Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP

Môi trờng vi mô

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính đợc thu nhận một cách hợp pháp. Bảng 2.2là danh mục các thông tin cần thiết. Các hồ sơ này cần đợc cập nhật một cách thờng xuyên và phải đợc. đánh giá lại cho định kỳ. Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh. *Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Những mục tiêu và chiến lợc của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yéu có nhiều khả năng nhất để ứng phó với xu hớng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hởng đến ngành kinh doanh của chúng ta ?. *Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào. đối với các chiến lợc có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?. *Các chiến lợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?. *Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta nh thế nào so với cá đối thủ cạnh tranh chủ yếu?. *Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi ngành đến mức độ nào?. *Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong ngành kinh doanh này?. *Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu thay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi những xếp hạng này?. *Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phói trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?. *Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?. Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp sau:. 1)Mua các dữ kiện điện toán đợc lu trữ nhng không còn giá trị. 2)Mua sản phẩm của cá đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật kỹ lìng. 3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác. 4)Đến các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh tranh. 5)Nghiên cứ các bức ảnh chụp từ trên không. 6)Phân tích các hợp đồng lao động. 7)Phân tích các quảng caó. 8)Phỏng vấn các khách hàng, ngời tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 9)Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của ngời cạnh tranh và khách hàng. 10)Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản xuất bao nhiêu. 11)Dùng các khách hàng để đa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại. 12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin cạnh tranh. 13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh. 14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đối thủ cạnh tranh. 15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi các công ty mà họ đang làm việc. 16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin. 17)Gửi các kỹ s đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân viên kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh. 18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối thủ cạnh tranh trong quá khứ. Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau nh: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn..Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp.

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng

Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới. 5)Cộng tổng số điểm vê tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả cá yếu tố và hệ thống bên trong của ngời, phải phõn tớch một cỏch kỹ lỡng cỏc yếu tố nội bộ đú để nhằm xỏc định rừ các u điểm và nhợc điểm của mình.

Marketing

5)Cộng tổng số điểm vê tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Các yếu tố nội bộ chủ yéu bao gồm các lĩnh vực chức năng sau.

Sản xuất

- Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng). - Các vấn đề thuế. - Vốn lu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu t. - Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm gia thành. 4.Nghiên cứu và phát triển. Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau:. 1)Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành hay không?. 2)Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành công hoạt. động nghiên cứu và phát triển hay không?. 3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?. 4)Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay cha?. 5)Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, cải tiến sản phẩm mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay cha?. 6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển cha?. 7)Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt. động nghiên cứu và phát triển không?. 8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay không?. 9)Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian dài mà không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thơng mại?. 10)Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu t lâu dài vào việc phát triển và thử nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công?. 11)Tổ chức có thể có đợc các nguồn lực cần thiết để khai thác các phát minh nếu khi chúng đợc khám phá ra hay không?. 12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhân hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho công ty hay cha?. 13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển rõ ràng hay cha?. 14)Tổ chức có biết đợc các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay cha?. 15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?. 16)Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không?. 17)Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng sáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trong và ngoài nớc liên quan. đến các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không. 5.Hệ thống thông tin. Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phải phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệp bao gồm:. 1)Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin để ra các quyết định hay không?. 2)Trong công ty có vị trí trởng ban thông tin hay giám đốc hệ thống thông tin hay không?. 3)Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có đợc cập nhật hoá thờng xuyên hay không?. 4)Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có đóng góp đầu vò cho hệ thống thông tin hay không?. 5)Các chiến lợc gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của các đối thủ cạnh tranh của nó hay không?. 6)Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?. 7)Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi thế cạnh tranh mà thông tin có thể mang lại cho các công ty hay không?. 8)Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc tham gia những chơng trình huấn luyện về máy điện toán hay không?. 9) Hệ thống thông tin của công ty có đợc cải tiến kiên tục về nội dung và tính dễ sử dụng hay không?.

Ma trËn néi bé

6)Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?. 7)Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi thế cạnh tranh mà thông tin có thể mang lại cho các công ty hay không?. 8)Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc tham gia những chơng trình huấn luyện về máy điện toán hay không?. 9) Hệ thống thông tin của công ty có đợc cải tiến kiên tục về nội dung và tính dễ sử dụng hay không?. 4)Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. 5)Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng tổ chức. Mục tiêu dài hạn này đa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhng nó không riêng biệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay.

Giai đoạn nhập vào

Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hởng những biến số, một trong những biến số ảnh hởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hởng. Sự nghiên cứu kỹ lỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về những trách nhiệm kinh doanh cũng nh xã hội.

Giai đoạn kết hợp

Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] ) và 2 khía cạnh bên ngoài (sự ổn định của môi trờng [ES] và sức mạnh của ngành [IS] ). Những sản phẩm kỹ thuật cao và nhằm bán cho các phân đoạn nhỏ của thị trờng có mãi lực mạnh sẽ xâm nhập thị trờng đầu tiên, do đó tạo ra một đầu cầu để tấn công trong tơng lai.

Cấp công ty

Những vấn đề nh giảm bớt chi phí điều hành và cải thiện năng suất cần đợc chú ý, những hoạt động đặc biệt biến đỏi tuỳ theo tình hình và bao gồm sự thuê mớn bị cắt giảm, sa thải nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bên lề và không sử dụng những phơng tiện bên lề. Thí dụ một đơn vị kinh doanh trong nhiều ngành có thể sử dụng chiến lợc này cho công việc kinh doanh đồng hồ bằng cách sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên vật liệu mới, cắt giảm giá cả và có hành động cần thiết khác để thu lại từ từ những lợi nhuận cuối cùng của đơn vị kinh doanh, cả ba chiến lợc này: thu hoạch,chỉnh đốn rút vốn đều có thể trở thành một chiến lợc có tính cách lâu dài hơn là thanh toán.

Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng

Ví dụ một doanh nghiệp quyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắng lợi trong nền sản xuất hiện nay và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồn lực cần thiết để theo đuổi những chiến lợc khác có triển vọng hơn. Các kế hoạch và hoạt động ở cấp bộ phận chức năng cần thiết cho việc thực thi chiến lợc phát triển thị trờng về căn bản cũng tơng tự nh các kế hoạch nhằm thực thi chiến lợc thâm nhập thị trờng mà ta đã xem xét ở phần chiến lợc thâm nhập thị trờng trên đây.

Công ty vận tải biển III-VINASHIP

Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-

Thờng xuyên tổ chức kiểm tra các hoạt động tài chính kế toán, đảm bảo sổ sách chứng từ và chấp hành các chế độ thể lệ về tài chính kế toán của Nhà nớc, kịp thời phát hiện ngăn chặn hành vi biểu hiện tham ô lãng phí và vi phạm chế độ chính sách pháp luật tài chính kế toán đề xuất với giám đốc những biện pháp cụ thể ngăn ngừa và xử lý kịp thời. - S1O1, S1O2, S1O3: Kết hợp cơ hội nền kinh tế trong mấy năm gần đây đạt mức tăng trởng cao, những thuận lợi trong quan hệ buôn bán với nớc ngoài và hơn nữa là nhu cầu vận chuyển hàng hoá trong thị trờng nội địa cao sẽ tạo điều kiện cho đội tàu của công ty vận chuyển trong nội địa đợc giữ vững và có phát triển sang thị trờng vận chuyển nớc ngoài.