lấn sân ngay trên sân nhà.
Hệ thống pháp luật hiện nay cũng có vài vấn đề gây khó khăn cho sự phát triển lành mạnh của các sản phẩm chính thống của Ngành.
THỰC TIỄN CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẬI CÔNG TY AUSTNAM
1.Đánh giá công tác xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh Ở Austnam, xây dựng chiến lược được coi là một quá trình động Điều đó có nghĩa là chiến lược ở Austnam luôn luôn được xem xét và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường kinh doanh mà tại đó Công ty đang hoạt động
Austnam cho rằng, một chiến lược kinh doanh hợp lý và có hiệu quả phải thỏa mãn được các yêu cầu:
- Mở rộng và củng cố được thế lực của doanh nghiệp
- Bảo đảm tính an toàn trong kinh doanh
- Phải xác định phạm vi, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu kinh doanh
- Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai
- Phải có các chiến lược kinh doanh dự phòng
- Phải kết hợp giữa "Chín muồi" và "Thời cơ"
Trong thực tiễn, ở Austnam, trình tự xây dựng chiến lược bao gồm các bước chủ yếu sau:
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược bao gồm việc xác định ngành nghề kinh doanh; công bố các mục tiêu chính làm cơ sở cho hoạch định chiến lược kinh doanh; đưa ra triết lý kinh doanh.
- Nhận diện cơ hội và nguy cơ đe dọa thông qua việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như chính trị, luật pháp, kinh tế, kỹ thuật, văn hóa xã hội, khách hàng, người cung ứng, đối thủ cạnh tranh, trung gian thương mại,
- Phân tích thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Nói một cách cụ thể hơn thì đó là những yếu tố thuộc tiềm năng của Công ty so với đối thủ cạnh tranh và những thuộc tính làm suy giảm tiềm lực của doanh nghiệp.
- Xây dựng các chiến lược
- Lựa chọn chiến lược thích hợp với điều kiện của doanh nghiệp.
Xây dựng mục tiêu chiến lược là cơ sở nền tảng cho công tác hoạch định chiến lược Đó chính là cái đích hay những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong kinh doanh Mục tiêu có vai trò quan trọng trong quản trị chiến lược Mục tiêu được phân bổ thành những chỉ tiêu cho các đơn vị trực thuộc, là căn cứ để phân tích, đánh giá các tình huống xử lý khác nhau; nó gắn liền và chi phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược của Austnam trong giai đoạn trước mắt là: " TẤM LỢP HÀNG ĐẦU Ở MIỀN BẮC VIỆT NAM" Để đạt được mục tiêu này, những yêu cầu sau đây phải đạt được:
- Austnam là sự lựa chọn hàng đầu về tấm lợp kim loại ở miền Bắc Việt Nam
- Tấm lợp Austnam được sử dụng rộng rãi ở miền Bắc/ Trung Việt Nam
- Tấm lợp Austnam có sẵn và được sử dụng ở miền Nam Việt Nam.
Từ khẩu hiệu "Đa dạng hóa sản phẩm tấm lợp kim loại" trong những năm
1999 - 2000, khẩu hiệu giờ đây của Austnam là "Đồng bộ hóa sản phẩm".
Với khẩu hiệu này, Austnam đã đề ra những mục tiêu cụ thể sau:
100% hợp đồng đạt mức đồng bộ hóa ở mức bao che vào năm 2003.
70% hợp đồng đạt mức đồng bộ hóa ở mức khung nhẹ + mái vào năm 2004
Sản xuất khung nhà nhẹ vào năm 2005
Sản xuất thép mạ phủ và sơn màu vào năm 2006
Ưu điểm: Austnam đã xác định nhiệm vụ chung và định hướng chiến lược của Công ty; thiết lập và triển khai các mục tiêu chiến lược là công việc của Ban lãnh đạo cấp cao của Công ty Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường nói chung và trong lĩnh vực của mình, Ban lãnh đạo của Công ty rất chú ý xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty mình Trên cơ sở mục tiêu chiến lược của Công ty là " TẤM LỢP HÀNG ĐẦU Ở MIỀN BẮC VIỆT NAM", căn cứ vào khả năng thực tế của mình, căn cứ vào những phân tích khách hàng, đối thủ cạnh tranh của Công ty, Công ty đã đề ra và đang thực hiện chiến lược tăng trưởng nội bộ hay còn gọi là tăng trưởng hướng nội
Thực chất là các nỗ lực thực hiện mục tiêu tăng thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận bằng cách tận dụng ưu thế, phát huy nội lực của Công ty trong các lĩnh vực: Nguồn nhân lực, máy móc, thiết bị, nhà xưởng, cơ sở vật chất v v. Một cách cụ thể nguồn lực của Công ty sẽ được tập trung thực hiện các chiến lược sau:
+ Thâm nhập thị trường: Công ty đi sâu nghiên cứu, phân tích nhu cầu, dự báo nhu cầu phát sinh trong tương lai, đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu hiện tại của Công ty, từ đó tìm cách nâng cao khả năng thoả mãn khách hàng, giảm chi phí nhằm kích thích mức độ tiêu dùng sản phẩm dịch vụ, chiếm lĩnh thị trường mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận v v.
+ Phát triển thị trường: Mục tiêu chiến lược không cho phép Công ty dừng lại ở thị trường nội địa Bên cạnh những nỗ lực khai thác thị trường mục tiêu là thị trường trong nước Công ty đang chuẩn bị nguồn lực, đào tạo cán bộ có năng lực, có khả năng tiếp cận, học hỏi công nghệ mới và đặc biệt là khả năng sử dụng máy tính, thành thạo ngoại ngữ trong dịch thuật và giao tiếp, xây dựng, hoàn thiện hệ thống Marketing nhằm mục đích nghiên cứu, mở rộng phạm vi kinh doanh của Công ty ra thị trường khu vực Đáng chú ý nhất là thị trường Lào, Campuchia, Trung Quốc v v.
+ Phát triển sản phẩm: Tận dụng ưu thế nguồn lực về cơ sở vật chất, khả năng nắm bắt, ứng dụng khoa học kỹ thuật hiện đại, khả năng phát hiện nhu cầu mới của đội ngũ cán bộ trong Công ty Lãnh đạo Công ty khuyến khích tiếp tục, nâng cấp sản phẩm truyền thống, đồng thời mở rộng hoạt động sản xuất và nghiên cứu các sản phẩm mới cho tương lai.
Công ty đã sử dụng lý thuyết về chiến lược kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình
Nhược điểm: Hệ thống chiến lược của Công ty cơ bản phù hợp với mục tiêu chiến lược, môi trường kinh doanh, khả năng thực tế của Công ty, song các chiến lược đề ra còn quá chung chung, mới dừng ở việc xác định mục tiêu và định hướng chiến lược Rất khiêm tốn trong việc xây dựng chương trình hành động, đưa ra các phương pháp, cách thức thực hiện cho từng đơn vị, bộ phận trong từng giai đoạn cụ thể Nguồn nhân lực, tài chính, Marketing v v là những nhân tố rất quan trọng, có ảnh hưởng quyết định đến thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh Vậy mà chiến lược của các cấp chức năng này chưa được lãnh đạo Công ty quan tâm đúng mức, đặc biệt là chiến lược con người và chiến lược Marketing Điều này sẽ gây rất nhiều khó khăn cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty ở hiện tại và trong tương lai.
Khi phân tích môi trường bên ngoài, Công ty đề cập một cách hạn chế đến các yếu tố quan trọng như: yếu tố công nghệ, môi trường tự nhiên, tốc độ tăng trưởng…đặc biệt, Công ty chỉ mới đề cập đến khách hàng chủ yếu, còn việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại chưa có độ sâu, ít đề cập tới đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng tương lai…
Công ty chưa đề cập đến các chiến lược dự phòng trong tình huống diễn biến theo môi trường.
- Sự hỗ trợ của Nhà nước về thông tin còn ít: Để công tác xây dựng kế hoạch mang tầm chiến lược thì bản thân doanh nghiệp phải thu thập được các thông tin có giá trị Với những thông tin vĩ mô thì hầu hết các doanh nghiệp không có đủ khả năng cũng như tiềm lực để khai thác mà phải do Nhà nước đảm nhận Những thống kê và dự báo nhu cầu của ngành, xu hướng phát triển ngành… chưa được các cơ quan chức năng thực hiện Thông tin trên các sách báo, tạp chí đề cập đến cũng ít.
- Phương thức quản lý chiến lược còn rất mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam, các cán bộ người Việt Nam vẫn còn ít nhiều ảnh hưởng, tư tưởng phong cách xây dựng kế hoạch kiểu cũ, đòi hỏi phải học hỏi và bổ sung thêm nhiều kiến thức về xây dựng chiến lược nói riêng và kiến thức quản lý kinh tế mới phù hợp với nền kinh tế thị trường.
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY AUSTNAM
Phần II đã cho thấy được sự phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài và các nhân tố nội bộ của Austnam Từ các kiến thức giáo khoa áp dụng vào môi trường thực tế của Công ty Austnam, chúng ta đã rút ra được một số thuận lợi và khó khăn khách quan mang lại Qua sự tham khảo ý kiến của các cán bộ tại Công ty thực tập, tôi đã tiến hành tổng hợp các yếu tố tác động đến Công ty bằng cách sử dụng Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh có kết cấu kiểu ma trận ( trong đó các hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng, các cột mô tả tầm quan trọng của các nhân tố đối với ngành, xu hướng và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với Công ty ) như sau:
1.Tổng hợp các yếu tố về môi trường bên ngoài
Bảng 3.1 Tổng hợp các yếu tố về môi trường bên ngoài (EEF)
Các yếu tố môi trường
Mức độ quan trọng của yếu tố đối với Ngành
Mức độ quan trọng của yếu tố đối với Công ty
Tính chất tác động Điểm
1 Xu thế gia nhập AFTA, WTO sẽ làm giảm thuế nhập khẩu các sản phẩm thép
2 Tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lạm phát ổn định của nền kinh tế 1 3 + + 3
3 Sự phát triển của ngành công nghiệp và xây dựng 3 3 + + 9
4 Cạnh tranh với tư nhân tăng 2 3 - - 6
5 Nguồn cung ứng mới thay thế hàng nhập khẩu 3 2 + + 6
6 Sự quản lý kinh doanh và quản lý chất lượng sản phẩm đói với cơ sở tư nhân Nhà nước kém chặt chẽ.
7 Sự phấn đấu của Công ty được khách hàng tin tưởng 2 2 + + 4
8 Dân số địa bàn Hà Nội đông, mật độ cao 2 2 + + 4
9 Nguồn nhân lực dồi dào 2 2 + + 4
Các yếu tố được đưa vào ma trận trên là các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng tới sự thành công cuả Công ty Austnam nói riêng và ngành sản xuất tấm lợp kim loại nói chung
Bảng ma trận đánh giá này gồm 10 yếu tố được phân theo hàng, mỗi hàng là một yếu tố tác động đến ngành sản xuất tấm lợp kim loại nói chung và Công ty Austnam nói riêng.
Thang điểm đánh giá mức độ quan trọng đối với ngành và đối với doanh nghiệp ở cột (2) và cột (3) được thống nhất như sau : yếu tố được đánh giá là ít quan trọng có thang điểm là 1, mức điểm là 2 với yếu tố khá quan trọng và đặt thang điểm là 3 với yếu rất quan trọng, lưu ý rằng ma trận không liệt kê các yếu tố không quan trọng nên không có điểm là 0 Cột (4) diễn tả tính chất tác động của từng nhân tố Cột 5 xác định tổng hợp xu hướng và mức độ tác động của các nhân tố bằng số điểm đạt được của mỗi nhân tố đó Tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố thông qua bảng trên có thể cho ta thấy cái nhìn bao quát và thấy được đâu là nhân tố cần quan tâm nhất khi hoạch định chiến lược kinh doanh.
2.Tổng hợp các yếu tố nội bộ Công ty
Sau khi phân tích đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Công ty, ta xem xét các yếu tố quan trọng nhất trong ma trận sau:
Bảng 3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF)
TT Các yếu tố bên trong của chủ yếu
Mức độ quan trọng với ngành
Mức độ quan trọng với doanh nghiệp
Tính chất tác động () Điểm
1 Công ty có uy tín lâu năm trên thị trường 2 2 + + 4
2 Cơ cấu tổ chức linh hoạt, phù hợp 1 3 + + 3
3 Sản phẩm đa dạng, có chất lượng ổn định 1 3 + + 3
4 Máy móc thiết bị hiện đại hơn các đối thủ trong nước
5 Quy mô Công ty còn nhỏ 1 2 - - 2
6 Hoạt động nghiên cứu thị trường chưa tốt 1 2 - - 2
7 Hệ thống bán hàng mạnh ở phía bắc 3 3 + + 9
8 Chưa xâm nhập được thị trường phía nam 2 1 - - 2
9 Hoạt động quảng cáo giới thiệu sản phẩm kém
10 Giá thành sản phẩm còn cao 3 2 - - 6
11 Chưa có phòng Marketing riêng 2 3 - - 6
Ma trận này được xây dựng tương tự với ma trận trên, chỉ có cột (3) mức độ tác động đối với doanh nghiệp có thêm mức điểm 0 (nghĩa là yếu tố đó không tác động đối với doanh nghiệp).
Dựa trên hai bảng tổng hợp đánh giá tác động của các nhân tố, Công ty có thể lựa chọn các chiến lược mà Công ty thấy phù hợp với mục tiêu, quy mô, cơ hội và đe dọa của môi trường cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty
Phần tiếp theo sẽ sử dụng một số mô hình để phân tích lựa chọn chiến lược, chủ yếu là vận dụng các kỹ thuật phân tích ma trận SWOT để đề xuất một số phương án chiến lược nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của Công ty.
3.Vận dụng Ma trận SWOT ( Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ) để phân tích lựa chọn chiến lược.
Ta sử dụng ma trận để đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm Các dữ liệu đầu vào cho ma trận SWOT chính là các yếu tố ở ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài (EFE) và ma trận trận đánh giá các yếu tố nội bộ Công ty (IFE) Trong ma trận SWOT, chúng ta kết hợp các yếu tố cơ hội, nguy cơ bên ngoài, điểm mạnh điểm yếu bên trong để hình thành các phương án chiến lược có thể lựa chọn (ở đây ta chỉ xem xét, đề xuất các phương án chiến lược trực tiếp liên quan đến các vấn đề về sản phẩm chứ không đề xuất chiến lược chung toàn Công ty).
Ma trận SWOT cho chúng ta các chiến lược khả dĩ có thể lựa chọn chứ chưa cho chúng ta biết chiến lược nào là thực thi tối ưu nhất Ma trận SWOT được trình bày ở bảng sau
Bảng 3.3: Ma trận SWOT áp dụng cho Austnam
(điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội - nguy cơ)
1 Công ty có uy tín lâu năm trên thị trường
2 Có lợi thế về công nghệ so với các đối thủ trong nước.
4 Hệ thống bán hàng mạnh ở phía bắc
1 Quy mô Công ty còn nhỏ.
2 Quảng cáo, giới thiệu sản phẩm yếu
3 Hoạt động nghiên cứu thị trường yếu.
4 Giá thành sản phẩm còn cao.
5 Thông tin về đối thủ tiềm năng còn hạn chế
1 Thu nhập dân cư tăng.
2 Sản phẩm Công ty được khách hàng tin tưởng.
3 Nhà nước khuyến khích sản xuất thay thế hàng nhập khẩu.
4 Thị trường rộng lớn chưa khai thác hết.
5 Một số thị trường quốc tế tiềm năng : Lào, Campuchia,
1.Phát triển thị trường: Tăng số lượng sản phẩm chất lượng cao (O1,O2,S1,S2,S3) 2.Sản xuất sản phẩm mới chất lượng cao, kiểu dáng đẹp phục vụ xuất khẩu (O5, S2, S3)
3 Thâm nhập sâu vào thị trường: Duy trì sản phẩm truyền thống, bình dân phục vụ nhiều vùng thị trường (O2, O4, S1,S4)
1 Củng cố vững chắc thị trường truyền thống bằng các sản phẩm hiện có và sản phẩm cải tiến (W1, W2, W3, O2,O1 )
2 phát triển sản phẩm chất lượng cao hơn phục vụ khu vực thành thị(W1, O1)
3 Chiến lược hội nhập theo chiều dọc : Xây dựng tốt mối quan hệ giữa nhà máy với mạng lưới phân phối và tiêu thụ sản phẩm
1 Sức ép cạnh tranh của các hãng sản xuất khác
2 Hàng rào thuế quan khu vực bị cắt giảm dần.
3 Sức ép của sản phẩm thay thế
4 Tâm lý chuộng hàng ngoại của người Việt nam.
1 Nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến kiểu dáng mẫu mã (S2,S3,T1,T2,T4).
2 Phát triển sản phẩm mới:
Thực hiện đa dạng hoá đồng tâm sang số sản phẩm khác (S2,S3,T3)
1 Tăng cường quảng cáo giới thiệu sản phẩm của Công ty trên diện rộng, tìm kiếm phân doạn thị trường mới (W2,T1,T3)
2.Thiết lập hồ sơ cạnh tranh để nắm vững thông tin về dối thủ cạnh tranh (W5,T1,T3)
Từ ma trận SWOT được trình bày ở hình , có thể đưa ra các chiến lược đểCông ty có thể lựa chọn cho phù hợp.
+ Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường: Với chiến lược này Công ty cần hoàn thiện và ổn định những sản phẩm hiện đang có tại các thị trường, xây dựng hệ thống giá mang tính cạnh tranh cao, tăng cường hiệu quả việc sử dụng các kênh phân phối, khai thác hiệu quả của các hoạt động khuyến mại
+ Chiến lược phát triển thị trường: Phát triển thị trường trong nước và nước ngoài bằng những sản phẩm truyền thống có ưu thế về giá và lợi nhuận.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm mới: Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, đẩy mạnh nghiên cứu những sản phẩm mới có chất lượng cao, phù hợp đối với người tiêu dùng để phát triển thị trường trong nước và thâm nhập thị trường nước ngoài.
+ Chiến lược hội nhập theo chiều dọc: Nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ, tăng vị thế cạnh tranh của Công ty , xây dựng tốt mối quan hệ với các đối tác, nhà phân phối trên thị trường, nhằm có những thông tin trao đổi hai chiều giữa Công ty với người tiêu dùng.
+ Chiến lược liên minh và hợp tác: Thực hiện mối quan hệ hợp tác và liên doanh với các doanh nghiệp trên thị trường nước ngoài dể có thể giải quyết những vấn đề lớn trong kinh doanh như vốn hay để tạo nên sức mạnh trong cạnh tranh.
ĐÓNG GÓP MỚI VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT
1.Chiến lược kinh doanh quốc tế cho Austnam:
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế sản xuất hàng hóa theo cơ chế thị trường, trong bối cảnh hiện nay, việc tham gia hoạt động xuất khẩu là hết sức cần thiết và nếu được làm tốt, nó sẽ đem lại nhiều lợi ích trực tiếp, thiết thực và lâu dài Austnam đã thực hiện phương châm "đa dạng hóa mặt hàng, đa dạng hóa thị trường" nên cho phép Công ty tránh được những rủi ro thường gặp đối với một Công ty chỉ chuyên môn hóa kinh doanh một loại mặt hàng hay chỉ tập trung kinh doanh trên một thị trường.
Tuy nhiên, hoạt động xuất khẩu hiện nay của Công ty hầu như chưa có, màCông ty chỉ chú ý khai thác thị trường nội địa, chủ yếu là thị trường miền
Bắc Cho nên, để thực hiện tốt phương châm trên hơn nữa, đòi hỏi Công ty phải có những ý tưởng và hành động chiến lược để hướng tới các thị trường các nước láng giềng tiềm năng
Xuất phát từ quy mô và tình hình tài chính hiện nay của Austnam thì việc xây dựng mới nhà máy ở thị trường các nước bạn như Lào, Campuchia, Trung Quốc,… là hết sức khó khăn và tiềm tàng nhiều rủi ro Do đó, Công ty có thể lựa chọn hình thức xuất khẩu bằng cách xác định các thị trường mục tiêu, từ đó đặt nhà máy sản xuất tại Việt Nam, có địa thế chiến lược ngay gần thị trường mục tiêu đó Có hai địa thế chiến lược mà Công ty nên tìm hiểu và nắm giữ, đó là Lào Cai và Đà Nẵng Hai địa phương này đang có những chính sách thu hút và ưu đãi đầu tư rất hấp dẫn, cộng với vị trí địa lý ngay sát cửa khẩu, gần giáp với các nước bạn Đây sẽ là một cơ hội cho Austnam xuất khẩu sản phẩm của mình, khi hiệp định thương mại tự do AFTA sắp thực thi hoàn toàn Nó sẽ tạo cơ hội cho Austnam tiếp cận được với thị trường Trung Quốc với dân số đông và nhu cầu lớn, thị trường Lào đầy tiềm năng… Để có thể thâm nhập thị trường những nước này, đòi hỏi Công ty phải có những phân tích kỹ lưỡng về thị trường đó: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp ở đó như thế nào, quy mô thị trường và khả năng cung ứng của Công ty có thể đáp ứng đến đâu.
Từ đó có chiến lược chi tiết và cụ thể để thâm nhập thị trường các nước này
2.Chiến lược tổng quát cho toàn Công ty:
Qua phân tích và dự báo các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty ta thấy: Công ty có nhiều nội lực ở môi trường bên ngoài song nội lực của Công ty thì còn nhiều yếu điểm Vì vậy ta cần xem xét đánh giá để lựa chọn cho Công ty một chiến lược tổng quát cho phù hợp Trước tiên ta cần đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty, sau đó lựa chọn chiến lược tổng quát bằng cách sử dụng ma trận chiến lược tổng quát.
Kết quả đánh giá về vị thế cạnh tranh của Công ty như sau:
Bảng 3.4 Đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty.
Hệ số tầm quan trọng Điểm ảnh hưởng Điểm hệ số tầm quan trọng
4 Khả năng nghiên cứu và phát triển
5 Sự am hiểu khách hàng 0,1 3 0,3
11 Uy tín, hình ảnh của công ty 0,08 3 0,24
12 Sự khác biệt hóa sản phẩm 0,01 -
Qua bảng đánh giá trên cho thấy vị thế cạnh tranh của công ty đang ở mức trung bình khá ( tổng điểm hệ số tầm quan trọng bằng 3,23) Từ đây ta có thể áp dụng ma trận chiến lược tổng quát cho công ty, và thấy được vị trí hiện tại củaAustnam đang ở vùng thứ nhất, khả năng cạnh tranh của công ty khá mạnh trong môi trường kinh doanh nhiều cơ hội.
Chiến lược phát triển của Austnam
Hình 3.1 Ma trận chiến lược tổng quát áp dụng cho Austnam
Qua phân tích và dự báo môi trường của công ty cũng như sử dụng các công cụ hình thành các ý tưởng chiến lược và lựa chọn chiến lược ta có thể lựa chọn chiến lược chung cho toàn Công ty là: Chiến lược phát triển thị trường. Để thực hiện chiến lược này, Công ty cần thực hiện đồng bộ các chiến lược sau:
Chiến lược sản phẩm - thị trường
Mục tiêu của chiến lược này là vừa đa dạng hóa vừa chuyên môn hóa kinh doanh nhiều loại mặt hàng trên nhiều thị trường Với chiến lược này, Austnam sẽ giảm được khó khăn về phân tán các nguồn lực, đồng thời, có thể tập trung để cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường Để thực hiện chiến lược này, công ty cần nghiên cứu để xác định các thị trường trọng điểm đối với từng loại mặt hàng cụ thể để từ đó có thể đưa ra biện pháp tập trung đi sâu chuyên môn hóa mặt hàng đó trên thị trường đã được xác định
Austnam có thể thực hiện chiến lược này bằng cách đan xen các tiến bộ kỹ thuật với những cải tiến bên cạnh các nỗ lực marketing Chiến lược này không đòi hỏi các nguồn lực tài chính lớn, nó thúc đẩy các cải tiến nhỏ thường xuyên hơn để không ngừng cho ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu thường xuyên thay đổi của thị trường, trên cơ sở các kết quả nghiên cứu thị trường một cách chi tiết
Austnam nên thực hiện chiến lược giá bán hợp lý trên từng thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh, thâm nhập và giành vị thế trên thị trường Việc định giá tại thị trường và giá xuất khẩu phải được tính toán dựa trên cơ sở giá bán trên thị trường, hạch toán trên nguyên tắc cân bằng tài chính của công ty, căn cứ vào từng khu vực thị trường cụ thể, kết hợp giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn để có các quyết định về giá phù hợp nhằm thâm nhập thành công thị trường mục tiêu đã định.
Austnam nên thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng chất lượng và mẫu mã sản phẩm Hiện nay, các sản phẩm của công ty đã được nhiều giải thưởng và chứng nhận cả trong nước và quốc tế, khẳng định được chất lượng và được khách hàng tin cậy Tuy nhiên, khi thực hiện chiến lược này, công ty cần chú ý đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu của khách hàng Điều đó đòi hỏi công ty cần đẩy mạnh hơn công tác nghiên cứu thị trường, đồng thời chú trọng hơn vào công tác nghiên cứu các mẫu sản phẩm đang thịnh hành và được ưa chuộng ở một số thị trường trọng điểm.
ĐÓNG GÓP MỚI VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN
1.1.Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường
Sản xuất luôn gắn liền với tiêu thụ xong muốn tiêu thụ được sản phẩm nhất thiết phải có thị trường khách hàng, do vậy nghiên cứu tìm hiểu thị trường là nhiệm vụ thườg xuyên liên tục của các nhà sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường Nghiên cứu thị trường cho phép giảm tối thiểu những rủi ro trong sản xuất kinh doanh đồng thời bảo đảm cơ sở vững chắc, nâng cao tính khả thi của chiến lược sản phẩm.
Trong những năm qua, công tác thị trường ở Công ty Austnam chưa được quan tâm đúng mức, việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh chủ yếu căn cứ vào kinh nghiệm thực tiễn của các năm trước, căn cứ vào bạn hàng tryền thống, hợp đồng tiêu thụ đã ký kết và căn cứ vào khả năng sản xuất của Công ty, ít chú trọng vào các thông tin xác thực về thị trường Nguyên nhân là do các thông tin này vừa thiếu vừa ít tin cậy Điểm dừng này khó giúp Công ty có cái nhìn tổng thể toàn diện về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của các khu vực thị trường. Để khắc phục được hạn chế này Công ty cần quan tâm thoả đáng đến công tác nghiên cứu thị trường hơn như:
+ Lập một bộ phận riêng chuyên phụ trách trách nghiên cứu thị trường. Mỗi nhân viên trong bộ phận này phụ trách thị trường một số tỉnh trong khu vực thị trường truyền thống quen thuộc của Công ty.
+ Đối với các thị trường mới mà sản phẩm của Công ty chưa xâm nhập được như Miền Nam, Nam Trung Bộ, Công ty cần tổ chức một nhóm nhân viên thực hiện những chuyến đi khảo sát thực tế ngắn ngày nhằm tìm hiểu đặc điểm, nhu cầu của từng thị trường này.
+ Đối với thị trường nước ngoài, trong điều kiện tài chính hạn hẹp cũng như trình độ ngoại ngữ của cán bộ, nhân viên thị trường còn hạn chế chưa thể tổ chức các hoạt động khảo sát thực tế thị trường nước ngoài, Công ty có thể tìm hiểu thông tin qua các phương tiện báo chí truyền hình, qua Bộ thương mại, Phòng công nghiệp và thương mại Việt Nam và đặc biệt là qua mạng Internet hiện đã phát triển rất phổ biến.
Công tác nghiên cứu thị trường được chú trọng, được hoàn thiện sẽ giúp Công ty có những thông tin đầy đủ chính xác và đáng tin cậy phục vụ cho xây dựng chiến lược sản phẩm trong trung và dài hạn cũng như kế hoạch sản xuất - tiêu thụ sản phẩm hàng năm.
1.2.Tăng cường công tác marketing sản phẩm
Nền kinh tế thị trường càng phát triển cao hơn thì vai trò của công tác marketing ngày càng giữ một vai trò quan trọng không thể thiếu được Sản phẩm làm ra có chất lượng tốt, màu sắc mẫu mã đẹp nhưng nếu hoạt động marketing yếu kém, các thông tin về sản phẩm không đến được người tiêu dùng hoặc có đến được nhưng không gây được sự chú ý ấn tượng, thì sẽ không có hiệu quả. Công tác marketing giới thiệu sản phẩm phải làm nổi bật được những điểm mạnh của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh đồng thời phải thông tin một cách nhanh nhất những sản phẩm mới đến người tiêu dùng Hoạt động quảng cáo giới thiệu sản phẩm là quan trọng nhất của công tác marketing, ngoài ra công tác marketing còn phải đảm nhận các công việc xây dựng chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và các hoạt động dịch vụ sau bán hàng
- Thành lập phòng Marketing: Hiện nay Công ty chưa có phòng marketing riêng,công tác marketing vẫn do phòng kinh doanh đảm nhiệm gây ra sự quá tải và kém hiệu quả cho hoạt động này Với yêu cầu mới của chiến lược sản phẩm trong thời gian sắp tới, Công ty cần phải lập phòng marketing riêng chuyên phụ trách các công việc như: xây dựng chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách quảng cáo khuyếch trương sản phẩm và các hoạt động dịch vụ sau bán hàng.
Trong điều kiện quy mô của Công ty và tình hình tài chính như hiện nay thì nên tổ chức phòng marketing thật gọn nhẹ nhưng phải có trình độ cao, có phong cách làm việc chuyên nghiệp về marketing hiện đại Điều này sẽ quyết định chất lượng và hiệu quả của hoạt động marketing Bên cạnh đó, Công ty cần dành một kinh phí thoả đáng cho hoạt động quan trọng này Trong đó quan trọng nhất là hoạt động quảng cáo và khuyếch trương sản phẩm.
- Phát triển kênh tiêu thụ: trong thời gian tới, công ty vẫn phải duy trì kênh tiêu thụ gián tiếp để có thể đứng vững và phát triển tại thị trường Bên cạnh đó, công ty sẽ thực hiện phát triển thêm kênh tiêu thụ trực tiếp để nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm bớt khả năng phân chia lợi nhuận Công việc này đòi hỏi công ty phải quảng cáo hình ảnh của công ty trên thị trường, thu thập thông tin về nhu cầu thị trường, thiết lập quan hệ tốt đẹp với các bạn hàng nhằm tăng uy tín công ty trên thị trường.
- Đa dạng hóa sản phẩm: cùng với việc duy trì và phát triển thị trường, công ty nên tiến hành nghiên cứu và phát triển thêm các sản phẩm mới để có thể phát triển mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh cho công ty.
- Khuyếch trương hình ảnh của công ty: công ty sẽ tiến hành nghiên cứu và tiếp xúc với các phương tiện quảng cáo, từ đó lựa chọn ra hình thức hiệu quả và phù hợp với năng lực tài chính, quy mô của công ty, nhằm đưa hình ảnh của công ty dến với khách hàng.
2.Chiến lược nguồn nhân lực
Trong điều kiện sản xuất hiện nay của Công ty, với quy trình công nghệ sản xuất tương đối hiện đại, do đó người công nhân có nhiều kinh nghiệm và kỹ năng làm việc tốt sẽ giúp cho Công ty hoàn thiện hơn công tác sản xuất của mình Vì vậy Công ty cần thiết phải nâng cao năng lực, trình độ tay nghề cho người lao động. Để thực hiện công việc này, Công ty có thể áp dụng các hình thức khác nhau như:
- Mở các lớp đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ kỹ thuật ngắn hạn, giảng viên có thể là kỹ sư của Công ty hoặc cần thiết có thể thuê ngoài.
- Tổ chức các buổi hội thảo rút kinh nghiệm, báo cáo kinh nghiệm trong phạm vi phân xưởng cũng như toàn Công ty.
- Huấn luyện kỹ thuật, rút kinh nghiệm trực tiếp trên máy móc thiết bị, phương tiện sản xuất.
- Tổ chức các hội thi tay nghề để công nhân tự phấn đấu, học hỏi nâng cao tay nghề, tích luỹ kinh nghiệm sản xuất.
Bên cạnh những biện pháp trên, Công ty cần cải thiện điều kiện làm việc cho người công nhân như điều kiện về nhà xưởng, ánh sáng, độ thông gió, vệ sinh công nghiệp để công nhân có thể phát huy và nâng cao tay nghề.
CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY AUSTNAM
TY AUSTNAM Để đạt được các mục tiêu đã đề ra Công ty cần đề ra các chính sách để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo hướng đã xác định Các chính sách của Công ty cần được ban hành thành văn bản và phổ biến cho mọi người trong toàn Công ty để thực hiện Sau đây là một số chính sách để định hướng, làm cơ sở cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh thành công.
+ Thường xuyên liên lạc, quan hệ với các khách hàng truyền thống, tạo thêm các mối quan hệ mới nếu có cơ hội.
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ phục vụ khách hàng truyền thống, Công ty phải thường xuyên bảo đảm chất lượng hàng hoá mà mình bán và nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng.
+ Tạo điều kiện thuận lợi và ưu tiên về thanh toán cho khách hàng truyền thống, đối với những khách hàng này Công ty có thể ưu tiên cho họ thanh toán trước hay cho họ trả chậm lại một số ngày nhất định.
+ Phát triển các loại sản phẩm mới và đa dạng hóa sản phẩm.
+ Có giá ưu đãi đối với những khách hàng thường xuyên mua hàng hoá của Công ty với số lượng ổn định.
+ Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị.
+ Tổ chức kênh bán hàng phù hợp, mở rộng mạng lưới các vùng tập trung dân cư để tạo điều kiện thuận lợi và đáp ứng kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng.
+ Tổ chức tốt công tác bảo hành sản phẩm làm cho khách hàng cảm thấy an tâm khi mua sản phẩm của Công ty Đây là biện pháp rất có ý nghĩa trong khi thâm nhập thị trường.
+ Củng cố hệ thống mạng lưới bán hàng hiện có: Công ty cần nâng cấp chi nhánh, các đại lý nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng, tăng số lượng khách hàng, tăng cơ hội bán hàng Công ty cần xây dựng phương án đầu tư vốn cho các cửa hàng trọng điểm ngoài văn phòng của Công ty.
+ Cần xem xét đánh giá lại hiệu quả hoạt động của các cửa hàng, đại lý, tạo điều kiện tập trung vốn, nguồn hàng cho các chi nhánh hoạt động tốt, có chính sách hỗ trợ cho các chi nhánh thua lỗ, trong trường hợp cần thiết có thể giải tán chi nhánh thua lỗ thường xuyên.
+ Cần bố trí hoạt động thiết kế chế tạo của Công ty nhằm nắm bắt nhu cầu tốt hơn, hàng hoá của Công ty sát với thị trường hơn.
+ Xây dựng các chi nhánh bán hàng mới: Công ty cần mở thêm các điểm bán hàng tại khu vực Nghĩa Đô, khu vực Hà Tây Đây là những nơi có lượng khách hàng lớn trong khi có ít cửa hàng hoạt động.
+ Tăng cường quyền hạn cho các chi nhánh: Thời gian qua các chi nhánh đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường đã giúp Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
+ Thực hiện đa dạng hóa các hình thức bán hàng để phục vụ tốt nhu cầu của mọi khách hàng áp dụng và phát triển các hình thức bán hàng để thích nghi và phát triển với điều kiện kinh doanh mới.
+ Kéo dài thời gian bán để phục vụ khách hàng.
+ Trước khi bán hàng người bán hàng chỉ dẫn và giới thiệu cho khách hàng về các sản phẩm, giúp khách hàng về các sản phẩm, giúp khách hàng lựa chọn các sản phẩm với chất lượng phù hợp, giới thiệu các đặc tính của sản phẩm cho khách hàng.
+ Có phương tiện vận chuyển đến tận nơi mà người tiêu dùng yêu cầu với chi phí thoả thuận với khách hàng hay vận chuyển miễn phí.
+ Bộ phận quản lý kho cần có cách sắp xếp hàng hoá thông thoáng, tiết kiệm diện tích kho, để lấy hàng tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng.
MỘT SỐ ĐÓNG GÓP ĐỂ TRIỂN KHAI HIỆU QUẢ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA AUSTNAM
1.Phát triển hệ thống thông tin
Phát triển hệ thống thông tin là một giải pháp cần thiết để thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh của Austnam Hệ thống thông tin được xây dựng phải bao gồm cả hệ thống thông tin nội bộ và hệ thống thông tin từ bên ngoài Trước hết, hệ thống thu thập thông tin từ bên ngoài sẽ giúp công ty nhận định rõ về thị trường, giúp công ty nhận biết được các cơ hội và đe dọa để đưa ra các giải pháp chiến lược khai thác và né tránh.
Hệ thống thông tin nội bộ bao gồm các kênh thông tin từ lãnh đạo công ty xuống các bộ phận cấp dưới và hệ thống thông tin phản hồi Hệ thống thông tin chỉ đạo phải đảm bảo tính nhanh chóng, chính xác để đảm bảo cho các quyết định kinh doanh được đưa vào thực hiện một cách hiệu quả nhất Nếu kênh thông tin này không được phát triển sẽ dẫn đến sự chậm trễ hoặc sai lệch trong việc nắm bắt ý tưởng chỉ đạo của cấp dưới Các bộ phận trong công ty sẽ hoạt động không ăn khớp và hoạt động không theo mục tiêu của ban chỉ đạo Hạn chế của kênh thông tin chỉ đạo có thể dẫn đến những tổn thất nặng nề cho công ty. Như vậy, sự cập nhật hệ thống thông tin sẽ giúp nhận ra các thế mạnh và điểm yếu mới trong quá trình hoạt động để có các giải pháp chiến lược phát huy và cải thiện kịp thời Phối hợp tốt giữa thông tin nội bộ và thông tin từ bên ngoài sẽ là giải pháp tốt nhất để sử dụng hiệu quả thế mạnh của mình trong việc khai thác các cơ hội, né tránh đe dọa và tận dụng các cơ hội để phát huy điểm mạnh, che chắn điểm yếu… đảm bảo đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất. Để phát triển hệ thống thông tin, trước hết Công ty cần khai thác triệt để các cơ sở vật chất hiện có Hiện tại, hầu hết các phòng ban, bộ phận của Austnam đều đã được trang bị máy tính và nối mạng nội bộ và mạng Internet. Đây là một cách tốt nhất để khai thác thông tin nhanh và hiệu quả Trong thời gian tới, công ty cần có các chính sách nhằm bổ sung phần kiến thức cho mục đích khai thác thông tin từ Internet cho các nhân viên Đồng thời thiết lập tổ phụ trách trong việc tiếp nhận và phổ biến các nguồn thông tin trong và ngoài công ty Tổ này sẽ đảm đương luôn trách nhiệm theo dõi, lưu trữ và cập nhật các văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động của Công ty, giám sát, nhắc nhở và kiểm soát các kênh thông tin nội bộ công ty.
2.Nâng cao năng lực, trình độ của cán bộ quản lý
Nhân tố con người luôn đóng vai trò quan trọng và quyết định sự thành bại của bất kỳ doanh nghiệp nào Hơn nữa, hoạch định chiến lược lại là đặc thù của các cán bộ quản lý cấp cao Do đó, để mang lại hiệu quả cao trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh thì đòi hỏi Công ty cần có một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ am hiểu về lý thuyết kinh tế, đặc biệt là lý thuyết về chiến lược kinh doanh, có khả năng xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả Để thực hiện vấn đề này, Austnam có thể làm theo các cách sau:
- Nâng cao trình độ hiểu biết về quản lý kinh tế và chiến lược kinh doanh bằng cách gửi đi học thêm tại các trường đại học kinh tế trong và ngoài nước.
- Tuyển dụng những nhân viên đã tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế, có chuyên môn nghiệp vụ về chiến lược kinh doanh, chiến lược xuất khẩu.
Bên cạnh đó, Công ty cũng cần quan tâm đến nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn của đội ngũ lao động sản xuất nhằm phục vụ tốt cho quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty.
3.Phổ biến phương hướng chiến lược và quán triệt nhiệm vụ đối với từng bộ phận chức năng
Công việc này giúp toàn thể các bộ phận, cán bộ công nhân viên nhận biết được phương hướng phát triển của toàn công ty trong thời gian tới Qua đó, hướng toàn bộ công ty theo một mục tiêu chung., các đơn vị bộ phận nhận rõ trách nhiệm và vai trò của mình trong việc thực hiện mục tiêu chung của công ty Trách nhiệm và bổn phận sẽ là cơ sở để các bộ phận lập kế hoạch hoạt động cho thời kỳ chiến lược Qua đó các bộ phận định hướng hoạt động của mình một cách phù hợp sao cho không mâu thuẫn với mục tiêu chung và mục tiêu hoạt động của các phòng ban khác Điều này sẽ tạo nên môi trường làm việc thống nhất giữa các bộ phận về mục tiêu và tiến trình triển khai công việc Giữa các phòng ban sẽ có sự phối hợp nhịp nhàng, hỗ trợ lẫn nhau trong việc thực hiện chức năng, vai trò và nhiệm vụ chiến lược của mình Sự tác hợp giữa các phòng ban giúp cho việc hình thành một môi trường làm việc đoàn kết, từ đó nâng cao được tính thống nhất trong hoạt động của Công ty, nâng cao hiệu quả trong quá trình triển khai chiến lược.
Nếu phương hướng chiến lược không được phổ biến một cách triệt để và hiệu quả đến các phòng ban, đơn vị chức năng sẽ không tạo được áp lực trong công việc, không khuyến khích được các cá nhân nỗ lực hết mình để hoàn thành mục tiêu chiến lược đã đề ra Điều này có thể dẫn đến một số bộ phận không hoàn thành được nhiệm vụ của mình, hoàn thành không đúng thời hạn hoặc hoàn thành không đúng yêu cầu và gây ảnh hưởng đến việc hoàn thành nhiệm vụ của các bộ phận khác có liên quan Sự mất cân đối này tạo ra sự ảnh hưởng dây truyền trong hoạt động của doanh nghiệp, gây ra hậu quả không hoàn tất mục tiêu chiến lược đã đề ra.
4.Thiết lập ban phụ trách và chỉ đạo công tác hoạch định chiến lược
Ban phụ trách sẽ bao gồm đại diện lãnh đạo cấp cao của Công ty và những cán bộ chủ chốt của các phòng ban Ban chỉ đạo sẽ thực hiện tiếp nhận thông tin về môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài từ các bộ phận của Công ty và từ các cán bộ phụ trách thông tin Trên cơ sở đó, ban phụ trách sẽ tiến hành phân tích và đánh giá các thông tin, vạch ra các điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ Công ty, những cơ hội và thách thức đang và sẽ có từ môi trường kinh doanh bên ngoài Trên cơ sở các phân tích này ban phụ trách sẽ thực hiện tổng hợp thông tin về môi trường kinh doanh Sau đó sẽ vạch ra định hướng và mục tiêu phát triển cho thời kỳ chiến lược Khi đã vạch ra mục tiêu và phương hướng, ban phụ trách sẽ tiến hành phổ biến phương hướng phát triển chung của Công ty đến từng phòng ban, bộ phận Đồng thời ban này sẽ thực hiện phân chia trách nhiệm và quán triệt đến từng phòng ban, bộ phận Trên cơ sở này, Ban sẽ tiến hành phối hợp với các bộ phận chức năng sao cho các mục tiêu và giải pháp chiến lược được phù hợp với mỗi phòng ban, bộ phận, không bị mất tính khả thi Từ các chiến lược cấp chức năng, ban phụ trách sẽ tiến hành tổng hợp, đánh giá lại các mục tiêu đã định và thực hiện xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp với các mục tiêu và giải pháp khả thi nhất Như vậy, thiết lập ban phụ trách và chỉ đạo xây dựng chiến lược sẽ giúp Công ty khai thác và lôi kéo được toàn thể cán bộ, nhân viên chủ chốt của Công ty tham gia hoạch định chiến lược Qua đó gắn kết được các nỗ lực cá nhân, tạo ra sức mạnh tập thể, cân đối và phối hợp chương trình hành động giữa các phòng ban Điều này giúp các phòng ban hỗ trợ được lẫn nhau, tránh mâu thuẫn trong hoạt động.
Như vậy, ban chỉ đạo và phụ trách hoạch định chiến lược sẽ giúp Công ty huy động được toàn bộ nguồn nhân lực cho việc hoạch định, bảo đảm cho một chiến lược khả thi với hiệu quả cao.
Phần III đã sử dụng những kết quả phân tích ở phần II và đưa vào mô hình SWOT để phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Austnam Qua những phân tích này, kết hợp với sự phân tích về cạnh tranh đã hình thành nên một số đóng góp cho Công ty Austnam một hệ thống các giải pháp từ chiến lược cấp tổng quát đến chiến lược cấp chức năng của công ty Đồng thời, nhằm đảm bảo cho công tác hoạch định chiến lược tại Công ty đạt được hiệu quả cao nhất,nội dung phần này đã nêu lên các chính sách hỗ trợ thực hiện chiến lược, các giải pháp quan trọng và cần thiết nhất để triển khai hiệu quả công tác hoạch định chiến lược Như vậy, nội dung phần này là sự đúc kết của việc mang lý luận áp dụng vào thực tiễn, đưa ra những đóng góp mới về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Austnam.