Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.doc.DOC

Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.

Mở đầu

*Tính cấp thiết của đề tài:

Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nớc ta đang dần chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trờng Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí đi tới phá sản nhng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích ứng đợc với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh lên.

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trờng đã chứng tỏ thị trờng hay nói rộng hơn là môi trờng kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng nh dài hạn của các doanh nghiệp Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trờng kinh doanh Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một kế hoạch mà nó đợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng nh về môi trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lợc và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.

Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta còn xa lạ với mô hình quản lý chiến lợc nên cha xây dựng đợc các chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty Vận tải biển III -VINASHIP cũng là một trong số đó.

Trong mấy năm gần đây, dới sự cạnh tranh gay gắt của đội tàu nớc ngoài, việc tăng thị phần vận tải nớc ngoài cũng nh vận tải xuất nhập khẩu là việc hết sức khó khăn Trớc tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh toàn diện để vơn lên trong cạnh tranh, đa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh, xứng đáng là một trong những con chim đầu đàn của ngành Hàng hải Việt Nam.

Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở Công ty Vận tải biển III-VINASHIP, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài cho luận

văn tốt nghiệp của mình là: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinhdoanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP".

* Mục đích nghiên cứu:

- Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP

- Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.

* Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:

Luận văn tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP Tác giả đứng trên góc độ của doanh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác này của công ty.

* Những đóng góp chính của luận văn tốt nghiệp:

- Hệ thống hoá lý luận về chiến lợc kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh.

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở công ty từ nay đến năm 2002.

- Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.

* Kết cấu của luận văn tốt nghiệp:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp gồm 3 chơng:

Chơng I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lợc kinh doanh.Chơng II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc và tổ chức thựchiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.

Chơng III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạchđịnh chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.

Chơng I: Những vấn đề cơ bản đểhoạch định chiến lợc kinh doanh

I Chiến lợc kinh doanh.

1 Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh :

Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Từ những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã khẳng định nh một hớng, một phơng pháp quản lý có hiệu quả Ngày nay, quản lý chiến lợc đã đợc áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển.

Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u thế trên các mặt:

- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp.

- Chiến lợc kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trờng.

- Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phơng hớng kinh doanh cố định và lâu dài.

- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp về tơng lai và hiện tại Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là ổn định và phát triển.

Vậy thế nào là chiến lợc kinh doanh ?

Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh Nh-ng cha có khái niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt độNh-ng này Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lợc kinh doanh là tổng thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất.

2 Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh:

* Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh

nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trờng.

*Hoạch định chiến lợc là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh

doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tơng lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập đợc qua quá trình phân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hớng và khuôn khổ phác thảo chiến lợc bân đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trờng và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thờng xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh.

* Chiến lợc kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc

thậm chí về những ngời đứng đầu công ty để đa ra quyết định những vấn đề lớn, quan trọng đối với công ty Chiến lợc chung toàn công ty đề cập tới những vấn đề nh:

- Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?

- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?

- Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ? Chiến lợc chung phải đợc ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua.

* Chiến lợc kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh

với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Bởi vì kế hoạch hoá chiến lợc mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thơì cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị tr-ờng, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?

* Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh

trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công ty Phơng án kinh doanh của công ty đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp.

3 Hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp.

3.1 Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp.

Sơ đồ: Các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp.

Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lợc)a Chiến lợc cấp doanh nghiệp: Là các chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh nghiệp với môi trờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lợc cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.

b Chiến lợc cấp kinh doanh: Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh

tranh trong mỗi ngành hàng của nó nh thế nào.

Nh vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lợc cấp kinh doanh của nó tơng tự nh chiến lợc cấp doanh nghiệp.

Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thờng, doanh nghiệp đó sẽ đợc phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lợc ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tơng đối độc lập với nhau Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lợc kinh doanh cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lợc và lợi ích tổng thể của toàn doanh nghiệp.

c Chiến lợc cấp chức năng: Là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp kinh

doanh, đợc xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lợc cấp kinh doanh.

CL cấp chức năng CL cấp kinh doanh

Chiến l ợc cấp kinh doanh

Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp theo các cấp của chiến lợc thì hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp gồm 3 cấp:

- Chiến lợc cấp doanh nghiệp - Chiến lợc cấp kinh doanh - Chiến lợc cấp chức năng.

3.2 Các loại chiến lợc trong doanh nghiệp.

a Các loại chiến lợc cấp doanh nghiệp.

a.1 Chiến lợc ổn định: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp mà đặc trng của nó là không có sự thay đổi nào đáng kể Nghĩa là, trớc đây doanh nghiệp nh thế nào thì nay vẫn nh vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng nh trớc đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tơng tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn nh trong quá khứ Chiến lợc này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trờng cạnh tranh tơng đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình.

a.2 Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trởng trong hoạt động của mình Chiến lợc này thờng bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh Đây là chiến lợc đợc nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:

- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị - Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.

- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.

a.3 Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp Sự thu hẹp ở đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:

- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và thị phần chiếm lĩnh của mình.

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân.

- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhng vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động.

- Chính sách của nhà nớc thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả a.4 Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2 hoặc 3 chiến lợc: Chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp.

b Các loại chiến lợc cấp kinh doanh:

b.1 Chiến lợc thích ứng.

- Chiến lợc " Ngời hậu vệ' là chiến lợc theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hớng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trờng tiềm năng Chiến lợc này thờng đạt đợc thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lợng cao, uy tín lớn.

- Chiến lợc "Ngời tìm kiếm" là chiến lợc theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trờng.

- Chiến lợc "Ngời phân tích": là chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những đổi mới này đã thành công.

- Chiến lợc "Ngời phản ứng" là chiến lợc mà đặc trng của nó là những kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của thị tr-ờng.

b.2 Chiến lợc cạnh tranh: đòi hỏi phải phân tích đợc đồng thời lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

* Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích đ-ợc 5 yếu tố:

- Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó - Mối đe doạ bị thay thế.

- Uy thế của khách hàng - Uy thế của ngời cung cấp.

- Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh * Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:

- Chiến lợc dẫn đầu về giá cả: là chiến lợc một doanh nghiệp theo đuổi khi nó muốn là ngời sản xuất với giá thấp nhất trong ngành.

- Chiến lợc độc đáo: là chiến lợc đợc theo đuổi khi doanh nghiệp muốn trở thành độc đáo trong ngành về những thông số đợc khoa học đánh giá cao.

- Chiến lợc tiêu điểm: là chiến lợc khi doanh nghiệp hớng vào lợi thế giá cả (tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh hẹp của thị trờng.

- Chiến lợc bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lợc trên * Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh của mình Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sở thích của khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng yên.

c Các loại chiến lợc cấp chức năng:

c.1 Chiến lợc Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối, quảng cáo xúc tiến để mở rộng thị trờng, nâng cao thị phần, chiếm u thế cạnh tranh trên thị trờng.

c.2 Chiến lợc tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính thích hợp, giúp công ty đạt đợc các mục tiêu đề ra Nó xem xét các quyết định chiến lợc của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lợc tối u.

c.3 Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu vạch ra bằng và thông qua con ngời Do đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty Mục tiêu của chiến lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợc nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để cho những ngời lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.

II.Nghiên cứu môi trờng.

Các yếu tố môi trờng có tác động to lớn vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các bớc tiếp theo của quá trình quản trị chiến lợc Chiến lợc đợc lựa chọn phải hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trờng đã nghiên cứu.

1.Môi trờng vĩ mô.

Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì ? Các nhà quản trị chiến lợc của các doanh nghiệp thờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trờng vĩ mô để nghiên cứu:

1.1 Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đén các đơn vị kinh doanh Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng đến các doanh nghiệp mà: lãi xuất ngân

hàng, giai đoạn ccuar chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tín dụng.

1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị.

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến các hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trờng Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Thí dụ: Một số chơng trình của chính phủ nh biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trởng hoặc cơ hội tồn tại Ngợc lại việc tăng thuế rong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

1.3 Những yếu tố xã hội.

Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe doạ tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hởng đến một doanh nghiệp, những xu hớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh.

1.4 Những yếu tố tự nhiên.

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Tuy nhiên những yếu tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trờng thiên nhiên đã gần nh hoàn toàn bị bỏ quên cho tới gần đây Sự quan tâm của những ngời quyết định kinh doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất môi trờng kinh doanh.

1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật.

ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

2 Môi trờng vi mô.

2.1 Đối thủ cạnh tranh.

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính đợc thu nhận một cách hợp pháp Bảng 2.2là danh mục các thông tin cần thiết Các hồ sơ này cần đợc cập nhật một cách thờng xuyên và phải đợc đánh giá lại cho định kỳ.

Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh.

*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ? *Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.

*Những mục tiêu và chiến lợc của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ? *Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yéu có nhiều khả năng nhất để ứng phó với xu hớng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hởng đến ngành kinh doanh của chúng ta ?.

*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào đối với các chiến lợc có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?.

*Các chiến lợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ

*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong ngành kinh doanh này?

*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu thay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi những xếp hạng này?

*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phói trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?

*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?

Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp sau:

1)Mua các dữ kiện điện toán đợc lu trữ nhng không còn giá trị.

2)Mua sản phẩm của cá đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật kỹ lỡng.

3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác.

4)Đến các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh

10)Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản xuất bao nhiêu.

11)Dùng các khách hàng để đa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại.

12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin cạnh tranh.

13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh.

14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đối thủ cạnh tranh.

15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi các công ty mà họ đang làm việc.

16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin.

17)Gửi các kỹ s đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân viên kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh.

18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối thủ cạnh tranh trong quá khứ.

2.2 Ngời mua.

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng đợc tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tơng lai Các thông tin thu đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch.

2.3 Những nhà cung cấp.

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau nh: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:

- Ngời bán vật t, thiết bị - Cộng đồng tài chính - Nguồn lao động.

2.4 Đối thủ tiềm ẩn.

Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới.

3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lợc tóm tắt đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 5 bớc trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quýet định đối với sự thành công nh đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh hởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này.

2)Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tơng ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thờng có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận đợc mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ.

Mức phân loại thích hợp có thể đợc xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt đợc sự nhất trí của nó Tổng số các mức phân loại đợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lợc hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 la phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lợc ở công ty Nh vậy, sự phân loại này dựa trên công ty

4)Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

5)Cộng tổng số điểm vê tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

III.Phân tích nội bộ

Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả cá yếu tố và hệ thống bên trong của ngời, phải phân tích một cách kỹ lỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm xác định rõ các u điểm và nhợc điểm của mình Các yếu tố nội bộ chủ yéu bao gồm các lĩnh vực chức năng sau

1 Marketing.

Các vấn đề sau đây cần đợc trả lời để làm rõ hoạt động hoạt động Marketing của một doanh nghiệp.

- Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; mức đe doạ của sản phẩm - Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng - Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng.

- Thị phần hoặc tiểu thị phần.

- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ ).

- Kênh phân phối; số lợng, phạm vi và mức độ kiểm soát.

- Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng.

- Mức độ nổi tiếng; chất lợng và ấn tợng về sản phẩm (dịch vụ ) - Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo.

- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá.

- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm(dịch vụ ) hoặc thị trờng mới.

- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng cho khách hàng - Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng).

2 Sản xuất.

Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là:

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với ngời cung cấp hàng;

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lu chuyển hàng tồn kho);

- Sự bố trí các phơng tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phơng tiện; - Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;

- Hiệu năng kỹ thuật của các phơng tiện và việc tận dụng các công suất; - Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả; - Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;

- Hiệu năng và phí tổn/ lợi ích của thiết bị.

- Các phơng tiện kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lợng và hiệu năng;

Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất, công suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lợng lao động và chất lợng sản phẩm đợc sản xuất của doanh nghiệp.

3.Tài chính kế toán.

Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần.

- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh - Các vấn đề thuế.

- Tỷ lệ lãi.

- Vốn lu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu t - Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm gia thành.

4.Nghiên cứu và phát triển.

Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau: 1)Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành hay không?

2)Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?

3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?

4)Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay cha?

5)Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, cải tiến sản phẩm mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay cha?

6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển cha?

7)Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển không?

8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay không?

9)Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian dài mà không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thơng mại?

10)Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu t lâu dài vào việc phát triển và thử nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công?

11)Tổ chức có thể có đợc các nguồn lực cần thiết để khai thác các phát minh nếu khi chúng đợc khám phá ra hay không?

12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhân hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho công ty hay cha?

13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển rõ ràng hay cha?

14)Tổ chức có biết đợc các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay cha?

15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?

16)Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không? 17)Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng sáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trong và ngoài nớc liên quan đến các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không.

5.Hệ thống thông tin.

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Do đó phải phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệp bao gồm:

1)Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin để

4)Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có đóng góp đầu vò cho hệ thống thông tin hay không?

5)Các chiến lợc gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của các đối thủ cạnh tranh của nó hay không?

6)Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?

7)Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi thế cạnh tranh mà thông tin có thể mang lại cho các công ty hay không?

8)Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc tham gia những chơng trình huấn luyện về máy điện toán hay không?

9) Hệ thống thông tin của công ty có đợc cải tiến kiên tục về nội dung và tính dễ sử dụng hay không?

6 Ma trận nội bộ.

Bớc cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) Công cụ hình thành chiến lợc là tóm tắt và đánh giá

những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Tơng tự nh ma trận EFE, ma trận IFE có thể đợc phát triển theo 5 bớc.

1)Liệt kê các yếu tố nh đã đợc xác định trong quy trình phân tích nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu.

2)ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng đợc ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tơng đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố đợc xem là có ảnh hởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải đợc cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải 1,0.

3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng4) Nh vaậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bớc 2 dựa trên cơ sở ngành.

4)Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

5)Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng tổ chức.

IV Xác định sứ mạng và mục tiêu.

1.Xác định sứ mạng của tổ chức.

Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại Sự duy nhất này nên đợc phản ánh trong bản sứ mệnh (nhiệm vụ) Tính chất của sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh có thể đợc biểu hiện qua u thế cạnh tranh hay những bất lợi của doanh nghiệp Một tổ chức sẽ đạt đợc ý nghĩa cao hơn của mục đích khi các nhà chiến lợc, nhà quản trị nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng Drucker cho rằng việc phát triển đợc sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ ràng là "trách nhiệm số một của nhà chiến lợc" Một bản sứ mệnh (nhiệm vụ) tốt nhất phải cho thấy khách hàng (của tổ chức), sản phẩm, hay dịch vụ, sự quan tâm đối với hình ảnh công cộng, sự quan tâm đối với nhân viên Chín tiêu chuẩn

cơ bản này phục vụ nh là cái sờn thích hợp cho việc đánh giá và viết bản báo cáo nhiệm vụ.

Bản sứ mạng đợc thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện và đánh giá chiến lợc, phát triển và truyền đạt sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ ràng là một trong những nhiệm vụ thờng bị bỏ qua nhất trong việc quant trị chiến lợc Không có sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng, hoạt động ngắn hạn của một công ty có thể bị phgản tác dụng đối với các lợi ích dài hạn Bản sứ mạng (nhiệm vụ) nên đợc sửa thờng xuyên, tuy vậy nếu đợc chuẩn bị kỹ lỡng hiếm khi có nó cần đến sự thay đổi quan trọng.

2.Xác định mục tiêu.

2.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu.

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tợng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.

Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: Dài hạn và ngắn hạn *Những mục tiêu dài hạn.

Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài Những mục tiêu dài hạn thờng riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhng có phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn thờng thiết lập cho những vấn đề :(1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) Quan hệ nhân viên (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội Một mục tiêu dài hạn tơng ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng10 năm Mục tiêu dài hạn này đa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhng nó không riêng biệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay.

 Những mục tiêu ngắn hạn:

Phải rất là biệt lập và đa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.

2.2 Tiêu chuẩn của mục tiêu :

Tất cả những mục tiêu tốt thờng đạt đợc các tiêu chuẩn sau: - Chuyên biệt

2.3 Những thành phần ảnh hởng khi xác định mục tiêu:

Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hởng những biến số, một trong những biến số ảnh hởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hởng Sự nghiên cứu kỹ lỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về những trách nhiệm kinh doanh cũng nh xã hội Bốn thành phần ảnh hởng quan trong hơn cả

V Quy trình hoạch định một chiến lợc tổng quát:

Các kỹ thuật quan trọng để hoạch định một chiến lợc có thể đợc nêu thành một quy trình ra quyết định gồm ba gia đoạn:

1 Giai đoạn nhập vào:

Các quy trình để hình thành ma trận đánh giá các yếu tố mới; ma trận nội bộ Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lợc phải xác định tính chất chủ quan trong suốt giai đoạn trớc của quá trình hình thành chiến lợc.

2 Giai đoạn kết hợp:

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể đợc sắp xếp để hình thành các chiến l-ợc khả thi có thể lựa chọn Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi sử dụng một soó ma trận sau:

2.1 Ma trận SWOT:

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các bớc.

- LiÖt kª c¸c ®iÓm m¹nh chñ yÕu bªn trong c«ng ty; - LiÖt kª c¸c ®iÓm yÕu bªn trong c«ng ty ;

- LiÖt kª c¸c c¬ héi lín bªn ngoµi c«ng ty ;

- LiÖt kª c¸c mèi ®e do¹ quan träng bªn ngoµi c«ng ty ;

+ KÕt hîp ®iÓm m¹nh bªn trong víi c¬ häi bªn ngoµi vµ ghi kÕt qu¶ cña chiÕn

5.Tối thiểu hoá nhữngđiểm yếu và tránh khỏi cácmối đe doạ

- Các chiến lợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đợc sử dụng để lọi dụng những xu hớng và biến cố của môi trờng bên ngoài Thông thờng các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lợc WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lợc SO Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cô gắng vợt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đê doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.

- Các chiến lợc WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhng công ty có những điểm yếu bên trong ngăng cản nó khai thác những cơ hội này.

- Các chiến lợc ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hởng những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trờng bên ngoài.

- Các chiến lợc WT là những chiến lợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trờng bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào Trong thực tế, một công ty nh vậy thờng phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.

2.2 Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động(SPACE)

Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợp quan trọng khác ở giai đoạn 2 Khung góc IV của hình này cho thấy chiến lợc

tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] ) và 2 khía cạnh bên ngoài (sự ổn định của môi trờng [ES] và sức mạnh của ngành [IS] ) Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lợc chung của một tổ chức.

2.3 Ma trận BCG

Ma trận BCG

* Thị phần mạnh- tăng trởng yếu:

Vị trí chiến lợc thuận lợi này phải đợc duy trì càng lâu càng hay Theo danh từ quân sự, ta chiến đấu tại địa thế nơi mà xác suất thành công trong việc tránh đỡ những cuộc tấn công của ddối phơng thì rất cao Điều này cũng có thể áp dụng vào các điều kiện tơng tự của phơng pháp thị trờng chiến đấu Ta không có lý do gì để phế bỏ các thị phần của ta cho đối phơng cạnh tranh Tất cả những phạm trù chiến lợc phòng thủ (ngoài trừ việc rút lui chiến lợc) đều có thể dùng đ-ợc, cùng với tất cả các chiến lợc trực tiếp và gián tiếp; ngay cả trong trờng hợp gián tiếp cũng đợc khuyến cáo sử dụng vì lý do mối tơng quan giữa hiệu năng và phí tổn bỏ ra rất tốt đẹp.

Việc phòng thủ phải rất linh động để không cần áp dụng một công ty công nghiệp phòng thủ thuần tuý cố định Cách tiếp cận hữu hiệu hơn cả là áp dụng

phơng pháp phòng thủ lu động, tấn công dự phòng, phản công hoặc phòng thủ hai bên sờn.

* Thị phần mạnh- tăng trởng mạnh:

Dĩ nhiên đây là trờng hợp ngôi sao: theo danh từ quân sự, đờng song hành ở đây là một địa thế trống trải trên đó ta sử dụng một lực lợng tấn công mạnh hơn có tính lu động cao trớc một địch thủ kém hơn Trong trờng hợp này phải nghĩ đến việc sử dụng chiến lợc cổ điển, kiểu Napoleon, gồm có tấn công địch trực diện và tìm kiếm một giải pháp có tính quyết định.

Cuộc tấn công trực diện tỏ ra cần thiết nếu có u thế khá cao và phải thực hiện mau lẹ, dồn dập.

* Thị phần yếu- tăng trởng mạnh:

Hầu nh các chiến lợc tấn công trực diện không thể áp dụng ở đây Cuộc tấn công chỉ có thể thực hiện sau khi phân tích chi tiết địa thế và tính toán những rủi ro có thể gặp phaỉ Những toán xung kích u tú sẽ dợc phái tới để làm mũi nhọn chuẩn bị chiến trờng (ở đây là thị trờng) cho những cuộc hành quân nặng nề hơn Những sản phẩm kỹ thuật cao và nhằm bán cho các phân đoạn nhỏ của thị trờng có mãi lực mạnh sẽ xâm nhập thị trờng đầu tiên, do đó tạo ra một đầu cầu để tấn công trong tơng lai Yếu tố bất ngờ, sự tích luỹ lực lợng và tự do hành động phải phối hợp tại mức này.

* Thị phần yếu- tăng trởng yếu :

Trong tình hình này, các mục tiêu phải giới hạn bớt Chiến thuật du kích sẽ đắc dụng Chiến lợc gián tiếp phải áp dụng thành công Nếu lựa chọn ở lại thị trờng ta phải đa dạng hoá sản phẩm va tìm ra một điểm trụ nơi mà ta sẽ an toàn khi đơng đầu với các đối thủ cạnh tranh chính Sau hết, điều quan trọng là đừng loại trừ trớc về một giải pháp rút lui chiến lợc gồm cả việc bán các hoạt động liên hệ.

* Thị phần yếu- tăng trởng tiêu cực:

Giải pháp duy nhất có thể áp dụng trong trờng hợp này là lùi ra khỏi thị tr-ờng cho thật lẹ, tức là bán các hoạt động liên hệ.

*Thị phần mạnh - tăng trởng tiêu cực:

Sự lựa chọn duy nhất giữa phòng thủ cố định và rút lui Nếu quyết định phòng thủ cố định thì phải tính lại xem phí tổn quá cao không? Phải duy trì yếu tố tự do hành động để có thể chuyển sang thế tấn công khi cần.

Mời một: sự lựa chọn chiến thuật có thể đặt vào trong ô vuông của khuông mẫu BCG nh thấy trong hình sau:

VI Các mô hình chiến lợc kinh doanh :

1 Cấp công ty :

1.1 Những chiến lợc tăng trởng tập trung:

Đó là những chiến lợc chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông th-ờng hay những thị trth-ờng mà không thay đổi những yếu tố nào.

1.1.1 Xâm nhập thị trờng :

Liên quan tới việc tìm cách tăng trởng cho sản phẩm hiện tai trong thị tr-ờng hiện nay, bình thơng bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn (hình 1.1).

Có thông báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lợc Tuy rằng chiến lợc về thâm nhập thị trờng tập trung vào nội bộ, nhng cũng có thể tập trung chú ý môi trờng bên ngoài Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ đợcd quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh, điều này gọi là "sát nhập hàng ngang" Những doanh nghiệp chọn lựa chiến lợc này phải cẩn thận không đợc vi phạm các luật lệ quy định về chống độc quyền.

Bảng1.1: Mạng lới ô vuông thay đổi chiến lợccho việc xâm nhập thị trờng.

Phát triển thị trờng là tìm sự tăng trởng bằng cách gia nhập những thị tr-ờng mới với những sản phẩm hiện có.

Bảng 1.2: Mạng lới ô vuông thay đổi chiến lợccho việc xâm nhập thị trờng.

Đây là tìm sự tăng trởng bằng cách phát triển thị trờng hiện tại cho những sản phẩm mới Nhng sản phẩm này có thể đa tới sự phát triển nội bộ, đạt đợc nhờ những hợp đồng nhờng quyền hay thông qua một sự sát nhập với một doanh

1.2 Những chiến lợc phát triển hội nhập:

1.2.1.Sự hội nhập về phía sau:

Liên quan tới việc tìm sự tăng trởng bằng cách đạt đợc sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp.

Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát những tiếp liệu tơng

lai Nó có một lợi ích phụ thêm của việc chuyển đổi trung tâm chi phí hiện có thành trung tâm lợi nhuận tiềm tàng.

Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức độ cao nhất có thể thi hành đợc của nhà cung cấp Mặc dù hội nhập trở lại có thể mang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trong lớn lao, sự phức tạp trong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trong mỗi giai đoạn

1.2.2.Sự hội nhập về phía trớc.

Hôị nhập phía trớc là tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trờng cuối cùng Nh là doanh số và hệ thống phân phối.

Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trớc trong nội bộ bằng cách thiết lập phơng tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chức nguyên kiệu, hệ thống bán buôn, những điểm bán lẻ.

Những nhà sản xuất nguyên liệu thờng hội nhập tới trớc hấp dẫn ở chỗ có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh đợc cờng độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hoá Hội nhập tới trớc cũng đặt ra những khó khăn tiềm tàng tơng tự nh hội nhập về sau.

1.3 Những chiến lợc tăng trởng đa dạng.

1.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm.

Là tìm sự tăng trởng bằng cách thị trờng mới sản phẩm mới có sự thích

hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có Sự đa dạng hoá đồng tâm có thể

thực hiện đợc nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp Ví dụ một nhà máy ss băng cassette đa dạng hoá vào sản xuất đĩa mềm cho máy tính các nhân là một minh hoạ cho sự đa dạng hoá đồng tâm nội bộ Sự đa dạng hoá đồng tâm bên ngoài là sự thu nạp một công ty đã sản xuất những đĩa mềm của máy tính Lới ô vuông của sự thay đổi cho một chiến lợc đa dạng hoá đồng tâm trình bày trong hình 1.4:

Bảng 1.4: Mạng lới ô vuông thay đổi chiến lợccho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm.

1.3.2 Sự đa dạng hoá hàng ngang.

Tìm kiếm tăng trởng bằng cách lôi cuốn thị trờng hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mạt kỹ thuật Lới ô vuông thay đổi chiến lợc đa dạng hoá hàng ngang đợc trình bày trong hình 1.5.

Bảng 1.5: Đa dạng hoá hàng ngang. đến nhng một sự phù hợp chiến lợc đáng kể phải có đợc do một phơng diện nào đó của sản phẩm mới Ví dụ, những sản phẩm mới nhng không có liên quan gì với nhau về quy trình công nghệ có thể phù hợp mục tiêu của doanh nghiệp liên quan tới mạch phân phối hiệ nay của khách hàng có nhu cầu.

Những nhà sản xuất có thể cố gắng lôi kéo những khách hàng trung gian hoặc cuối cùng Ví dụ, một doanh nghiệp chú trọng tới đĩa hát và băng từ cho thị trờng cả những giới trẻ có phát hành một tạp chí hớng về giới trẻ hay sản xuất một máy ghi âm để những địa điểm âm nhạc cũng có thể thực hiện Trớc khi theo đuổi việc đa dạng hoá hàng ngang, ban giám đốc phải biết chắc rằng doanh nghiệp có đủ hoặc có thể có đủ sự cần thiết cho sự thành công nh tài năng kỹ thuật sản xuất, tiếp thị.

1.3.3 Đa dạng hoá kết hợp.

Tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách lôi cuốn thị trờng mới với sản phẩm

mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có hình 1.6

Bảng 1.6: Lới ô vuông thay đổi chiến lợc cho sự đa dạng hoá.

Nên ghi nhận rằng yếu tố khách quan vẫn còn cung cấp một sự ohù hợp chiến lợc đáng kể Sự đa dạng hoá kế hợp này có thể theo đuổi để giữ thăng bằng với một số nhợc điểm nh là tính thời vụ, thiếu tiền mặt hay sức mạnh kiếm tiền, thiếu những tài năng nào đó hay những cơ hội hoàn cảnh hấp dẫn Đôi khi những doanh nghiệp theo đuổi sự đa dạng hoá kết hợp bởi vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ tin rằng dự trữ của một doanh nghiệp bị đánh giá thấp.

Mặc dù sự đa dạng hoá này có thể là một chiến lợc nội bộ nhng nó cũng thờng tập trung ở cả bên ngoài Phơng pháp ở bên ngoài này; mà tiêu chuẩn căn bản của họ là cơ hội có thích ứng với những tiêu chuẩn tối thiểu cho tiềm năng lợi nhuận dài hạn hay không Đối với những doanh nghiệp khác sự đa dạng hoá đôi khi có bản chất kết hợp bởi vì những thị trờng kinh doanh hiệnn nay quá hẹp để họ lựa chon một đa dạng hoá nào khác Sự đa dạng hoá kết hợp không phải không có những vấp váp Việc cần thận trọng đầu tiên liên quan tới những vấn đề thiếu thẩm quyền của doanh nghiệp bao gồm thiếu thẩm quyền về quản lý.

Thứ nhất, liệu ban quản lý có thể trợ giúp cho kinh doanh mới thoát khỏi sự khó khăn tiềm tàng nào đo hay không.

Thứ hai, nếu một trợ cấp qúa cao cần cho một ngành sản xuất phát triển , sẽ làm cho tiền lời của cổ đông bị ảnh hởng.

Thứ ba, những cộng hởng đã không đợc đảm bảo.

Thứ t, sự đa dạng hoá kết hợp nhằm giữ thăng bằng cho những đợt đi xuống có tính chu kỳ và thời vụ, thờng không thành công.

1.4 Những chiến lợc suy giảm.

1.4.1 Sự chỉnh đốn đơn giản.

Nghĩa là lùi lại và tập hợp lại, thuật ngữ này đôi khi đợc định nghiã một cách rộng rãi tơng tự với những khái niệm chiến lợc suy thoái ở đây thuật ngữ thuật ngữ này đợc định nghĩa một cách hẹp hơn nh là một chiến lợc ngắn hạn

hoặc tạm thời tập trung vào những sự kém hiệu quả của tổ chức cần đợc bổ sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời Những vấn đề nh giảm bớt chi phí điều hành và cải thiện năng suất cần đợc chú ý, những hoạt động đặc biệt biến đỏi tuỳ theo tình hình và bao gồm sự thuê mớn bị cắt giảm, sa thải nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bên lề và không sử dụng những phơng tiện bên lề Ví dụ, một vị giám đốc đã ra lệnh cho mỗi đơn vị kinh doanh giảm bớt chi phí 10% và cho phép họ đợc chọn chiến lợc chỉnh đốn cho đợn vị riêng của mình Sự chỉnh đốn này liên hệ chặt chẽ với chiến lợc củng cố khác, nhất là sự rút vốn Thật vậy, sự khác biệt cơ bản giữa chỉnh đốn và rút bớt đầu t thờng chỉ là khác nhau ở mức độ hoặc tầm mchính sách của sự suy giảm Mục tiêu suy giảm càng có tính cách cố định bao nhiêu thì chiến lợc của nó lại càng có khả năng là một chiến lợc rút bớt vốn nhất là khi những tài sản hay những ngành kinh doanh chủ yếu đợc bán.

1.4.2 Sự rút bớt vốn.

Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt đợc sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động Việc này có thể xảy ra khi ban quản lý của một doanh nghiệp đã đa dạng hoá nhận ra rằng một đơn vị kinh doanh của nó trở thành qúa tồi và không có một sự thích hợp trông đợi so với những đơn vị khác Sự rút bớt vốn đa đến cấp phát lại tài nguyên cho những đơn vị còn lại, hay những cơ hội kinh doanh mới.

Nên ghi nhận rằng một chiến lợc chỉnh đốn có thể trở thành chiến lợc rút vốn vĩnh viễn nếu cơ hội không sẵn có Cũng nên ghi nhận rằng chiến lợc rút vốn đoi khi đợc sử dụng do những biến đổi kỹ thuật và những yêu cầu chống Tơ-rớt.

1.4.3 Thu hoạch.

Là tìm cách tối đa hoá lu lợng tiền mặt trong một thời hạn ngắn bất kể hậu quả lâu dài Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lợc này thờng có một tơng lai mờ mịt và ít hy vọng bán đợc bán đợc đơn vị có lời nhng có thể mang lại tiền mặt trong khi thu hoạch Những chi tiêu thờng đợc cắt giảm để gia tăng thu hoạch tiền mặt mà bình thờng nó tăng nhanh Những sự lại của công ty Thí dụ một đơn vị kinh doanh trong nhiều ngành có thể sử dụng chiến lợc này cho công việc kinh doanh đồng hồ bằng cách sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên vật liệu mới, cắt giảm giá cả và có hành động cần thiết khác để thu lại từ từ những lợi nhuận cuối cùng của đơn vị kinh doanh, cả ba chiến lợc này: thu hoạch,chỉnh đốn rút vốn đều có thể trở thành một chiến lợc có tính cách lâu dài hơn là thanh toán.

1.4.4 Thanh toán.

Là dạng cực đoan nhất của dạng chiến lợc suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của toà án Sự thanh toán đợc đặt kế hoạch xảy ra có trật tự Ví dụ một doanh nghiệp quyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắng lợi trong nền sản xuất hiện nay và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồn lực cần thiết để theo đuổi những chiến lợc khác có triển vọng hơn Để giảm thiểu những mất mát, thua lỗ , doanh nghiệp có thể cố gắng thanh toán ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác nh giữ lại tiền mặt cho tài sản có vẻ hấp dẫn đối với ngời mua.

2 Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng.

2.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung

2.1.1 Xâm nhập thị trờng.

Chiến lợc thâm nhập thị trờng có thể thực hiện theo hai cách:

Cách 1: Hãng có thể tăng thị trờng nếu có thể thực hiện một trong những điều kiện sau:

- Tăng sức mua sản phẩm.

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh - Mua lại đối thủ cạnh tranh.

Cách 2: Việc thâm nhập thị trờng cũng có thể bao hàm việc tăng quy mô tổng thể của thị trờng bằng cách làm cho những ngời từ trớc đến nay không sử dụng sản phẩm của hãng tại thị trờng.

*Các kế hoạch các bộ phận chức năng:

ở cấp chức năng trọng trách hàng đầu trong việc hậu thuẫn cho chiến lợc thâm nhập thị trờng của cấp đơn vị cơ sở kinh doanh thờng đợc đặt lên bộ phận Marketing Các bộ phận về nhân sự và nghiên cứu phát triển thờng ít có hoặc không có vai trò gì trong chiến lợc thâm nhập thị trờng Bộ phận sản xuất phải chuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lợng khi chiến lợc thu đợc thắng lợi Cũng tơng tự nh vậy, bộ phận tài chính phải chuẩn bị đảm bảo cung cấp vốn cần thiết khi nhu cầu về nguyên vật liệu dự trữ.

2.1.2 Phát triển thị trờng.

Công tác phát triển thị trờng ở cấp đơn vị kinh doanh là tìm kiếm các thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất Tức là tìm những ng-ời tiêu dùng ở các thị trờng cha thâm nhập.

*Các kế hoạch ở các bộ phận chức năng.

Các kế hoạch và hoạt động ở cấp bộ phận chức năng cần thiết cho việc thực thi chiến lợc phát triển thị trờng về căn bản cũng tơng tự nh các kế hoạch nhằm thực thi chiến lợc thâm nhập thị trờng mà ta đã xem xét ở phần chiến lợc thâm nhập thị trờng trên đây Bộ phận Marketing vẫn có trọng trách hàng đầu nhng chiều hớng của những nỗ lực của nó có hơi khác Ví dụ nh nhằm vào các đói tợng khách hàng ở các địa bàn khác Bộ phận nghiên cứu phát triển có thể sẽ đợc giao trọng trách lớn hơn nếu nh chiến lợc nói trên bao gồm việc nghiên cứu các công dụng mới của sản phẩm mà đòi hỏi phải chuyển đổi sản phẩm thành một dạng khác.

2.1.3 Phát triển sản phẩm.

Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tỉêu thụ trên thị trờng hiện tại hoặc bán cho khách hiện tại

Chiến lợc này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của hãng

2.1.4 Chu kỳ sống của sản phẩm.

- Các chiến lợc trong giai đoạn tung sản phẩm ra bán trên thị trờng - Chiến lợc ở giai đoạn tăng trởng.

- Chiến lợc ở giai đoạn bão hoà - Chiến lợc ở giai đoạn suy thoái.

2.2 Chiến lợc cạnh tranh.

2.2.1 Đối với các đơn vị hàng đầu thị trờng Có bốn chiến lợc bao quát nhằm bảo vệ thị trờng

*Thứ nhất, " chiến lợc đổi mới " với giả định là "sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì đó tốt hơn Vậy chúng ta phải là ngởi nh vậy" Vì vậy các hãng đứng đầu thị trờng luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực nh phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phơng tiện phân phối mới.

*Thứ hai, " chiến lợc củng cố" Đây cũng là phơng cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trờng Những đièu đợc chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.

Thứ ba, "chiến lợc đối đầu" thờng bao gômg việc phản ững nhanh nhạy và trực tiếp trớc đối thủ thách thức Hình thức của chiến lợc này có thể là các cuộc "chiến tranh" khuyến mại, "chiến tranh" về giá cả và " bắt cóc" đại lý.

*Thứ t, " chiến lợc quâý nhiễu" là phơng cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đếnchấm dứt tại hệ thống toà án Hãng cố gây ảnh hởng dến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số nhân viện chủ chốt thôi việc.

2.2.2 Đối với các đơn vị " thách thức" trên thị trờng Có 5 chiến lợc quan trọng "theo Fogg"

- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh - Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới.

- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn, đến tận khách hàng - Bố trí lực lợng khách hàng tốt và rộng lớn hơn.

- Tăng cờng củng cố và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mại

Chơng II: Thực trạng công tác hoạch địnhvà thực hiện chiến lợc kinh doanh ở

Công ty vận tải biển III-VINASHIP.

I Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến công táchoạch định và tổ chức thức hiện chiến lợc kinh doanh ở Côngty vận tải biển III-VINASHIP

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Năm 1984, công ty vận tải biển III- VINASHIP đợc thành lập trên cơ sở xí nghiệp vận tải biển trực thuộc công ty vận tải biển miền Nam Việt Nam , cơ sở vật chất kỹ thuật nghèo nàn, lạc hậu Số lợng tàu công ty có là 4 tàu chủ yếu là tàu cũ, tình trạng kỹ thuật khai thác của từng tàu kém hơn nữa công ty không tự chủ đợc trong kinh doanh, không tự chủ trong việc tìm nguồn hàng và tuyến đ-ờng vận chuyển củ yếu thực hiện chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nớc giao dẫn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị đình trệ, đời sống cán bộ công

nhân viên trong công ty gặp nhiều khó khăn Sau khi có luật doanh nghiệp Nhà nớc, công ty thành lập lại theo quyết định số 463/QĐ - TCCB của Bộ trởng Bộ Giao thông vận tải Trụ sở công ty đặt tại số 1- Hoàng Văn Thụ Quận Hồng Bàng-Thành phố Hải Phòng, có chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng Là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, có tên giao dịch quốc tế là VINASHIP Công ty là một doanh nghiệp Nhà nớc hạch toán độc lập, có t cách pháp nhân, có con dấu riêng, đợc mở tài khoản tại kho bạc Nhà nớc, ngân hàng Nhà nớc và nớc ngoài theo quy định của pháp luật Hoạt động theo điều lệ tổ chức của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam với các chức năng và nhiệm vụ sau:

- Kinh doanh vận tải biển - Đại lý Hàng hải.

- Môi giới Hàng hải.

- Đại lý vận tải hàng hoá và hàng khách - Kinh doanh kho bãi.

- Khai thác cầu cảng và xếp dỡ hàng hoá.

Trải qua bao khó khăn, đến nay công ty đã đợc Tổng công ty Hàng hải Việt Nam xếp vào một trong những con chim đầu đàn của ngành vận tải biển Năm 1999, công ty đã có 11 tàu đang đợc khai thác, tình trạng kỹ thuật từng tàu hiện tại phù hợp với yêu cầu kỹ thuật khai thác tàu trên thế giới.

Tổng số vốn lu động đã tăng gấp 47 lần so với thời kỳ mới thành lập, vòng quay của vốn tăng 7 lần/ năm Doanh thu toàn bộ mỗi năm đều tăng, năm 1996 doanh thu là 54,578 tỷ thì năm 1999 là 104,192 tỷ tăng gần gấp 2 lần( tăng 90%) Lợi nhuận năm 1996 là 374399507 đồng thì năm 1999 là 4300000000 đồng tăng gấp 11,5 lần so với năm 1996 Đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty ngày càng đợc nâng cao nhờ thu nhập bình quân tăng từ 789.405 đồng năm 1996 lên tới 1.850.000 năm 1999, tăng 2,4 lần.

Nhìn chung tình hình hoạt động của Công ty vận tải biển III-VINASHIP phát triển tốt, vững chắc Công ty có nhiều mặt sản xuất kinh doanh vận tải bằng đờng biển, liên doanh với nớc ngoài, liên doanh trong nớc, nghiên cứu nhu cầu của thị trờng, hiện đại hoá đội tàu, tổ chức quản lý nguồn nhân lực Nhằm giữ vững, phát triển sản xuất kinh doanh nâng cao đời sống cán bộ công nhân và hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế - xã hội.

2 Đặc điểm chung về vận tải biển.

2.1 Đăc điểm hoạt động sản xuất vận tải.

 Đặc điểm lớn nhất của sản xuất vận tải là mang tính phục vụ Vận tải là hoạt động phục vụ không chỉ trong phạm vi sản xuất: Vận chuyển nguyên nhiên vật liệu mà còn trong khâu lu thông phân phối, không có hoạt động vận tải thì hoạt động sản xuất xã hội không tồn tại đợc, hoạt động vận tải là mạch máu của nền kinh tế quốc dân Vận tải là cơ sở sự ràng buộc sự phát triển của các ngành khác ở đây dùng với sự phân bố tài nguyên, nhân lực và nhân tố quốc phòng, vận tải là một nhân tố quan trọng trong quy hoạch phân vùng kinh tế.

 Đặc điểm thứ 2 của vận tải là tính thống nhất giữa sản xuất và tiêu dùng: Chúng ta biết rằng trong hoạt động sản xuất vận tải không có đặc tính vật hoá vì kết quả của nó là sự di chuyển ngời hay hàng hoá từ nơi này đến nơi khác Hay nói cách khác hoạt động này gắn liền với sản xuất và tiêu thụ.

 Đặc tính tiếp theo của vận tải trong hoạt động vận tải trong hoạt động vận tải không có sản xuất dự trữ Trong tất cả các hoạt động sản xuất chúng ta đều biết rằng có thể sản xuất để tiêu dùng ngay và sản xuất để dự trữ Lợng dự trữ này nhiều hay ít là tuỳ thuộc vào đặc tính của loại sản phẩm và từng ngành sản xuất Trong vận tải do sản xuất và tiêu thụ đồng thời nên không có sản xuất dự trữ.

 Đặc điểm thứ 4 của sản xuất vận tải là trong vận tải không có hoạt động trung gian giữa sản xuất và tiêu thụ Trong các lĩnh vực khác giữa sản xuất và tiêu thụ có hàng loạt các hoạt động khác nhau thuộc khâu lu thông phân phối, các hoạt động tạo ra mối liên hệ kinh tế giữa sản xuất và ngời tiêu dùng nhng trong vận tải điều này không xảy ra.

2.2 Chu kỳ sản xuất vận tải.

Chu kỳ sản xuất vận tải là sự kết hợp của các yếu tố sản xuất trong vận tải Những yếu tố này là: Phơng tiện vận chuyển và thiết bị xếp dỡ hàng hoá, điều kiện công tác của tuyến đờng và ga cảng, sức lao động của con ngời Ngoài ra còn có các hoạt động phụ trợ khác đó là: Chủ hàng, đại lý môi giới, xí nghiệp sửa chữa sự phối hợp chặt chẽ của các yếu tố trên sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao trong sản xuất vận tải Nhìn chung chu kỳ sản xuất vận tải bao gồm các giai đoạn sau:

+ Các hoạt động chuẩn bị.

+ Bố trí phơng tiện vận chuyển và nhận hàng + Xếp hàng.

+ Lập đoàn tàu + Vận chuyển.

+ Nhận phơng tiện tại nơi đến + Giải phóng đoàn tàu.

+ Dỡ hàng.

+ Chạy rỗng đến nơi nhận hàng tiếp.

 Giai đoạn chuẩn bị: Giai đoạn chuẩn bị cho quá trình vận tải bao gồm các công việc sau: Chuẩn bị hàng để vận chuyển và ký hợp đồng để vận chuyển Việc chuẩn bị hàng để vận chuyển chủ yếu là việc đóng gói và xác nhận nơi nhận đúng và chính xác Ngoài việc chuẩn bị hàng hoá còn một loạt công việc có tính pháp lý chuẩn bị cho quá trình vận chuyển là việc ký kết hợp đồng vận chuyển.

 Bố trí phơng tiện vận chuyển và nhận hàng: Sau khi thống nhất về thể thức vận chuyển và chuẩn bị hàng hoá là việc đa phơng tiện đến nơi nhận hàng hoặc đa hàng hoá tới nơi bố trí phơng tiện nhận hàng(tại ga, cảng) Tuỳ theo nội dung của các loại hợp đồng nêu trên mà có thể có phơng án khác nhau hoặc đa phơng tiện tới nơi nhận hàng hoặc đa hàng hoá tới ga, cảng nơi bố trí phơng tiện nhận hàng.

 Xếp hàng: Sau khi bố trí phơng tiện vận chuyển đến lấy hàng thì bắt đầu giai đoạn xếp hàng Việc xếp hàng phụ thuộc hàng loạt các yếu tố nh: Độ lớn, hình dạng, kích thớc, cách thức đóng gói, đặc tính lý hoá của hàng hoá cũng nh đặc tính của phơng tiện và cuối cùng là sơ đồ xếp hàng và phơng tiện Trong vận tải biển kế hoạch bố trí hàng hoá trên tàu là rất quan trọng, khi mà đối tợng hàng hoá trên tàu có thể có hàng chục vạn tấn Không có kế hoạch này có thể dẫn tới tình trạng phải dỡ hàng cả tàu để tìm một chủ hàng.

 Lập đoàn tàu: Lập đoàn tàu phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Bảo đảm an toàn đoàn tàu đi lại bằng cách phân bố lực hãm đồng đều cho các thành phần của đoàn tàu.

- Giảm bớt thao tác khi lập và giải phóng đoàn tàu đến mức thấp nhất - Tận dụng sức kéo, đẩy của đầu máy.

 Vận chuyển: Đây là giai đoạn chính của quá trình vận tải là giai đoạn dịch chuyển đa hàng từ nơi phát hàng đến nơi nhận hàng Giai đoạn vận chuyển có thể liên tục từ ga cảng đến cảng cuối cùng và có thể bị gián đoạn bởi các thời gian dừng đỗ dọc đờng.

 Đón nhận phơng tiện từ nơi đến: Trớc tiên khi tiến hành giữ hàng hoá tại nơi đến cần phải kiểm tra tình trạng kỹ thuật của phơng tiện và tình hình của hàng hoá.

 Giải phóng đoàn tàu: Cũng nh lập đoàn tàu, không phải tất cả các phơng tiện vận tải đều phải trải qua giai đoạn tháo dỡ đội hình đoàn tàu Những ph ơng tiện nào có lập đoàn tàu mới có giai đoạn này Giải phóng đoàn tàu là việc tháo dỡ đội hình đoàn tàu và đa phơng tiện vào nơi dỡ hàng

Dỡ hàng là công việc về nguyên tắc đợc gắn liền với xếp hàng.

 Chạy rỗng đến nơi nhận hàng: Nếu nh sau khi dỡ hàng quá trình vận chuyển hàng hoá là kết thúc thì đối với phơng tiện vận tải, chu kỳ hoạt động cha kết thúc, chu kỳ này bắt đầu từ việc chuẩn bị nhận hàng và sẽ kết thúc bằng việc chạy rỗng đến nơi nhận hàng mới.

2.3 Vai trò của vận tải:

Vận tải là ngành kinh tế ảnh hởng đến hàng loạt mặt sản xuất vật chất đó là: Khuynh hớng định vị có thể đa vào hoặc là thiên hớng vơn tới thị trờng tiêu dùng hoặc thị trờng nguyên vật liệu Sự phát triển của vận tải đợc biểu hiện bằng việc tăng mật độ mạng lới đờng vận tải, nâng cao tính đều đặn của những thao tác vận tải và giảm chi phí của chúng điều này làm dễ dàng cho sự gần lại nhau giữa khu vực sản xuất và khu vực tiêu dùng vận tải làm chắc chắn cho xí nghiệp công nghiệp hoạt động khi mà nó đảm bảo cung cấp nhịp nhàng nguyên vật liệu trong suốt cả năm Sự bảo đảm này càng lớn nếu nh toàn bộ hệ thống vận tải của đất n-ớc càng phát triển tốt hơn Khi tồn tại khả năng lựa chọn phơng tiện vận tải thì triển vọng hoạt động nhịp nhàng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đợc tăng lên ở mức ý nghĩa nhỏ hơn vận tải ảnh hởng quy mô sản xuất Quy mô sản xuất ở khu vực đã cho phụ thuộc vào vận tải khi vận tải là cổ họng hẹp trong sự phát triển của ngành sản xuất đó chẳng hạn việc khai thác nguyên liệu tự nhiên ở khu vực vận tải khó khăn sẽ bị hạn chế bởi khả năng vận chuyển thậm chí khi tồn tại cả những việc lắp đặt những thiết bị khai thác hiện đại có năng suất cao.

3 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến công tác hoạchđịnh và tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.

3.1 Đặc điểm về đội tàu:

Để hiểu rõ và giải quyết các vấn đề kinh tế của Công ty VINASHIP trớc hết chúng ta cần hiểu rõ đặc điểm, tính chất, tính trạng và các đặc trng kinh tế kỹ thuật của đội tàu công ty bởi vì đội tàu của công ty là t liệu sản xuất chính của Công ty VINASHIP Từ năm 1996->1999, đội tàu khai thác của công ty đã tăng

Bảng 2.2: Đặc điểm kỹ thuật của tàu.

Đội tàu của công ty đang khai thác phát triển theo xu hớng tăng trọng tải tàu, tăng tốc độ, đóng những tàu chuyên môn hoá hẹp, chế tạo và ứng dụng những thiết bị tự động hoá quá trình vận hành và công tác buồng máy Tàu của công ty có độ tuổi trung bình là 16 tuổi, đa số tàu của công ty đợc sản xuất ở Nhật, hầu hết đội tàu của công ty đều có tình hình kỹ thuật hiện đại Tàu của công ty là loại tàu có boong dùng để vận chuyển các loại hàng bao kiện dời nh: Xi măng, clanke, than, phân bón, gạo đảm bảo chất lợng vận chuyển tốt, thuận lợi cho công tác xếp dỡ và yêu cầu khai thác Khả năng vận chuyển của tàu là quy mô khối lợng hàng hoá vận chuyển hoặc là quy mô công tác vận chuyển mà tàu thực hiện trong những điều kiện khai thác cụ thể mà những điều kiện này giới hạn việc lợi dụng trọng tải và tốc độ kỹ thuật tàu.

- Trọng tải toàn bộ tàu đợc đo bằng khồi lợng biểu thị sức tải lớn nhất của tàu khi đầy hàng, nhiên liệu dầu nhờn và vật liệu khác Nhìn chung tốc độ tàu của công ty có trọng tải tơng đối lớn so với các loại tàu đang đợc khai thác và sử dụng ở Việt Nam hiện nay.

- Tốc độ của tàu biển là 1 trong 2 thông số kinh tế kỹ thuật quan trọng nhất của con tàu đa vào khai thác Tốc độ tàu biển của đội tàu công ty là

14-17 hải lý/h Tốc độ tàu nhanh làm giảm thời gian khai thác trong 1 chuyến đi và làm giảm chi phí, tăng lợi nhuận, tăng chuyến đi cho từng tàu trong năm.

Nhìn chung đội tàu công ty đang đa vào khai thác và sử dụng có tình trạng kỹ thuật tơng đối tốt, có một cơ cấu hợp lý về trọng tải, tốc độ phù hợp với xu h-ớng phát triển của ngành vận tải biển, phù hợp với nguồn hàng, tuyến đờng vận chuyển mà công ty đang khai thác.

3.2 Đặc điểm về nguồn hàng và tuyến đờng công ty đang khai thác.

T liệu sản xuất của công ty là đội tàu thì đối tợng sản xuất của công ty là nguồn hàng và tuyến đờng vận chuyển Hàng hoá của công ty vận chuyển thuộc loại hàng hoá vụn: Than, xi măng, gạo, phân các loại hàng này thờng vận chuyển một lần với khối lợng lớn và thờng là cả tàu, yêu cầu bảo quản các loại hàng này cao, loại hàng trên không chỉ ra đợc khả năng tách biệt các lô hàng hoá trong quá trình xếp dỡ và nh vậy cho phép sử dụng các thiết bị xếp dỡ hoạt động liên tục Bên cạnh hàng vụn là mặt hàng vận chuyển chính thì công ty vận chuyển bách hoá là các hàng có khả năng tách biệt các đơn vị hàng hoá trong quá trình xếp dỡ không kể hàng hoá trong bao Hàng bách hoá cho phép sử dụng các chu kỳ xếp dỡ có chu kỳ hoạt động Bên cạnh nguồn hàng thì tuyến đờng vận chuyển của công ty do Tổng công ty Hàng hải Việt Nam phân tuyến chủ yếu là vận chuyển nội địa và tuyến nớc ngoài thì vận chuyển tuyến Đông Nam á Công ty có tuyến đờng vận chuyển ngắn, cha có tuyến vận chuyển sang Đông Âu, Bắc Mỹ những thị trờng rộng lớn.

3.3 Đặc điểm về lao động:

Lao động của con ngời là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất và là yếu tố quyết định dù kỹ thuật hiện đại và hoàn hảo đến đâu thì yếu tố lao động vẫn giữ vai trò chủ đạo Với doanh nghiệp vận tải nói chung và với công ty VINASHIP nói riêng thì khối lợng công việc không hoàn toàn quy định số lợng lao động Công ty đã bố trí số thuyền viên phù hợp với đặc điểm kỹ thuật của từng tàu, công ty đã căn cứ vào điều lệ chức trách của các thuyền viên trên tàu biển Việt Nam đã đợc Bộ Giao thông vận tải ký ngày5/2/1994 theo quyết định số 174/ QĐ-TCCB Thuyền viên trên tàu gồm: Cán bộ thuỷ thủ và nhân viên làm việc trên tàu Cán bộ gồm có thuyền trởng và máy trởng, đại phó, phó 1, phó 2, phó 3, máy 1, máy 2, máy 3, điện trởng ngoài thuyền trởng và máy trởng các cán bộ khác còn đợc gọi là sỹ quan trên tàu Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty năm 1999 là 1570 trong đó: