Hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà đến năm 2010.doc.DOC

Hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà đến năm 2010

Mở đầu

Trong những năm qua nhờ đờng lối mở cửa của Đảng và Nhà nớc, nền kinh tế nớc ta đã có những bớc phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ Trong điều kiện nền kinh tế nớc ta chuyển đổi sang cơ chế thị trờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lợc kinh doanh hoặc có chiến lợc kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận đợc sự thất bại trong sản xuất kinh doanh.

Trớc đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trờng kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến l-ợc kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nớc cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi Do vậy, chiến lợc kinh doanh không thể thiếu đợc, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các Công ty trong tơng lai.

Là một sinh viên thực tập tại Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của Tổng Công ty là có một đờng đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển nh vũ bão của khoa học kỹ thuật Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh

dạn chọn đề tài luận văn tốt nghiệp “ Hoạch định chiến lợc kinh doanh ởTổng Công ty Xây dựng Sông Đà đến năm 2010 ”, nhằm phân tích đánh giá

thực trạng công tác hoạch định chiến lợc trong thời gian qua để từ đó đa ra những giải pháp cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào qúa trình hoạch định chiến lợc kinh doanh giai đoạn 2001-2010 ở Tổng Công ty.

Chuyên đề có kết cấu gồm ba phần:

Phần I : Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lợc kinh doanh của cácdoanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.

Phần II : Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiếnlợc kinh doanh của Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà trong thời gian qua(1996- 2000).

1

Phần III : Một số ý kiến nhằm góp phần vào quá trình hoạch địnhchiến lợc kinh doanh đến năm 2010 ở Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà

Do khả năng của bản thân em còn có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn khá mới mẻ nên chắc chắn bài viết của em còn nhiều thiếu sót Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của các thầy, các cô để bài luận văn tốt nghiệp của em đợc hoàn chỉnh hơn.

Phần thứ nhất

Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lợc kinhdoanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế

thị trờng

I Khái niệm chiến lợc kinh doanh.

1 Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ rất lâu, trớc đây thuật ngữ này lần đầu tiên đợc sử dụng trong quân sự Ngày nay, thuật ngữ này đã đợc sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội Đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể có

các khái niệm nh: “ chiến lợc phát triển ngành”, “ chiến lợc công nghiệp hoá

h-ớng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lợc cũng có sự kết hợp với

các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “ chiến

l-ợc marketing , chiến l” “ ợc sản xuất”, “ chiến lợc kinh doanh”

Sự xuất hiện khái niệm chiến lợc kinh doanh không chỉ đơn thuần là vay m-ợn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng.

Sau đây chúng ta tìm hiểu một số cách tiếp cận chiến lợc kinh doanhcủa doanh nghiệp.

1.1 Quan điểm cổ điển.

Quan điểm này xuất hiện từ trớc những năm 1960, theo quan điểm này thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa, tối u hóa tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt đợc mục tiêu hiệu quả và tối u hóa lợi nhuận Vì vậy, trong thời kỳ này các doanh nghiệp sử dụng nhiều hàm sản xuất và máy tính nhằm tối u hóa lợi nhuận.

Thực tế, đến năm 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì đã không đề cập đến môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp và toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đều do kế toán trởng và giám đốc chỉ đạo Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu vực nh Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông âu chi phối lên toàn bộ hoạt động của các doanh nghiệp Lúc đó xuất hiện sự cạnh tranh giữa các khu vực, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau và phải tính đến các yếu tố của cạnh tranh.

1.2 Quan điểm tiến hoá

Quan điểm này coi “ Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động

của môi trờng bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình đểthích nghi với môi trờng kinh doanh” Nh vậy, quan điểm này không thừa nhận

doanh nghiệp nh là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp nh là một hệ thống

mở chịu tác động của môi trờng bên ngoài, “ Doanh nghiệp không thể ngồi bên

3

trong bốn bức tờng mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao”, nhằm tìm

kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa doanh nghiệp.

1.3 Quan điểm theo qúa trình.

Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trờng thì cần phải có một quá trình hoạt động kinh doanh lâu dài Và trong những quãng thời gian đó doanh nghiệp tích luỹ dần kinh nghiệm hoạt động của mình để từ đó nâng lên thành mu kế trong kinh doanh

Theo tính toán của Trờng Đại học Havard Mỹ thì: Doanh nghiệp phải mất từ một đến ba năm mới bớc vào thị trờng, từ ba đến năm năm mới giữ vững trên thị trờng và lớn hơn tám năm mới thành công Do đó doanh nghiệp phải có kế hoạch dài hạn, phải xây dựng chiến lợc phát triển lâu dài trong thị trờng cho mình

1.4 Quan điểm hệ thống.

Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh chính là môĩ phần tử của hệ thống kinh tế Trong hệ thống kinh tế đó thì các doanh nghiệp có quan hệ với nhau, bị chi phối chặt chẽ với nhau và chịu tác động bởi môi trờng của nó ( môi trờng của hệ thống kinh tế bao gồm tập hợp các phần tử, các phân hệ nh: môi trờng chính trị, luật pháp, văn hoá xã hội…) hoặc hệ thống kinh tế tác động) hoặc hệ thống kinh tế tác động lên môi trờng của nó Do đó mỗi doanh nghiệp ( phần tử ) khi tổ chức hoạt động kinh doanh thì không chỉ xem xét đến bản thân doanh nghiệp mà phải chú ý tới cả sự ảnh hởng của các phần tử khác trong cùng hệ thống( môi trờng ngành) cũng nh ngoài hệ thống Và ngời ta gọi đó là môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp Vì vậy, việc phân tích môi trờng của doanh nghiệp là một vấn đề cần thiết

Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lợc dới góc độ nào, thì chúng cũng nhằm một mục đích chung của mình là tăng trởng nhanh, bền vững và tối u hoá lợi nhuận trong môi trờng ngày càng biến động và cạnh tranh gay gắt.

2 Các khái niệm về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.2.1 Các khái niệm

Do có các cách tiếp cận khác nhau về chiến lợc mà các quan niệm về chiến lợc đợc đa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn cha có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một số quan niệm nh sau:

- M.Porter cho rằng: “ Chiến lợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh

- Alain Threatart trong cuốn “ Chiến lợc của Công ty” cho rằng: “ Chiến lợc

là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắnglợi”.

- “ Chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và

lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hànhđộng chính xác của doanh nghiệp” Đó là quan niệm của Alain Charles

Martinet, tác giả cuốn sách “ Chiến lợc”, ngời đã đợc nhận giải thởng của Havard

L’expandsion năm 1983.

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR Arnold, Bopby G.Bizrell trong

cuốn “ Chiến lợc và sách lợc kinh doanh” cho rằng "Chiến lợc đợc định ra nh là

kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hớng tổ chức đi đếnmục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho cácchính sách( định hớng cho việc thông qua quyết định ) và các thủ pháp tácnghiệp ”.

- Quan niệm của Alfred Chandle ( trờng Đại học Harward) cho rằng: “

Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn củađơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trìnhhành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lợc đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

+ Mục tiêu của chiến lợc + Thời gian thực hiện.

+ Quá trình ra quyết định chiến lợc + Nhân tố môi trờng cạnh tranh.

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

Nh vậy, ta thấy chiến lợc của doanh nghiệp là một “ sản phẩm” kết hợp đợc

những gì môi trờng có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp mong muốn?

Tóm lại, trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lợc là: “ Một nghệ thuậtthiết kế, tổ chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mốiquan hệ với một môi trờng biến đổi và cạnh tranh ”

2.2 Đặc tr ng của chiến l ợc kinh doanh

Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lợc kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc trng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên quan.

Chiến lợc kinh doanh có những đặc trng cơ bản sau:

- Chiến lợc kinh doanh thờng xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phơng hớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và đợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm).

- Chiến lợc kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tơng lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành u thế trên thơng trờng kinh doanh.

- Chiến lợc kinh doanh phải đợc phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lợc, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc.

- Chiến lợc kinh doanh phải có t tởng tiến công giành thắng lợi trên thơng trờng kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thể của mình để dành thắng lợi).

5

- Chiến lợc kinh doanh thờng đợc xây dựng cho một thời kỳ tơng đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hớng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.

Từ những đặc trng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lợc với những khái niệm, phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến lợc là

“ kế hoạch”, trong thực tế nhiều khi ngời ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.

Xét theo trình tự thì chiến lợc kinh doanh đợc hình thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trờng, đến lợt nó chiến lợc lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lợc.

Đặc trng nổi bật của chiến lợc là tính định hớng và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối định hớng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều đợc lợng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

3- Các loại chiến lợc kinh doanh.

Tùy theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lợc kinh doanh khác nhau:

a Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc:

+ Chiến l ợc kinh doanh tổng quát:

Chiến lợc kinh doanh tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phơng châm dài hạn, mục tiêu dài hạn.

+ Chiến l ợc kinh doanh từng lĩnh vực: giải quyết những lĩnh vực cụ thể

trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó thực hiện chiến lợc tổng quát, nh: chiến lợc sản phẩm, chiến lợc marketing, chiến lựơc tài chính, chiến l-ợc con ngời, chiến ll-ợc công nghệ,…) hoặc hệ thống kinh tế tác động

b Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh:

+ Chiến l ợc kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trớc, kết hợp phía

sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.

+ Chiến l ợc kinh doanh theo chuyên sâu : thâm nhập thị trờng, phát triển thị

trờng, phát triển sản phẩm…) hoặc hệ thống kinh tế tác động

+ Chiến l ợc kinh doanh mở rộng : đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo

chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.

+ Các chiến l ợc kinh doanh đặc thù , bao gồm: liên doanh, thu hẹp hoạt

động, thanh lý…) hoặc hệ thống kinh tế tác động

c Căn cứ theo quá trình chiến lợc, một số nhà kinh tế cho rằng chiến lợckinh doanh bao gồm:

+ Chiến l ợc định h ớng , bao gồm những định hớng lớn về chức năng , nhiệm

vụ, mục tiêu chiến lợc trên cơ sở phán đoán môi trờng và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lợc định hớng là phơng án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp.

+ Chiến l ợc hành động , bao gồm: các phơng án hành động trong những tình

huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lợc.

d Căn cứ vào nguồn của tổ chức có thể có những loại hình chiến lợc:

+ Chiến lựơc do khởi thảo: chiến lợc này bắt nguồn từ các mục tiêu của

doanh nghiệp do ban quản trị cao cấp xác định, nó có thể cho phép có sự tuỳ ý khá lớn hoặc cũng có thể đợc lý giải hết sức đầy đủ và chặt chẽ.

+ Chiến l ợc do gợi mở : bắt nguồn từ các tình huống trong đó các nhân viên

đã vạch ra những trờng hợp ngoại lệ cho cấp quản lý phía trên.

+ Chiến l ợc do ngầm định : do cấp dới suy diễn những điều nhất định- đúng

hoặc sai- từ các quyết định và hành vi của cấp trên.

+ Chiến l ợc do sức ép : sinh ra từ những áp lực bên ngoài nh các hiệp hội và

các cơ quan nhà nớc.

e Căn cứ vào cấp làm chiến lợc kinh doanh ta có:

+ Chiến l ợc kinh doanh cấp công ty : là chiến lợc tổng quát, xác định đợc

những mục tiêu dài hạn và những phơng thức để đạt đợc những mục tiêu đó trong từng thời kỳ.

+ Chiến l ợc kinh doanh cấp cơ sở : là chiến lợc xác định những mục tiêu cụ

thể và cách thức để đạt đợc những mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên.

+ Chiến l ợc kinh doanh cấp chức năng: là chiến lợc tập trung hỗ trợ cho

chiến lợc kinh doanh cấp công ty và cấp cơ sở.

4- Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh.

Nh phần trên đã đề cập, do có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh cho nên cũng có nhiều quan niệm về nội dung của chiến lợc Tuy nhiên, có thể nhận định một điểm chung nhất giữa các quan niệm đó là: chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lợc tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh bao gồm các chiến lợc chung và chiến lợc bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp Bất kỳ một chiến lợc kinh doanh nào, dù là chiến lợc tổng quát hay chiến lợc bộ phận, về cơ bản, có những nội dung chủ yếu sau:

4.1 Quan điểm t tởng của doanh nghiệp mà hạt nhân là triết lý kinh

doanh của doanh nghiệp đó Nó trả lời câu hỏi đâu là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các u tiên triết lý của doanh nghiệp.

4.2 Chiến lợc kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp

trong từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch định chiến lợc Mặt khác chiến lợc kinh doanh hớng cho doanh nghiệp biết phải tập trung vào những khâu xung yêú nào và xác định những mục tiêu hợp lý cho doanh nghiệp

4.3 Chiến lợc kinh doanh nhằm xác định phơng thức thực hiện mụctiêu Phơng thức này đợc lựa chọn trong số tất cả các phơng án đợc xây dựng

7

thông qua các kỹ thuật phân tích về khả năng hiện taị của doanh nghiệp để từ đó lựa chọn cho doanh nghiệp một phơng thức hợp lý

4.4 Chiến lợc kinh doanh ,cuối cùng, thể hiện quyết định lựa chọn ph-ơng án chiến lợc Trong quyết định đó, đề cập các giải pháp cụ thể đối với các

mặt hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh, và hơn thế, dự kiến đợc các kết quả có thể đạt đợc

II- Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lợckinh doanh của doanh nghiệp.

1-Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lợc kinh doanh.

1.1 Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh.

Việc xây dựng ( hoạch định) và thông tin về chiến lợc là một trong số những hoạt động quan trọng nhất của ngời quản lý cao cấp Một tổ chức không có chiến lợc cũng giống nh con tàu không có bánh lái Thực vậy, hầu hết những thất bại trong công việc làm ăn đều có thể là do việc thiếu một chiến lợc, hoặc chiến lợc sai lầm, hoặc thiếu việc triển khai một chiến lợc đúng đắn Nếu không có một chiến lợc thích hợp đợc thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại hầu nh là chắc chắn.

Đôi khi ngời ta thờ ơ với việc lập kế hoạch chiến lợc bởi vì những ngời quản lý không hiểu đầy đủ về (1): chiến lợc là gì và vì sao chúng lại quan trọng đến vậy, (2) làm thế nào để chiến lợc khớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch, (3) xây dựng chiến lợc nh thế nào và (4) làm thế nào để thực thi chiến lợc bằng cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyết định hiện tại.

1.2 Lợi ích của chiến lợc kinh doanh.

Chiến lợc kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp đó là:

+ Nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong tơng lai để các quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hớng nào và khi nào thì đạt mục tiêu.

+ Nó giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trớc những thay đổi của môi tròng: giúp cho các quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại dể phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trờng kinh doanh trong tơng lai Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng đợc các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi.

+ Nó giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên, tiềm năng của mình từ đó phát huy đợc sức mạnh ttối đa của doanh nghiệp để phát triển đi lên.

+ Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý.

+ Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Để từ đó tạo ra d ợc sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp.

+ Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh đợc các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.

2-Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lợc kinh doanhcủa doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế nớc ta hiện nay.

Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp ít đợc sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lợc kinh doanh Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đa xuống Chiến lợc kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân do cấp trên đảm nhiệm T duy đều tập trung cho rằng nhà nớc có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiến lợc phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất Chính Phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nớc Do đó, hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lợc theo một khuôn mẫu cứng nhắc (Sơ đồ 1):

Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển.

Các chiến lợc đa ra thờng không mang tính thực tế bởi vì nó thờng cao hơn thực tế đạt đợc.

C ác chiến lợc đa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể.

Các phơng pháp sử dụng để xây dựng chiến lợc còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nớc xã hội chủ nghĩa.

Trên thực tế, trong thời kỳ bao cấp các doanh nghiệp đã không xây dựng chiến lợc kinh doanh hoặc làm hạn chế sự phát huy tính u việt của chiến lợc kinh doanh do cha thấy đợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lợc

Từ 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hớng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành đợc quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Do đó, chiến lợc kinh doanh là không thể thiếu đợc trong tình hình mới.

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trờng là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có đợc chiến lợc kinh doanh tối u và ngợc lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đờng lối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn Sự đóng cửa những Công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trờng.

Sự tăng tốc của các biến đổi môi trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lợc kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanh nghiệp.

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh đối với các doanh nghiệp đợc thể hiện trên một số mặt sau:

Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hớng đi của mình.

Điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng các chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động.

Xây dựng chiến lợc sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất.

Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lợc kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh

nghiệp trong nớc cũng nh trên thế giới, có thể coi “ Chiến lợc kinh doanh nh là

cái bánh lái của con tàu, đa con tàu vợt trùng dơng đến bờ thắng lợi”.

III- hoạch định chiến lợc kinh doanh ở một doanhnghiệp.

1 Những yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lợc kinh doanh.

1.1 Yêu cầu.

Khi xây dựng( hoạch định ) chiến lợc kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và dành đợc u thế cạnh tranh trong thơng trờng kinh doanh.

- Doanh nghiệp phải xác định đợc thị trờng mục tiêu Từ đó xác định đợc vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ đợc phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép.

- Phải xác định đợc rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó.

- Phải nắm bắt đợc thông tin và có một khối lợng thông tin tri thức nhất định Đặc biệt là những thông tin về thị trờng; về khách hàng; về đối thủ cạnh tranh…) hoặc hệ thống kinh tế tác động

- Bên cạnh những chiến lợc hiện tại, các doanh nghiệp còn phải biết xây dựng đợc chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay thế.

- Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và phải có một chút liều lĩnh

1.2 Những căn cứ.

Nh chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối u hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Để có đợc các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cùng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lợng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành đợc thắng lợi trong cạnh tranh.

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ quan trọng nhất cho việc

hoạch định chiến lợc kinh doanh gồm:

+ Khách hàng.

+ Đối thủ cạnh tranh.+ Doanh nghiệp.

Các nhà kinh tế coi lực lợng này là “ bộ ba chiến lợc” mà các doanh nghiệp

phải dựa vào đó để xây dựng chiến lợc kinh doanh của mình.

a Khách hàng

11

Đại diện cho nhân tố “ cầu” của thị trờng, khái niệm khách hàng chứa đựng

trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm ngời khác nhau Từ đó hình thành nên các khúc thị trờng cá biệt mà các doanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp các khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc thị trờng có lợng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực của doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trờng đó.

Để làm đợc điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức nh: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định đợc cho mình khúc thị trờng mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trờng.

b Đối thủ cạnh tranh.

Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phơng sách, những thủ đoạn nh doanh nghiệp đã trù liệu Do vậy, chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp cần hớng vào việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định đợc là những u thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình.

+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp + Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.

c Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp).

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định Các lĩnh vực, chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể nh sau:

+ Đầu t vào sản phẩm, dịch vụ nào? + Đầu t vào giai đoạn công nghệ nào?

+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí? + Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng các lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hớng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra u thế của doanh nghiệp trên thị trờng đã chọn.

Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lợc nêu trên thì chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp có thể có độ tin cậy cần thiết Song môi trờng kinh doanh không chỉ có những nhân tố trên mà từng trờng hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân tố khác thuộc môi trờng vĩ mô nh: các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ , và môi trờng vi mô nh: các nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế…) hoặc hệ thống kinh tế tác độngđể xác định và lựa chọn phơng án chiến lợc kinh doanh có độ tin cậy cao hơn.

2 Các quan điểm cần quán triệt khi hoạch định chiến lợc kinhdoanh.

Khi hoạch định chiến lợc kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm sau đây:

+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để dành thắng lợi.

+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh dựa vào việc phát huy các u thế và các lợi thế so sánh.

+ Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng dựa trên cơ sơ khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo.

+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

3.Các bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

3.1 Khẳng định đờng lối.

Khẳng định đờng lối chính là việc xác định sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp Sứ mệnh là bớc thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nói cách khác tổ chức tồn tại vì mục đích gì ? Đây là cơ sở đầu tiên nhằm xác định những mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp và nó cũng là cơ sở để xác định phơng thức hành động của doanh nghiệp.

Trong cơ chế thị trờng hiện nay, mọi doanh nghiệp khi thành lập và hoạt động đều đã hàm chứa trong đó những chức năng và nhiệm vụ nhất định Tuy vậy, trong thực tế "công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì" hay "nhiệm vụ của doanh nghiệp là gì" luôn là một câu hỏi khó giải đáp Để trả lời cho câu hỏi này, chính là sự cần thiết phải có một bản thông điệp báo cáo nhiệm vụ kinh doanh Đó chính là sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp Nội dung sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp gồm 9 câu hỏi sau đây:

1.Khách hàng: ai là ngời tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ? 2.Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì ?

3.Thị trờng: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu ?

4.Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không ?

5.Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi 6.Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các u tiên triết lý của doanh nghiệp ?

7.Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì?

8.Mối quan tâm của doanh nghiệp về vấn đề trách nhiệm xã hội ?

9.Mối quan tâm đối với nhân viên : thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên nh thế nào ?

3.2 Nghiên cứu và dự báo

Việc xây dựng chiến lợc tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tờng tận các điều kiện

môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đơng đầu.Các yếu tố môi tr-ờng có một ảnh hởng sâu rộng vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các bớc tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lợc Chiến lợc cuối cùng phải đợc xây dựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến Do đó phải nghiên cứu và dự báo môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp.

Môi trờng kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trờng nội bộ doanh nghiệp, môi trờng ngành kinh doanh( vi mô ) và môi trờng nền kinh tế (vĩ mô) Ba cấp

độ môi trờng đợc khái quát qua sơ đồ 3 sau:

3.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp.

Môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trờng vĩ mô và môi

tr-ờng vi mô Việc phân tích môi trtr-ờng bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nhậnthức những cơ hội và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh của doanh

+ Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế.

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu t + Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hởng đến việc tuyển dụng và sa thải + Tỷ giá hối đoái.

Các yếu tố chính trị và luật phát có ảnh hởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng Bao gồm:

+ Sự ổn định về chính trị.

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp + Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công + Quy định về an toàn và bảo vệ môi trờng.

a3 Các yếu tố xã hội.

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.

Các yếu tố bao gồm:

+ Mức sống có ảnh hởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất + Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.

+ Văn hoá vùng.

+ Tâm lý hay lối sống + Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.

a4 Các yếu tố tự nhiên.

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã đợc thừa nhận Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trờng, thiếu năng lợng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

a5 Các yếu tố công nghệ.

Đây là loại yếu tố có ảnh hởng lớn, trực tiếp cho chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng nh nguy cơ đối với các doanh nghiệp Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế

b Môi trờng tác nghiệp (vi mô ).

Môi trờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành

đó Theo M Porter “ môi trờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố(tác lực) tác

động đến hoạt động của doanh nghiệp” Và doanh nghiệp phải phân tích các tác

lực cạnh tranh này để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có

+ Số lợng các đối thủ cạnh tranh: Số lợng các đối thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

+ Tốc độ tăng trởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cờng độ cao và ngợc lại.

+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cờng độ cạnh tranh rất lớn.

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh + Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trớc hết, chúng ta phải nhận biết đợc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thờng chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên thị tr-ờng Sau khi nhận biết đợc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hàng phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt đợc của họ là gì? phân tích chiến lợc hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác.

Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp ở đây, ta lại nhắc lại câu

nói bất hủ của Tôn Tử “ Biết ngời biết ta, trăm trận trăm trăm thắng, không

hiểu địch nh hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểumình thì trăm trận thua cả trăm”.

b2 Khách hàng.

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt đợc do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình huống sau:

+ Khi khách hàng mua với số lợng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớt giá + Khi công ty trong cơng vị là khách hàng cần mua t liệu sản xuất do nhiều nguồn cung cấp nhỏ khác nhau Khách hàng loại này thờng ít về số lợng nhng lớn về tầm vóc.

+ Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhauđối với sản phẩm thay thế đa dạng.

+ Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lợc hội nhập dọc ngợc chiều nghĩa

là có thể lo liệu tự cung ứng vật t cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài.

+ Khách hàng quen, sản phẩm không đợc phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin

Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lợng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi khách hàng nh là ngời cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.

b3 Các nhà cung cấp

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất đợc diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào nh vật t, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trờng hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật t cung cấp một số lợng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế đợc, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất

b4 Các đối thủ tiềm ẩn.

Chúng ta không thể coi thờng các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có u thế hơn nh họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thờng đợc sử dụng là: m-u kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trờng, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

b5 Các sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tơng tự của khách hàng nhng nó lại có đặc trng tơng tự khác Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trờng, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình.

3.2.2 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố của doanh nghiệp.

Đó chính là việc phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanhnghiệp.

Phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp tức là phân tích các yếu tố bên trong (nội bộ ) nhằm thấy rõ đợc những điểm mạnh cũng nh điểm yếu của doanh nghiệp Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng đợc những điểm mạnh và khắc phục những diểm yếu bên trong Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

a Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.

- Nguồn nhân lực.

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp:

+ Lực lợng đội ngũ quản trị viên cao cấp + Lực lợng đội ngũ quản trị viên điều hành + Công nhân.

Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt: + Bộ máylãnh đạo.

+ Trình độ tay nghề, t cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên + Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc + Trình độ chuyên môn.

+ Kinh nghiệm.

- Nguồn lực về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của

doanh nghiệp.

Nội dung cần phân tích tập trung vào các vấn đề sau: + Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp + Thực trạng phân bổ vốn.

+ Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp.

19

+ Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng.

- Nguồn lực về công nghệ : Bao gồm nhà xởng, hệ thống kho tàng, bến

bãi, đờng, phơng tiện vận chuyển, máy móc thiết bị

- Phân tích Marketing :

Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị trờng của doanh nghiệp Việc phân tích này thờng tập trung vào một số vấn đề : chủng loại sản phẩm, chất lợng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán…) hoặc hệ thống kinh tế tác động

b Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thờng ẩn dới dạng câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lợc doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lợc đề ra Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động.

- Khả năng thích ứng của tổ chức trớc sự biến động của môi trờng và điều kiện kinh doanh.

- Chiến lợc có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?

- Qúa trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không? - Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

c Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì đợc vị trí của mình trên thị trờng một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa.

Các nhân tố sau có ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: - Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp.

- Mức sinh lời của vốn đầu t - Năng suất lao động.

- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp.

- Kinh nghiệm kinh doanh trên thơng trờng.

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp - Chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ.

3.3 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.

3.2.1 Hệ thống mục tiêu chiến l ợc

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc đề ra cho một khoảng thời gian tơng đối dài Các mục tiêu dài hạn thờng đợc ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề

Mục tiêu ngắn hạn thờng đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản trị của doanh nghiệp.

* Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào: - Căn cứ vào đối tợng hữu quan của doanh nghiệp:

- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu.

- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.

3.2.2 Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến l ợc a Yêu cầu.

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn đợc những yêu cầu sau: - Tính cụ thể: mục tiêu phải đợc xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng.

- Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tơng hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.

- Tính u tiên: xác định rõ mức độ u tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu.

- Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.

- Tính khả thi: mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại.

- Tính định lợng: các mục tiêu phải đợc định ra dới dạng có thể đánh giá đợc hoặc định lợng đợc.

- Tính hợp lý: mục tiêu phải đợc những ngời thực hiện chấp nhận và thấu hiểu đầy đủ.

b Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lợc.

Tính cấp bậc các mục tiêu chiến lợc thể hiện ở sơ đồ 5 sau:

21

3.4 Xây dựng các mô hình chiến lợc.

Theo phân tích ở phần trớc chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu chiến lợc Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thờng theo đuổi là mục tiêu tăng trởng Vì phần lớn các chiến lợc cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng trởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trởng Bên cạnh đó, với các mục tiêu duy trì hiện tại hay suy giảm có chiến lợc ổn định, chiến lợc cắt giảm, các mục tiêu vơn ra thị trờng nớc ngoài có chiến lợc hớng ngoại và sự kết hợp của các loại chiến lợc để áp dụng cho cấp doanh nghiệp Các loại hình chiến lợc đó đợc gọi là các chiến lợc tổng quát

3.4.1 Mô hình chiến l ợc tăng tr ởng.

Mục tiêu của chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp Chiến lợc này bao gồm:

a Chiến lợc tăng trởng nội bộ doanh nghiệp:

Còn gọi là chiến lợc tăng trởng tập trung, là chiến lợc chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác ( ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp dụng ) Chiến lợc này là hình thức tăng trởng bằng cách tăng doanh thu, tăng năng lực sản xuất và tăng số lợng lao động Ba phơng án chủ đạo của chiến lợc này đợc trình bày tóm tắt nh sau:

* Thâm nhập thị trờng: Là tìm cách tăng trớngản phẩm hiện đang sản

xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện đang tiêu thụ, thông thờng bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.

* Phát triển thị trờng : là tìm cách tăng trởng bằng con đờng thâm nhập

vào các thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.

Những mục tiêu chung

Các mục đích cho chức danh, lĩnh vực kinh doanh

Các mục đích triển khai tác nghiệp

Sơ đồ 5: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu

* Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng trởng thông qua việc phát triển

các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trờng mà doanh nghiệp đang hoạt động.

b Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập (liên kết ).

Tăng trởng bằng con đờng hội nhập là sát nhập 2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành đợc thế lực mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết:

* Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngợc chiều: là tăng trởng bằng cách nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty con Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng.

* Hội nhập dọc thuận chiều: hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng

trởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trờng đích, nh hệ thống bán và phân phối hàng.

c Chiến lợc tăng trởng bằng cách đa dạng hoá.

Đa dạng hoá là đầu t vốn thặng d vào nhiều ngành nghề khác nhau khi công ty đã chiếm đợc nhiều u thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty Đây là loại chiến lợc tổng thể thứ ba mà hầu hết các công ty lớn trong quá trình tăng trởng và phát triển các hoạt động kinh doanh trong định hớng dài hạn của họ thờng áp dụng Có ba loại chiến lợc tăng trởng bằng cách đa dạng hoá:

* Đa dạng hoá đồng tâm Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trởng

bằng cách hớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vợt dự kiến Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các u thế nội bộ chủ yếu của công ty.

* Đa dạng hoá ngang Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng trởng bằng

cách hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.

* Đa dạng hoá tổ hợp Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trởng bằng

cách hớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất.

3.4.2 Chiến l ợc ổn định.

Trong quá trình kinh doanh nhiều khi doanh nghiệp buộc phỉa sử dụng chiến lợc ổn định bằng cách cố gắng giữ vững qui mô sản xuất hiện có nguyên nhân là do nhiều bất lợi trên thơng trờng rủi ro hay không có sức mạnh cạnh tranh Chién lợc ổn định thờng hay áp dụng trong các tình huống sau:

Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển.

Chi phí mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờng mới quá cao.

Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị tr-ờng hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến chất lợng sản phẩm và dịch vụ.

3.4.3 Chiến l ợc cắt giảm

23

Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cờng hiệu quả sau một thời gian tăng trởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trởng dài hạn hoặc làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lợc cắt giảm Có 4 cách thờng đợc áp dụng sau:

* Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bớc và tổ chức lại doanh nghiệp, có

thể là hớng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác.

* Thu hồi vốn đầu t: diễn ra khi doanh nghiệp nhợng bán hoặc đóng cửa

một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.

* Thu hoạch: là việc tìm cáh tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục đích

trớc mắt bất chấp hậu quả lâu dài Chiến lợc thờng đợc các doanh nghiệp có tơng lai mờ mịt, nhng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng.

* Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hớng

sản xuất thì buộc phải giải thể đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khănvà phức tạp thờng không doanh nghiệp nào muốn có

3.4.4 Chiến l ợc hỗn hợp.

Các tổ chức thờng là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp các chiến lợc tổng quát cho các mục tiêu khác nhau Trong thị trờng luôn biến động doanh nghiệp nếu biết kết hợp các chiến lợc một cách phù hợp sẽ phát huy đợc các mặt mạnh và hạn chế đợc các rủi ro Tận dụng đợc các môi trờng kinh doanhphát đạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp đang tìm cách mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiêp đa ngành thì chiến lợc này là phù hợp.

3.4.5 Chiến l ợc h ớng ngoại.

Chiến lợc này là hình thức doanh nghiệp phát triển vơn ra thị trờng bên ngoài Có ba phơng án doanh nghiệp có thể áp dụng là sáp nhập, mua lại và liên doanh.

* Sáp nhập:

Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất Quá trình này thờng là kết quả của sự thoả thận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác.

* Mua lại:

Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thờng là với t cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

* Liên doanh:

Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm đợc Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi Có ba hình thức liên doanh: thứ nhất liên

doanh quốc tế; thứ hai là nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lợc nào đó có lợi cho cả đôi bên nhng vợt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ một hãng độc lập nào; thứ ba là hình thức liên doanh đợc vận dụng khi hai hoặc nhiều hãng có khả năng khác nhau ( nh bvốn trí thức kỹ thuật) nhng đều cần thiết cho một nỗ lực chung.

3.5 Lựa chọn phơng án chiến lợc.

Sau khi đã xác định đợc mô hình lựa chọn chiến lợc, chúng ta chuyển sang bớc tiếp theo là lựa chọn phơng án chiến lợc Cơ sở để đánh giá lựa chọn phơng án chiến lợc là lựa chọn một số phơng án đợc coi là tốt hơn trong các phơng án đã xây dựng Trong số các phơng án đó lại đợc lựa chọn lấy phơng án tối u.

Việc lựa chọn phơng án đợc thực hiện bằng một trong những phơng pháp sau đây:

3.5.1 Phân tích bằng ma trận thị phần/ tăng tr ởng của BCG (BostonConsulting Group).

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu t của doanh nghiệp.

Ma trận này gồm hai trục:

- Trục đứng: Khả năng tăng trởng của thị trờng - Trục ngang: Phần thị trờng tơng đối.

25

Sơ đồ 6: ma trận bcg

Ngôi sao

Dấu hỏi

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tơng ứng từng vị trí ta có các chiến lợc sau:

Sinh lợi Rút lui

Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao Nhng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lợc chi phí.

3.5.2 Phân tích bằng việc sử dụng l ới kinh doanh.

Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC.Kinsey and Co.General

Electric là hãng đầu tiên đa ra mô hình “ lới chiến lợc kinh doanh” gồm 9 ô nh sơ

- Vùng số 1: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và cơ

hội tăng trởng tơng đối hấp dẫn.

- Vùng số 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có mức độ hấp dẫn

trung bình Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đa ra những quyết định đầu t.

- Vùng số 3: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế không thuận

lợi Chiến lợc giữ vững thị trờng hoặc rút lui.

3.5.3 Sử dụng ma trận SWOT (Strengths- weaknesses- Oportunities-Threats).

Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh- điểm yếu- cơ hội- nguy cơ) Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp Ta tiến hành theo 8 bớc sau:

Kết hợp S/O thu đợc do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.

Kết hợp S/T thu đợc do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh nghiệp ở đây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ.

Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn Doanh nghiệp có thể vợt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.

Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu đợc mặt yếu của mình và tránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lợc phòng thủ.

3.6 Quyết định chiến lợc.

Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lợc,ban lãnh đạo tiến hành đánh giá chiến lợc đợc chọnđể chủ sở hữu ra quyết định chiến lợc Chủ sở hữu ra quyết định chiến lợc nhằm trả lời đợc các câu hỏi sau : Phải làm gì? Không làm hoặc làm khác đi có đợc hay không? Làm nh thế nào?Ai làm? Làm trong bao lâu? Làm ở đâu? điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Ai sẽ cản trở quyết định, mức độ và cách xử lý? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng của việc thực hiện quyết định? Hậu quả của việc ra quyết định? Quyết định nào trớc đó phải huỷ bỏ? Quyết định nào sẽ phải đa ra tiếp theo?…) hoặc hệ thống kinh tế tác động

Quyết định là sản phẩm trí tuệ của ngời lãnh đạo nhng điều đó không có nghĩa là lãnh đạo có thể đa ra các quyết định một cách tuỳ tiện, mà phải dựa vào các căn cứ nhất định Đó là :

- Quyết định phải bám sát mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của hệ thống Muốn làm gì thì mục đích đặt ra hàng năm (hoặc nhiều năm) của hệ thống phải trở thành hiện thực.

- Quyết định của hệ thống phải tuân thủ luật pháp và thông lệ của môi tr-ờng Chẳng hạn không thể vi phạm luật lao động, không thể chà đạp lên nhân phẩm của ngời lao động.v.v.

- Quyết định phải đa ra trên cơ sở phân tích thực trạngvà thực lực của hệ thống Ngời lãnh đạo không thể đa ra các quyết định vợt quá mức tiềm năng của hệ thống ( về sức ngời, về sức của, về khả năng công nghệ…) hoặc hệ thống kinh tế tác động).

- Quyết định chiến lợc khi đa ra còn phải xuất phát từ thực tế của cuộc sống Rõ ràng hệ thống làm ra những sản phẩm chất lợngthấp, gía thành cao thì khó có thể tồn tại so với hệ thống canh tranh có sản phẩm chất lợng cao hơn, giá thành thấp hơn.

- Quyết định chiến lợc phải đợc đa ra dựa trên yếu tố thời cơ và thời gian Một quyết định đa ra để lỡ thời cơ hay quá kéo dài thời gian sẽ khó có thể thu đợc hiệu quả mong muốn

Phần thứ hai

Phân tích và đánh giá thực trạng công táchoạch định chiến lợc kinh doanh ở tổng công

ty xây dựng sông đà trong thời gian qua (1996-2000).

I Giới thiệu về Tổng công ty xây dựng Sông Đà.

1 Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển củaTổng Công Ty xây dựng Sông Đà.

Tổng Công Ty xây dựng Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà Nớc đợc thành lập theo Nghị Định 90 của Thủ Tớng Chính Phủ Tiền thân của Tổng Công Ty là Công Ty xây dựng Thuỷ Điện Thác Bà, thành lập ngày 14/5 /1960, vì lúc đó công ty đang xây dựng nhà máy thuỷ điện Thác Bà và là công trình đầu tiên với công suất lắp đặt 108MW Đến ngày 5/7/ 1976 Công ty đổi tên thành Công ty xây dựng Sông Đà Ngày 7/ 3/1994 Tổng công ty đợc thành lập theo quyết định 90 TTg của Thủ Tớng Chính Phủ Ngày 17/11/1995,theo quyết định 966 /BXD /TCLD của Bộ Trởng bộ xây dựngTổng công ty mới chính thức dợc mang tên Tổng công ty Xây dựng Sông Đà

Đến ngày 17/5/ 1996, Tổng Công Ty xây dựng Sông Đà đợc thành lập lại theo Quyết Định 90/CP của Chính Phủ Theo điều lệ hoạt động Tổng Công Ty có hội đồng quản trị và Tổng Giám Đốc điều hành Cơ quan quản lí và điều hành của Tổng Công Ty chuyển trụ sở chính từ Thị xã Hoà Bình về Hà Nội, tại nhà G9, sau đó là nhà G10, phờng Thanh Xuân Nam, Quận Thanh Xuân, Thành Phố Hà Nội Tổng công ty đã thờng xuyên ban hành các qui chế quản lý nội bộ để tăng cờng trách nhiệm và phát huy tính chủ động sáng tạo của các đơn vị thành viên và ngời lao động Để đáp ứng yêu cầu quản lý sản xuất kinh doanh Tổng công ty đã luôn luôn toàn kiện bộ máy quản lý từ Tổng công ty đến các đơ vị thành viên Đã thành lập các phòng Thị trờng, Đàu t, Công nghệ thông tin, Kiểm toán nội bộ, sáp nhập phòng quản lý cơ giới vào phòng kỹ thuật chất lợng thành phòng quản lý kỹ thuật…) hoặc hệ thống kinh tế tác động

29

Để phát triển thị trờng miền Trung, Tổng công ty đã tiếp nhận Công ty xây dựng Quảng Ngãi thuộc Sở xây dựng Quảng Ngãi ( nay là công ty xây dựng Sông Đà 17 ), Xí nghiệp xây dựng và trang trí nội thất Đã nẵng thuộc Tổng công ty Xi Măng Việt Nam ( nay là công ty xây dựng Sông Đà 19 ) là đơn vị thành viên của Tổng công ty Ngoài ra TCT còn tiếp nhận một số đơn vị của Liên hiệp Cát- đá -sỏi.

Trong 5 năm qua Tổng công ty cũng đã thành lập một số Công ty mới nhằm đáp ứng yêu cầu của công tác SXKD.

- Thành lập Công ty May Sông Đà 20 trên cơ sở may công nghiệp tại Hoà Bình để làm nhiệm vụ sản xuất hàng may mặc xuất khâủ.

- Thành lập công ty xây dựng Sông Đà 18 làm nhiệm vụ thi công công trình thuỷ điện Hàm thuận- Đa Mi và các công trình phía Nam.

- Thành lập công ty Sông Đà 16 làm nhiệm vụ cung cấp vật t, thiết bị cho công trờng Yaly và quản lý nhà máy xi măng Sông Đà- Yaly.

- Thành lập công ty BOT Cần Đơn làm nhiệm vụ quản lý vốn đầu t và quản lý thi công công trình thuỷ điện Cần Đơn.

- Thành lập công ty cung ứng nhân lực Quốc tế và thơng mại Sông Đà để xuất khẩu lao động.

- Thành lập các ban quản lý dự án thuỷ điện Ry ninh 2 và Nà Lơi.

Đến cuối năm 1999 và đầu năm 2000 , do sản xuất kinh doanh không hiệu quả, Tổng công ty đã quyết định sáp nhập Công ty Xây dựng Sông Đà 14 vào Công ty Xây dựng Sông Đà 2, Công ty may Sông Đà 20 vào Công ty Xây lắp vật t vận tải Sông Đà 12, Công ty Sông Đà 16 vào công ty Xây dựng Sông Đà 3, Tổng đội thanh niên xung phong Sông Đà vào Công ty Xây dựng Sông Đà 4.

Trải qua gần 40 năm xây dựng và phát triển Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà đã trực tiếp thi công nhiều công trình trọng điểm trong và ngoài nớc đảm bảo tiến độ nhanh, chất lợng tốt và giá cả hợp lý Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà đã xây dựng 7 trên số 9 Nhà máy thuỷ điện của đất nớc Trong đó công trình lớn nhất là Nhà máy thuỷ điện Hoà Bình với công suất 1.920 MW và tổng giá trị là 1.700.000.000 USD Tổng Công ty đã xây dựng nhiều công trình công nghiệp quan trọng của đất nớc, tiêu biểu là Nhà máy Giấy Bãi bằng, Nhà máy Dệt Minh Phơng, Nhà máy xi măng Bút Sơn và nhiều Nhà máy xi măng khác Ngoài ra Tổng Công ty còn xây dựng nhiều công trình dân dụng chất lợng cao nh : Viện Xã hội học Campuchia, trụ sở Ngân hàng, khách sạn Thủ Đô, nhà khách Quốc Hội và nhiều công trình giao thông tiêu chuẩn quốc tế nh : Quốc lộ 1A, đờng cao tốc Láng - Hoà Lạc.

Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà có lực lợng thi công hùng mạnh với tổng số chuyên gia kỹ s, công nhân kỹ thuật gần 20.000 ngời.

Trong đó số ngờicó trình độ đại học, trên đại học và cán bộ kỹ thuật là 3.500 ngời chiếm hơn 20%.

Số công nhân kỹ thuật chuyên ngành có bậc thợ cao là 9.000 ngời chiếm hơn 60% tổng số công nhân Tổng số xe máy thi công hiện đại trên 1.000 chiều do các

nớc Mỹ, Nhật, Phần Lan, Thuỵ Điển sản xuất trong đó có nhiều loại thuộc thế hệ mới lần đầu tiên đợc đem ra thi công tại Việt Nam.

Một số công trình trọng điểm mà Tổng Công ty đã và đang xây dựng

1 Thủy điện Hòa Bình : giá trị công trình 20.000 Tỷ đồng 2 Thuỷ điện Yaly : giá trị công trình 9.200 Tỷ đồng 3 Thuỷ điện Hàm Thuận : giá trị công trình 4.900 Tỷ đồng 4 Thuỷ điện Sông Hinh : giá trị công trình 2.650 Tỷ đồng 5 Thuỷ điện Thác Bà : giá trị công trình 1.980 Tỷ đồng 6 Thuỷ điện Vĩnh Sơn : giá trị công trình 1.000 Tỷ đồng 7 Thuỷ điện Nậm Si Lờng : giá trị công trình 190 Tỷ đồng

2 Những đặc điểm kinh tế-kỹ thuật chủ yếu ảnh hởng đến quátrình xây dựng chiến lợc kinh doanh ở Tổng Công Ty Xây Dựng SôngĐà.

2.1 Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đặc điểm sản phẩm của TổngCông Ty Xây Dựng Sông Đà.

2 1.1 Xây dựng.

a Xây dựng các công trình thuỷ điện

Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà đã và đang tham gia xây dựng nhiều công trình thuỷ điện quan trọng nh nhà máy thuỷ điện Hoà Bình-một công trình lớn nhất với công suất1.920MW, nhà máy thuỷ điện YALY, nhà máy thuỷ điện Nà Lơi, Ryninh 1, Ryninh 2 , thuỷ điện Cần đơn (theo hình thức BOT)…) hoặc hệ thống kinh tế tác động

Tổng Công Ty còn tham gia xây lắp các đờng dây trạm điện nh đờng dây 500 kv Hoà Bình - Mãn Đức, trạm biến áp 500 kv Hoà Bình, trạm bù 500kv Pleiku

Với đội ngũ chuyên gia - Công nhân kỹ thuật dày dạn kinh nghiệm đã xây dựng các công trình ngầm và xử lý nền, móng trong những điều kiện địa chất phức tạp nh: Nhà máy ngầm thuỷ điện Hoà Bình ; Đào đá ngầm 880.000 m3 ; Nhà máy ngầm thuỷ điện Yaly; Đào đá ngầm 150.000 m3

b Xây dựng dân dụng, công nghiệp.

Tổng Công Ty với những kỹ s, công nhân kỹ thuật xây dựng giàu kinh nghiệm đã hoàn thành các công trình dân chất lợng cao: Khu nhà ở chuyên gia xây dựng thuỷ điện Hoà Bình: 20.000m3 nhà cấp 1; các trụ sở cơ quan: Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà; Nhà môi trờng Hoà Bình Bên cạnh đó các công trình công nghiệp cũng đợc xây dựng bởi Tổng Công Ty: Nhà máy Giấy Bãi Bằng, công suất 55.000 tấn/năm, nhà mày xi măng Bút Sơn công suất 1,4 triệu tấn/năm, nhà máy đờng Hoà Bình và nhiều công trình khác.

2 1.2 Sản xuất công nghiệp.

31

- Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà có nhà máy xi măng Sông Đà - Hoà Bình, sản xuất 8,8 vạn tấn/ năm xi măng PC.30, nhà máy xi măng Sông Đà-Yaly, sản xuất 8,2 vạn tấn / năm xi măng PC 30.

- Nhà máy gạch Mộc Bắc, sản xuất 20 triệu tấn / năm gạch chất lợng cao - Tổng Công Ty có 7 trạm nghiền đá hiện đại, sản xuất 500 ngàn m3/ năm

2 1.3 Kinh doanh vật t thiết bị - xuất nhập khẩu

Tổng Công Ty có đội ngũ cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ giàu kinh nghiệm đảm bảo cung ứng vật t thiết bị và phụ tùng của các loại xe máy xây dựng Tổng Công Ty có nhiều uy tín đối với khách hàng, luôn cung cấp kịp thời với chất l-ợng, giá cả phù hợp cho mọi khách hàng Với mạng lới kinh doanh vật t, trang thiết bị xây dựng rộng rãi trên từng địa phơng Bảo đảm thoả mãn nhu cầu thi công - sản xuất khổng lồ của Tổng Công Ty Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà trực tiếp xuất nhậ khẩu:

+ Hàng may mặc và thủ công mỹ nghệ + Vật liệu xây dựng

+ Xe máy, thiết bị xây dựng

+ Đa công nhân kỹ thuật đi lao động nớc ngoài Doanh số hàng năm đạt 19 triệu USD

2.1.4 Vận tải.

Công ty có lực lợng vận tải đờng thủy đờng bộ lớn và có đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật, công nhân lành nghề với nhiều năm kinh nghiệm trong công tác tiếp nhận vận chuyển vật t thiết bị Đặc biệt là vận chuyển hàng siêu trờng siêu trọng Công ty đã vận chuyển an toàn vật t thiết bị toàn bộ cho nhà máy thủy điện Hòa Bình, thủy điện Vĩnh Sơn, thủy điện YALY, thiết bị Nhà máy xi măng Sông Đà, Nhà máy xi măng Kiện Khê, Nhà máy xi măng Bút Sơn, thiết bị Nhà máy đờng Sơn La, thiết bị Nhà máy đờng Hòa Bình Gần đây là thiết bị dây chuyền II - Nhà máy xi măng Hoàng Thạch, đều đợc tiếp nhận vận chuyển an toàn tuyệt đối.

2 1.5 Cơ khí - sửa chữa - lắp máy

Trung tâm cơ khí lắp máy của Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà đã có truyền thống về sản xuất giỏi trong 35 năm.

+ Sản xuất đợc các chi tiết chính xác chống mài mòn trong tất cả các loại máy thi công xây dựng

+ Sửa chữa lớn, phục hồi hàng ngàn máy thi công xây dựng, từ các loại máy sản xuất ở Đông Âu đến các loại máy hiện đại nhất của Mỹ, Nhật, ý.

+ Đúc các chi tiết hợp kim thép chịu mòn cho xe máy thi công đến các chi tiết trang trí vĩnh cửu của các toà nhà cao cấp.

+ Lắp đặt, hiệu chỉnh các dây chuyền sản xuất đồng bộ của các nhà máy cơ khí, nhà máy xi măng

+ Thiết kế sản xuất lắp ráp các trạm thiết bị đồng bộ trong xây dựng cơ bản nh: nghiền đá, trộn vữa bê tông

2.2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức.

Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà là doanh nghiệp Nhà n ớc đợc thành lập theo quyết định 966 BXD/ TCLĐ ngày 17/11/1995 của Bộ trởng Bộ Xây dựng hiện có 26 đơn vị thành viên trực thuộc trong đó 18 đơn vị hạch toán độc lập, 3 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 3 đơn vị hành chính sự nghiệp, 2 công ty liên doanh với tổng số cán bộ công nhân viên ngời đang hoạt động sản xuất kinh doanh khắp cả nớc

Mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty.

Mô hình quản lý mà Tổng công ty đang áp dụng là mô hình Trực tuyến

chức năng:

- Hội đồng quản trị, ban kiểm soát - Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc - Các đơn vị thành viên của Tổng công ty

( Xem sơ đồ 10 )

33

Trong cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty thì Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc có quyền hạn và nghĩa vụ cao nhất

- Hội đồng quản trị : Thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng Công ty, chịu trách nhiệm về sự phát triển của Tổng Công ty theo nhiệm vụ Nhà nớc giao, Hội đồng quản trị có quyền ban hành, giám sát, xem xét phê duyệt phản ánh do Tổng Giám đốc đề nghị Nhiệm kỳ của các thành viên trong

Phân viện bệnh viện Yaly

Tt điều d ỡng & phục hồi chức

+ Tổng Giám đốc: do Bộ trởng Bộ Xây dựng bổ nhiệm miễn nhiệm, khen thởng, kỷ luật theo đề nghị của Hội đồng quản trị Tổng Giám đốc là đại diện pháp nhân của Tổng Công ty và chịu trách nhiệm trớc Hội đồng quản trị trớc Bộ trởng Bộ Xây dựng và trớc pháp luật về điều hành hoạt động của Tổng Công ty Tổng Giám đốc là ngời có quyền điều hành cao nhất Tổng Công ty.

+ Có 7 phó Tổng giám đốc là ngời giúp việc Tổng giám đốc điều hành một số lĩnh vực của Tổng công ty theo phân công của Tổng giám đốc

+ Văn phòng và các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ của Tổng Công

ty có chức năng tham mu, giúp việc Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc điều hành công việc.

- Các đơn vị thành viên của Tổng công ty:

+ Các đơn vị thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty + Các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc.

Với lực lợng lao động hùng mạnh cả về số lợng và chất lợng, Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà có u thế hơn hẳn với các đối thủ cạnh tranh tạo niềm tin đối với khách hàng và các chủ đầu t.

2.4 Đặc điểm về máy móc thiết bị dây chuyền công nghệ.

Trớc năm 1992 thiết bị thi công đều là của các nớc Xã hội chủ nghĩa

(chhủ yếu của Liên Xô cũ), từ năm 1994 đến nay Tổng công ty đã đầu t mua chủ yếu là thiết bị của các nớc G7; trong đó:

Đồng bộ dây chuyền thi công hầm chủ yếu với thiết bị chủ yếu của Phần Lan, Thuỷ Điển và Mỹ có năng lực thi công đào hầm hàng năm vào khoảng 1,5 triệu m3 .

Các thiết bị khoan nổ hở, đào, đắp, xúc chuyển, với các thiết bị Thuỷ Điển, Mỹ, tây Đức, Hàn Quốc đủ năng lực thực hiện hàng năm đật 10 triệu m3.

Các nhà máy bê tông, nhà máy nghiền đá dăm; xe vận chuyển vữa bê tông, các máy bơm bê tông v.v…) hoặc hệ thống kinh tế tác động chủ yếu của Tây Đức, Nhật; Năng lực nghiền đá dăm hàng năm 1,4 triệu m3, công tác bê tông bao gồm: trộn, vận chuyển, bơm bê tông hàng năm 1,2 triệu m3.

Trang thiết bị công nghệ cho các cơ sở sản xuất công nghiệp gồm: -Hai nhà máy xi măng lò đứng: 164 nghìn tấn/năm- công nghệ của Trung Quốc -Nhà máy gạch Tuynen: 20 triệu viên/ năm- công nghệ của Việt Nam.

Bảng1: Lao động và tiền lơng

-Xởng may công nghiệp (thiết bị Nhật):600 nghìn sản phẩm/ năm -Xởng may vỏ bao xi măng: 20 triệu vỏ/ năm- công nghệ của Trung Quốc

Cơ cấu nguồn vốn của Tổng công ty nh bảng 2 sau:

(Theo số liệu bảng cân đối kế toán ngày 31/12/2000 của TCT Xây dựng Sông Đà)

II Phân tích thực trạng công tác hoạch định Chiến LợcKinh Doanh của Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà trong thờigian qua (1996-2000).

Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà Nớc cho nên sự ảnh hởng của thời kỳ bao cấp đến Tổng công ty còn rất lớn, do vậy hiện nay

trong Tổng công ty phạm trù “ kế hoạch” còn đang đợc sử dụng một cách rất phổbiến, mặc dù xét về thực chất và nội dung của chúng lại là phạm trù “ chiến lợc”.

Hiện nay, ở Tổng công ty có hai loại kế hoạch là kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắn hạn Kế hoạch dài hạn thờng đợc xây dựng trong khoảng thời gian 5 đến 10 năm, kế hoạch ngắn hạn đợc xây dựng cho 1 năm Trong phạm vi của đề tài nghiên cứu này chúng ta chỉ đi sâu tìm hiểu kế hoạch dài hạn của Tổng Công ty, còn kế hoạch ngắn hạn đợc xem nh là sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng

năm Để tiện cho việc phân tích, kế hoạch dài hạn sẽ đợc gọi là "chiến lợc".

Qua tìm hiểu, phân tích quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh ở Tổng công ty xây dựng Sông Đà em thấy quá trình xây dựng chiến lợc đợc tiến hành theo sơ đồ 11 sau:

1.Phân tích môi trờng kinh doanh.

Trên thực tế, ở Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà cha có văn bản cụ thể về môi trờng kinh doanh Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng chiến lợc cho mình vô hình chung các yếu tố phân tích môi trờng kinh doanh đã nằm ở các văn ản khác nhau Các văn bản mà Tổng Công Ty thờng căn cứ để định hớng cho sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn, cụ thể giai đoạn 1996 - 2000 là:

- Định hớng của bộ xây dựng về mục tiêu chủ yếu phát triển ngành xây dựng đến năm 2000.

- Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà đến năm 2000

( đã báo cáo với Ban Bí Th Trung Ương tháng 3/ 1996 ).

- Năng lực của Tổng Công Ty hiện tại, hớng đầu t và phát triển năm 1996, 1997 và những năm tiếp theo Sau khi nghiên cứu phân tích và tổng hợp những văn bản đó lại thì ta có thể xác định đợc việc phân tích môi trờng kinh doanh của Tổng Công Ty Cụ thể, Tổng Công Ty thờng đi vào nghiên cứu phân tích các yếu tố sau về môi trờng kinh doanh:

a Môi tr ờng nền kinh tế (vĩ mô).

+ Tổng Công Ty đã tham khảo các chỉ tiêu kinh tế chung của Nhà Nớc nh: - GDP hàng năm.

- Sản xuất công nghiệp/Sản xuất nông nghiệp - Tỷ lệ đầu t toàn xã hội.

- Xuất khẩu - Dân số.

+ Tổng công ty cũng đã nhận thức đợc xu hớng thay đổi cơ cấu kinh tế của Đất nớc.

- Có sự thay đổi lớn về cơ cấu về cơ cấu ngành nghề trong tỷ lệ dân c Tỷ lệ dân c tham gia vào các hoạt động dịch vụ thơng mại và công nghiệp tăng lên, tỷ lệ dân c tham gia vào sản xuất nông nghiệp giảm đi Nhu cầu về đầu t xây

ờng kinh doanhXác địnhmục tiêugiải phápĐề ra các Sơ đồ 11 :Quá trình hoạch định chiến l ợc của Tổng công ty

+ Tổng Công ty cũng quan tâm rất lớn đến các yếu tố chính trị, pháp Luật nh xu hớng xây dựng các tập đoàn mạnh trong nớc, sự ra đời của các Luật mới nh: Luật thuế thu nhập doanh nghiệp, Luật thuế giá trị gia tăng

b Môi tr ờng ngành:

Trong môi trờng ngành kinh tế Tổng công ty hầu nh không phân tích đến Yếu tố mà đợc Tổng công ty quan tâm nhất chính là các khách hàng là chủ đầu t đối với các công trình xây dựng, đã chỉ ra các sức ép từ phía khách hàng nh: khả năng ép giá, khả năng chiếm dụng vốn Đồng thời Tổng công ty cũng xác định cho mình đợc các đối thủ cạnh tranh nh: Tổng Công ty xây dựng Hà Nội, Licogi, Vinaconex, Bạch Đằng, Lũng Lô và một số nhà cung cấp xi măng lò đứng ở Nam Định, Ninh Bình.

c Phân tích nội bộ Tổng Công ty

Trong nội bộ Tổng Công ty, đã tiến hành phân tích các vấn đề sau:

+ Năng lực máy móc thiết bị: Tổng Công ty đã có các trang thiết bị máy móc, phơng tiện xe máy thi công có thể bảo đảm những công trình lớn, kỹ thuật phức tạp.

+ Đội ngũ cán bộ công nhân viên: Tổng Công ty có gần 16.000 cán bộ công nhân viên, trong đó có hơn 1.500 kỹ s kỹ thuật và 14.000 công nhân kỹ thuật lành nghề cùng đội ngũ cán bộ quản lý trẻ năng động.

Trên cơ sở phân tích hai vấn đề đó Tổng Công ty cùng chỉ ra đợc điểm mạnh của mình là có máy móc thiết bị chuyên dụng và đội ngũ lao động có kinh nghiệm

2 Xác định mục tiêu

Các mục tiêu của chiến lợc kinh doanh thờng đợc Tổng Công ty xác định dựa trên các căn cứ sau:

Căn cứ vào phân đoạn chiến lợc của Tổng Công ty:

Trớc đây, trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp Tổng Công ty chỉ có một lĩnh vực hoạt động của mình là lĩnh vực xây lắp Từ khi chuyển sang cơ chế thị trờng Tổng Công ty chuyển sang hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau, đó là: lĩnh vực xây lắp; lĩnh vực sản xuất công nghiệp; lĩnh vực vận tải; lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu vật t, thiết bị, dịch vụ Hoạt động trên các lĩnh vực khác nhau nh vậy cho nên Tổng Công ty cũng xác định cho mình các phân đoạn chiến lợc, chỉ ra các nhân tố cốt yếu thành công của từng phân đoạn và từ đó chỉ ra các phân đoạn cần tập trung Chính từ xác định các phân đoạn chiến lợc đó mà nó cho phép Tổng Công ty thiết lập các căn cứ cho việc xác định mục tiêu chiến lợc kinh doanh của mình

Dựa trên kết quả của tình hình thực hiện chiến lợc ở giai đoạn trớc

39

Chẳng hạn nh để đề ra mục tiêu cho chiến lợc kinh doanh giai đoạn 1996-2000 Tổng Công ty đã căn cứ vào tình hình thực hiện chiến lợc giai đoạn 1991-1996 Việc phân tích này đợc tiến hành theo các bớc sau:

+ So sánh giữa mục tiêu đề ra với kết qủa đạt đợc, xem đạt bao nhiêu phần trăm về tổng giá trị sản lợng hàng hoá Năm 1996, xét về tổng giá trị sản lợng hàng hoá đạt 122% so với năm 1991, trong khi mục tiêu đề ra là đạt 146 % so với năm 1991.

+ Trên cơ sở so sánh nh vậy sẽ chỉ ra là hoàn thành hay không hoàn thành mục tiêu, từ đó đi tìm những nguyên nhân Năm 1996 theo mục tiêu đề ra thì Tổng Công ty đã không hoàn thành kế hoạch, nguyên nhân không hoàn thành kế hoạch là do: Hiệu quả sử dụng vốn đầu t còn thấp, Tổng công ty hoạt động theo cơ cấu quản lý điều hành mới có Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc điều hành do đợc thành lập lại theo quyết định 90/CP của Chính phủ, vì vậy việc quản lý điều hành còn bỡ ngỡ và lúng túng; khả năng tiếp thị đấu thầu kém do đó đã bị thua trong nhiều công trình đấu thầu, thị trờng xi măng có rất nhiều biến động ngoài dự kiến, khủng hoảng tài chính ở các nớc trong khu vực Đông Nam á.

+ Trên cơ sở nguyên nhân nh vậy, Tổng Công ty sẽ tìm ra những giải pháp để khắc phục nh: tổ chức sản xuất, công tác tiền lơng, kỹ thuật, phong trào thi đua, đẩy mạnh khả năng tiếp thị đấu thầu

 Căn cứ vào định hớng của Bộ xây dựng về mục tiêu chủ yếu phát triểnngành xây dựng cũng nh đối với riêng Tổng công ty xây dựng Sông Đà:

+ Giá trị tổng sản lợng và giá trị xây lắp + Khối lợng chủ yếu tính bằng hiện vật + Công trình hoàn thành bàn giao + Lợi nhuận thực hiện.

+ Thu nộp ngân sách.

Cuối cùng căn cứ vào năng lực sản xuất của Tổng Công ty ở đây Tổng Công ty cũng phân tích và chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của mình trên các mặt nh: tài chính, nhân sự, tổ chức, thiết bị công nghệ , sản xuất

Trên cơ sở những căn cứ nh xác định, Tổng Công ty tiến hành xây dựng cho

mình các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Theo văn bản “ Định hớng của Tổng

công ty xây dựng Sông Đà về mục tiêu chủ yếu sản xuất kinh doanh của

1996-2000” thì các mục tiêu dài hạn gồm: